مقاله طرح های بازاریابی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله طرح های بازاریابی دارای ۲۶ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله طرح های بازاریابی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله طرح های بازاریابی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله طرح های بازاریابی :

طرح های بازاریابی

دوران‌های رکود اقتصادی فشار فزاینده ای به سازمانهای فروش وارد می‌آورند و همینطور که مشتریان از خرج [و خرید] خود می زنند معاملات کمتری دیده شده و ابعاد خرید [هم] کوچکتر است. تصمیم به خرید مشتری که با احتیاط پر زحمتی همراه است منجر به چرخه های فروش طولانی تر و مخارج بالاتر فروش می شود. درحالیکه بازیگران شکل تهاجمی تری به خود گرفته و برای یک رشته واحد معاملات خرد از هم سبقت جویی می‌کنند بر شدت فشار قیمت و رقابت افزوده می شود . در این حال بازیگران درشت پیوسته درشتتر می شوند چه، مشتریان، بیشتر به بازیگران «شناخته شده» روی می‌آورند تا به جدیدها یا نوآوران .

در واکنش به شرایط دشواری از این دست ما شاهد تمایلی از سازمانهای فروش بوده‌ایم که سیل جنب و جوش به راه اندازند ، هر چند این تحرکات اغلب بی ثمر است. هر چه بازاریاب‌ها و مدیران فروش بیشتر به بازدید ، تدارک نمایش و توضیح کالا دست می‌زنند و پشت سر هم پیشنهادهای بیشتری می‌دهند خود را بیش از پیش سرخورده و ناکام می‌یابند،

چه، فروش و عایدات همینطور رو به کاهش سیر می کند. [پس] بازدید و نمایش بیشتر همیشه منجر به افزایش نرخ تبدیل نمی شود. همچنانکه معاملات خردتر می شوند بازاریاب‌ها باید انضباط بیشتری در تصمیم گیری بکار بندند که کدام معامله ها را دنبال کنند. پیگیری پایان ناپذیر معامله های خرد با اندک حاشیه سود تنها و تنها سطر آخر [حساب] را هرچه بیشتر تحت فشار می گذارد و همینطور که چرخه فروش طولانی‌تر می شود تلاش برای کوتاه کردن فرآیند با الگوهای بازدید تهاجمی تر تنها به آزردگی مشتریان ، فرآیندهای فروش زماندار یا بکلی پرت شدن از دور رقابت می انجامد.

ما در نتیجه تحقیقات و اقدامات [ناظر به] مشتری دریافتیم که سود دهی را می توان با رویکرد تمرکز یافته‌تری در فروش افزایش داد. برای مثال با تمرکز بر یافتن فرصت های جدید برای گسترش سهم [از] سبد مشتری‌های پر رشد، بکارگیری آن‌ دسته از منابع فروش که مهارتشان در ردیف این فرصتهاست و همچنین حذف فعالیتهای بی ثمر منابع فروش ، مسئولین بازاریابی اقدامات لازم را برای شکوفا ساختن بهره وری نهفته بکار بسته و به نحو بهت‌آوری روندهای نزولی فروش و عایدات را از اینرو به آنرو می کنند.

استفاده اهرمی از راهبرد خرج بازاریابی برای نیرو بخشیدن به فرایند فروش
ما ابزار سودمندی بدست آورده‌ایم که می‌تواند بینشی به سازمانهای فروش دهد که برای تمرکز دادن به منابع و طراحی حساب شده رویکرد فروش خود با الگوی بند‌ به‌ بند ، لازم دارند. قیف اثر بخشی خرج بازاریابی ابزاری است برای تشخیص تنگناهای معین در راه مصرف و وفاداری شدید تر به [یک] مارک تجاری.

بکار بستن درک دقیقی از تنگناهای موجود در طول این قیف و علل و اسباب زیر بنایی آن ، مسئولین بازاریابی را قادر می سازد رویکردهای ابتکاری و هدف‌مندی برای غلبه بر موانع رشد شکل دهند. از همه مهمتر این شناخت به آنان امکان میدهد صرف منابع را برای از میان برداشتن تنگناهای حائز بالاترین اهمیت در بندهای دارای بیشترین پتانسیل هدف قرار دهند . در نتیجه آنها خواهند توانست فروش را به سرعت و بطور ثمر بخشی توسعه دهند. برای مثال بسیاری از مارک های جدید با تنگناهایی در مرحله آگاهی مواجهند، بخصوص در مورد اقلام جدید که علت آن نارسایی شدت یا جذابیت سازنده در ارتباطات بازاریابی است .

در کارکرد فروش بین شرکتی تنگناها می توانند در هر یک از مراحل فرآیند فروش شکل گیرند ـ [مرحله] آگاهی ، بررسی ، گفتگوی فعال ، ارائه پیشنهاد، مذاکرات رسمی، بستن معامله و تکرار خرید ( نگاه کنید به نمودار ۱) .
نمودار ۱ سازمانهای موفق بر روی تنگناهای رشد تمرکز می کنند.

شمار اندک معاملات
سطح نازل نسبت تماس به قرار
ملاقات
شمار اندک مظنه‌های فعال سطح نازل میزان
مشارکت در مناقصه‌ها
سطح نازل سهم از
سبد
شمار اندک ارجاعات
علائم عمومی
عدم آگاهی از
استراتژی مشتری
عدم مهارتهای اجرایی
سطح بالا
[ساختار] پاداش‌های
جبرانی، سد راه‌
سرمایه‌گذاری [در
مورد مشتری]
عدم مهارت در خلق
احساس نیاز فقدان دسترسی به
افراد صاحب نفوذ
[مشتری]
فقدان گیرایی در
ارزش پیشنهادی

فقدان توانایی فروش در بازاریاب‌ها از دید اقدامات پیشتازانه و غیر انفعالی
فقدان برنامه‌ریزی برای [مشتری‌های طرف] حساب طراز اول نقصان ارتباطات
بازاریابی
استحکام رقیب‌ها
نارسایی‌ تمرکز بر
اطلاعات سفارش‌یابی
تنگناهای زیربنایی
هماهنگ‌سازی

مهارت‌ها با پتانسیل
[مشتری طرف]
حساب، بکارگیری
افراد کارشناس
تجدید نظر در
[ساختار] پاداش به
منظور تشویق
برنامه‌ریزی/
سرمایه‌گذاری در مورد
[مشتری‌های طرف]
حساب تهیه برنامه‌های
ارتباطی در مورد
[مشتری‌های طرف]

حساب طراز اول
آزاد سازی ظرفیت
بازاریاب‌ها برای
فرصت‌یابی
تشکیل پیمان‌ها[ی
بین شرکتی] برای
گسترش طرح‌ها و
اطلاعات سفارش‌یابی
تمرکز بر فرصت‌های
برخوردار از پتانسیل
بالا
تمرکز دهی اقدامات
بازاریابی بر آگاهی
بخشی

بکارگیری گروه‌های
محوری برای
سفارش‌یابی اهرم‌های رشد
برای مثال ضعف در رساندن توانمندی های شرکت به افراد صاحب نفوذ صنعت یا نارسایی در تمرکز بر سفارش‌یابی می تواند رشد را در مرحله آگاهی محدود کند. تنگنا در انتقال از مرحله آگاهی به مرحله بررسی نوعاً در زمره دسترسی است که نتیجه عدم

نمودار ۱ ( ادامه)

سطح نازل گفتگوها
تخفیف در حد بالا
چرخه های مذاکرات طولانی سطح نازل تکرار خرید
سطح نازل فروش متقاطع /
فروش محصول گرانتر هم‌رده
ارزش قرارداد در سطح
نازلتر / در همان سطح

سرعت پایین در پاسخ به
مناقصه ها
شمار اندک کتابچه های
مرجع کیفیت
فقدان گیرایی در
نمایش کالا
ضعف در کشاندن مجموعه کارشناسان ذیصلاح به حوزه [مشتری طرف ] حساب
فقدان ابزارهای مذاکراتی
پیشرفته
نقصان مأمورهای معامله با
تجربه
فقدان تصویر روشن از
اقتصاد مشتری پخش شدگی نماینده‌ها
بطور پراکنده در سطح
تعداد زیاده از حد
[مشتری های طرف]‌حساب
کیفیت ضعیف اطلاعات
سفارش یابی
نارسایی تمرکز بر ارزش
معامله در مراحل اولیه
چرخه کیفیت ضعیف خدمات
مشتری
عدم حمایت ساختار
پاداش از فروش
محصول گرانتر هم‌رده
نارسایی اطلاعات از موارد
خاتمه و انقضا در حساب
مشتری / معامله
اقدامات منظم در مرور
موارد در دست اقدام
توسط مدیران
بکارگیری ابزارهای

حمایتی فروش
ـ پایگاه اطلاعاتی
پیشنهادات/ ارجاعات
ـ کتابچه اطلاعات ساده
شده فروش برای
بازاریاب‌ها

بکارگیری ابزارهای
حمایتی پیشرفته
تصمیم‌گیری
تخصیص مأمورهای معامله
به گروههای کاری
تدارک آموزش مهارتهای

مذاکراتی کوتاه کردن فهرست
[مشتری های طرف ]
حساب
تشویق مدیران به صرف
وقت بیشتر در تعلیم
پخش شیوه های برتر در
سطح کل نمایندها
بکاربستن الگوهای فروش
چند کاناله
استفاده اهرمی از ابزارهای مجهز به قابلیت‌های الکترونیکی
به روز آوری پایگاه
اطلاعات تماس
معرفی رضایت مشتری
بعنوان شاخص کلیدی

شناخت افراد ذیصلاح در سازمان مشتری است .
در مراحل بعد فقدان توانایی بازاریاب برای بحث و تبادل نظر پیرامون مسائل تجاری در سطح اجرایی ، بیشتر اوقات مانع انتقال از مرحله بررسی به مرحله گفتگوی فعال می شود.

غالب شدن بر نخبگان مشتری نیازمند زیر ساخت فروش [با طبیعتی] پذیرا و تأثیر پذیر و همچنین ابزارهای پیچیده مذاکراتی است. سرانجام انتقال از بستن معامله به تکرار خرید لازمه اش خدمات دهی به مشتری در سطح عالی، چرخه بی زحمت تکرار خرید و اقدام سریع، غیر انفعالی و پیشتازانه در ابلاغ موارد انقضای قرار داد است.

[فرایند] فروش [با الگوی] بند به بند و اقدامات تمرکز یافته در طول قیف ـ
کلیدهای رشد فروش
مهمترین بینش ها از درک این نکته نتیجه می شود که چگونه تنگناها در طول قیف فروش بر حسب بند مشتری فرق می کنند ( نگاه کنید به نمودار ۲).
فعالیت محض نشانه رفته به سمت کل بازار با هر شدتی هم که صورت گیرد، نتیجه‌های دلخواه را به دست نمی دهد.

برای مثال ، سازمان فروش یک شرکت بزرگ Hi-Tech به ارزیابی قیف فروش در مورد ۵۰ [ مشتری طرف ] حساب طراز اول خود پرداخت . ارزیابی نشان داد که شرکت در۴۰% فرصت های موجود در نزد این مشتریان دعوت به ارائه قیمت نمی شد. اما وقتی از شرکت خواسته می شد پیشنهاد دهد، از ۵۰% نرخ برد برخوردار بود . با این وجود سهم از سبد این مشتریان روی هم رفته تنها در حدود ۱۵% بود . موشکافی دقیقتر از این نکته پرده برداشت که مدیران [امور این دسته] مشتریان بیشتر روی حفظ جریان عایدی های موجود و مدیریت اجرای قرارداد تمرکز داشته اند تا روی شناسایی فرصتهای جدید در سراسر دیگر بخشهای این گروه از مشتریانشان . همانگونه که انتظارش می رفت ساختار پاداش سازمان فروش ، استمرار جریانهای فعلی عایدات را بر رشد موارد جدید مزیت

نمودار ۲ رویکرد فروش تمرکز یافته ـ مثالی از صنعت فن آوری

[مشتری های طرف] حساب
کوچک / متوسط
با
۵۰ میلیون پوند<
پتانسیل عایدی [مشتری های طرف]حساب
متضمن فرصت بزرگ
با
۱۰۰ میلیون پوند>
پتانسیل عایدی [مشتری های طرف] حساب
متضمن فرصت بسیار بزرگ
با
۵۰۰ میلیون پوند >
پتانسیل عایدی
بندهای هدف
سهم پایین / رشد بالا
حاشیه [سود‌آوری] باثبات سهم پایین / رشد بالا
ضامن حاشیه [سودآوری]
پرجاذبه سهم بالا / رشد بالا
حاشیه [سود‌آوری] نزولی
عایدات/ سودآوری
سطح نازل سهم کلی بازار
روابط جاری با مؤسسات
تولید ویژه و فروش مجدد

نیاز به یکپارچگی احساس
بازار از محصولات پیچیده
نرخ نازل [تبدیل] گفتگو
[به] ارائه پیشنهاد
عدم تأمین مشتری از دید
نیازهای ویژه صنعتی
فقدان آگاهی از
محصولات نوآوری نرخ نازل مشارکت در
مناقصه ها
افزایش نفوذ افراد تصمیم
گیرنده کسب و کار
انتقال به شمار بالاتری از
خدمات / پروژه ها تنگناهای کلیدی رشد
افزایش حضور
طراحی حساب شده پیام

بازاریابی
سود عملیاتی مضاعف
فروش متقاطع محصولات
جدید
یافتن پایگاه‌های تست بتا
در مورد فن‌آوری جدید

افزایش سهم از سبد
مشتری
سعی در جلب حمایت
تصمیم گیرنده های
جدید
حفظ جریانهای
عایدات فعلی
استراتژی
حذف مراجعات مستقیم
رو در رو
افزایش خرج بازاریابی

دسته بندی منابع
اختصاصی فروش تلفنی
و «وب» برای تضمین
تمرکز
رضایتبخش
همکاری نزدیک طرفهای
[پیمانهای فی مابین ] با
دسته ها برای سفارش‌یابی
و ترتیبات اجرایی
خدمات مشتری به
کمک «وب» ، همچنین
[خدمات تلفنی] شماره
۸۰۰ متمرکز بر درآمدیابی

تشکیل تیم های مشترک
[مرتبط با] مشتری تحت
سرپرستی مدیر
[امور] مشتری
– افراد کارشناس برای
طراحی پروژ ه های بهتر
[ همکاری ] طرفهای
پیمان ها[ی فی مابین]
برای تهیه بهترین پروژه
در نوع خود
تمرکز بر موارد ارجاعی
صنعت
خدمات مشتری به کمک
«وب»، همچنین ایجاد
مراکز اختصاصی مدیریت
امور مشتریان

[تشکیل] تیم های
[مخصوص] مشتری تحت
سرپرستی کارشناس
اجرایی ارشد با مهارتهای
مشاوره ای
رشد دهی به معاملات نرم
افزار / خدمات توسط
سرپرست اختصاصی
پروژه‌ها
آرایش مجدد بازاریاب‌ها
به سمت خریداران وابسته
به [بنگاه‌های] کسب و کار
جدید
گماشتن نماینده
اختصاصی فروش تلفنی
به اداره قراردادهای جاری
رویکرد فروش
بخشیده بود. مضافاً، سازمان فروش از فقدان مهارت در ایجاد ارتباط هنگام روبرو شدن با خریداران جدید رنج می‌برد، بخصوص آن دسته که خارج از مجموعه خریداران سنتی قرار داشتند ـ یعنی کارشناسان حرفه‌ای IT.

شناخت این تنگناها به شرکت امکان داد تا رویکرد هدفمندی را برای پرداختن به حوزه‌های مسئله دار استقرار دهد. مثلاً، مدیریت تیم هایی را به کار گرفت که مسئولیت منحصر به فردشان شامل رشد کسب و کار جدید از طریق افزایش شمار گفتگو با تصمیم گیرنده‌های کلیدی بود. کارشناسان تیمی بازاریاب‌های عمومی را که به ارائه پروژه به خریداران غیر سنتی می‌پرداختند با پشتیبانی تخصصی تدارک می‌دیدند. نمایندگان اختصاصی فروش تلفنی مسئولیت اداره جریانهای عایدات حفظ [مشتری] را بعهده داشتند. این اقدامات منجر به افزایش ۸ تا ۲۰ درصدی سهم از سبد بزرگترین [مشتریان طرف ] حساب شان شد .

وقتی همان شرکت [ مشتری‌های طرف ] حساب کوچکترش ( با کمتر از ۵۰ میلیون پوند عایدی ) را مورد ارزیابی قرار داد اذعان داشت که فاقد حضور کلی در این بند است . [از طرف دیگر] مصاحبه ها نشان داد که بنگاه‌های تجاری خرد محصولاتشان را راحت و بی دردسر یا قیمت گذاری شده با وجهه رقابتی نمی دیدند. بعلاوه این بنگاه‌ها با مؤسسات محلی تولید ویژه و فروش مجدد در ارتباط بودند که به دلیل حاشیه سود ناکافی رغبتی به فروش محصولات شرکت نشان نمی دادند.

در اینجا اقدامات لازم برای عبور از تنگنا با آنچه که برای پرداختن به [مشتریان] بزرگ [طرف] حساب صورت گرفته بود تفاوت بسیار داشت. شرکت به دایر کردن ترکیبی از استراتژی بازاریابی کششی در میان بنگاههای تجاری خرد و تشکیل پیمان با مؤسسات تولید ویژه و فروش مجدد با هدف افزایش سهم [حضور] در ذهن [مشتری] اقدام کرد. افزون بر این آنها مبادرت به تشکیل دسته های بنگاههای تجاری خرد کردند که با جدیت توسط یک «سرپرست دسته بنگاههای تجاری خرد» اداره می شد . سرپرست به منابع اختصاصی فروش تلفنی و «وب» دسترسی و اختیار آنها را در دست داشت . این ترتیبات قدرت سازمان فروش را برای رسیدگی به مؤسسات محلی تولید ویژه و فروش مجدد و توسعه برنامه های بازاریابی محلی بهبود بخشید.

چهار اهرم پر اثر
درحالیکه پر پتانسیل ترین تنگناها و همچنین بندها بسته به شرکت فرق می کنند ، ما چهار اهرم بدست آورده ایم که دارای عالی ترین تأثیر در خلال دوران رکود هستند :

۱- میزان مشارکتتان در مناقصه‌ها را افزایش دهید.
برای رسیدن به مشارکت بالاتر در مناقصه‌ها، هم روی کیفیت تماسهایتان تمرکز داشته باشید و هم بر شفافیت ارتباطاتتان . در مورد مبتدیان ، اغلب بازاریاب ها تمایل به ماندن در کنار کسی یا چیزی را دارند که می شناسند .

آنها وقت کافی در پیشقدم شدن برای شناسایی فرصت های تازه بخصوص در مقر مشتری فعلی خود صرف نمی کنند. برای مثال بازاریاب چه بسا شناختی عالی از خرج [ و خرید] گروه مرکز داده های یک شرکت از [لیست] فرچن ۵۰۰ و پروژه های گوناگون موجود آن داشته باشد اما ممکن است اندک اطلاعی از سایر فرصتهای حاضر در سرتاسر آن شرکت در دست داشته باشد ، [آنهم] اگر داشته باشد. بازاریاب‌ها مکرراً [ این نکته را]به مدیریت انتقال می دهند که مشتری یا منطقه ای را تحت پوشش دارند . حال آنکه در حقیقت ندارند.