دانش رسان |
مرکز علم و دانش کشور بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار
در حال بارگذاری
توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد
بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار دارای ۲۴ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
بخشی از متن بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار :
بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار
چکیده
شاید مهم ترین و مشکل ترین فرایند در هر سازمان ایجاد تحول و تغییر در سازمان باشد چرا که در محیط متغیر امروزی سازمان ها بایستی با توجه به تغییرات محیط متحول شده و از خود واکنش نشان دهند در غیر این صورت در ورطه نابودی قرار می گیرند. با توجه به اهمیت تغییر در تحول سازمان به ویژه در زمینه کسب و کار در مقاله حاضر تلاش می شود تا به بررسی تاثیر مدیریت تحول بر فناوری اطلاعات و کسب وکار پرداخته شود و بدین منظور ابتدا مدیریت تغییر و تحول تعریف شده ،مدل های مربوطه ارائه گردیده و علل مقاومت در مقابل تغییر و تحول بررسی می گردد و در پایان رابطه بین مدیریت تحول و کسب و کار و فناوری اطلاعات با ارائه یک مدل توضیح داده شده است.
کلمات کلیدی: مدیریت تحول،تکنولوژی اطلاعات،کسب و کار، فرایند تغییر
مقدمه
در زمان کنونی سازمان ها به صورت فزاینده ای با محیط پویا و در حال تغییر روبه رو هستند و مجبور شدند که خود را با این عوامل محیطی وفق دهند. تکنولوژی موجب تغییر کارها و سازمان ها شده است. برای مثال به جای سرپرستی مستقیم ، کارها به وسیله کامپیوتر کنترل می شود که در نتیجه باعث گردیده تا حوزه کنترل مدیران گسترش یابد و سازمان ها در سطح افقی گسترده تر شوند. تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی باعث شده است که سازمان ها به گونه ای در حال آماده باش باشند. بطور کلی تغییرات سازمانی در دو دسته صورت می گیرد:
• تغییرات برنامه ریزی شده
• تغییرات برنامه ریزی نشده
بسیاری از سازمان ها پدیده تغییر را یک رویداد تصادفی می دانند ولی تغییر فرایندی است که آگاهانه و از قبل برنامه ریزی شده می باشد. بنابراین هدف این مقاله ارائه راهکارهایی جهت انجام تغییرات برنامه ریزی شده با در نظر گرفتن تکنولوژی اطلاعات می باشد. اصولا این نوع تغییرات در پی تامین دو هدف هستند: نخست می خواهند توانایی سازمان را بالا ببرند تا خود را با تغییرات محیط وفق دهند. دوم در پی تغییر دادن رفتار کارکنان هستند(رابین،۱۳۸۱)
تعاریف تحول در سازمان
تحول سازمان ، فعالیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثر بخشی و سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان،با استفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد.(بک هارد ۱۹۶۹).
تحول سازمان: مجموعه ای از نظریه ها و ارزش ها ، استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری است که در فرایند تغییر برنامه ریزی شده محیط کاری سازمانی(به منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی ، از طریق تغییر رفتار اعضای سازمان در شغلشان)، بکار گرفته می شود(پوراس ورابرتسون،۱۹۹۲)
تحول سازمان عبارت است از فرایند برنامه ریزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم رفتاری(بورک ۱۹۹۴).
همانطور که ملاحظه می فرمایید ،تعاریف فوق الذکر دارای موارد مشابهی هستند و همچنین هر کدام بینش ها و اگاهیهای منحصر به فردی ارائه می دهند. همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته ای است از علوم رفتاری و کاربردی که برای تغییر برنامه ریزی شده مورد استفاده قرار می گیرد. همین طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغییر ،کل سازمان یا سیستم است. هدف تحول سازمان ،اثربخشی سازمان یا بهسازی فردی است.
فرهنگ سازمانی ؛ اصل اولیه در تحول سازمانی
تحول در هر سازمانی (کم یا زیاد ) متاثر از فرهنگ حاکم بر آن است. بنابراین ، فرهنگ هر سازمانی شامل ارزشها ، هنجارها ، باورها و نمادهایی است که توسط اعضاء ان به صورت مشترک پذیرفته شده است. از این رو موفقیت هر عمل و رفتاری در سازمان بستگی به همسویی آن با هنجارها و ارزشهای فرهنگی حاکم بر آن سازمان دارد(Gannon,Martin,1994). از این رو هر سازمانی در راستای تحول سازمانی ، نیازمند تغییر در فرهنگ سازمانی می باشد. به عبارت دیگر ، نقطه تضمین برای موفقیت در هر تحولی مهیا بودن زمینه و فرهنگ سازمانی است(ریچارد ال دفت ،۱۳۸۱).
پنج گامی که روی مدیریت تغییر تاثیر می گذارد
کتابهای زیادی در مورد چگونگی ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد. تئوری های جدید مدیریت تغییر به نظر می رسد که در فواصل کوتاهی و به طور مرتب ارائه می شوند.به طور یقین چارچوب ها و رویکردهای نظری ارزشمند هستند ، اما وقتی شخص به موقعیت های واقعی می نگرد جایی که تغییر سازمانی صورت گرفته است ، قابل مشاهده می شود که عوامل اساسی کمی ، تغییر را امکان پذیر کرده اند. اساسا تغییر نیاز به درک مشترک ، برنامه ریزی و سرانجام مقوله بسیار مهم درک رفتار سازمانی دارد.
گامهایی که در اینجا مطرح می شوند عصاره تجربه طولانی موقعیت های واقعی زندگی است و بدون شک با ظرافت کمتری نسبت به آنچه اندیشمندان و دانشمندان ، مایل هستند بیان شده اند.
گام۱ : درک آنچه نیاز به تغییر دارد
درک تغییر به آسانی بیان آن نیست. زمان بیشتری لازم است تا مشکلات سازمان عمیق تر بررسی شود. اگر سود آوری ما دچار مشکل است باید دید که منشا مشکل چیست؟ نکته مهم تشخیص مشکلات و واقعیت ها ،قبل از سرمایه گذاری در هر فرایند تغییر می باشد.
گام۲: شفاف کردن فرایندهای تغییر
اگر نیار به تغییر را احساس کردیم گام بعدی، تعریف فرایند های تغییر ، جزئیات و چگونگی دست یابی به آنهاست. زمانی که مدیریت اعلام می کند” به اصلاح عملکرد فروش نیاز داریم” آیا کافی است؟اصطلاح عملکرد فروش دقیقا به چه معناست؟آیا ساختار حقوق نیاز به تغییر دارد؟ آیا قلمرو فروش نیاز به بازبینی دارد؟ آیا شرح شغل فعلی ، برای کارکنان مناسب است؟ آیا نیاز به یک سیستم فروش جدید داریم؟
معمولا بیشتر از یک بعد برای تغییر دادن وجود دارد. برای مثال اگر استراتژی کسب و کار را تغییر دهیم ممکن است ، یک تغییر ساختاری نیاز باشد. اگر یک سیستم IT ساختار گذارد که در این حالت معمولا به آموزش نیز نیاز می باشد. ابعاد کلیدی سازمان عبارتند از : استراتژی، ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژی و فرایندها ، بنابراین باید تغییر را به صورت کلی ایجاد کرد ، در غیر این صورت شبیه به چهار پایه ای می شود که فقط دو پایه دارد.
زمانی که سازمان از سوی تهدید های بیرون در خطر است لازم است که سرعت بیشتر شود.از طرف دیگر ، تغییر سریع گاهی اوقات منجر به بی ثباتی سازمان می گردد. همچنین فرایند طولانی تغییر ، می تواند به فرسودگی تغییر منجر و سبب در گیر شدن سازمان با مسایل داخلی خود شود.
گام۳ : تخصیص بهینه منابع
یکی از بزرگترین چالش های مدیریت تغییر نیاز به افراد توانمندی است که بتواند در فرایند تغییر ، درگیر شوند، زیرا نمی توان ریسک کرد و افراد را از کار روزانه شان بازداشت. اما واقعیت آن است که به منظور موثربودن تغییر ،تعدادی از بهترین مدیران عالی سازمان می بایست مستقیما در اداره فرایند تغییر درگیر شوند. بدیهی است که می توان از کمک مشاوران بیرون از سازمان نیز بهره مند شد ، اما آنها به تنهایی نمی توانند همه کارها را انجام دهند.
مدیریت ارشد سازمان باید درباره نحوه انجام و اجرای تغییر بیندیشد شاید نیازی به فعالیت تمام وقت مدیران بر روی فرایند تغییر نباشد،حتی اگر چنین باشد میتوان به تفویض وظایف مدیران به دیگران اندیشید. شاید این خود فرصتی برای توسعه بیشتر کارکنان جوان و گسترش مدیریت جانشینی باشد.
گام۴: به کارکنان توجه کنید.
در فرایند تغییر اگر دیدگاه های کارکنان را به حساب نیاوریم ،دچار اختلال خواهیم شد. روانشناسی تغییر کاملا مشخص است. تغییر دارای اصول کلی برای پیگیری می باشد. ابتدا لازم است که کارکنان علت تغییر را درک کنند، اگر آنها قانع نشدند شاید لازم باشد که دلیل تغییر ابتدا برای خودتان روشن شود. به هر حال درک تغییر توسط کارکنان ، بهترین نقطه آغاز تغییر است. در فرایند تغییر جنبه های دیگری نیز وجود دارد که بعد سیاسی و بعد احساسی تغییر را شاید بتوان از مهمترین آنها دانست. بعد سیاسی با میزان قدرتی که در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسی به دلیل ابهامی است که شرایط جدید به وجود خواهد آورد.
گام۵ : از بالا رهبری کنید.
توصیه مشاوران ارشد مدیریت همواره این است که در فرایند تغییر نیاز به حمایت مدیریت ارشد سازمان می باشد. به عبارتی دیگر ،باید مطمئن بود که تیم مدیریت ارشد به طور فعال درگیر فرایند تغییر است. شاید بتوان چنین جمع بندی کرد که در جهان کنونی ، تنها تغییر پایدار است. واژه ژاپنی Kaizen یا بهبود مستمر روشی در تایید نیاز مستمر به تغییر است(Wasson,Robert and Miee,2004)
عاملان تغییر و مقاومت در برابر تغییر
فرایند تغییر زمانی موثر تر است که یک “عامل تغییر” در سازمان وجود داشته باشد. حضور پیشگامان تغییر ، فرایند و انجام فعالیت ها را برای رسیدن به اهداف و کسب و کار تشویق می کنند. عامل تغییر فرد یا گروهی از کارکنان هستند که به عنوان شتاب دهنده تغییر در درون سازمان کار می کنند. به عبارت دیگر ، عوامل تغییر، مسئول اداره کردن فرایند تغییر می باشند که ممکن است از درون سازمان مانند مدیران و یا کارکنان باشند و یا ممکن است خارج از سازمان به شکل مشاوران باشند.
به طور کلی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر ،۶ تاکتیک وجود دارد که شامل:
- آموزش و توسعه نیروی کار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغییراتی که قرار است رخ دهد.
- درگیر کردن ذینفعان در تغییر از طریق مشارکت
- حمایت در قالب مشاوره
- پیوند دادن تغییر با پاداش و جبران خدمت
- اجرای تغییر از طریق همکاری
- و بالاخره اقدامات قهری مانند از دست دادن ترفیع یا تهدید به انتقال(Nixon,2004)
مدلهای تغییر
مدل کرت لوین
کرت لوین یک مدل سه مرحله ای برای تغییر ارائه کرده است که چگونگی آغاز ، مدیریت و تثبیت فراگرد تغییر را توصیف می کند. قبل از بررسی هر مرحله بهتر است که مفروضات این مدل را مطالعه کنیم.
۱- فراگرد تغییر صورت نمی گیرد مگر آنکه انگیزشی برای تغییر وجود داشته باشد.
۲- فراگرد تغییر شامل یادگیری چیزی جدید است
۳- افراد کانون تغییرات سازمانی هستند
۴- مقاومت در برابر تغییر وجود خواهد داشت.
۵- تغییر اثر بخش نیازمند تقویت است.
- در صورتی که به هر دلیلی موفق به دانلود فایل مورد نظر نشدید با ما تماس بگیرید.
