مقاله مدیریت مشارکتی،راهکار یافتن راه حل در سازمان ها )

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله مدیریت مشارکتی،راهکار یافتن راه حل در سازمان ها ) دارای ۲۵ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مدیریت مشارکتی،راهکار یافتن راه حل در سازمان ها )  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله مدیریت مشارکتی،راهکار یافتن راه حل در سازمان ها )،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله مدیریت مشارکتی،راهکار یافتن راه حل در سازمان ها ) :

مدیریت مشارکتی،راهکار یافتن راه حل در سازمان ها
پرواز به سوی موفقیت

امروزه توانمندسازی کارکنان جزء وظایف اصلی و اساسی مدیران است. مدیران موفق در کشورهای توسعه یافته، مرز موفقیت خود را در سازمان ها استفاده از نظرات کارکنان در تصمیم گیری ها دانسته اند که این موضوع، جنبه اساسی کار مدیریت مشارکتی است. تفکر ایجاد گروه های تخصصی که بتوانند در تصمیم گیری ها مشارکت کنند در همه مدیران وجود ندارد اما اگر مدیران، با تفکر تشکیل حلقه های کیفیت موافق باشند درحقیقت به موفقیت خودشان کمک کرده اند.

بسیاری از مشکلات کارکنان در درون سازمان ها ناشی از احساس نبود مشارکت آنها در تصمیم گیری های سازمانی است. وقتی انسان ها به عنوان منابع سرمایه

انسانی پذیرفته شوند و به نیرو و توانایی آنان اذعان شود و احترام گذاشته شود، خود را در موقعیت تازه می یابند. شریک شدن همه عوامل یک سازمان در سطوح مختلف تصمیم گیری، حس رضایتمندی را در کارکنان ایجاد می کند که یکی از نتیجه های مستقیم این حس، رضایتمندی مراجعان وافرادی است که با سازمان ها درتعامل و ارتباط هستند. خیلی وقت ها با خود فکر کرده ایم که چرا اغلب کارمندان در سازمان هایی که حتی به ظاهر نیز معلوم است به شیوه سنتی اداره می شوند، با همکاران، ارباب رجوع حتی رؤسای خود همواره عبوس، بداخلاق و گاهی طلب کارمآبانه برخورد می کنند. انگار دیگر عادت کرده ایم که گروهی از جماعت کارمند (قشرهای مختلف پس از مدیران عامل ) که در سازمان های گوناگون خدمت می کنند، همواره ناراضی باشند، از مجموعه خود انتقاد کنند و هرگز از شغل و مسئولیت خود ابراز شادمانی

نکنند. چه بسا که اغلب، گناه چنین برخوردی را به گردن این افراد انداخته ایم اما پایه گذاران و هواداران مدیریت مشارکتی معتقد هستند که کاهش دادن قدرت متمرکز

و حرکت این قدرت به سوی کارکنان و تقسیم آن میان مجموعه عوامل سازمانی درحد تعریف مشاغل، راهکار اصلی به آخر رسیدن این مشکلات و نابسامانی ها است.
دکتر «مجید کردرستمی»، عضو هیئت علمی موسسه عالی آموزش و پژوهش در مدیریت و برنامه ریزی کشور می گوید: «روش های نوین مدیریتی به مدیران کمک می کند تا با تغییر عواملی مثل ساختار سازمانی، اصول و روش های رهبری، عملکرد سازمان خود را تحت تأثیر قرار دهند.
انگیزش افراد را با اعطای فرصت های رشد و توسعه فردی برای آنها بالا ببرند و به این ترتیب عوامل اصلی افزایش عملکرد سازمانی با محوریت نظام مدیریت مشارکتی داشته باشند.»
عده بسیاری از صاحب نظران معتقد هستند که در سازمان هایی که برپایه این تفکر شکل گرفته و اداره می شود هر یک از کارکنان آن قدر نسبت به کار، سازمان و اهداف سازمان بینش، آگاهی و تعهد دارند که افق حرکتی خود را هم سو با اهداف سازمان تعریف می کنند. دکتر «غلامرضا آغداشلو» استاد مدیریت در این باره می گوید: «جامعه از زیر مجموعه های افرازشده ولی به هم پیوسته تشکیل شده است. می شود هر یک از سازمان ها در بخش های خصوصی، دولتی و تعاونی که در عرصه های مختلف فعال هستند را افرازی از مجموعه کل جامعه دانست. به این ترتیب درمی یابیم که تغییر و تحول در این زیرمجموعه ها -هرچند که کوچک و خرد باشند- اگر پیوسته و هم زمان انجام شود، چه قدر در تحول اساسی جامعه موثر خواهد بود. اگر نحوه مدیریت نوین را با سازوکار جامعه خود متناسب کنیم و براساس این تناسب رو به سوی اهداف متعالی این سیستم نو پیش برویم باعث تعالی و تحقق مجموعه اهداف در هر یک از سازمان ها و در مجموع در مسیر کلی جامعه خواهیم شد.»

کلید طلایی مدیریت نوین
در عصر نوین مدیریت، مدیرانی که به دنبال رهبری سریع، تنوع سازمانی و ورود

به عرصه رقابت جوئی هستند، باید به دنبال روش های جدیدی باشند که چون خونی تازه و گرم در رگ های سازمان ریخته شود و آن را متحول کند.
براساس نظریه استادان فن این روش های جدید در قالب نوسازی سازمانی، بهبود ساختار سازمانی، مهندسی مجدد و ده ها روش دیگر از این دست خود را نشان می دهد.
مهم نیست که یک فرد باشید که فقط در خانواده خود، نقش مدیریت دارید،

مهم نیست که در چه محیطی عنوان مدیریت جزئی یا کلی دارید و در چه سطحی این لیست را دریافت کرده اید و حتی چند پرسنل در اختیار دارید یا به چه کار مشغول هستید. مهم این است که بخواهید در دنیایی که با سرعت به سوی تحول و تغییر گام بر می دارد، همراه شوید و بخواهید جزو سردمداران قافله باشید. «سیامک میلادی لاری» سرکارگر یک کارخانه تولید مصالح ساختمانی در شهر کرج است. او می گوید: «همیشه کارگاه ها و کارخانه های مختلف برای استخدام من با هم رقابت می کردند. این موضوع برایم جالب بود و باعث پیشرفت من در کار شده بود. می دانستم که به دلیل نظم، دقت و تعهد و مسئولیتی که در کار دارم، صاحب کارها به دنبال من هستند و حاضر می شوند در پرداخت های مادی از یکدیگر پیشی بگیرند.»
سرکارگر «میلادی لاری» بدون آگاهی آکادمیک از اصول مدیریت چنان رفتار کرده است که امروزه از نظر افرادی مثل دکتر «آغداشلو» جزو مدیران موفق است. «آغداشلو» درباره نحوه مدیریت این سرکارگر می گوید: «در حال حاضر ۳۰کارگر زیردست او کار می کنند که به ۶گروه جدا از هم تقسیم شده اند. سرکارگر بنا به تجربه خود کار تخصصی برای هر کدام از آنها تعریف کرده است و با جمع آوری مجموعه اطلاعات ارزشمند مثل نحوه حفظ ایمنی، خطرات احتمالی برای سلامتی کارگران و چگونگی جلوگیری از بروز آنها، در نظر گرفتن ساعت کار، استراحت و نماز برای کارگران هر گروه، چنان رفتار کرده است که کارگران باور کرده اند نزد مدیری باسواد و آگاه که برای سلامتی و جان آنها ارزش قائل است، کار می کنند.»
وی می افزاید: «این سرکارگر یک صندوق در محیط کارگاه قرار داده است که هر کس پیشنهاد یا انتقاد خود از محیط کار، نحوه اداره کارخانه و کارگاه یا هر موضوع دیگری را از این طریق به گوش او می رساند. خودش می گوید که خیلی وقت ها پیشنهادهای مفید را به گوش صاحب کارخانه رسانده است و اگر او نیز موافق اجرای چنین پیشنهادی بوده است برای کارگر پیشنهاددهنده تقاضای پاداش کرده است.»
پیوند با مدیریت
به نظر این استاد دانشگاه سرکارگر «میلادی لاری» به طور ذاتی یک مدیر م

شارکت جو است و رمز موفقیت او در شاخص کردن کار خود،
هم چنین کارخانه ای که در آن کار می کند، همین موضوع است. وی می گوید: «در گفت وگو با کارگران این کارخانه در می یابید که چه قدر به کار خود دلگرم هستند. از چه میزان اعتماد به نفس و عزت نفس برخوردار هستند و چه قدر تلاش می کنند تا بتوانند با ارائه یک فکر تازه به پیشرفت بیشتر کارخانه کمک کنند. آنها کاملا به مسئول و کارفرمای خود اطمینان دارند و

طوری درباره منافع محل خدمت و کار خود حرف می زنند که گویا به طور دقیق درباره بهره وری های شخصی خود سخن می گویند. همه این ها، ناشی از رعایت اصل مهم مدیریت مشارکت جو است. این افراد در کار شریک شده اند، در تصمیم گیری ها نقش دارند و به آنها صرفا به چشم یک جعبه ابزار برای پیش بردن کار کارخانه نگاه نمی شود بلکه آنها انسان هایی دارای شأن و مقام هستند که می توانند در پیوند و تعامل دائمی با مدیران بالاتر از خود باشند.» شاید تجربه اداره کنندگان این کارخانه بزرگ تولید مصالح ساختمانی و دقت نظر مدیران آن برای استفاده از تجربه هایشان آنها را به سوی سیستم مفید شرکت دادن همه عوامل در اداره کارخانه رهنمون شده است اما حقیقت این است که بنیان علمی نگرش استقرار و گسترش مدیریت مشارکتی سال ها است که به وسیله کارشناسان و متخصصان مورد تحقیق و ارزیابی قرار گرفته است و اینک به عنوان کلید طلایی موفقیت معرفی می شود.
مطالعاتی که در مرکز «ملی کارآفرینی کارکنان» در سال ۱۹۸۶ انجام شده، به این نتیجه رسیده است که مشارکت کارکنان در مالکیت سهام شرکت و مشارکت دادن آنها در تصمیم گیری های سازمانی دو عامل بسیار مهمی است که موجب افزایش عملکرد سازمان از سطوح عالی تا پایین ترین سطح سازمان را فراهم می کند. دکتر کرد رستمی در این باره می گوید: «تنها مدیریت مشارکتی است که توانایی ایجاد ارتباط های مشارکتی را دارد. مدیریت مشارکتی این توانمندی را دارد که دو مفهوم مالکیت کارکنان و ارتباط های آنها را با مدیریت پیوند دهد و عملکرد مشارکتی را ارتقا دهد.
نظام خود مدیریتی
مدیریت مشارکتی به وسیله افزایش مشارکت کارکنان در انجام امور سازمان می تواند بهترین الگو و راهکار برای نیل به استقرار یک نظام خود مدیریتی در سازمان است. این مدل جدید مدیریتی که اولین بار به وسیله «ران پورسر» در کتاب مشهور «نظام خود مدیریتی در سازمان» بیان شده است. این نظام بیانگر ترویج اوج دموکراسی در درون سازمان ها است به نحوی که هر یک از کارکنان احساس کنند که مدیر سازمان خودشان هستند و خود را در مقابل سرنوشت سازمان مسئول بدانند. این مدل راه کار مناسبی برای دریافت و استفاده از همه تو

انایی های کارکنان در جهت تحقق اهداف فردی و سازمانی است.»
براساس تحقیقات انجام شده در مرکز پژوهش و تحقیق علوم انسانی زبرجد حاکمیت تفکر مدیریت مشارکت جو باعث رشد و ترقی سازمان ها می شود. نتایج این تحقیق حکایت از آن دارد که در بیش از ۳/۹۹ درصد از چنین سازمان هایی، میزان رضایتمندی عوامل س

ازمانی از پست، رعایت سلسله مراتب (توام با احترام) اداری و میزان تعهد کارکنان به سازمان صددرصد بوده است.
«مجتبی خداجو» کارشناس ارشد مدیریت، که یکی از اعضای تیم پژوهشگر مرکز پژوهش و تحقیق علوم انسانی زبرجد است، می گوید: «ما به این نتیجه رسیده ایم که چنین سیستم مدیریتی می تواند معجزه کند. کافی است کارمندان فقط برای یک بار به خاطر ارائه پیشنهاد مفید و موثر تشویق شوند و لو به صورت مادی و هر چند هم که ناچیز و ناقابل باشد، اما تحقیقات ما نشان می دهد که احساس خوب و دوست داشتنی ارزشمند بودن که هنگام اعطای این گونه جوایز در پرسنل سازمان ها ایجاد می شود آن قدر به یاد ماندنی و شیرین است که اغلب دارندگان چنین تجربه ای همواره تلاش می کنند تا بار دیگر از این موهبت برخوردار شوند.»
بسترسازی فرهنگی
اگر نتیجه مستقیم و مفید نظام مدیریت مشارکت جو را نظام خود مدیریتی بدانیم، به نظر دکتر «کرد رستمی» همه منافع یک سازمان در گرو حرکت در جهت استقرار شیوه مدیریت مشارکتی است. وی با تأکید بر اهمیت بسترسازی فرهنگی در کارکنان درباره مدیریت مشارکت جو می گوید: «در کشور ما برای این که بتوانید کارکنان را با تفکر مشارکت و مدیریت مشارکتی آشنا کنید، ابتدا باید به وسیله روش های بسترسازی فرهنگی در کارکنان مفهوم سازی کنید. در واقع مفهوم سازی و بسترسازی فرهنگی حدود ۰۵/۹۰ درصد از عوامل موفقیت نظام مدیریت مشارکت جو را در کشور ما تشکیل می دهد.
مقایسه نتایج تحقیقی درباره این موضوع در کشورمان با نتایج تحقیقاتی که در ۱۵ کشور جهان انجام شده است نشان می دهد که درجه تأثیر این عامل در کشور ما از سایر کشورها بیشتر است.
براساس این تحقیقات می شود عوامل انتخاب مفهوم «مشارکت» به وسیله کارکنان را در ۶ دسته زیر بیان کرد: ۱-توسعه ارتباطات بین کاری در سازمان ۲-توسعه کیفیت تولید یا محصول و خدمات ۳-کاهش هزینه ها ۴-بهبود روابط انسانی در سازمان ۵-افزایش تولید و حداکثر رقابت جوئی سازمان ۶ – به دست آوردن انرژی و توانمندی پنهان کارکنان.
در این بررسی مدیریت مشارکتی، حل مشکل و مهارت های ارتباطی کارکنان مهم ترین درجه اعتبارزا دارد.»
به نظر کارشناسان این ویژگی های مفهوم ساز در نظام مدیریت مشارکتی بیشتر در قالب فرایند حل مشکل که خود از عوامل بسترسازی فرهنگی است، تجلی می یابد. شاید مفهوم ساده این موضوع را بشود در حرف های «کریم مقبلی» کارگر ۵۶ ساله شرکت دخانیات یافت، وقتی که می گوید: «اگر آقا بالاسرهای پرافاده زیر پایشان را نگاه کنند، حتماً ما را می بینند که به اندازه ۳۶ سال تجربه اندوخته ایم و می دانیم که چم و خم کار چیست. کافی است یکی ما را ببیند و بپرسد که به نظر تو فلان مشکل چرا هست و راه حل اش چیست.»
آقا «کریم» فکر می کند که او و دوست هایش زیربار چرخ های زندگی

در سطح کارگر ساده تا استاد کار ماهر آن قدر استخوان خرد کرده است که امروز بتواند به عنوان یک کمک فکری از محیط کارگری، با مدیران ارشد، مشاوره کند. او می خواهد که حرمت تجربه هایش و دانشی که در کشاکش کسب این تجارب به دست آورده اس
با معماران عصر دیجیتال (۲۲)
اندیشه های مایکل پورتر

اشاره
مایکل پورتر (MICHAEL E. PORTER) در سال ۱۹۴۷ در آمریکا به دنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد مدیریت (MBA) و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد. در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه و برجسته بود. در سال ۱۹۸۱ در ۳۴ سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یکی از چهار استاد دانشگاه بااین عنوان در سابقه ۱۰۰ ساله هاروارد است.
پورتر در زمینه مفاهیم و موضوعهایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش و مزایای رقابتی ملل، شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است. چهار بار به دریافت جایزه مکینزی و نیز جوایز متعدد دیگر دست یافته است.
پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است که با همکاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است. او تاکنون ۱۶ کتاب و بیش از ۱۰۰ مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «راهبرد رقابتی» که در سال ۱۹۸۰ منتشر شد بااستقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد، به گونه ای که تاکنون بیش از ۶۰ بار تجدید چاپ و به ۲۰ زبان ترجمه شده است. کتابهای «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتابهای مدیریتی بوده است. کتابهای او و به ویژه کتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شرکت و صنعت خود عوض کرد و هنوز متفکر با نگرش راهبردی، «انجیل انتخاب» محسوب می‌شود. بی وجه نیست که او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند.
پورتر راهبرد و تجارت و اقتصاد را به هم پیوند داده است. او در زمینه تاثیر موقعیتها بر رقابت، نقش سرمایه گذاری خصوصی در رقابت و ارتباط رقابت و جامعه، کارهایی بس بدیع ارائه کرده است.
در کتاب «راهبرد رقابتی» ابزاری به دست داده که رویدادهای دنیای واقعی را تحت تاثیر قرار می دهد. او توضیح می دهد که چرا قواعد حاکم بررقابت کهنه شده و چگونه به جایگزینی ابزار مفید مدیریتی نیاز هست.
مدل پنج نیروی رقابتی پورتر، شهرت جهانی دارد. او در مقابله و مواجهه بااین نیروها، راهبردهای عمومی سه گانه خود را در زمینه های هزینه، تمرکز و تمایز ارائه داده است.
– چرا یک سازمان به راهبرد ((Strategy نیاز دارد؟
– اساس راهبرد آن است که شما در آنچه تلاش دارید به آن دست یابید، حدودی را تنظیم کنید. ماهیت تدوین راهبرد عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اطرافش. اگر کاری که می خواهید انجام دهید مثل رقبایتان باشد بعید است که موفق شوید. کس

ب و کار بسرعت حرکت خود را ادامه می دهد و بنابراین، بهتر است شما برای تدوین راهبرد وقت بگذارید.قابت همواره بخش اصلی دستور کار شرکتها بوده است. رقابت در هر صنعتی باید در طول زمان به افزایش ارزش برای مشتری از طریق بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها منجر شود. در یک رقابت سالم، بهبود مستمر در فرایندها و روشها، هزینه ها را کاهش می دهد، کیفیت محصولات و خدمات دائما” افزایش می یابد و نوآوری به رویکردهای بهتر و جدیدی منجر می شود که به سرعت توسعه می یابند. سازمانهای غیررقابتی در چنین شرایطی ناگزیر از متحول ساختن ساختار خود یا خارج شدن از صحنه کسب و کار هستند. بنابراین، تحلیل رقابتی نه تنها در تدوین راهبرد کسب وکار بلکه در زمینه تامین مالی شرکتها، بازاریابی، تحلیل امنیت و بسیاری زمینه های تجاری دیگر موثر است. چنین تحلیلی، چارچوب جامعی از تکنیک های تحلیلی ارائه می دهد تا به شرکت این توان را بدهد که صنعت مورد فعالیتش را به طور کلی مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. سیر پیشرفت آن را در آینده پیش بینی کند، رقبایش را بشناسد و موقعیت خود را بهتر درک کند تا این تحلیلها را به صورت راهبرد رقابتی در کسب و کار خاص درآورد.
– راهبرد رقابتی یک شرکت چگونه تدوین می شود؟
– تدوین راهبرد رقابتی مستلزم توجه به عواملی است که تعیین کننده محدوده عملکرد موفقیت آمیز شرکت است. بنیان تدوین راهبرد رقابتی بر تحلیل ساختار صنعت و رقبا استوار است. راهبرد رقابتی ترکیبی از اهداف نهایی است که شرکت سعی در رسیدن به آنها دارد و برای سیاستهایی که دستیابی به این اهداف را مقدور می سازد. شرکتهای مختلف اصطلاحهای متفاوتی به کار می برند.
برخی شرکتها از واژه رسالت(mission) یا اهداف(objectives) به جای اهداف نهایی (Goals) و برخی از تاکتیک به جای سیاستهای وظیفه ای یا عملیاتی استفاده می کنند. در هر حال مفهوم اصلی راهبرد، در تمیز بین اهداف و ابزارهاست. اهداف نهایی، تعریف گسترده از چگونگی رقابت کسب و کار و اهداف خاص اقتصادی و غیراقتصادی نظیر سوددهی، سهم بازار، پاسخگویی اجتماعی و غیره است.
– نسبت راهبرد و اهداف و سیاستها چگونه است؟
– راهبرد به منزله چرخی است که محور آن اهداف و پره های آن سیاستهاست. پره ها باید از محور منشعب شوند و منعکس کننده محور باشند و نیز پره ها باید با یکدیگر مرتبط باشند در غیر این صورت امکان گردش چرخ وجود ندارد.
– انتخاب بهترین راهبرد برای شرکت به چه عواملی بستگی دارد؟
– بهترین راهبرد برای یک شرکت برنامه منحصر به فردی است که منعکس کننده شرایط خاص آن شرکت باشد. به ندرت اتفاق می افتد که موفقیت شرکت با همه ان

واع راهبردها سازگار باشد. انتخاب هر گزینه راهبردی به توانائیها و محدودیتهای شرکت بستگی دارد. اجرای موفق راهبردها نیازمند منابع مختلف، نقاط قوت زیاد، آماده سازی سازمانی و سبک مدیریتی است.
– محور اصلی سخنان و نوشته های شما در حوزه کسب و کار «راهبرد رقابتی» است که نام اولین و مشهورترین کتاب شما نیز هست. راهبرد رقابتی به چه معناست؟
– اصولا” تدوین راهبرد رقابتی به معنای ارائه فرمولی گسترده است برای تبیین چگونگی رقابت در یک کسب و کار، تعیین اهداف و اینکه چه سیاستهایی لازم است تا آن اهداف محقق شوند. هدف راهبرد رقابتی برای واحد کسب وکار در یک صنعت، یافتن موقعیتی است که در آن، شرکت بتواند به بهترین وجه ممکن در مقابل عوامل رقابتی از خود دفاع کند و ی آنها را در راستای اهداف خود متاثر سازد.
– راهبرد رقابتی چه جنبه هایی را در فعالیتهای کسب و کار در بر می گیرد؟
– شاخه های محوری راهبرد رقابتی عبارتند از: تحلیل صنعت، تحلیل رقبا و تعیین موقعیت راهبردی، که امروزه همگی به عنوان بخشی پذیرفته شده از فعالیت مدیریتی محسوب می شوند. تحلیل ساختاری پایه اساسی تدوین راهبرد رقابتی است که در عارضه یابی رقابت صنعت در هر کشور و یا در بازار بین المللی نیز قابل استفاده است. هدف از تحلیل رقبا نیز شرح ماهیت و چگونگی موفقیت تغییرات احتمالی است که یک رقابت کننده ممکن است در راهبرد خود ایجاد کند. همچنین هدف از این تحلیل شناخت واکنش احتمالی هر رقیب در مقابل اقدامات راهبردی دیگر رقبا و پاسخ احتمالی هریک از رقبا در مقابل تغییراتی است که در سطح صنعت صورت می گیرد.
– تئوری یا مدل پنج نیرو یا عامل رقابتی شما بسیار معروف و جهانگیر است. ارتباط راهبرد رقابتی بااین پنج نیرو یا عامل چگونه است؟
– هدف از راهبرد رقابتی برای یک واحد کسب و کار در صنعت پیداکردن موقعیتی در صنعت است که شرکت بتواند از خود در برابر نیروهای رقابتی دفاع کند یا روی آنها تاثیر گذارد. راهبرد رقابتی ارائه دهنده چارچوبی غنی برای شناسایی عوامل زیربنایی رقابت در صنایع بوده است. این عوامل زیربنایی در پنج گروه قرار می گیرند. این چهارچوب تفاوتهای عمده موجود بین صنایع و چگونگی تکامل آنها را نشان می دهد و نیز به شرکتها کمک می کند تا به موفقیتی منحصر به فرد دست یابند. پنج عامل رقابتی منعکس کننده این واقعیت است که رقابت در یک صنعت به مراتب از سطح بازیگران جاافتاده در آن فراتر می رود. همه این عوامل با هم شدت رقابت در صنعت و سودآوری آن را تعیین کرده و قوی ترین نیرو یا نیروها در تدوین راهبرد آن مهم هستند. ماهیت رقابت در یک صنعت به این پنج عامل اساسی رقابتی بستگی دارد.
– اینها چه عواملی هستند؟
– تهدید تازه واردان و ظهور رقبای جدید و رقبای بالقوه؛
– تهدید محصولات یا خدمات قابل جایگزین با محصولات و خد

مات موجود؛
– قدرت خرید و چانه زنی خریداران؛
– قدرت معامله و چانه زنی تامین کنندگان؛
– درجه رقابت میان رقبای فعلی در بازار.

همه این عوامل رقبایی برای بنگاههای موجود در یک صنعت محسوب می شوند. توان جمعی این چندعامل، توان سودآوری را در یک صنعت تعیین می کند.
– نقش تحلیل نقاط قوت و ضعف در تحلیل راهبردی چیست؟
– از دیدگاه راهبردی، نقاط اصلی قوت و ضعف همان وضعیت شرکت در مقابل علل بنیادین مربوط به هریک از عوامل رقابتی پنج گانه است. این موارد شامل دو گروه ساختاری و اجرایی است. نقاط قوت و ضعف ساختاری بر پایه ویژگیهای اصلی ساختار صنعت نظیر موانع جابجایی، عوامل تعیین کننده توان چانه زنی نسبی و مانند آن استوار است. به عبارت دقیق تر آنها نسبتا” پایدارند و غلبه بر آنها دشوار است. نقاط قوت و ضعف اجرایی مبتنی بر تفاوت در توان شرکت جهت پیاده سازی راهبردها، خود بر پایه توانائیهای افراد و تواناییهای مدیریتی استوار است. به عبارت دقیق تر ممکن است موقتی باشند، اگرچه الزاما” چنین نیست.
– شما به تمایز دو سطح راهبردی کسب و کار و شرکت قائل هستید. تفاوت این دو سطح راهبردی در چیست؟
– راهبرد رقابتی در سطح کسب و کار بر این موضوع متمرکز است که چگونه مزیت رقابتی در کسب و کاری که شرکت می خواهد رقابت کند خلق کنیم. راهبرد رقابتی در سطح شرکت بر دو سوال عمده و متفاوت متمرکز است: شرکت در چه کسب و کاری باید فعالیت و چگونه می تواند واحدهای کسب وکار خود را مدیریت کند. راهبرد رقابتی در سطح شرکت آن چیزی است که تمامیت شرکت را عیان می سازد و اثری بیش از مجموع واحدهای کسب و کار شرکت دارد.
– برای مواجهه با پنج نیروی رقابتی که برشمردید، شرکتها چه نوع راهبردی باید اتخاذ کنند؟
– شرکتها یا باید گامهای لازم را برای پیشروبودن در هزینه بردارند، یا حداقل از نظر هزینه خود را به سطح رقبایشان برسانند که این خود مستلزم سرمایه گذاری تهاجمی برای مدرن کردن و شاید نیاز به خرید سهم بازار داشته باشد و یا اینکه فعالیتهای خود را بر روی هدف خاصی متمرکز کنند و به نوعی تمایز دست یابند. دو گزینه آخر ممکن است مستلزم کاهش سهم بازار یا حتی کاهش فروش مطلق باشد. بنابراین، راهبردهای سه گانه در مواجهه با پنج نیروی رقابتی که من آن را راهبردهای عمومی (Generic) می نامم و برای پیشی گرفتن به دیگر رقبای یک شرکت در صنعت به کار می رود عبارت است از:
الف – پیشروبودن در هزینه؛ ب – تمایز؛ ج – تمرکز.
– اصول راهبرد عمومی پیشروبودن در هزینه کدام است؟
– این راهبرد نخست در سالهای دهه ۷۰ به واسطه عمومی شدن مفهوم منحنی تجربه به طور فزاینده ای متداول شده بود. راهبرد هزینه مستلزم تدارک تجهیزات

کارآمد، تلاش فراوان برای کاهش هزینه از طریق تجربه، کنترل شدید مخارج و هزینه های جاری، اجتناب از حسابهای نهایی مشتری و کاهش هزینه به کمترین مقدار در زمینه هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات و غیره است. رسیدن به این اهداف نیازمند توجه مدیریتی زیاد به کنترل هزینه هاست. قرارگرفتن در یک موقعیت کم هزینه باعث می شود که باوجود عوامل رقابتی نیرومند، درآمد شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین

باشد. این موقعیت هزینه های شرکت به آن امکان می‌دهد که از یک سپر دفاعی در برابر دیگر رقبا برخوردار باشد.
– می توانید توضیح دهید که چگونه راهبرد هزینه بر عوامل پنج گانه رقابتی غلبه می کند؟
– هزینه پایین تر به این معناست که شرکت هنوز می تواند بعد از آنکه رقبایش سودشان را صرف رقابت کرده اند از درآمد برخوردار باشد و سود کسب کند. همچنین موقعیت هزینه پایین تر از شرکت در مقابل خریداران محافظت می کند زیرا تنها کاری که خریداران می‌توانند انجام دهند آن است که شرکت را وادار کنند تا قیمت را تا سطح کاراترین رقیب بعدی کاهش دهد. به علاوه هزینه پایین باایجاد انعطاف پذیری بیشتر جهت کنارآمدن با افزایش هزینه خرید، باعث ایجاد نوعی سپر دفاعی در مقابل تامین کنندگان نیرومند می شود و به تثبیت موقعیت شرکت کمک می کند. عواملی که به ایجاد موقعیت کم هزینه منجر می شوند معمولا” از نظر مزیتهای مقیاس و مزایای هزینه باعث به وجود آمدن موانع ورود می شوند. نهایتا” اینکه موقعیت هزینه پایین شرکت را نسبت به دیگر رقبایش در درون صنعت در موقعیت مناسبی جهت مقابله با کالاهای جایگزین قرار می دهد.
– عوامل اصلی که ورود به بازار را برای یک رقیب جدید مشکل می سازد کدام است؟
– مزیت اقتصادی مقیاس که عبارت است از کاهش هزینه متوسط تولید یک محصول یا عملکرد و فعالیت در تولید یک محصول به موازات افزایش حجم مطلق تولید در واحد زمان. عوامل دیگر عبارت است از: تنوع محصول، الزامات سرمایه ای، هزینه های جایگزینی، دسترسی به کانال های توزیع، مضرات هزینه های مستقل از مقیاس و سیاست حکومتی.
– راهبرد تمایز به چه مفهوم است؟
– آن است که شرکت محصولات یا خدمات متمایز ارائه دهد. این اقلام باعث ایجاد موقعیتی می شود که در کل صنعت منحصر به فرد است. راههای ایجاد تمایز ممکن اس

ت به صورتهای گوناگونی باشد: طرح یا تصویر خصوصیات و ویژگیهای ظاهری، خدمات مشتری، شبکه توزیع و فروش یا جنبه های دیگر. در حالت مطلوب، شرکتها در چند

ین بعد تمایز ایجاد می کنند. تمایز ابزاری است که اگر شرکت به آن دست یابد می تواند از آن به عنوان یک راهبرد معتبر برای یه دست آوردن بازدهی بالاتر از حد متوسط بهره گیرد، چرا که تمایز باعث ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی می شود.

– چگونه؟
– تمایز می تواند به واسطه وفاداری مشتری به علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت کمتر به قیمت، سپری محافظ در برابر رقابت چالش برانگیز ایجاد کند. علاوه بر آن، تمایز موجب افزایش حاشیه سود می شود که خود نیاز به موقعیت هزینه کم را از بین می‌برد. وفاداری مشتری و نیاز رقابت کننده به غلبه بر بی نظیر بودن رقیب باعث ایجاد مانع ورود می شود. تمایز با میزان بالای حاشیه سود همراه است که می توان از آن برای کنارآمدن با توان تامین کننده استفاده کرد. تمایز به قدرت خریدار را نیز کاهش می دهد زیرا خریدار هیچ محصول جایگزینی در اختیار ندارد و در نتیجه کمتر به قیمت حساسیت نشان می دهد و نهایت اینکه شرکتی که برای جذب وفاداری مشتری خود را از بقیه متمایز کرده است نسبت به رقبای خود از موقعیت بهتری در برابر محصولات جایگزین بهره مند است.
– راهبرد تمرکز چه ویژگیهایی دارد؟
– راهبرد تمرکز به متمرکزشدن بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی بر می گردد. هزینه پایین و تمایز با هدف دستیابی به مقاصدی در کل صنعت ایجاد می شود. تمامی راهبرد تمرکز حول دستیابی به هدفی خاص می چرخد. راهبرد تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از این طریق می تواند موثرتر و کاراتر از رقبای دیگر که در سطح گسترده ای رقابت می کنند به هدف راهبردی و محدود خود برسد. در نتیجه شرکت از طریق جوابگویی بهتر به نیازهای یک هدف خاص به تمایز دست می یابد یا هزینه ها را در ارائه خدمات کاهش می دهد یا هر دوی آنها.

آنچه نشانه ی بارز شخصیت رهبران است ، چگونگی برخورد آنها با مشکلات و پیش آمدهای زندگی است .
هر کس توانایی این را ندارد که در بحران های شخصیت خود را تقویت کند و شکل دهد ، اما قطعاً شخصیت خود را تقویت کند و شکل دهد ، اما قطعاً شخصیتش در آن گیر و دار آشکار می شود . انسان در سخت ترین لحظه های زندگی خود ناچار است شخصیت واقعی خدو را نشان دهد و هر گاه که چنین می کند ، ناخودآگاه قوی تر می شود ، حتی در صورتی که با پیامدهای منفی این برخورد صادقانه روبرو شود ، به شرط آن که شهامت پذیرش اشتباه و اصلاح نقاط ضعف خود را داشته باشد .
معنای حیات دنیوی ، بر خلاف آنچه به ما آموخته اند ، در رفاه ، رونق و آسایش تن نیست ، در پرورش روح و جان است .
انتخاب اشتباه ، به اشتباه خود پی ببریم و آن را اصلاح کنیم . شخصیت رهبران را نمی توان از اعمال و کردارشان جدا کرد . اگر قول و عمل رهبر یکی نبود ، دلیل را بای

د در ضعف شخصیت او یافت .

یک رهبر باید همیشه این نکته را در ذهن خود داشته باشد که سر و کار او دائماً با مردم و آنهایی است که از او پیروی می کنند .
پیروانی که ضعف و خطاهایی در شخصیت رهبران خود می بینند اعتماد خود را از دست می دهند و از او رویگردان می شوند . آن چیزی که موجب می شود دل مردم پذیرای رهبر یک نفر شود ، شخصیت اوست .
البته از رهبر انتظار نمی رود که هیچ خطایی نداشته باشد ، اما ضعف های شخصیتی در جایگاه یک رهبر شایسته ، پذیرفته نیستند . همه ی ما انسانهای با استعدادی را دیده ایم که بعد از رسیدن به یک سطح موفقیت یا شهرت سقوط می کنند و بعضاً همه چیز خود را از دست می دهند . علت بروز چنین مشکلی هم در ضعف شخصیت است . روانشناسان معتقدند کسانی که به اوج قلعه های موفقیت می رسند ، اما پایه و اساس شخصیت لازم برای چنین سطحی یا برای حفظ آن را ندارند ، فشار روانی زیادی را متحمل شده و به سوی فاجعه ی قریب الوقوع گام برمی دارند . چنین شخصی در یک یا چند دام ویرانگر زیر خواهد افتاد ، کبر و غرور ، احساس تنهایی ، ماجراجویی یا هرزگی جنسی . یک رهبر یا مدیر در هر کدام از این دامها که گرفتار شود ، بهای سنگینی باید بابت آن خواهد پرداخت .
اگر روزی درگیر یکی از این دامهای چهارگانه شدید ، نیاز فوری به مشاوره با یک متخصص دارید .
این تصور که همه چیز با گذشت زمان ، پول یا شهرت بیشتر ، مقام بالاتر و ; درست خواهد شد . وجود شکاف های کوچک در شخصیت فرد ، اگر به حال خود رها شوند ، هیچ گاه شکاف های کوچک در شخصیت فرد ، اگر به حال خود رها شوند ، هیچ گاه پر نخواهد شد و به تدریج عمیق تر و مهلک تر خواهند شد . همواره شخصیت خود را زیر ذره بین بررسی کنید تا در این دام ها گرفتار نشوید . در خود نگاه کنید و ببینید آیا حرف و عمل تان یکی هست ؟ وقتی به همسر یا فرزند خود قولی می دهید ، خود را متعهد به انجام آن می دانید ؟ آیا کارمندان یا نزدیکان شما به قول شما اعتماد می کنند ؟
باید شکاف های موجود در شخصیت خود را با تعمق در رفتار ، گفتار و افکارت

ان بیابید و سعی در رفع آنها داشته باشید . آیا نقطه ی ضعف اساسی در شخصیت شما وجود دارد ؟
اولین گام جهت اصلاح نقایص و شکاف های شخصیت ، پذیرفتن اشتباهات و نقایص است . از کنار اشتباهات خود به سادگی گذشت نکنید . اگر موجب رنجش خاطر کسی خواهی کنید . گام بعد از جهت اصلاح خود تنظیم طرح و برنامه ای است که به شما کمک کند از تکرار خطاهای گذشته جلوگیری کنید .
احترام رهبران وقتی حفظ می شود و مردم به آنها اعتماد می کنند که مبانی اخلاقی آنها و تعهدات شان مورد تردید قرار نگیرد . آنها باید از شبهه ای به دور باشند .
قول دادن کار سختی نیست ، عمل کردن به آن مشکل است .
مردم از رهبرانی که به عهد خود وفا نمی کنند ، پیروی نمی کنند . تعهد در یک طیف وسیع قرار دارد ، در مقدار کار و کوشش که فرد در راه افزایش توانایی خود بکار می برد یا در از خودگذشتگی ای که در راه دیگران و همکاران خود انجام می دهد .
تا کنون دنیا ، رهبری را به خود ندیده است که تعهد ، وفای به عهد و احساس مسئولیت نداشته باشد .
تعهد ، وفای به عهد و احساس مسئولیت به یک فرد دارای شخصیت رهبری نیروی تازه ای می بخشد . چنین شخصی هر چه پیش می آید . بیماری ، فقر ، بلاهای آسمانی و ; فرد از هدف خویش دست نخواهد کشید .
تعهد برای هر فردی در شرایط مختلف معنای خاصی دارد :
برای یک بوکسور ، برخاستن به هنگام زمین خوردن .
برای یک دونده ی استقامت ، در نهایت تخلیه ی انرژی ، ۱۵ کیلومتر دیگر دویدن .
برای یک سرباز ، رفتن روی تپه ای که پشت آن معلوم نیست .
برای یک ایثارگر ، به خاطر بهبود زندگی دیگران آسایش خود را زیر پا گذاشتن .
برای یک رهبر ، همه ی اینها و البته خیلی بیشتر از اینها !
موضع افراد نسبت به تعهد و وفای به عهد چهار نوع است :
آنهایی که هدفی ندارند ، پس تعهدی هم ندارند .
آنهایی که اعتماد به نفس ندارند و چون فکر می کنند که توان رسیدن به هدف خود را ندارند ، از قبول تعهد و مسئولیت می ترسند .
آنهایی که استقامت ندارند و به این ترتیب هدفی را تعیین و به سوی آن چند گامی هم بر می دارند اما در برخورد با مشکلات کنار می کشند .
آنهایی که سرسخت ، مصمم و با اراده هستند ، هدف را تعیین می کنند ، نسبت به رسیدن به آن وفادار می مانند و به قول هایی که داده اند عمل و بهای سنگین برای رسیدن به هدف خود را هم پرداخت می کنند .
اگر می خواهید جزو آن دسته از رهبرانی باشید که می توانند زندگی دیگران را متحول کنند و تغییر دهند ، به قلب خود نگاه کنید و ببینید که آیا واقعاً توانایی عمل به تعهدات خود را دارید ؟ واقعاً هر بار که قولی می دهید سعی می کنید به آن عمل کنید ؟
زمانی که رهبری یا مدیریت گروه یا شرکتی را بر ع

هده می گیرید قطعاً با مخالفت ها و کارشکنی های زیادی مواجه خواهید شد ، تنها زمانی که قلباً به رسیدن به هدف خود متعهد باشید ، این محرک ( تعهد ) انگیزه ، شور و اشتیاق شما برای رسیدن به هدف را زنده نگه خواهد داشت .
برای تقویت حس تعهد و وفای به عهد در خود ابتدا میزان آن را در وجود خود بسنجید و بعد تلاش کنید از موضوعات کوچک شروع کرده و کم کم ا

ین حس را در خود تقویت کنید . اگر به کسی قول می دهید سر ساعت خاصی نزد او می روید ، هر طور شده خود را به رسیدن به این قرار متعهد کنید ، حتی اگر لازم باشد از خواب یا کار شخصی خود بگذرید ، اما به تعهد خود عمل کنید تا کم کم این صفت در شما رشد کند .
یکی از ورزشکاران مشهور بعد از شنیدن این جمله از م

ربی خود در اردوی ورزشی در دوران نوجوانی ، زندگی اش متحول شد و پس از آن پله های موفقیت را به سرعت بالا رفت .
(( بدانید اگر هنگام بازی تمام تلاش خود را نکنید و همه ی توان خود را بکار نگیرید ، یک نفر دیگر پیدا خواهد شد که این کار را انجام می دهد و بالاخره روزی فرا خواهد رسید که شما در بازی ، رو در روی هم قرار بگیرید و او از شما خواهد برد . )) نظر شما چیست ؟