مقاله نگاهی اجمالی به دیدگاه اسلام در مورد مدیریت و کارآیی پرسنل

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله نگاهی اجمالی به دیدگاه اسلام در مورد مدیریت و کارآیی پرسنل دارای ۲۸ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله نگاهی اجمالی به دیدگاه اسلام در مورد مدیریت و کارآیی پرسنل  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله نگاهی اجمالی به دیدگاه اسلام در مورد مدیریت و کارآیی پرسنل،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله نگاهی اجمالی به دیدگاه اسلام در مورد مدیریت و کارآیی پرسنل :

آنچه که تا به امروز در مورد روشهای اعمال مدیریت در تفکر اندیشمندان قرن نوزدهم مطرح شده است نه می‌توان گفت که اسلام با همه آنها موافق است و نه می‌توان گفت اسلام با همه آنها مخالف است بلکه آنجا که موضوع رعایت نظم در میان پرسنل مطرح است اسلام نیز بر ان تاکید دارد چرا که علی (ع) لحظات آخر عمر شریف خود به حضار فرمودند: من شما را به تقوی الهی و نظم در امورتان سفارش می‌کنم و از این قبیل گفتارهای سفارش شده در طول نگاشته‌های تاریخ اسلام فراوان یافت می‌شود و البته بدیهی است که مفهوم این گفتارها را نمی‌توان با موضوع مدیریت علمی مطرح شده توسط تیلور دقیقاً یکی دانست زیرا علی (ع) در جای دیگر فرمانداران خود را که در حقیقت مدیران بوده‌اند به رعایت عدل و انصاف و ایجاد زمینه ملاقات دائمی و جاری یا درک مشکلات شخصی مرئوسین سفارش می‌کند. و البته این هم بمفهوم قطعی مدیریت بر مبنای تئوری روابط انسانی نیست و بالاخره اگر قرار است اهداف سازمان بگونه‌ای الگو و ملاک قرار گیرد تا هر نوع مقتضیاتی را در راستای آن بتوان عمل کرد این نیز مد نظر اسلام نمی‌باشد زیرا وسایل رسیدن به اهداف سازمان لزوماً بدلیل همراستا بودن با اهداف مقبول نیست.

 

اسلام نگرش سیستمی نیز به مسائل ندارد بمفهوم آنچه که در این نگرش مطرح است و در عین حال خلاف آنچه را که عقل تائید می‌کند اعمال نمی‌دارد گرچه نظر اسلام رعایت همه بایدها و نبایدهای الهی است و این دستورات می‌تواند در راستای اهداف فردی باشد و یا نباشد و یا بالعکس در راستای اهداف سازمانی نباشد و یا باشد اما در جایی که حکم روشن الهی تضاد و تغایری با هر دو جنبه یک تصمیم نداشته باشد سفارش به مشورت در امور دارد و این دقیقاً اقتضایی بودن تصمیم را تایید می‌کند.

 

۲- دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالی و نیز به علت آموزش و تعلیم نیروهای متخصص یکی از منابع خارجی تامین نیروی انسانی سازمانها به حساب می‌آیند.

۳- موسسات کاریابی: استفاده از موسسات و نشریات کاریابی چه در سح نیرویابی و چه در سطح مدیریابی، راه دیگر دسترسی به نیروی مورد نیاز سازمان است.

۴- معرفی و توصیه افراد سازمان: توصیه کارکنان، مقامات محلی مسئول کاریابی هم راه دیگری برای دسترسی به نیروهای مورد نیاز در سازمان به حساب می‌آید.

۵- مراجعه مستقیم داوطلب: طریق دیگر دستیابی به نیروهای انسانی مورد نیاز از بیرون سازمان می‌باشد که از این طریق نیرو بطور داوطلب به سازمان مراجعه می‌کند.

۶- استفاده از بانکهای اطلاعاتی داخل سازمان و سایر مراکز کاریابی هم شیوه دیگر از نیرویابی (کارمندیابی) از منابع خارجی است.

۷- شیوه‌های دیگر: مانند استفاده از سازمانهای مشابه از مشاوران: در این شیوهن از مشاوران خبره در امر جذب افراد استفاده می‌شود که در آن مشاوران با متقاضیان به مباحثه می‌پردازد و شغل متناسب با روحیات و توانمندی وی را به او پیشنهاد می‌کند.

(سعادت، پشرو، سال ۱۳۷۵، ص ۱۰۴)

۶- شناسایی و آماده کردن کارجویان بالقوه‌ای که می‌توانند نامزدهای مناسب باشند.

۷- افزایش اثر بخشی فردی و سازمانی در کوتاه مدت و بلند مدت.

۸- ارزشیابی اثر بخشی روشها و جاه‌های گوناگون کارمندیابی برای همه نوع از کارجویان.

 

در اصل کارمندیابی موثر یاری می‌دهد تا سازمان به مقاصد کلی مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی نایل آید.

   (الدولا، سیمون، ترجمه دکتر طوسی و صائبی، سال ۱۳۷۷، ص ۱۳۱)

 

۳-۲- عوامل موثر بر کارمند یابی:

هر جا که به نرخ جاری دستمزد و عرضه اضافی افرادی که به دنبال کار هستند روبرو هستیم، دسته کم شبهه‌انگیز است که بتوان با پایی آوردن دستمزدهای بخش رسمی فرصتهای اشتغال را افزایش داد و در نتیجه توسعه انسانی را به پیش برد.

جای تردید است که در بسیاری از گروه‌های شغلی عرضه اضافی کار در برابر میزان دستمزد جاری وجود داشته باشد اما در پی سقوط شدید دستمزد واقعی در بخش رسمی دوره بحرانهای سخت اقتصادی دهه ۸۰ میلادی این عقیده که دستمزدها انعطافی برای نزول ندارند به سستی گرایید.

ترکیبی از دستمزدهای نسبتاً بالا برای کاهش تغییر و تعویض نیروی کار و تامین شغلی عملاً ممکن است در دراز مدت کارآمدتر از بازارهای کاری باشد که پیروی از توصیفهای کتب درسی درباره رقابت کامل عمل می‌کنند. راهبرد توسعه انسانی باید در صدد بهبود بخشیده به امکان دسترسی به بازارهای اعتبار باشد، اما از راه گذراندن

 

در جمع‌بندی دو عامل اصلی در کارمندیابی موثرند:

عوامل محیطی:

۱- عوامل اقتصادی: تحولات اقتصادی هر کشور، کارمند یابی را تحت تاثیر قرار خواهد داد.

۲- عوامل اجتماعی: تحولات اجتماعی افراد را به جهتی می‌برد که کمتر به هر شغلی تن دهند لذا آگاهی از این عوامل (هنجارها، ارزش‌های اجتماعی) سیستم را در کارمندیابی تحت تاثیر قرار می‌دهد.

۳- عوامل تکنولوژیکی: تغییر در تکنولوژی، حذف بعضی مشاغل و ایجاد شغل تخصصی جدیدی را باعث می‌شود که این امر نیز در کارمندیابی تاثیر شایانی دارد.

۴- قوانین و مقررات: بسیاری از مقررات و قوانین استخدامی باعث می‌شود که کار برای تعدادی باشد و برای عده‌ای به زحمت پیدا شود که این امر نیز کارمندیابی را متاثر خواهد ساخت.

(سعادت، سال ۱۳۷۵، ص ۹۲)

 

عوامل سازمانی:

۱- شهرت سازمان: اگر سازمان دارای سابقه درخشان و عملکرد خوبی در ارائه خدمات به جامعه و نیروهای انسانی خود باشد خودبه خود در جذب افراد به سازمان موثر است.

۲- جذابیت شغل: عنوان و نوع شغلی که فرد می‌خواهد بپذیرد و متناسب آن با افراد و میزان خطرپذیری و یا سادگی آن در جذب افراد به سازمان بسیار تاثیر دارد.

۳- سیاستها و خط‌مشی حاکم: اگر سازمان دارای خط مشی صحیح در ارائه تولید و خدمات به جامعه و خود باشد در

۲- نوشتن شرح شغل: یعنی وظایف، مسئولیتها و مشخصات و ویژگی‌های اصلی شغلی که برای آن کارمندیابی می‌شود مشخص شود.

۳- تعیین شرایط احراز شغل: یعنی مشخصات و ویژگی‌هایی که متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با کفایت و شایستگی از عهده انجام آن شغل برآید.

۴- شناسایی مراکز منابع کارمندیابی:

سازمانها باید برای شناسایی نیروی انسانی مورد نیاز خود ضمن مطالعه فهرست موجودی منابع داخلی (کارکنان فعلی) کارکنان مورد نیاز را از بازار کار و منابع خارجی پیدا کنند.

۵- انتخاب روش کارمندیابی:

انتخاب روش مناسب از بین روشهای متعدد کارمندیابی تاثیر فراوانی برای دسترسی به نیروی انسانی دارد، این روش بستگی به نوع شغل و شرایط بازار کار و مقررات دولتی بستگی دارد.

۶- بررسی فرمهای درخواست کار (شغل):

یکی از راه‌های کارمندیابی بررسی فرمهایی که متقاضیا کار پر کرده‌اند، لذا از بین تقاضاهای متعدد بهترینها را انتخاب و بقیه را حذف می‌کنند.

۷- مصاحبه مقدماتی از متقاضی شغل:

با این روش فرد را برای شغلی که می‌خواهد تصاحب کند مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌دهند و اطلاعات لازم را از شغل سازمان هم در اختیار او قرار می‌دهند چنانچه فرد و شغل با هم به نسبت مورد دلخواه سازمان با هم سازگاری

 

– انتظارات از کارمندیابان:

مدیران هر سازمان از کارمندیابان هر سازمان چنانچه دارای سیستم کارمندیابی باشند، انتظاراتی دارند که لازم است قسمتهایی که با اداره امور استخدامی در سازمان سر و کار دارند، هدفهای آن سازمان را بخوبی بدانند.

در وهله اول مدیریت در یک بخش خصوصی انتظار ندارند که پرسنل از هدفهای سازمان اطلاعاتی داشته باشند. و همچنین گاهی اوقات اجازه نمی‌دهند که آنها اطلاعاتی از جزئیات مشاغل کسب کنند. مدیران عالی نباید اوقات خود را صرف این مطلب و جزئیات مربوط به آنها نمایند.

ضمناً آنها بطور قطع این بار را به روش سایر مدیران (بازاریابی، مهندسی و 😉 نمی‌گذارند بلکه این کار بعهده مسئول کارگزینی است.

در آمریکا هر سال گروه‌های کارمندیابان به دانشگاه‌ها می‌روند و با دانشجویان سالهای آخر دانشکده‌ها مصاحبه به عمل می‌آورند و آنها را بکار کردن در سازمان خود تشویق و دعوت می‌نمایند.

 

– مزایا و معایب کارمندیابی:

۱- مزایای کارمند یابی از درون:

کارمندیابی دارای مزایایی است که توجه به آن سازمان را به اهداف خود نائل می‌گرداند و بی‌توجهی به آن عواقب بدی را برای ان در پیش خواهد داشت، که اهم آن بر اساس نظریات اندیشمندان و صاحبنظران این چنین است:

۲- استفاده از نیروی داخلی بین کارکنان را بهم زده و اختلافات را دامن خواهد زد چرا که به علت ارتقاء یکی دیگری ناراحت شده و عداوت بین آنان پیدا خواهد شد.

۳- استفاده از نیروی داخلی این سنت غلط را بوجود خواهد آورد که افراد بطور اتوماتیک توقع داشته باشند که ارتقاء یابند.

۴- استفاده از نیروی داخلی قدرت مدیران را به علت تحت انعقاد قرار دادن سازمان خود را قیم سازمان بدانند و تصمیم‌گیری مدیران را تضعیف می‌نماید.

۵- استفاده از منابع داخلی افراد را متوقع می‌کند که به محض خالی شدن هر پستی خود را شایسته آن بدانند.

۶- استفاده از منابع داخلی بخصوص در پستهای مدیریت باعث بی‌تفاوتی همکاران نسبت به مدیران خواهد شد و نتیجه چنین عملی سرخوردگی و کم‌کاری در سازمان را به دنبال خواهد داشت.

 

 

۲- مزایا و معایب کارمندیابی از بیرون:

چنانچه اشاره شد منابع خارجی سازمان هم یکی از راه‌های دسترسی به نیروی انسانی مورد نیاز سازمان می‌باشد که از غیر نیروهای خود سازمان یا حتی آن کشور به حساب می‌آیند. استفاده از این نیروها دارای مزایا و معایبی است که اشارتاً بشرح ذیل می‌باشند:

۱- انتقال اجباری نیروی فرسوده قدیمی کار از محیط سازمانی و جانشین نمودن نیروی پر توان به جای آن.

بنابراین برنامه‌ریزی نیروی انسانی ضرورتاً با چهار نوع فعالیت عمده سروکار دارد. این فعالیتها عبارتند از:

– تجزیه و تحلیل وضعیت موجود نیروی انسانی

– پیش‌بینی تقاضای آینده برای نیروی انسانی

ارزیابی بازار و کار خارج از سازمان و پیش‌بینی عرضه نیروی انسانی و تدوین اجرای برنامه‌های نیروی انسانی.

بصورت ساده برنامه‌ریزی نیروی انسانی را می‌توان در شکل زیر نشان داد:

نمودار شماره (   -۲) فرایند برنامه‌ریزی نیروی انسانی

در این برنامه‌ها موارد ذیل مد نظر قرار می‌گیرد:

 

۱- جذب

۲- آموزش توسعه

۳- ارتقاء و برنامه‌ریزی پیشرفت شغلی

۴- پرداخت و بهره‌وری

۵- بازنشستگی و مازاد

۶- ارزیابی نیروی انسانی برای اخذ بازخور نیز در برنامه‌ریزی، مدنظر قرار می‌گیرد.

همان منبع ص ۲۲۲-۲۱۵

 

– روش سنتی کارمندیابی

در روش سنتی که در گذشته اعمال می‌شده است بیشتر توجه بر این بوده که کارجو را با مهارتهای مورد نیاز شغل منطبق سازد. (انطباق ۱)

روش کنونی کارمندیابی توجه به شخصیت، دلبستگیها و رجحانهای شغلی کارجو در رابطه با ویژگیهای سازمانی و شغلی، به آنچه که در روش سنتی صورت می‌گیرد می‌افزاید. (انطباق ۲)

(ابطحی، سید حسین، سال ۱۳۷۷، ص ۷۲)

 

– اینده کارمندیابی:

از آنچه که تاکنون بررسی شده چنین مستناد می‌گردد که در موضوع کارمندیابی توجه به نوع و چگونگی افراد برای بکارگیری و جذب آنها بایستی در تمامی زمینه‌های سازمانی اعم از روابط انسانی و عوامل دیگر توجه خاصی را مبذول داشت و تنها به جذب کمی نیروی انسانی توجه نکرد. باید دقت کرد که چه افرادی برای چه موقعیتهائی و چه مشاغلی مورد شناسائی و انتخاب قرار می‌گیرند.

اگر از این منظر به شناسائی افراد همت گماریم و نیروهائی را مورد مطالعه قرار دهیم تا کارآیی و اثربخشی سازمان را متناسب با شرایط زمانی و مکانی به پیش ببرند آنگاه تاثیرات این فرآیند را در پیشبرد اهداف سازمان خواهیم دید.

 

سوال ۶- چه شرایط اولیه‌ای برای عضویت یک فرد به عنوان هیات علمی در دانشگاه در نظر گرفته‌اید؟

۳۴-۴- جدول یک بعدی مدیران عالی

جمع	خارجی	داخلی	خیر	بلی	وضعیت عنوان
۲۵	۴	۱۹	۲	۰	فراوانی
۱۰۰%	۱۶%	۷۶%	۸%	۰	درصد فراوانی
۳					مد
۳					میانه
۰۸/۳					میانگین

از مجموع ۲۵ نفر مدیران عالی که به این سوال پاسخ داده‌اند به ترتیب ۸% گزینه خیر و ۷۶% گزینه داخلی و ۱۶% گزینه خارجی را انتخاب کرده‌اند. پس نتیجه می گیریم که اکثریت پاسخ دهندگان در رابطه با این پرسش که چه شرایط اولیه‌ای برای عضویت یک فرد در هیات علمی در نظر گرفته شده است پاسخ ۳ یعنی استفاده از نیروهای داخلی را انتخاب کرده‌اند.

آماره‌های جدول یک بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه ۳ (داخلی) می‌باشد.

سوال ۸- برای شناسائی مراکز یا مراجع عرضه نیروی انسانی و فعال کردن آنها جهت رجوع دادن نیروی انسانی واجد شرایط به دانشگاه (سپاه) چه سیستمی در داخل سازمان طراحی نموده‌اید؟

۳۶-۴- جدول یک بعدی مدیران عالی

جمع	خارجی	داخلی	خیر	بلی	وضعیت عنوان
۲۵	۰	۱۰	۱۳	۲	فراوانی
۱۰۰%	۰	۴۰%	۵۲%	۸%	درصد فراوانی
۳					مد
۳					میانه
۸/۲					میانگین

 

از مجموع ۲۵ نفر مدیران عالی که به این سوال پاسخ داده‌اند به ترتیب ۵۲% گزینه خیر و ۸% گزینه بلی و ۴۰% گزینه داخلی را انتخاب کرده‌اند. از مشاهده این موارد مشخص می‌شود که سیستم خاصی غیر از سیستم داخلی در دانشگاه برای جذب اعضاء هیات علمی طراحی نشده و موجود نیست.

آماره‌های جدول یک بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه ۲ (خیر) بوده که موید نبوده سیستم در دانشگاه برای این امر می‌باشد.

سوال ۱۰- آیا تا کنون ارزیابی مناسبی درباره شیوه و ضابطه‌ای که برای دعوت از واجدین شرایط بعنوان هیات علمی کرده‌اید انجام شده است یا خیر؟

۳۸-۴- جدول یک بعدی مدیران عالی

جمع	خارجی	داخلی	خیر	بلی	وضعیت عنوان
۲۵	۰	۴	۸	۱۳	فراوانی
۱۰۰%	۰	۱۶%	۳۲%	۵۲%	درصد فراوانی
۱					مد
۲					میانه
۷۲/۱					میانگین

 

از مجموع ۲۵ نفر مدیران عالی که به این سوال پاسخ داده‌اند به ترتیب ۳۲% گزینه خیر و ۵۲% گزینه بلی و ۱۶% گزینه داخلی را انتخاب کرده‌اند. نتیجه‌ای که از این مقایسه حاصل می‌شود گویای آن است که تا کنون ارزیابی مناسبی درباره شیوه و ضابطه‌ای که برای دعوت از واجدیت شرایط عضویت هیات علمی صورت گرفته منحصر به سیستم جذب از داخل بوده است.

آماره‌های جدول یک بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه ۱ (بلی) بوده که حاکی از وجود ارزیابی‌های متعدد از اعضای هیات علمی بوده و گزینه ۱ (بلی) را مورد تائید قرار می‌دهد.

سوال ۱۲- نقاط ضعف و قوت سیستم کارمندی را بیان کنید؟

۴۰-۴- جدول یک بعدی مدیران عالی

جمع	خارجی	داخلی	خیر	بلی	وضعیت عنوان
۲۵	۶	۱۶	۳	۰	فراوانی
۱۰۰%	۲۴%	۶۴%	۱۲%	۰	درصد فراوانی
۳					مد
۳					میانه
۲					میانگین

 

از مجموع ۲۵ نفر مدیران عالی که به این سوال پاسخ داده‌اند به ترتیب ۱۲% گزینه خیر و ۶۴% گزینه داخلی و ۲۴% گزینه خارجی را انتخاب کرده‌اند. بیشترین پاسخ مربوط به گزینه ۳ (داخلی) است یعنی سیستم کارمندیابی از ضعف برخوردار بوده است.

آماره‌های جدول یک بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه ۳ (داخلی) بوده که موید موارد فوق می‌باشد.

سوال ۱۳- آیا برای سیستم کارمندیابی هدف معینی مشخص شده است؟

۴۱-۴- جدول یک بعدی مدیران عالی

جمع	خارجی	داخلی	خیر	بلی	وضعیت عنوان
۲۵	۵	۹	۵	۴	فراوانی
۱۰۰%	۲۰%	۳۶%	۲۰%	۱۶%	درصد فراوانی
۲					مد
۳					میانه
۳					میانگین

 

از مجموع ۲۵ نفر مدیران عالی که به این سوال پاسخ داده‌اند به ترتیب ۱۶% گزینه بلی، ۲۰% گزینه خیر و ۳۶% گزینه داخلی و ۲۰% گزینه خارجی را انتخاب کرده‌اند. بیشترین پاسخ مربوط به گزینه ۳ (داخلی) است یعنی سیستم کارمندیابی با هدف نبوده. آماره‌های جدول یک بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه ۳ (داخلی) بوده که موید موارد فوق می‌باشد.

ج- وضعیت پست مدیریتی پاسخ دهندگان:

۴۵-۴- جدول توصیف خصوصیات پاسخ دهندگان

جمع	مدیریت	معاونت	نامشخص	مدیرگروه
۱۰۰	۳۰	۳۰	۱۰	۳۰	فراوانی
۱۰۰%	۳۰%	۳۰%	۱۰%	۳۰%	درصد

از صد نفر پاسخ دهندگان: ۳۰% مسئول مدیریت، ۳۰% مسئول معاونت، ۳۰% مسئول گروه و ۱۰% سایر رده‌های مسئولیت بودند که آماره‌های جدول فوق موید این نکته است.