دانش رسان |
مرکز علم و دانش کشور بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
در حال بارگذاری
توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد
بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع دارای ۷۷ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع۲ ارائه میگردد
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
بخشی از متن بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع :
بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
منابع داخلی و مزیت رقابتی:
منابع و توانایی‌هایی که می‌تواند منجر به مزیت رقابتی شود، در هر کار و فعالیتی متفاوت است و حتی می‌تواند در حول زمان متغیر باشد.
بطور کلی منابع و توانایی‌های داخلی سازمان به چهار دسته کلی تقسیم می‌شوند که عباتند از :
منابع مالی، فیزیکی، انسانی و سازمانی، در اصل توانائیها و منابع جزء عوامل قوت سازمانی شمرده می‌شوند که می‌تواند به مزیت رقابتی تبدیل شوند در صورتی که سه شرط زیر تحقق یابد:
۱- منابع و توانایی‌ها با ارزش باشند.
اینها اجازه می‌دهند که شرکت از فرصت‌هایش بهره‌برداری کند و با تهدیدها را خنثی کند. برای مثال شرکت سونی توانسته است که توانایی طراحی، ساخت وفروش وسایل الکترونیکی خود را توسعه دهد. این توانایی برای سهامداران خارجی مثل فروشندگان با ارزش است.
۲- منابع و توانایی‌ها منحصربه فرد باشند.
اگر یک سازمان، تنها سازمانی باشد که از یک توانایی برخوردار است در این صورت آن توانایی منبع مزیت رقابتی برای آن سازمان می‌باشد، ولی اگر سازمانهای متعددی یک منبع و یا توانایی مشخص را دارا باشند، در این صورت آن سازمانها، مشابهت در رقابت دارند و هیچ کدام مزیتی بر دیگری ندارد.
۳- منابع و توانایی‌ها به سختی قابل تقلید باشند.
شرکتهای رقیب با تقلید از یک منبع و یا توانایی موجب زیان شرکت پیشتاز می‌شوند. اگر در ایجاد سودآوری مزیت شرکت ماندگار باشد سود با ارزش‌تر خواهد بود. پس می‌توان گفت که شرکتی می‌تواند از مزیت رقابتی بلندمدت استفاده کند که شرکتهای رقیب نتوانند از آن تقلید نمایند.
برای مثال مک دونالد، چندین سال است که رقبایش را بخاطر موقعیت بهتر منابع فیزیکی) و عملکرد با کیفیت بالای سیستم که محصول مناسب را با قیمت پایین تحویل می‌دهد. ( یک منبع سازمانی )، از صحنه بیرون کرده است.
یک شرکت برای بدست آوردن سود از یک منبع واحد و با ارزش، باید سازماندهی شود. برای مثال، زیراکس یک آزمایشگاه تحقیقاتی به نام پارک ( Park ) را ایجاد کرد که توانست در اواخر دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ یک نوآوری شگفت انگیز در تکنولوژی پدید آورد که شامل کامپیوترهای شخصی، موسی، پرینترهای لیزری و نرم افزارهایی از نوع ویندوز بود. البته این شرکت سودی از این نوآوری نبرد، چرا که سازماندهی مناسب برای انجام اینکار را نداشت. برای مثال، ارتباطات ضعیف باعث شد که بیشتر مدیران شرکت زیراکس از کراهایی که مؤسسه تحقیقاتی پارک انجام می‌داد با خبر نشوند.
اگر یک منبع و یا توانایی با ارزش، منحصر به فرد و غیرقابل تقلید باشد و همچنین در بیشتر از یک عرصه‌کاری، کاربرد داشته باشد، شرکت دارای صلاحیت هسته‌ای و یا صلاحیت اختصاصی است. شرکتهای مثل وال ـ مارت ودیسنی از جمله شکرتهایی هستند که از منابع مزیت رقابتشان در چند کار مختلف به بهترین شکل بهره‌برداری می‌کنند. کمااینکه دیسنی، صلاحیت اختصاصی در خلاقیت، نوآوری و تصویر کردن شخصیتهای کارتونی باارزش و منحصر به فرد در کتابها، فیلم‌ها، گردشگاهها و تلویزیون دارد. بیشتر منابع و توانایی‌هایی که شرح داده شده‌اند، ملموس هستند، آنها می‌توانند دیده شوند، لمس گردند و یا اندازه‌گیری شوند. در بسیاری از شرکتها کلید مزیت رقابتی، ترکیب منابع و توسعه توانایی‌هایی است که به سختی قابل تقلید هستند برای مثال یک اختراع ثبت شده و انحصاری که محسوس می‌باشد ممکن است برای مدتی سود یک سازمان را فراهم کند، اما توانایی توسعه و معرفی سریع و دقیق محصولات جدید، نیاز به تلاشهای منابع دیگر است مثل بازاریاب ( تعیین نیاز و مشخص کردن آن )، مهندسین طراح و پیشگام ( خلق کالا و مشخص کردن مواد )، اجرا و بهره‌برداری ( ترتیب دادن مواد خام و تولید محصول ) و خیلی چیزهای دیگر، راه را برای تفلید کردن و اضهار عقیده نمودن رقبا مشکل می‌سازد. دیگر مثالهای منابع و توانایی‌های ملموس، ایجاد رابطه حسنه با افراد ذینفع خارجی، اعتبارات سازمانی مناسب و شخصیت حقوقی خوش نام است. دیسنی سود فراوانی از نام خودش می‌برد که این نشان دهنده صلاحیت هسته‌ای آن است. مایکل آیزنرمدیر اجرایی آن می‌گوید: « ما اساساً یک شرکت اداری هستیم، نام دیسنی در همه جهان شناخته شده است، ما این نام را نگهداری، اصلاح و بهبود می‌دهیم و خواهان ترقی و ترفیع آن هستیم و با میل و رغبت برای آن تبلیغ می‌کنیم. وقت ماباید صرف بیم کردن این نام شود که هرگز فرونریزد، ما این نام را بدعت گذاردیم، پرورش داده‌ایم، آزمایش نموده‌ایم و باآن تجربه کرده ایم، اما هرگز آن را خراب نکرده‌ایم. خیلی‌ها از داخل و خارج سازمان سعی خواهند کرد که آن را خراب کنند اما ماباید مقاومت کنیم. نام دیسنی و محصولات آن همیشه باید باقی بماند. »
منابع مالی:
منابع مالی نیز می‌تواند مزیتی برای سازمان تلقی شود، اگر چه این منابع کمتر اتفاق می‌افتد که منحصربه فرد باشد. با این وجود جریان نقدینگی سالم، بدهی اندک، اعتبار بالا، دسترسی به سرمایه‌هایی که بهره کم به آنها تعلق می‌گیرد و نیز وجهه اعتباری سازمان نقاط مثبتی است که می‌توان به عنوان منابع انعطاف پذیر استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد.
شرکتهایی که از نظر مالی در وضعیت مناسب قرار دارند در مواجهه با فرصتها و تهدیدات جدید بهتر می‌توانند از خود واکنش نشان دهند و در مقایسه با رقبای خود که دچار محدودیت‌های مالی فزاینده هستند، کمتر تحت فشار سهارمداران و افراد ذینفع قرار می‌گیرند. تحلیل مالی ابزرای است برای ارزیابی منابع مالی واحد تجاری و اینکه آیا این منابع با استراتژی سازمان تناسب دارد یا خیر، این موضوع به تفضیل در تجربه و تحلیل مالی آورده شده است.
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش:
مایکل پورتر چهار چوبی را بوجود آورد که آنرا زنجیره ارزش می‌نامند. با برررسی سیتماتیک این زنجیره ارزش می‌توان فعالیتهای مختلف سازمان که ایجاد کننده ارزش افزوده می‌باشند را مورد شناسایی قرار داد. به طور کلی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزشی ممکن است برای شناسایی منابع و فرآیندهای کلیدی که نقاط قوت سازمان را نشان می‌دهند، جاهایی که احتیاج به بهبود دارد و فرصت‌هایی که امکان مزیت رقابتی را فراهم می‌کند مورد استفاده قرار گیرد.
زنجیره ارزش فرایندهای سازمانی را به فعالیتهای شخصی که برای مشتری ایجاد ارزش می‌کند، تفکیک می‌نماید. اولین تقسیم‌بندی فعالیت های اولیه یا اصلی می باشدکه به وظایف لجستیک داخلی یا مرزبانی درونی، تولدی ( فرایند عملیات ) لجستیک خارجی یا مرزبانی برونی، بازاریابی و فروش و خدمات بعد از فروش تفکیک میگردد.
v لجستیک درونی: شامل فعالیتهایی است که در ارتباط با تحصیل منابعی است که در ساخت محصول به کار گرفته می‌شود مانند عواملی همچون، حمل مواد و کنترل موجودی.
v فرآیند عملیات: تبدیل عوامل ورودی به محصول نهایی را از طریق انجام فهالیتهایی مانند، طراحی، مونتاژ قالبسازی و آزمایش انجام می‌دهد.
v لجستیک خارجی: شامل فعالیتهایی برای پخش فیزیکی و قدرتمند محصول نهایی به مشتری می‌باشد مانند انبار کردن محصول نهایی، انجام سفارشات و حمل و نقل پردازش سفارشات و زمانبندی تحویل.
v بازاریابی و فروش: شامل فرایندی است که در آن مشتری می‌تواند محصول را خریداری نماید. سلسله عواملی که می‌توان موجبات این فرایند را فراهم آورد عبارتند از: تبلیغات، پخش کاتالوگ، فروش مستقیم، راههای توزیع محصول، پیشبرد فروش و قیمت گذاری.
v خدمات پس از فروش: شامل سرویسهایی است که سبب افزایش یا تثبیت ارزش کالا برای مشتری می‌گرددد مانند تعمیرات، تأمین کردن قطعات یدکی و یا ایجاد امکانات نصب.
سازمانها متعهد به انجام وظایفی هستند که فعالیت اصلی را حمایت کند این فعالیتهای پیشتیبانی در بالای فعالیتهای اصلی ( اولیه ) در شکل قرار گرفته‌اند که به صورت ذیل توضیح داده می‌شود:
v منابع و امکانات ( خرید وامکانات ): تجهیزات منابع و امکانات به خرید منابع اولیه مرتبط می شود. اما واقعاً به خود ورودیها و یا شیوه‌ای که آنها بکار می‌روند و عملیاتی که روی آنها انجام می دهند، مرتبط نمی‌گردد. لازم به توضیح است که تمام مراحل و فرایندهای اولیه محتاج به خرید عوامل ورودی است اگر چه حتی بسیاری از آنها مواد اولیه نیستند. مثال این عوامل می تواند ماشین تایپ، خدمات مؤسسات حسابداری و حسابرسی و کامپیوتری می‌باشد.
v توسعه تکنولوژی : توسعه تکنولوژی مربوط به یادگیری فرایندهایی است که موجب بهبود راههای عملیاتی سازمان میگردد.
v مدیریت منابع انسانی: مدیریت منابع انسانی شامل فعالیتهای مبتنی برکارکنان است مثل استخدام، انتخاب، آموزش و مزایا، پاداش دادن، تربیت مدیر و تنظیم روابط کرافرما و نیروی کار است.
v مدیریت یا ساختار و زیربناهای سازمانی: مدیریت شامل فعالیتهای عمومی مدیریت، مثل برنامه‌ریزی و حسابداری است، نقطه چینی که بیشتر فعالیتهای حمایتی و یا پشتیبانی را به فعالیت اولیه متصل می‌سازد، نشان می‌دهد که آنها قادرند با هر یک از فعالیتهای اولیه مربوط شوند و تمامی زنجیره ارزش را حمایت کنند. مدیریت تنها استثنادات است چرا که به جای یک واحد به کل زنجیره متصل است. حاشیه‌ای که در سمت راست شکل قرار دارد، نشان می‌دهد که مؤسسه می تواند سود اضافی بالاتری از طریق ارتقای قابلیتها و منابع ممتاز بر اساسی ارزش فعالیتهای زنجیره‌ای خود بدست بیاورند.
سازمان می‌تواند از راههای زیر مزیتهای رقابتی خود را توسعه دهد (۱) مزیت رقابتی در هر یک از فعالیتهای اولیه و حمایتی. (۲) از طریق ترکیب بهینه آنها. (۳) از طریق ارتباط مناسب فعالیتهای درونی با محیط خارج. اثر تجمعی فعالیتهای زنجیره ارزشی و ارتباط آنها با محیط داخلی سازمان و محیط خارجی تعیین کننده قوت، ضعف و کارایی سازمان در مقایسه با رقبای آن می‌باشد.
مقدمه
در وجه یادگیری و رشد هدف فراهم آوردن در زیر ساخت‌ها و منابعی است که تحقق هدف‌های سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن ( BSC ) بر سرمایهگذاری برای آینده تأکید می‌کند ولی نه فقط سرمایهگذاری در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه.
علاوه بر تجهیزات و تحقیق و توسعه، سازمانها باید در دیگر زیر ساخت های خود شامل نیروی کار، سیستمها و روشها نیز سرمایهگذاری کنند تا بتوانند به هدف های مالی بلند مدت دست یابند.
زمینه‌های سرمایهگذاری غیر سنتی را می‌توان در سه گروه ذیل دسته‌بندی کرد:
– قابلیتهای نیروی کار
– سیستمها
– ایجاد انگیزش ، قدرت دادن به کارکنان و همچنین نیروها
قابلیتهای نیروی کار
تفکر مدیریت در زمینه نقش کارکنان سازمان طی ۱۵ سال گذشته دچار تغییرات زیادی شده است. امروزه در بیشتر صنایع و خدمات، کارکنان برای آن استخدام نمی‌شوند که فقط براساس فکر مدیران کارهای فیزیکی را انجام دهند و خود فکر نکنند، آنها باید هم فکر کنند و هم کارهای فیزیکی را انجام دهند. ایده‌های مناسب برای بهبود فرایند وعملکرد جهت کسب رضایت مشتریان بایستی بیشتر از کارکنان خط مقدم کار که به فرایندها و مشتریان نزدیکترند بدست آید.
مثال: در بازای که رقابت بین بانکها وجود داشته باشد، کارمند یک بانک در پاسخ به سئوال یک مشتری در مورد چگونگی واریز مستقیم حقوقش به حساب جاری می‌تواند دو نوع پاسخ دهد: یک پاسخ ساده و صحیح در مورد چگونگی انجام کارعلاوه بر ارائه پاسخ صحیح، کارمند بانک می‌تواند اطلاعاتی در مورد وضعیت مالی مشتری از او کسب کند و خدمات مالی مناسب را به او پیشنهاد کند. ولی قبل از آنکه کارمند بانک بتواند برخورد دوم را داشته باشد، باید آموزشهای لازم را در مورد انواع خدمات بانکی دیده باشد و نیز مهارت تطبیق آن خدمات را با نیازهای مشتری مورد نظر و همچنین انگیزه انجام این کار را دارا باشد.
معیارهای اصلی سنجش وضعیت کارکنان
بیشتر معیارهای سنجش وضعیت کارکنان یک سازمان در رابطه با معیارهایی برای سنجش سه نتیجه پرسنلی ذیل تدوین می‌شوند:
۱- وضعیت کارکنان
۲- نگهداری کارکنان
۳- بهره‌وری کارکنان
علاوه بر معیارهای سنجش سه نتیجه مزبور، معیارهایی برای عوامل ایجاد کننده نتایج فوق در نظر گرفته می‌شوند.
عوامل ایجاد کننده نتایج مزبور را می‌توان در سه گروه ذیل دسته‌بندی کرد:
– بهبود مهارت کارکنان
– زیر ساخت‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی
– انگیزش، اختیارات، و هم جهتی
اندازه‌گیری رضایت کارکنان
کارکنان راضی پیش شرط افزایش بهره وری، پاسخگویی سریع و مناسب به نیازهای کاری، کیفیت خوب انجام کار و جلب رضایت مشتری است. روحیه کارکنان به خصوص در فعالیتهای خدماتی که کارکنان با کمترین حقوق و مهارت در تماس مستقیم با مشتریان هستند اهمیت زیادی دارد.
سازمانها معمولاَ رضایت کارکان را با یک نظرسنجی سالانه نظر سنجی‌های ماهانه در نمونه‌های آماری از کارکنان اندازه‌گیری می‌کند.
عناصری که دریک نظرسنجی توسط کارکنان نمره‌ای بین ۱ تا ۵ می‌گیرند شامل مواردی نظیر موارد ذیل هستند:
– دخالت درتصمیم‌گیری
– شناسایی و قدردانی از کارهای خوبی که انجام می‌دهند.
– دسترسی به اطلاعات کافی برای انجام خوب کار
– وجود تشویق برای داشتن ابتکار و نوآوری در کار
– کیفیت پشتیبانی قسمت‌های ستادی
– رضایت کلی از سازمان
براساس سنجشهای مزبور ، یک شاخص کلان از میزان رضایت کارکنان می‌توان محاسبه و درکارت امتیازی متوازن منعکس شود. بطوریکه مدیران عالی بتوانند در صورت لزوم میزان رضایت کارکنان را به تفکیک بخشها، قسمت‌های سازمانی، و حوزه‌های مدیریتی سرپرستان در اختیار داشته باشند.
سنجش نگهداری کارکنان
نگهداری نیروهای کاری که سازمان نسبت به آنها علایق و نیازهای بلند مدتی دارد برای موفقیت سازمان بسیار مهم است. جدا شدن هر یک از کارکنانی که سازمان مایل به جدا شدن آنها از سازمان نیست، موجب خسارتی بر سرمایه‌های فکری و انسانی سازمان می شود. معیار سنجش نگهداری معمولا چرخش نیروهای کلیدی سازمان در سال است.
|
|
= چرخش نیروهای کلیدی
سنجش بهره‌وری نیروی کار
بهره‌وری نیروی کار سنجش کلانی از اثرات توسعه مهارت و روحیه نیروی کار، نوآوری، و کارآمدی روشها و سیستمها است. هدف از سنجش بهره‌وری مربوط کردن خروجی یا حاصل کار به تعداد افرادی است که آن کار را انجام داده‌اند. ساده ترین معیار سنجش بهره‌وری در آمد یا فروش سازمان بر نفر است با این محدودیت که این معیار هزینه‌ها و سود را ندیده می‌گیرد. معیار دیگر ارزش افزوده در ازا هر یک از کارکنان است.
اگر درآمد بر نفر برای سنجش بهره وری به کار رود باید با استفاده از برخی معیارهای سنجش سودآوری، مانع از این شد که بهره وری درآمد بر نفر با عملیات یا اقداماتی که به سودآوری ضرر می‌زند افزایش یابد) (مثل اعطای تخفیف‌های زیاد).
معیارهای سنجش عوامل ایجاد کننده رشد و یادگیری
بعد از انتخاب معیارهای اصلی سنجش کارکنان – رضایت، نگهداری و بهره‌وری –باید معیارهای سنجش عواملی که منجر به بهبود معیارهای اصلی می‌شوند انتخاب شوند.
عواملی که موجب بهبود معیارهای اصلی کارکنان می‌شوند معمولاَ جزو یکی از سه‌گروه ذیل هستند:
– بهبود مهارت کارکنان
– زیر ساخت‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی
– انگیزش، اختیارات و هم جهتی
- در صورتی که به هر دلیلی موفق به دانلود فایل مورد نظر نشدید با ما تماس بگیرید.
