مقاله مدیریت نیروی کار خصوصیات اصلی و فواید

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله مدیریت نیروی کار خصوصیات اصلی و فواید دارای ۷۳ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مدیریت نیروی کار خصوصیات اصلی و فواید  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله مدیریت نیروی کار خصوصیات اصلی و فواید،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله مدیریت نیروی کار خصوصیات اصلی و فواید :

مدیریت نیروی کار خصوصیات اصلی و فواید

قسمت ا:
تعریف ، خصوصیات اصلی و فواید
تسهیم دستاوردها

کدام سازمان است که علاقمند به ترکیب نمودن ارتباطات ، کار تیمی ، جهت گیری اهداف مشترک ، بهبود عملکرد ، مشارکت کارکنان و پاداشهای مالی در یک نظام نیست ؟ همین امر دلیل واقعی سازمانها برای استفاده‌ هر چه بیشتر ازشکلهای مختلف تسهیم دستاوردها است .

۱-۱- تسهیم دستاوردها چیست ؟
تسهیم دستاوردها یک سیستم انگیزش یا کارانه گروهی است که افزایش عملکرد مؤسسه را در میان اکثر یا تمام کارکنان یک قسمت تقسیم می نماید و بنابراین مشارکت بیشتر کارکنان را موجب می گردد . برخی از مردم بسیاری از روشها را در زیر مجموعه سرفصل تسهیم دستاوردها قرار می دهند ، مثل

تسهیم منافع و طرحهای پاداش به گروههای کوچک ، اما برخی دیگر این سیستمها را شامل نمی کنند . د رگذشته های دور ، مرز بین روش تسهیم دستاوردها و سایر روشهای انگیزشی به طور واضح مشخص گردیده بود . به لحاظ اینکه بسیاری از آنها روشهایی « بسته بندی شده ای » بودند که تحت عناوین اسکنلون (Scanlon ) ، راکر (Rucker ) ، ایمپروشر (Improshare ) شناخته می شدند . اگر چه می توانیم اثرهایی از این نظریه را دردهه های ۱۹۴۰ الی ۱۹۵۰ در اروپا و آمریکای شمالی ردیابی کنیم ، اما در واقع تنها درمدت ۱۵-۱۰ ساله‌ اخیر علاقمندی در به کارگیری از این مفهوم زیاد شده است . در برخی از مؤسسات تجاری

، این علاقمندی به سبب افزایش فشارهای رقابتی بوده ؛ در برخی موارد دیگر مردم می خواستند که روشهای مدیریتی خود را درجهت مشارکت بیشتر تغییر دهند و گمان می کردند که یک پاداش می تواند جزء مهمی از این تغییر باشد ( مثل شرکت های ژاپنی ، ولوو ) ؛‌و عده ای می خواستند پرداخت حقوق کارکنان را باعملکرد سازمانی پیوند دهند. احساس ما این است که این عوامل در تداوم سرعت بخشیدن به استفاده از تسهیم دستاوردها با دامنه‌ گسترده ای ازتأثیرات انگیزشی ، د ربسیاری از موقعیت ها و کاربردها نقش خواهند داشت . امروزه روند کلی جهان به سوی سوق دادن هر چه بیشتر برنامه ریزی های جهت دار به سوی برآوردن نیازها ومیزان پیچیدگی هر سازمان به طور خاص است . همان گونه که مفهوم تسهیم دستاوردها گسترش یافته،به انعطاف- پذیری و موفقیت آن افزوده شده است و احتمالاً استفاده رویکردهای جهت دار نیز رو به افزایش است ، اگر چه در آغاز کار ممکن است بسیار مشکل بنماید . بیشتر شرکت های ژاپنی دارای گونه ای از تسهیم دستاوردها هستند که براساس منافع پایه گذاری شده است و اکثر کارکنان را شامل می گردد ، اما معمولاً شکلی از پاداش تصادفی به شمار می رود .

برخی از مهم ترین خصوصیات مشترک در تسهیم دستاوردها عبارتست از :
۱- بهبود عملکرد ؛ یکی از هدفهای تمامی طرحهای تسهیم دستاوردها بهبود عملکرد است این عملکرد ممکن است به سختی اندازه گیری شود ، با استفاده از زمان واقعی کل در مقابل زمان استاندارد و یا اندازه گیری فیزیکی میزان ستاده در مقابل میزان داده ها ، که تماماً با روشهای محاسباتی گسترده ای براساس بهبود سود ها و یا بازگشت سرمایه هاست هستند .

۲- دستیابی به چیزی ؛ درگذشته بیشتر طرحهای تسهیم دستاوردها براساس عملکرد گذشته قرارداشتند که این امر سبب فروش آسان تر به کارکنان می شد . امروزه این طور به نظر می رسد روندی به سمت پایه گذاری کارانه بر اساس ترکیبی از عملکرد گذشته ومورد انتظار وجود دارد .
۳- تسهیم همه یا بیشتر کارکنان ؛ درگذشته ، این طور بود که طرح های تسهیم دستاوردها ، گروه انتخاب شده ای از کارکنان را شامل می شد به طور مثال کارکنان ساعتی یا کارکنان رسمی کارخانه ،‌اما امروز ه جهت اصلی به سوی شامل نمودن تقریباً تمام افراد است .

۴- مشارکت کارکنان ؛ بسیاری از برنامه ریزی بخشهای دولتی و خصوصی مشارکت قابل ملاحظه‌کارکنان را شامل می گردد چراکه تأکید بر توسعه‌ بهتر همکاری ، ارتباطات ، کار ود ست یابی به هدفهاس ت . مفهوم « کار هوشمندانه تر » به طور معمول نیازمند اشکالی از توانمندسازی و مشارکت کارکنان است .
۵- ویژه‌ یک محل ؛ اگر چه استثناهایی وجودارد ولیاکثر طرحها به صورت ویژه‌یک محل است واین روش بهتر است از اینکه بسیاری از مکانها را شامل یک طرح بنماییم .

۶- جهت گیرید درازمدت ؛ بیشتر برنامه های تسهیم دستاوردها در کوتاه مدت نتیجه نمی دهد؛ که این امر سبب ایجاد مشکلاتی در به کارگیری مشارکت کارکنان می شود . بنابراین دلایل ،‌در چند اجرای آزمایشی بخش های کوچکتری پایه گذاری گردید .
۷- عدم جهت گیری انفرادی ؛ از آنجایی که تسهیم دستاوردها یک جهت گیری گروهی است : بنابراین ظاهراً جهت گیری انفرادی یاگروههای کوچک نمی توانند شامل این سیستم گردند . پس قبل از اجرا ، اکثر شرکت ها جهت گیریهای انفرادی را حذف می کنند .

۱-۲- چرا سازمانها تسهیم دستاورهارا اجرا می کنند؟

نیروهای زیادی در جهت ترویج رشد تسهیم دستاوردها وارد عمل شده اند ، که این نیروها شامل رقابت بیشتر ، فشار بیشتر برای کیفیت وکاهش هزینه ،‌دانش و اطلاعات و منابع بیشتر درجهت کمک به سازمان ، فرمولهایی با انعطاف پذیری بیشتر . مشارکت بیشتر کارکنان ، پاسخگو بودن بیشتر مدیران و میزان موفقیت بیشتر برای سازمان هایی که تسهیم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند ، می باشند . بیشتر مؤسسات و شرکت های علاقه مند به تسهیم دستاوردها را می توان براساس دلائلی که آنها چرا تسهیم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند به سه گروه تقسیم بندی کرد :
۱- شرکت های مشکل دار : نیاز به تغییر مشاهده می شود .
– عملکرد ضعیف
– رابطه ضعیف مدیریت و کارگران
– رکود بازار
متغیرهای مهم :
– نیاز به تغییر مشاهده می شود : آیا همه می توانند با تغییری که نیاز است موافق باشند ؟
– امید داشتن به اجرای فلسفه و تئوری ها و کارهای جدید
– اغلب یک مدیریت جدید
۲- شرکت ها ی موفق . آنها تسهیم دستاوردها را اجرا می کنند چراکه معتقد به مشارکت دادن بیشتر کارکنان و بیشتر نمودن خودگرانی کارکنان و مداخله بیشتر آنها و مواردی از این قبیل هستند.
موقعیت ها :
– عملکرد خوب گذشته
– پتانسیل خوب برای رشد و ترقی
– پرداخت های خوب
– ارتباطات خوب ( مثل جلسه های مکرر )
– مشارکت و یا توانمند سازی خوب
متغیرهای مهم :
– اعتقاد به مشارکت منصفانه
– گذشته موفق با برنامه های گوناگون
– تعهد و تلاش در سطح بالا
– اعتقاد به سرمایه دار (کاپیتالیسم ) و اثرهای پول
– اهداف مشترک
– جستجوی بهبود مستمر و تغییر
۳- شرکت هایی با جبران خدمات احتمالی . بیشتر شرکت ها شروع به مرتبط نمودن دستمزد و یا قسمتی از آن به عملکرد سازمان نموده اند .
موقعیت ها :
– تجارت جدید ممکن است به جای دیگر انتقال پیداکند
– اغلب بخشی از قراداد اتحادیه هستند
– ممکن است دستمزدها را خیل متغیر سازد
– گاهی ، بخشی ازامتیازات دستمزدی است ، اما همیشه این طور نیست
– مشابه روش ژاپنی است ( طبق گزارش بیشتر از ۴۰ میلیون نفر ژاپنی در سیستم های کارانه گروهی هستند ).
متغیرهای مهم :
– بیشتر افراد ذینفع مجبود به پذیرش مفهوم جبران خدمات متغیر یا احتمالی هستند
– آیا این مفهوم دوام خواهد داشت ؟
– آیا مدیریت سعی در کنترل کارانه دارد ؟
– آیا رفتار را عوض خواهند کرد ؟
– آیا نگرش خودرا نسبت به جبران خدمات متغیر بعد از رفع یا اصلاح مشکل تغییر خواهند داد؟
اغلب استفاده کنندگان از سیستمهای تسهیم دستاوردها ، کارخانه های تولیدی اند که ۱۰۰ تا ۱۰۰۰ کارمند دارند . شاید ۴۰ درصد آنهاوارد اتحادیه ای شده باشند و بیشتر آنان کارخانه ها یا بخش های سازمان ها بزرگ هستند تا شرکت ها ی خصوصی کوچک که قبلاً وجود داشتند . تسهیم دستاوردها به آرامی به سازمانهای بخش خدمات همچون بیمارستانها ، بانکها و شرکت های بیمه رخنه می کند و روند است که احتمالاً‌ در آینده تسریع خواهد شد .

سیستم سنتی همچون اسکنلون که به مشارکت شدید کارمندان تأکید دارد ، راکر که محاسبه ارزش افزوده را ترویج می کند و ایمپروشر که از محاسبات استاندارد استفاده می کند و به طور سنتی نیاز به مشارکت رسمی کارمندان را رسماً‌ توسعه نداده اند ، هنوز استقرار می یابد لیکن فراوانی آنها رو به کاهش است . چنانچه پیشتر اشاره شد امروزه بیشتر شرکت ها ترجیح می دهند که از روش بسیار متعارف و مرسوم استفاده نمایند .
از اینرو ، مدلهای مختلف رفتار و انتظارات ، زمینه‌ روشهای فوق و سایر روشها قرار می گیرند . آنچه که تسهیم دستاوردها را بسیار پیچیده می سازد این است که سیستم فوق ، در بسیاری از شرایط متفاوت با علل مختلف انگیزشی به کار گرفته می شود .

۱-۳- چرا تسهیم دستاوردها مؤثر واقع می شود ؛ فایده های مهم
نظربه اینکه تسهیم دستاوردها فایده هایی برای کارفرمایان و کارمندان به ارمغان می آورد ، شرکت های موفق ،‌همواره از آن استفاده می نمایند . فایده های مذکور توسط نیروهای انگیزشی توسعه یافته به وسیله برنامه ، محقق می گردد . پرواضح است که فایده ها براساس تعهد به فرآیند تغییر و انگیزش ها بسیار متفاوت است . یکی از فایده های عمومی مذکور را در زیر مورد امتحان قرار می دهیم .
۱-۳-۱ – منافع احتمالی سازمانی
۱- بهبود بهره وری : کاهش هزینه یا افزایش بازده ( ستاده )

۲- بهبود پیوستگی کارکنان با تاریخچه ، مسائل ، هدفها و فرصتها
۳- شناسایی مشکلات بزرگتر و رفع آنها
۴- کمک به ارتباط کارانه با بهبود عملکرد
۵- بهبود ارتباط ها و همکاری
۶- قابلیت انعطاف بیشتر سازمانی

۷- مشارکت بیشتر کارمندان
۸- وضعیت رقابتی بیشتر و امنیت شغلی
۹- ایجاد ایده ها و تلاشها
۱۰- بهبود سیستم های برنامه ریزی و کنترل
۱۱- پرورش جو کارایی ،‌کیفیت و شایستگی
۱۲- روابطی بهتر مدیریت – نیروی کار
فایده های اساسی تسهیم دستاوردها عبارتنداز :‌ادغام ارتباطات ، کار تیمی ، هدف محوری ، بهبود عملکرد / کیفیت ، مشارکت کارمندان و پاداشهای مالی در یک سیستم
۱-۳-۲- منافع احتمالی کارمندان
۱- امنیت بلند مدت شغلی به خطر افزایش بهره وری
۲- شناسایی بیشتر
۳- بهبود مشارکت / کار تیمی / همکاری
۴- سهیم شدن در منافع افزایش بهره وری ؛ پول بیشتر
۵- احساس مشترک در سازمان
۶- درگیر شدن بیشتر در تغییرات
۷- راهی که سبب انجام کارها می شود ( راهی برای استفاده از تجارب دیگران )
۸- آشنایی با شرکت ، تاریخچه ، مشکلات و فرصت های آن
۹- برنامه مدیریتی بهتر
۱۰- روابط بهتر مدیریت – نیروی کار
این عمل به توسعه شرایطی نوع «برد / برد » کمک می کند.
واضح است که عامل های انگیزشی بسیاری میتوانند به موفقیت تسهیم دستاوردها کمک کنند . چنانچه فقط پاداش مورد تأکید قرار گیرد ، متغیر بسیار مهم می شود .
مطالعات ورودی متعددی ، شایستگی تسهیم دستاوردها را مستند کرده است . شاید جامع ترین مطالعه در آمریکا برای مرکز بهره وری و کیفیت آمریکا انجام شد که شامل بیش از دویست شرکت دارای روش تسهیم دستاوردهاست . بعضی از نتیجه های مطالعه در زیر فهرست شده است :
۱- دلیل اجرا : بهبود کارآیی برای ۹۳ درصد از شرکت ها ، مهم یا بسیار مهم بود .
۲- به نظر می رسد که متوسط پاداش ۷ الی ۸ درصد ، بسته به برنامه باشد .
۳- درصدها نشانگر اثرات مثبت بر بهره وری و هزینه به میزان متوسط ۹۸ درصد ( اسکنلون ) تا ۸۴ درصد ( برنامه ها ی مرسوم ) و چیزی پایین تر در موردتسهیم منفعت بوده ، بسیاری از متغیرها ی دیگر نیز بهبود یافته است .
۴- شرکتها ی دارای روش تسهیم دستاوردها بیشتر از شرکت های فاقد این روش ، اطیلاعات در اختیارکارمندان گذاشته اند.
۵- درصدی از پرداخت ، متداول ترین روش پرداخت انعام بود .

۱-۴- شرایط پشتیبان برای کسب موفقیت
اگر کسی فرض کند که فرآیند تغییر اصلی و بلند مدت مطلوب است ، چند شرایط مشخص برای موفقیت هر سیستم تسهیم دستاوردها ، از اهمیت برخوردار می شود . بعضی از آنهاعبارتند از :
۱- تعهد مدیریت ارشد
۲- نیاز به تغییر یا تمایل شدید به انجام بهتر

۳- پذیرش مدیریت و تشویق کارکنان به صرف نیرو وآموزش
۴- همیاری و فعل و انفعالات بالاتر
۵- رفع تهدید اصلی امنیت شغلی و مشکلات کاری

۶- اطلاعات کافی از بهره وری و هزینه ها
۷- ترتیب هدف گذاری عملکرد
۸- تعهد به نقش تمام کارکنان در فرآیند تغییر
۹- توافق بر سر محاسبه‌ دستاوردها که نسبتاً‌ساده و قابل درک است و برآوردن اهداف مدیریتی
حال بعضی از جزئیات این شرایط را در ادامه مورد بحث قراردهید و سعی کنید به نکات برجسته در ارتباط با محیط کاری خودتا ن و آنها پاسخ دهید .
۱- تعهد یا هویت : نیاز به تغییر . دستورهای یا انتظارات به سمت :
– مشتری ها و ارباب رجوع
– خودسازمان
– به همدیگر است
چه کسی برای چه چیز جواب گواست ؟
از هرکس چه اندازه تغییر انتظار داریم ؟
چه وقت می توانیم بگوئیم که تسهیم دستاوردها مؤثر واقع شده یا نه ؟
۲- مشارکت :‌کمک به ایجاد هویت . دربردارنده‌:
– سیستم غیر رسمی
– کمیته راهبری جهت کمک به طراحی
– تیمهای دپارتمانی یا منطقه ای برای اجرای ایده ها

– هیأت بازنگری تسهیم دستاوردها برای موضوع های وسیعتر
قسمت ۳ را برای بحث بیشتر در جزئیات انواع سیستم های مشارکتی ملاحظه نمایید .
۳- تسهیم منصفانه‌ سود : سیستم کارانه . مثالهایی از نتایج که ممکن است منجر به کارانه شود .
– کاهش یک یا بسیاری از هزینه ها

– کاهش در ساعت کار
– بهبود در کیفیت
– کاهش غیبت
– افزایش سود اگر سازمان سود – محور باشد .

۴- مدیریت شایسته
ویژگی ها
– رابطین ، برنامه ریزان و سازمان دهنده های خوب

– (افراد ) مخاطره پذیر
– (افراد ) نه خیلی تدافعی : تسهیم دستاوردها ، سازمان را شکوفا می سازد .
۵- سایرعوامل
– مدیریت ارشد متعهد به انجام برنامه است
– توافق با ادارات مرکزی
– حجم کار می تواند در افزایش بهره وری حل شود ( مثلاً تا ۲۵ درصد )
– روابط حسنه باهر اتحادیه موجود
به طور یقین عوامل مهم د رموفقیت تسهیم دستاوردها شامل دسترسی به همیارنده‌ خوب ، روابط حسنه‌ مدیریت نیروی کار و فشار داخلی به سیستم اعمال شده ، می شود .

۱-۵-مشخصه های عمده تسهیم دستاوردها
سیستم های مختلف تسهیم دستاوردها بسته به شرایط ویژه در سازمانهای مختلف ، مشخصه های متفاوتی دارند . درباره زیر دسته های ذیل بحث نمایید .
۱- مربوط به عملکرد یا بهره وری
– مثالهای محدود :
معدنچی زغال سنگ چهل تن زغال سنگ را در ۴۰ساعت تولید می کند .
کاهش هزینه های پشتیبانی
بهبود کیفیت یا زمان واکنش
– مثالهای گسترده
افزایش سود در کارخانه‌سود – محور
کاهش بیشتر یا همه‌ هزینه ها در سازمان ها ی انتفاعی و غیر انتفاعی
۲- دستیابی به چیزی
– بیشتر برنامه ( شاید ۶۵تا۷۵ درصد ) بر مبنای بهبود کارکرد پیشین هستند مدت مبنا می تواند از حداقل یک ماه تا حداکثر ده سا ل باشد لیکن یک سا لیا دوسال آخری ، شاخص و معرفند .
– سایر برنامه ها براساس رسیدن به سطح کارکردمعین هستند و به مرور رواج پیدا می کنند . شواهدی برای عدم پرداخت کارانه تا نیل به سطح کامل کاهش صورت پرداخت با سایر هزنه ها ، اصلاح کیفیت معین / میزان خدمات مشتر ی مانند ارجاع یا بارگیری سر وقت ، یا اصلاح پیش بینی ، گسترش پیدا می کند .
– ترکیب نیز درعمل امکان پذیراست . مثلاً ترکیب و کاهش هزینه قبلی و پیش بینی شده یا اندازه کیفیت . به عنوان مثال بعضی از سازمانها برای بهره وری کارگران ، موضوعات مربوط به کیفیت و هزینه های قابل کنترل ، یک ائتلاف موقت دارند .
۳- تسهیم با افراد ذینفع : سیستم کارانه گروهی
– دامنه ممکن است گروه کوچکی ، شامل یک نفر باشد
– تأکید برکار گروهی است ، بنابراین سیستم ها ی مبتنی بر فرد غالباً از مفهوم تسهیم دستاوردها محروم می مانند .
۴- درمشارکت کارکنان

– تأکید بر « عمل جلوه گر تر » است . روشی باید وجود داشته باشد تا چنین عملی اتفاق افتد
– مطالعات نشان می دهد که این مهم ترین عامل ست
– بااین مؤلفه ، تسهیم دستاوردها ، هم ( رفتار ) ذاتی و هم (کارانه ) عارضی متغی

رهای محرکی را فعال می سازد
۵- چه چیزی تسهیم دستاوردها نیست
– دوره کوتاه – محوری در بیشتر موقعیتها
– آسان برای انجام بهتر
– جانشینی برای افزایش دستمزد در بسیار ی از موقعیتها

– انفرادی یا مبتنی برگروههای کوچک : طبیعتاً‌ برایتمامی بخشها انجام می شود مانندکارخانه .اعمال مختلط طبیعتاً‌ برای شکل دهی یک قسمت تسهیم دستاوردها ترکیب نمی شوند . ( هر قسمت مجزاست اماتسهیم دستاوردها معمولاً‌ در شالوده‌ یک بخش ، به خاطر وابستگی متقابل ، اعمال نمی شود .)
پرسش هایی برا ی بحث
۱- تسهیم دستاوردها چیست و چرا به عنوان مفهومی برای تغییر محسوب می شود ؟
۲- چرا سازمانها ، تسهیم دستاوردهارا برقرارمی کنند ؟
۳- شرایط عمومی مورد نیاز برای تسهیم دستاوردها به صورت موفقیت آمیز چیست ؟

قسمت ۲ :
سیستمهای مختلف انگیزشی : درنگاه اجمالی :

دو گروه عمده سیستم انگیزشی وجوددارد :‌فردمحوری و گروه محوری .
۲-۱- سیستم های فرد – محوری
سیستم ها ی فرد – محوری ممکن است به سیستمهای قطعه کاری و سیستم های پاداش پیشنهاد فردی تقسیم شود .
۲-۱-۱- سیستم قطعه کاری (تکه کاری )
این سیستم به نرخ پایه ( برای رسیدگی زمان انتظار و سایر زمانها ، فراتر از کنترل کارمندان ) و انگیزه‌ پاداش متکی است و بر استانداردهای مهندسی یا تاریخ پیشین (سوابق ) یا ترکیبی از این دو مبتنی است . این سیستم در ایالات متحده و اروپاکاملاً رایج است ولی در ژاپن رواج ندارد . سیستم قطعه کاری عموماً در فعالیتهای دستی در کارخانه ها و بخش خدماتی شرکت هایی که در آن کارهای دستی تسلط دارد ، به کار می رود .
مزیتهای سیستم های قطعه کاری
– کنترل (و ) سرپرستی کمتر از سوی مدیریت مورد نیاز است ؛
– نگرشهای « کار سخت تر » تشویق می شود
– این سیستم به تصور فرد گرایی که در ایالات متحده بنیان نهاد ه شد و در حال حاضر در تمام عالم پخش شده ، متوسل می شود
– مدیریت ، اغلب این عقیده را دوست دارد که به هر نفر به اندازه‌ کارش مزد بده !
مضرات سیستم های قطعه کاری
تعداد نسبتاً‌قابل توجهی مضرات برای سیستم قطعه کاری وجود دارد . مثلاً :
– برای بعضی از کارمندانی که نسبت به دیگران بیش از حد گذشت دارند ، مناسب نیست .
– مشکل و بقای آن مستلزم هزینه‌زیاد است
– منبع بسیاری از شکایت ها و ناراحتی هااست
– تنظیم خودکار قابلیت اجرا را کاهش می دهد
– استفاده‌ بهینه از کارمندان را تقلیل می دهد ( مثلاً کارمندان مجرب تعمیر و نگهداری ممکن است به شغل های ساده‌ دارای انگیزش مادی تشویقی . منتقل شوند .)
– نظر مثبت به کار گروهی را کم می کند
– جو آنها / ما / من را به وجود می آورد
– امروزه وابستگی متقابل کار و فعالیتهای کارگر گسترده است ، ایجاد انگیزه در فرد کمتر قابل اجراست .
– کیفیت به خاطر انگیزه های فردی ، آسیب می بیند
– هزینه نگهداری کیفیت ، بیشتر است
– جادادن کارمندان غیرمستقیم د راین سیستم مشکل است
– سرپرست ها باید برای نگهداری سیستم وقت زیادی را صرف نمایند
– یک سیستم ممکن است واقعاً زمان خارج – انگیزه را تشویق نماید .( برای اقلامی با معیارهای « سخت » ، زمان بدون انگیزه ممکن است درآمد بیشتری داشته باشد .)
– امکان تغییر / حرکت / تعلیم اضایفی کارمندان را کاهش می دهد .
– دو دسته از کارگران را پدیدار می سازد ،‌آنهایی که در انگیزش ها هستند و آنهایی که خارج از انگیزه ها هستند.
– امکان اصلاح تولیدات کارگران غیر مستقیم ، مشکل است
– ممکن است به روابط حسنه کارگری – مدیریتی آسیب رساند .
– سرپوش گذاری در تولید وجود دارد
– گروهی ممکن است به « فرد نرخ شکن » فشار آورد که کارش را آهسته کند
همان گونه که ممکن استحدس زده باشید ، با مضرات مذکور ، د رحال حاضر گرایش به دوری از قطعه کاری است .
به غیر از قسمتهای منتخبی همانند نظارت برفرآیند ، سوراخ کن های کلیدی ودستور گزینش در انبار و درخواست هایی با هدف های محدود مانند پیاده کردن مشتری برای کتاب جدید .
۲-۱-۲-سیستم های پاداش پیشنهاد فردی
شالوده این سیستم ها عبارت است از :
– درصدی از ذخیره‌ سال او حاصل از نظریات ارائه شده را به مردم می پردازد
– جایزه های غیرمالی ( افتخاری ) یا سیستم های شناسایی قابل توجه ، ارائه می نماید
– ممکن است ترکیبی از جایزه ها باشد ( مستقیم و ضمنی )
– ممکن است بریک سری نکات اساسی ، عمل نمایند – هر نظر ارائه شده تعدادی نکات و پاداش رادریافت می کند که منطبق با کل نکات دارای جایزه هستند
– ممکن است مثل نوعی شانس ، عمل نمایند – هر نظر ارائه شده تعدادی نکات و پاداش را دریافت می کند که منطبق با کل نکات دارای جایزه هستند
– ممکن است مثل نوعی شانس ، عمل نمایند – همه نظرات ارائه شده در دوره‌ معینی واجد شرایطی برای « پاداش » اند ، که از جایزه های نقدی محدود تا مسافرت های تعطیلاتی عمده را در بر می گیرد .
فواید آن به شرح زیر است :
– مستلزم هزینه کم هستند
– مدیریت را مجبور به گوش دادن ،‌حداقل در بخش می نمایند
– وقت لازم برای بررسی را کنترل می نمایند
مضرات آن به شرح زیر است :
– عموماً خوب عمل نمی کنند
– معمولاً مدیریت غیر متعهد باقی می ماند
– وقت بسیار زیادی را می برد
– بازخورد به طور طبیعی ضعیف است
– معین کردن مقدار پرداختی ممکن است دشوار باشد
چون شما نمی توانید برای یک نظر ،‌دوبار پاداش بدهید سیستم پیشنهاد جایزه را معمولاً در سازمانی که در آن تسهیم دستاوردها معرفی شده است به حال تعلیق در می آید
۲-۲- سیستم های گروه – محوری تسهیم دستاوردها
با وجودی که تسهیم دستاوردها به طور فزاینده ای به عنوان اصطلاح عمومی برای گستره‌بزرگی ازگزینه های ، موقعیت ، سازمان ها و فلسفه ها استعمال می شود لیکن هنوز سیستم های فردی متنابهی در حال استقرار هستند که آنها را می توان در گروههای زیر طبقه بندی کرد .
۲-۲-۱- تسهیم سود
گروهی معتقدند که تسهیم دستاوردها شامل ، سیستم های سود – محوری نمی شود و بعضی آن را در این چارچوب قرار می دهند ، اگر چنین پرداختی ( تسهیم سود ) بیش از یک یا دوبار در سال باشد ، نمونه ای از تسهیم دستاوردهاست . عدم توافق در این نتیجه گیری به سردرگمی قابل توجهی منجر می گردد .
هردو نوع پرداخت معوق و پرداخت های نقدی یافت می شوند ، تسهیم دستاوردها نوعاً تنها پرداخت های نقدی را در بر می گیرد .
مزیت های احتمالی از قرار زیر خواهد بود:
– به کل کارکرد مربوط می شوند
– شبیه انگیزه‌مدیریت ارشد است
– اجرای آن آسان و ارزان است
– پاداش هنگامی پرداخت می شود که پول در دسترس باشد
– ممکن است سیستم را آسانتر نمایند تا اعتماد کارمندان را بنیان نهند
اما سیستم های تسهیم سود ممکن است مشکلاتی را نیز پدید آورد
-کارمندان ممکن است در ازتباط سیستم با تلاش های خویش دچار مشکل شوند
– اغلب اکراهی در تسهیم اطلاعات وجود دارد
– برای بیشتر موقعیت ها قابل اجرا نیست
– به طور مستقیم با کارکرد ارتباطی ندارند
– تهییج مشارکت ممکن است دشوار باشد
– مقدار مربوط به سود را می توان با مدیریت کنترل کرد .