مقاله شیوه های مدیریت استراتژیک

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله شیوه های مدیریت استراتژیک دارای ۲۵ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله شیوه های مدیریت استراتژیک  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله شیوه های مدیریت استراتژیک،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله شیوه های مدیریت استراتژیک :

بکارگیری مدیریت استراتژیک در توسعه قابلیتهای سازمانی

نویسنده: علی – حمزه پور

منبع: سایت – باشگاه اندیشه – به نقل از کتاب برداشت دوم، سال چهارم (سری جدید) شماره ۵، پائیز ۱۳۸۵

شیوه های مدیریت استراتژیک
در پی تحقیقاتی که درخصوص عملکردهای مدیریت بعمل آمده است پنج شیوه اساسی برای اجرای استراتژیها ارائه شده است. این شیوه ها شامل طیف وسیعی چون اعلام به کارکنان که استراتژی تدوین شده را اجرا کنند و در نهایت تربیت کارکنانی که توانایی تدوین و اجرای استراتژیهای منطقی را دارند می باشد. در هر شیوه، مدیر نقشی متفاوت ایفا می کند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیک بهره می جوید. این پنج شیوه را شیوه فرماندهی، شیوه تغییر سازمانی، شیوه مشارکتی، شیوه فرهنگی و شیوه پویا می نامند که در ذیل به شرح اجمالی هر یک پرداخته خواهد شد:

۱- شیوه فرماندهی
در این شیوه نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بدون روش، معیارهای محصول گرا است. معمولاً سطح کمی از تلاش در گستره سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، در حین اجرا شامل نمی شود، دانش و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد. شروط موفقیت این استراتژی عبارتست از:
الف) اعمال قدرت کافی توسط مدیر.

ب) در دسترس بودن اطلاعات دقیق و به هنگام و وجود ثبات منطقی در محیط.
ج) اجتناب نمودن مدیر تدوین گر استراتژی از تعصبات شخصی و تأثیرات سیاسی اثرگذار بر محتوای استراتژی.
اشکال جدی این شیوه آن است که انگیزه ی کارکنان را کاهش می دهد. کارکنانی که احساس می کنند در فرایند تدوین استراتژی جایی ندارند به گروهی غیر مبتکر تبدیل می شوند. به هر حال این شیوه می تواند در سازمانهای کوچکتری که در محیط با ثبات فعالیت می کنند مؤثر باشد. عوامل محبوبیت این روش عبارتند از:
الف) ارائه چشم انداز ارزشمندی به مدیران به منظور تمرکز توان خود بر تدوین استراتژی و ملاحظه تقسیم کار مدیریت استراتژیک در دو مرحله تفکر و اقدام بطور همزمان.
ب) تمرکز بر جنبه های کمی و عینی تا عوامل کیفی و ذهنی مربوط به اقدامات متقابل رفتاری.
ج) احساس قدرت مدیران جاه طلب در جهت تأثیر گذاری تفکر و تصمیمات ایشان بر فعالیت هزاران نفر از کارکنان.

۲- شیوه تغییر سازمانی
در این نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، ساختار و سازمان مناسب استراتژی تدوین شده است. معمولا سطح کمی از تلاش در گستره ی سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، لکن در حین اجرا تلاش در گستره سازمان زیاده بوده و همچنان دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد.

در این شیوه مدیران، وظیفه خود را به حرکت درآوردن سازمان در جهت رسیدن به هدفهای جدید می دانند. ابزارهای مورد استفاده برای انجام این کار عمدتاً رفتاری هستند و شامل مواردی چون تغییر ساختار و وضعیت نیرویی سازمان برای تمرکز روی اولویتهای جدید سازمان، اصلاح سیستمهای برنامه ریزی و کنترل و یاری گرفتن از دیگر تکنیکهای تغییر سازمانی می باشد. بینش مدیر شبیه نقش معماری است که سیستمهای اداری را برای اجرای مؤثر استراتژی برنامه ریزی می کند. از آنجا که ابزارهای نیرومند رفتاری در شیوه ی تغییر سازمان به کار می رود،

این شیوه اغلب مؤثرتر از شیوه فرماندهی است و می تواند برای اجرای استراتژیهای مشکل تر به کار رود. به هر حال شیوه ی تغییر محدودیتهای چندی دارد که می تواند کاربردش را برای سازمانهای کوچکتر در محیطهای با ثبات محدود کند. این شیوه به مدیران برای قرار گرفتن در خط مقدم تغییرات سریع در محیط کمکی نمی کند و از آنجا که این شیوه اعمال استراتژی را به شکل کل به جزء طلب می کند، در معرض همان مشکلات انگیزه ای است که شیوه فرماندهی در معرض آنهاست.

۳- شیوه مشارکتی
در این شیوه اهداف در گروهی در رده بالای سازمان به بحث گذاشته و تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، برخورداری از حمایت های گسترده مدیریت رده بالا می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره ی سازمان مورد نیاز است لکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. در این شیوه مدیر مسئول تدوین استراتژی از بقیه گروه مدیریتی می خواهد تا با مشورت، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را انجام دهند. مدیرانی که دارای دیدگاههای متفاوتی هستند تشویق می شوند نظرات خود را در قالب آنچه که تدبیر گروهی نامیده می شود مطرح کنند. نقش مدیر همانند نقش هماهنگ کننده ای است که از درک خود، پویایی گروه برای حصول اطمینان از اینکه تمامی نظرات، خوب مورد بحث و بررسی قرار می گیرند استفاده می کند.

شیوه مشارکتی بر دو محدودیت موجود در دیگر شیوه های اجرایی که پیشتر اشاره کردیم، فائق می آید. با دستیابی به اطلاعاتی که با مشارکت مدیران نزدیک به عملیات جمع آوری می شود و با پدید آوردن جایگاهی برای بیان بسیاری از نظرات، این شیوه می تواند کیفیت و به هنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژی را افزایش دهد و به نسبتی که مشارکت، تعهد نسبت به استراتژی را بالا می برد احتمال اجرای کارآمد استراتژی را افزایش می دهد.

گرچه شیوه ی مشارکتی ممکن است تعهد بیشتری نسبت به شیوه های پیشین ایجاد کند، اما احتمال دارد به استراتژی ضعیف تر منجر شود. این حقیقت که استراتژی بین مدیرانی مورد بحث قرار می گیرد که دارای نظرات متفاوت و احتمالاً اهداف متفاوت هستند، ممکن است موقعیت مدیریت را در تدوین اجرای استراتژی برتر کاهش دهد. از یک سو استراتژی ناشی از گفتگوی گروهی نسبت به استراتژی که توسط یک فرد یا یک گروه ستادی ایجاد می شود کمتر خیالی و بیشتر محافظه کارانه است. از سوی دیگر جمع آوری و ایجاد استراتژی توسط مدیران حوزه های مختلف ممکن است منجر به استراتژی شود که توجه بیشتری به حوزه عملیات خاصی دارد، اما از نظر استراتژیک، کمتر معقول است. همچنین روند گفت و گوها ممکن است آنقدر وقت گیر باشد که سازمان فرصتهایی را از دست بدهد و در واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی ناکام بماند.

در نهایت یک ایراد اساسی، شیوه مشارکتی آن است که از نظر سازمانی، مبتنی بر یک تصمیم گیری واقعی جمعی نیست، زیرا مدیران رده بالا اغلب کنترل متمرکزی را در اختیار دارند. در واقع این شیوه، تمایز مصنوعی بین متفکران و مجریان را حفظ می کند و در استفاده کامل از توان بالقوه انسانی سراسر سازمان توفیقی حاصل نمی کند.

۴- شیوه فرهنگی
در این شیوه تعیین اهداف در فرهنگ سازمان مستقر می باشد، نمودهای موفقیت آمیز بودن، روش وجود نیروهای اجرایی فعال می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. این شیوه، شیوه مشارکتی را بسط می دهد و سطوح پایین تر سازمان را نیز در بر می گیرد. در این شیوه مدیر با ابزار و ارتقاء دیدگاه خود نسبت به مأموریت کل سازمان و سپس اجازه دادن به کارکنان که فعالیتهای خود را مطابق این مأموریت طر‍ح ریزی کنند

، سازمان را هدایت می کند. مدیر نقش مربی را ایفا می کند و دستورالعملهای کلی صادر می کند اما در عین حال تصمیم گیری انفرادی بر اساس جزئیات عملیات استراتژی را تشویق می کند. طیف ابزارهای اجرایی بکار گرفته شده در ایجاد یک فرهنگ سازمانی نیرومند متفاوت می باشد. این تکنیک ها چیزی است که می توان آن را کنترل دسته سوم نامید. کنترل دسته اول نظارت مستقیم است، کنترل دسته دوم استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازمانی به منظور هدایت رفتار است و کنترل دسته سوم ظریف تر و بطور بالقوه نیرومندتر است و شامل اثرگذاری بر رفتار از طریق شکل دهی به هنجارها، ارزشها، نهادها و باورهایی است که مدیران و کارکنان ضمن اتخاذ تصمیمات روزانه، ارائه می دهند.

شیوه فرهنگی تا حدودی موانع بین متفکران و مجریان را از میان می برد، زیرا هر عضو سازمان می تواند تا حدی هم در تدوین و هم در اجرای استراتژی، مشارکت نماید. به نظر می رسد که شیوه ی فرهنگی در سازمانهایی که منابع کافی برای جذب هزینه ی ایجاد و تداوم یک نظام ارزشی پشتیبانی کننده در اختیار دارند. به بهترین نحو عمل می کند. اینگونه سازمانها اغلب دارای رشد بالا و فناوری پیشرفته هستند. گرچه این شیوه از شماری نقاط قوت برخوردار است که حداقل آن اجرای متعهدانه و مشتاقانه ی استراتژی است اما دارای محدودیتهایی نیز به شرح ذیل می باشد:
۱- فقط در سازمانهایی که عمدتاً متشکل از اشخاص آگاه و باهوش هستند عملی است.
۲- تثبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد.

۳- می تواند احساس هویت سازمانی را آنقدر تقویت کند که باعث فلج شدن خود سازمان می شود، برای نمونه، آوردن اشخاص از بیرون و قرار دادن آنها در سطوح بالای مدیریت می تواند مشکل ساز شود زیرا آنها توسط دیگر مدیران مورد قبول واقع نمی شوند.
۵- سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی هستند اغلب تفاوتهای فرهنگی را از میان می برند مانع کوشش در جهت تغییر می شوند و تجانس و زایش فرهنگی بسته را تقویت می کنند.

۵- شیوه پویا
در این شیوه تعیین چارچوب اهداف از بالا و تدوین اهداف مشخص از پایین صورت می گیرد، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، استراتژیهای معقول و برخوردار از مجریان توانمند می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لیکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد.
مدیری که شیوه ی پویا را انتخاب می کند بطور همزمان به تدوین استراتژی و اجرای استراتژی می پردازد. او بر انجام این وظایف متمرکز نمی شود بلکه بر تشویق زیردستان در توسعه، تکمیل و اجرای استراتژی مناسب بوسیله ی خودشان تمرکز می نماید.
این شیوه نسبت به شیوه های دیگر از چند جهت متفاوت است:
۱- به جای آنکه استراتژی از جانب مدیران رده بالا یا یک گروه کارشناسان استراتژی از بالا به پایین سوق داده شود، از سوی مجریان و مدیران رده پایین و رده میانی و ناظرین به سمت بالا حرکت داده می شود.
۲- در این شیوه استراتژی برآیند پیشنهادات فردی در طول سال ارائه می شود.
۳- گروه مدیریتی رده بالا فرضیه های کارکنان را یعنی تصور کارکنان از اینکه چه چیزی پروژه های استراتژیک قابل پشتیبانی را تشکیل خواهد داد شکل می دهد.

۴- مدیر اجرایی ارشد با مدیر مسئول استراتژی، بیشتر همانند یک قاضی، پیشنهادات را ارزیابی می کند تا اینکه مانند یک استراتژی برتر عمل کند.
در این سازمانها مدیر اجرایی ارشد نمی تواند تمام شرایط استراتژیک و عملیاتی را که هر بخش سازمان با آنها روبرو است بشناسد و درک کند. بنابراین اگر قرار باشد استراتژی ها به نحو مؤثری تدوین و اجرا شوند مدیر اجرایی ارشد باید برای انگیزه، فرصت، تلاش و نیل به اهداف، مقداری از کنترل خود بکاهد.
این شیوه چند برتری دارد:
۱- مدیران رده میانی را تشویق می کند استراتژیهای موثری تدوین کنند و به آنها فرصت می دهد که تا اجرای طرحهای خود را خود عهده دار گردند. این استقلال، انگیزه ی آنان را برای موفق ساختن استراتژی افزایش می دهد.
۲- استراتژیهایی از جانب کارکنان و مدیران صورت می گیرد که شناخت بهتری از فرصتهای استراتژیک دارند، از نظر عملیاتی معقول بوده و اجرای آنها به راحتی انجام می شود.

به هر حال این شیوه نیاز به این دارد که برای توسعه نظرات مناسب، چرخه های معمول دارای، تائید و تصویب، مانع کار نشود. در موارد اجتناب ناپذیر (جایی که با وجود تلاشهای ارزشمند صورت گرفته شکست رخ می دهد) توانایی نرمش و گذشت گسترش باید به علاوه تبدیل سازمانی که به سیستمهای متمرکز بالا و پایین عادت کرده است به سازمانی که استراتژیهایش به شیوه ی پویا اجرا می شود می تواند بسیار مشکل، پرهزینه و وقت گیر باشد. در نهایت اینکه شیوه ی پویا مشخص نمی کند مدیرانی که مسئول اجرای استراتژی هستند چگونه باید آنرا اجرا کنند. در مجموع شیوه پویا شیوه ای است منطقی برای سازمانهای پیچیده ای که دارای فعالیتهای پویا هستند.(۱۵)

بومی سازی شیوه های مدیریت استراتژیک
با توجه به نقش اساسی و تعیین کننده فرهنگ، در هر نوع فعالیت و اقدام مدیریتی، چه از جانب مدیران و کارکنان چه از سوی دولت، این عامل باید به عنوان مدیریت متغیر مهم و اساسی مورد توجه قرارگیرد.

در انتخاب شیوه های مدیریت فقط نظریه های علمی مجرد تعیین کننده نیست، بلکه باورها و فرهنگ مدیران، کارکنان، ارباب رجوع و کل جامعه تعیین می کند که در جامعه ای با این فرهنگ، باید به کدامین نحو مدیریت کرد. لذا گفتنی است که نظریه ها و الگوهای سایر جوامع هر چند که در زادگاه خود کاملاً موفق باشند، بصورت آنی و بدون دقت کافی، قابل تعمیم به سایر جوامع نیستند و ضرورتاً باید ملاحظات شرایط فرهنگی را نیز در آن وارد کرد و در صورتی اقدام به تعمیم آن کرد که با شرایط فرهنگی جامعه سازگاری داشته باشد و یا اینکه بتوان طی فرایند زمانی، آمادگی لازم را ایجاد کرده و اصلاحات و تغییرات لازم را در آن الگو و تئوری پدید آورد و آنگاه از آن در جامعه مورد نظر استفاده کرد.

یکی از مطالعات نسبتاً جامعی که به مقایسه شیوه های طرح ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، رهبری و سرپرستی، کنترل و نظارت در دو کشور ژاپن و آمریکا پرداخته، مدل کونتز در مطالعات تطبیقی مدیریت است از طریق پژوهش های میدانی و نظرات خبرگان مدیریت تکمیل شده است. این بررسی نشان می دهد که تفاوت اصلی بین مدیریت، از آن دسته باورها و ارزش های اجتماعی تأثیر می پذیرد که معمولا در مقوله مدیریت به آن فرهنگ گفته می شود. بنابراین طبقه بندی واحد مطلقی که در همه مکان ها و زمان ها و در تمامی جوامع و سطوح،قابلیت کاربرد داشته باشد وجود ندارد و حداقل طبقه بندی ها باید از فرهنگ جامعه تبعیت کرده و با آن مناسبت داشته و سازگار گردند.(۱۶)

مراحل موجود در مدیریت استراتژیک

۱- تحلیل محیطی
روند مدیریت استراتژیک، با تحلیل محیطی یا به عبارتی فرایند نظارت بر محیط سازمان به منظور شناسایی تهدیدات و فرصتهای جاری و آتی آغاز می شود. در چنین بستری محیط سازمان تمام عوامل درونی و بیرونی را که به پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف سازمان تأثیر دارند در بر می گیرد. مدیران باید هدف تحلیل محیطی را دریافته، سطوح مختلف محیط سازمانی را که وجود دارند تشخیص دهند و دستور العمل توصیه شده برای اجرای تحلیل محیطی را درک کنند.

۲- تعیین جهت گیری سازمانی
دومین مرحله روند مدیریت استراتژیک، تعیین جهت گیری سازمانی یا تعیین نیروی جلوبرنده سازمان است. دو شاخص عمده در جهت گیری سازمانی وجود دارد: مأموریت سازمان و اهداف سازمان. مأموریت سازمان عبارت است از هدفی که علت وجودی سازمان محسوب می شود و اهداف سازمان عبارتند از مقاصدی که سازمان انتخاب کرده است.
پس از آنکه مدیریت یک تحلیل محیطی را به منظور مشخص کردن نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات سازمان انجام داد قادر خواهد بود جهت گیری سازمانی خود را بهتر تعیین نماید، آن را مورد تأکید مجدد قرار دهد یا آن را اصلاح کند. به هر حال به منظور تعیین جهت گیری سازمانی به نحوی مناسب، مدیر باید بداند که مفاد مأموریت سازمان در برگیرنده ی چه چیزی است، ماهیت اهداف سازمان را درک نماید و فرایند مؤثر و کارآمدی را برای تعیین جهت گیری سازمانی اتخاذ نماید.
بیشتر مدیران برای برخورداری از جهت گیری سازمانی که به روشنی توسط مأموریت سازمان تعریف شده باشد ارزش زیادی قایل هستند.

۳- تدوین استراتژی
سومین مرحله از روند مدیریت استراتژیک، تدوین استراتژی است. استراتژی عبارت است از دستور کاری که هدف از آن تضمین این مسأله است که سازمان به اهداف خود نایل می شود. بنابراین تدوین استراتژی، طراحی و اتخاذ استراتژیهایی است که منجر به دستیابی به اهداف سازمان می شوند. تأکید اصلی استراتژی سازمانی، نحوه ی رویارویی هر چه بهتر را رقباست. هنگامی که محیط مورد تحلیل واقع گردد و جهت گیری سازمانی تصریح شود مدیر قادر خواهد بود در تلاشی آگاهانه، راهکارهای جایگزین را برای تضمین موفقیت سازمان طراحی کند.
مدیران باید برای تدوین صحیح استراتژی سازمانی نسبت به رویکردهای مختلف در زمینه ی تدوین استراتژی نظیر تحلیل انتقادی مسأله، تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدات (SWOT) ، ماتریس سهم رشد را کاملاً درک کنند.

۴- اجرای استراتژی سازمانی
چهارمین مرحله روند مدیریت استراتژیک، اجرای استراتژی سازمانی است. این مرحله شامل به اجرا درآوردن استراتژیهایی است که به طور منطقی توسعه یافته اند و از مراحل پیشین روند مدیریت استراتژیک پدید آمده اند. بدون اجرای مؤثر استراتژی، سازمانها قادر نخواهند بود که از مزایای اجرای تحلیل سازمانی، تعیین جهت گیری سازمانی و تدوین استراتژی سازمان نفعی برند.
به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمانی، مدیران باید فکر روشنی نسبت به پرسشهای زیر داشته باشند:
• چه میزان تغییر در درون سازمان به هنگام اجرای یک استراتژی جدید ضروری است؟
• مهمترین شیوه ی مواجه شدن با فرهنگ سازمانی به منظور حصول اطمینان از اینکه استراتژی واقعاً به سهولت اجرا خواهد شد چیست؟
• اجرای استراتژی و انواع ساختارهای سازمانی چگونه به هم مرتبط اند؟

• چه مهارتهایی برای مدیران که امیدوارند استراتژی سازمانی را به گونه ای موفقیت آمیز اجرا کنند ضروری است؟
• و یک مدیر از چه رویکردهای اجرایی متفاوتی می تواند پیروی کند؟
کنترل استراتژیک، نوعی کنترل سازمانی ویژه است که به نظارت برروند مدیریت استراتژیک و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای که بتوان آن را بهبود بخشید و عملکرد آن را تضمین کرد.

۵- کنترل استراتژیک
کنترل استراتژیک، نوعی کنترل سازمانی ویژه است که به نظارت برروند مدیریت استراتژیک و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای که بتوان آن را بهبود بخشید و عملکرد آن را تضمین کرد. برای اجرای موفقیت آمیز کار کنترل استراتژیک، مدیران باید روند کنترل استراتژیک و نقشی را که حسابرسی استراتژیک (یعنی ارزیابی محیط سازمانی) معمولاً در آن ایفا می کند درک کنند. به علاوه، مدیران باید از پیچیدگی سیستم های اطلاع رسانی مدیریت و اینکه چگونه این سیستم ها می توانند روند کنترل استراتژیک را کامل کنند، آگاهی داشته باشند. کیفیت روند مدیریت استراتژیک در درون هر سازمان به اطلاعاتی بستگی دارد که این روند مبتنی بر آن است.(۱۷)
بسترهای اجرای مدیریت استراتژیک

بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند بدون اجرای منظم و برنامه ریزی شده عملاً بی فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژیها به چهار مهارت بنیادین ذیل نیاز است:
الف) مهارت تعامل (۹)
عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی با تأکید برگفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص (۱۰)
عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی.
ج) مهارت نظارت (۱۱)

عبارتست از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی بوجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژیها در صورتی موفق می شوند که سیستمهای بازخود اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.
د) مهارت سازمانده (۱۲)
عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکلات در اجرای استراتژی به حل آن مشکل کمک کنند مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادی را که در بر می گیرند بتوانند از عهده انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.{۱۸}