مقاله مهندسی معکوس و مهندسی مجدد

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله مهندسی معکوس و مهندسی مجدد دارای ۴۱ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مهندسی معکوس و مهندسی مجدد  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله مهندسی معکوس و مهندسی مجدد،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله مهندسی معکوس و مهندسی مجدد :

بخش اول: مهندسی مجدد
مقدمه:
نوآوری و تغییر در محصولات و خدمات جوامع صنعتی چنان شتابی گرفته است که قدرت انتخاب و خرید بسیاری محصولات و خدمات را از مشتریان گرفته است، به گونه ای که نو بودن بسیاری از کالاها بیش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغییر در خدمات و کالاها و جهانی شدن اقتصاد تأثیر خود را به گونه ای در تمامی بنگاه های اقتصادی نمایان کرده است که رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تأثیر این تغییرات قرار گرفته است.

جوامع و سازمان هایی که خود را با این تغییرات هماهنگ نکرده اند احساس عقب ماندگی دارند و بنگاه های اقتصادی در این گونه جوامع رو به نابودی هستند.
رقابت در سازمان ها و بنگاه های اقتصادی پیشرو چنان سرعت و شتابی دارد که تصور رسیدن به آنها بیشتر اوقات محال و غیر ممکن به نظر می رسد. لحظه ای درنگ باعث حذف و حتی نابودی بنگاه های اقتصادی می شود.

سرعت تغییر بر بنگاه های اقتصادی و همه هنجارهای اجتماعی تأثیر گذاشته و اگر هنجارهای اجتماعی توان تغییر سریع نداشته باشند ممکن است به فروپاشی آن جوامع بینجامد.
در این بازار رقابت و سرعت چاره چیست؟ آیا اتحاد بنگاه های اقتصادی می تواند راه حلی برای جلوگیری از سقوط در مقابل نو آوری و تغیر سازمان های پیشرو باشد؟
اگر سازمان ها تغییر کنند کافیست؟ یا باید رفتارها تغییر کند، فرهنگ ها تغییر کند. باید با کار و کوشش و نوآوری خود را هماهنگ با دنیای رقابت کنیم تا نابود نشویم. چگونه می توان همگام و هماهنگ با دنیای پیشرفته و توسعه حرکت کرد و به بقای خود ادامه داد؟

آیا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی و نهادهای اجتماعی می توانند جهش کنند یا خیر؟ چه مشکلات و موانعی برای جهش کردن وجود دارد؟
شرط اول انجام هر کاری این است که بپذیریم ما می توانیم. ما می توانیم جهش کنیم ، تغییر یابیم و تغییر دهیم. می توانیم جهانی شویم و جهانی فکر کنیم و جهانی زندگی کنیم و گوی سبقت را از رقبا ببریم و به نظم و تعادل در زندگی بشری بیندیشیم.

شرط دوم این است که بپذیریم تغییر و جهش و جهانی شدن با اعتقادات ما مغایرت ندارد. تغییر و جهش و جهانی شدن در ساختار بنگاه های اقتصادی و سازمان ها و نهادهای اجتماعی تا جایی که مغایر منافع ملت ها و اعتقادات شرعی ملت ها نباشد امکان رشد و توسعه دارند.
” لسترور” می نویسد: آنهایی که با صدای انقلاب صنعتی بیدار نشدند ملت های توسعه نایافته کنونی لقب گرفته اند. اکنون صدایی دیگر در راه است. آنهایی که گوش خود را بر این صدا می بندند به طور مسلم حاشیه نشینان فقیر دنیای فردا خواهند بود. آن صدا چیست؟
صدای مهندسی مجدد

مهندسی مجدد چیست ؟
مهندسی مجدد شیوه ای برای بازسازی سازمان و مدیریت است که در آغاز دهه ۹۰ در ادبیات مدیریت ظهور کرد. هر سازمان و یا شرکت ، یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامی که محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندک اکتفا می‌کردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنیا سازمانها دریافته‌اند که تنها تغییرات تدریجی راه گشای مشکلات کنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود . امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند ؛ مهندسی مجدد

(BPR) روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب‌وکار عوض کرده و بنابراین ، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حرکت می‌کند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد . ‌مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ کار . مهندسی‌ دوباره‌ به‌معنای‌ کنار گذاشتن‌ بخش‌ بزرگی‌ از دانش‌ و یافته‌های‌ صدسال‌ اخیر مدیریت‌ صنعتی‌ و شکستن‌ فرضیات‌ و قواعد

قبول‌‌شده‌ داخل‌ سازمان است . در این‌ رویکرد ، روش‌ انجام‌ کار در دوره‌ تولید انبوه و عنوانهای‌ کهن‌ و ترتیبات‌ سازمانی‌ گذشته‌ همچون بخش‌بندی‌ اداره ، شرح‌ وظایف ، و استاندارد سازی از اهمیت‌ می‌افتند ؛ آنها ساخته ی‌ دوره‌ای‌ هستند که‌ دیگر سپری‌ شده‌ است . ‌اساس‌ مهندسی‌ مجدد بر بررسی های‌ مرحله‌ای‌ و حذف‌ مقررات‌ کهنه‌ و تصورات‌ بنیادینی‌ استوار است‌ که‌ زمینه‌ساز عملکرد کسب‌وکار کنونی‌اند . اکثر شرکتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌ای‌ هستند که‌ از دهه‌های‌ پیشین‌ بر‌جا مانده‌اند . این‌ مقررات‌ بر پایه‌ فرض هایی‌ درباره‌ فناوری ، کارمندان و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند که‌ دیگر کاربردی‌ ندارند ؛ تا هنگامی‌ که‌ این‌ شرکتها اینگونه‌ مقررات‌ را از سر خود باز نکنند هرگونه‌ بازسازی‌ و نوسازی‌ بی‌تاثیر بوده‌ و همانند گردگیری‌ میز و صندلیها در ساختمانهای‌ ویرانه‌ خواهد بود .

مهندسی‌ مجدد عبارت‌ است‌ از بازاندیشی بنیادین‌ و ریشه‌ای‌ فرایندها برای‌ دستیابی‌ به‌ پیشرفتی‌ شگفت‌انگیز در معیارهای‌ حساسی‌ چون‌ کیفیت‌ و سرعت‌ خدمات . اگر تنها یک‌ سرانجام‌ غیرقابل‌‌قبول‌ وجود داشته‌ باشد آن‌ است‌ که‌ همه‌ شرکتها و سازمانها و از جمله‌ دولتها امروزه‌ ناچارند که‌ خود را از نو تعریف‌ کنند . نیروهای‌ زیربنایی‌ نقش‌آفرین‌ کنونی‌ روشن‌تر از آن‌ هستند که‌ دست‌ از آینده‌ بردارند . سازمانهای‌ تازه ، شرکتهایی‌ خواهند بود که‌ به‌طور مشخص‌ برای‌ بهره‌برداری‌ در جهان‌ امروز و فردا طراحی‌ می‌شوند و نهادهایی‌ نیستند که‌ از یک‌ دوران‌ اولیه‌ و باشکوه‌ که‌ ربطی‌ به‌ امروز ندارند انتقال‌ یابند .

در مهندسی مجدد اعتقاد براین است که مهندسی مجدد را نمی‌توان با گامهای کوچک و محتاط به اجرا درآورد . این قضیه همان قضیه صفر یا یک است ؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد . مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم ؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع کردن ، یعنی به کنار نهادن روشهای قدیمی و افکندن نگاهی نو به کار .

مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله‌کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست‌نخورده باقی می‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه کار را بهتر کند . مهندسی مجدد به معنای ترک کردن روشهای دیرپا و کهنه و دستیابی به روشهای تازه‌ای است که برای تولید کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند . شرکتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین می خواستیم شرکتی برپا کنیم ، آنرا چگونه می‌ساختیم .

مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی می‌توان شناخت ، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرایندهای اصلی (کالپان و مورداک) ، نوآوری فرایندی (داونپورت) ، طراحی مجدد فرایندهای کسب‌وکار (داونپورت و شورت ، ابلنسکی) ، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپی) ، طراحی مجدد ریشه‌ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نامهایی هستند که مقوله مهندسی مجدد را معرفی کرده‌اند .
پس چنانچه از ما خواسته ‌شود تعریف کوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم :
همه چیز را از نو آغاز کردن .

تاریخچه مهندسی مجدد به چه زمانی باز می‌گردد ؟
پیش‌زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تکنولوژی ماساچوست (MIT) بوده است . مایکل همر نخستین نظریه‌پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد ؛ او با مقاله اتوماسیون کارساز نیست ، فعالیتهای زاید را حذف کنید ، در مجله Harvard Business Review در سال ۱۹۹۱ ، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد . سپس کتاب مهندسی مجدد ، منشور انقلاب سازمانی را با کمک جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳ نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد .
مهندسی مجدد مشهورترین و جنجال برانگیزترین نظریه مدیریتی در طول سالهای اخیر بوده است . مهندسی مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسیم کار آدام اسمیت را به‌آسانی

نقض نمود . مباحث بسیاری پیش از سال ۱۹۹۱ در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان مدیریت ، مدیریت تغییر ، کایزن ، مدیریت کیفیت فراگیر ، نوآوری و ; که مدیران و نظریه‌پردازان مدیریت را به خود مشغول کرده بود ؛ اما آنچه که مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و آنرا به عنوان یک تئوری انقلابی در سازمانها و مباحث مدیریتی مطرح کرد شیوه بدیع مهندسی مجدد بود که براساس بررسی و اصلاح فرایند طرح‌ریزی می‌شد . شناخت مهندسی مجدد بدون توجه به ادبیات به کار گرفته شده در علوم مدیریت ممکن نیست و شاید بهترین راه برای شناخت مهندسی مجدد تعامل این تئوری با سایر تئوری های مدیریتی باشد زیرا بسیاری از کسانی که به مطالعه مهندسی مجدد پرداخته اند و حتی به کار گرفته اند در میان جنگلی از تئوری های مدیریتی دچار سردرگمی گشته اند و این مسئله موجبات نگرانی مهندسان مجدد را فراهم کرده است.
مهندسی مجدد و بهبود سازمان :
تئوری ” بهبود سازمان ” چیست؟ بهبود سازمان دانشی است بر اساس علوم رفتاری که به مجموع و کل سازمان نظر دارد و با همکاری و مشارکت مدیریت عالی سازمان به مورد اجرا گذارده می شود و بر توسعه و تغییر و بهسازی نظام ها تأکید می ورزد. فعالیت های بهبود سازمان در اطراف هدف ها و مأموریت های کوتاه مدت و میان مدت تمرکز دارد و هدف نهایی آن افزایش سلامت و درجه کفایت و اثر بخشی سازمانی است.

البته بین مفهوم بهبود سازمان و مفهوم مدیریت توسعه باید تفکیک قائل شد زیرا این دو مفهوم اساساً دارای نظرگاهی متفاوت هستند.
هدف از بهبود مدیریت پرورش و بهسازی مدیریت به صورت انفرادی است در حالی که بهبود سازمان ضمن آنکه به پرورش و بهسازی مدیریت توجه دارد اساساً فعالیت ها در اطراف توسعه و بهبود نظام هایی متمرکز می شوند که نقش حیاتی در عملکرد سیستم کلی دارند.

بهبود سازمان را کوشش های بلند مدت برای بهبود فرایند های نو سازی و تجدید حیات و حل مسئله ها و مشکلات به ویژه از طریق مدیریت فرهنگ سازمانی اثر بخش با بهره گیری از تئوری و فناوری علوم رفتاری و کاربردی و تحقیقات میدانی می دانند.
با توجه به مطالبی که در بالا اشاره شد ملاحظه می شود در دیدگاه بهبود سازمان برای رسیدن به بهبود سازمانی باید از کانال بهبود رفتار سازمانی به بهبود ساختار سازمانی دست یافت ولی در دیدگاه مهندسی مجدد از بهبود فرایندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازمانی می رسند.

بنابراین مهندسی مجدد بهبود سازمانی یا تعریف مبتنی بر فناوری رفتار سازمانی نیست اما به معنای عام خود به بهبود سازمانی منجر می شود. مهندسی مجدد با استفاده از شناخت فرایندها و اصلاح آنها به بهبود سازمان به بلند مدت بودن بهبود فرایند نوسازی تأکید دارد و مهندسی مجدد به انقلاب دفعی در سیستم و فرایندها تأکید می ورزد. انجام بهسازی سازمانی در تئوری بهبود سازمان به تهدید رقبا و استمرار بهبود توجه می کند و در مهندسی مجدد نه تنها به تحولات جدید فناوری توجه دارد بلکه فرایند را به گونه ای طراحی می کند که پذیرای فناوری ها در آینده نیز باشد و این امکان را پیش بینی می کند که فرایندها مجدداً و مستمراً مهندسی می شوند.
در اینجا یک توضیح مختصر در رابطه با دو نمودار بالا خواهیم داشت:

تغییر سازمانی :
اصولاً چند نوع دیدگاه وجود دارد. یک دیدگاه اختیار را برای انتخاب تغییر مورد بررسی قرار می دهد. تغییراتی راکه آزادانه اختیار می شوند ،تغییر برنامه ریزی شده و هدف دار گویند و تغییراتی که به اجبار بر سیستم تحمیل می شود را غیر هدف دار می نامند که سیستم ناچار است برای انطباق خود با شرایط جدید برنامه ریزی مجدد داشته باشد.
دیدگاه دیگر تغییرات را از نظر میزان تأثیرات بررسی می کند و تغییر ساده و عمیق تقسیم بندی می کند.
دیدگاه دیگر زمان انجام تغییر را مدنظر قرار می دهد و در یک شیوه تغییرات تدریجی را توصیه می کند و در شیوه مقابل تغییرات دفعی و سریع و انقلابی.
دیدگاه دیگر هم معتقد است هر سازمان در طول عمر خود پنج مرحله رشد را می گذراند. تغییرات در درون هر مرحله کنترل شده و تدریجی است و تغییرات بین دو مرحله یا بحران دفعی و انقلابی است.

تغییر تکاملی سازمان ها عبارت است از تولد، کودکی، جوانی، بزرگسالی، بلوغ ، مرگ. تغییر سازگاری تغییرات ساده و سطحی مثل رشد تعداد کارمندان از ده نفر به سی نفر و تغییرات توسعه ای یا عمیق مثل تجدید نظر در شکل ساختاری و نوسازی و یا نو آوری گفته می شود.
مهندسی مجدد تغییر هدف دار و برنامه ریزی شده است یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بر سیستم تحمیل شود سیستم پیش بینی تغییرات را می کند. به همین منظور بهبود و اصلاح فرایندها در مهندسی مجدد فعالیتی مستمر است اما تغییرات می تواند ساده یا عمیق باشد.

بر حسب ضرورت و در چارچوب اصلاح فرایندهاتغییرات هم می تواند سطحی باشد و هم می تواند به تغییر در ساختار منجر شود و توسعه ای و عمیق باشد. فلسفه تغییرات در مهندسی مجدد دفعی و سریع است و با تغییرات تدریجی سازگاری ندارد. و اما جایگاه مهندسی مجدد در این میان از مرحله کودکی تا پیش از مرگ در هر سازمانی قابل اجرا است زیرا سازمان ها همیشه مسیر تکاملی را تا انتها طی نمی کنند و بسیاری از بنگاه های اقتصادی در مرحله جوانی و بزرگسالی امکان مرگ و میر دارند.
کایزن چیست؟

کایزن یک واژه ژاپنی است که به معنای بهبود می باشد. در این مبحث دارای دو معنی بهبود مستمر و مشارکت کلیه کارمنان می باشد.کایزن عبارت است از رشد و توسعه تدریجی و همیشگی از طریق بهتر انجام دادن کارهای کوچک به منظور رسیدن به استانداردهای بالاتر و بهتر و به مفهوم بهبود مستمر و تحولی دائمی است و توأم با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا یک سازمان.

روش مهندسی مجدد روش اصلاح فرایندها با توجه به آخرین دستاوردهای فناوری است. یعنی اگر بخواهیم با توجه به آخرین دستاورد های فناوری مجدداً آغاز کنیم چگونه آغاز کنیم. در نهایت کایزن به بهبود وضعیت موجود می اندیشد و مهندسی مجدد به آنچه که باید باشد.
ویژگیها و مزایای مهندسی مجدد کدامند ؟

در تعریف مهندسی مجدد از اهمیت کارکردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز سخن گفتیم ؛ در این گام چند نمونه از مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدد را برمی‌شمریم :
۱- یکپارچگی مشاغل :
اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است . بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند . در همه سازمانهایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری ، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.
۲- کارمند‌محوری :

شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند . فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معناست که کارکنان شرکت ، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند . اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر ، هزینه کمتر ، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهاشان خلاصه می‌شود .
۳- جریان طبیعی فرایندها :

مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار ، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده ، شود . این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند ؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .
۴- ارجاع منطقی امور :

ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است ، در سازمانهای سنتی ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .
۵- کاهش بازرسی و کنترل :

مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد . این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید .
۶- کاهش موارد اختلاف :

یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در این فرایند ، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود .

۷- امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی :
شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند . فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف ، همانند سازمان‌های کاملا مستقل عمل نمایند ؛ در حالی که در همان حال ، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد .
ضرورت مهندسی مجدد:

مهندسی مجدد تنها یک ضرورت برای ینگاه های اقتصادی نیست بلکه الزامی برای بقای هر نهاد اجتماعی است. همه نهادها که دارای بحران هستند و یا پیش بینی می کنند دچار بحران خواهند شد و حتی نهادهایی که در اوج اقتدار هستند نیز می توانند برای تعالی و در اوج ماندن از مهندسی مجدد بهره مند گردند.
در تئوری استراتژی رقابت آمیز، تمام سازمان ها نه تنها درگیر رقابت می شوند بلکه با سرعت تغییر در رقابت مواجه می گردند. سرعتی که با هر پیشرفت فناوری جدید ، هر رقیب خارجی و هر موافقتنامه تجاری بین المللی جدید تحت تأثیر قرار گرفته و شتاب می گیرد. استراتژی رقابت بر این نکته استوار است که با تهدیدها مواجه شده و روی فرصت ها سرمایه گذاری کنیم. استراتژی رقابتی در نتیجه پاسخ به سه سؤال به وجود آمده است:

۱ سازمان اکنون چه می کند؟
۲ چه اتفاقی در محیط سازمان می افتد؟
۳ سازمان در مقابل باید چه کند؟
مهندسی مجدد رویکرد برنامه ریزی و کنترل تغییر است. توانایی ارزیابی، برنامه ریزی و اجرای تغییر به صورت مداوم توانایی تجزیه و تحلیل اثرات مرتبط با تغییرات می باشد.
انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد کدامند ؟

با اجرای مهندسی مجدد در سازمان ، تغییراتی ریشه‌ای ، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد :
۱- تغییرات واحدهای کاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرایندی :
شرکتهایی که مهندسی مجدد می‌کنند ، عملا کاری را که آدام اسمیت سالها پیش به اجزای کوچک تقسیم کرده بود دوباره به یکدیگر پیوند می‌دهند . هنگامی که آنان مجددا به یکدیگر می‌پیوندند ، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم . به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدیست که به طور طبیعی در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک کار کامل یعنی یک فرایند را اجرا کنند .
۲- تغییرات مشاغل از وظایف ساده به کار چندبعدی :

اشخاصی که در گروههای فرایندی کار می‌کنند کارشان را با مشاغلی که به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند . مهندسی مجدد کار زاید را حذف می‌کند . بیشتر کارهای مربوط به بازرسی ، انتظار ، رفع مغایرت ، پیگیری و نظارت یعنی کارهای غیرمولدی که به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد ، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود ؛ این به معنای آن است که اشخاص وقت بیشتری را صرف کار واقعی می‌کنند . پس از مهندسی مجدد کار رضایت‌بخش‌تر می‌شود ، چرا که کارگران از کار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تکمیل و پایان انجام کار است .

۳- تغییرات مربوط به نقشهای شخص از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار :
شرکتهایی که مهندسی مجدد شده‌اند کارکنانی را که بتوانند از مقررات تبعیت کنند نمی‌خواهند ، آنها کسانی را می‌خواهند که مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .
۴- تغییرات مربوط به آمادگی برای کار از آموزش به تحصیلات رسمی :

اگر کار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید که افراد از مقررات تبعیت نکنند ، آن وقت کارکنان نیاز به تحصیلات کافی دارند تا اینکه بتوانند تشخیص دهند کار درست چیست ؛ آموزش ، مهارتها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به کارکنان چگونگی یک کار را می‌آموزد ؛ تحصیلات بصیرت و درک آنان را بالا می‌برد و چرایی کار را تعلیم می‌دهد .
۵- تغییرات معیارهای عملکرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت :
پرداخت به کارکنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است ؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد .
۶- تغییرات ملاک ترفیع از عملکرد به توانایی :

تصور متعارف این است که اگر عنصری شیمیدان خوبی به‌شمار می‌رود ، برای شیمیدانها مدیر خوبی نیز خواهد بود ؛ اینگونه‌ تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شرکت نمایند .
۷- تغییرات در مدیران ، از سرپرست به مربی :
گروههای فرایندی که شامل یک یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند ؛ آنان به مربی نیاز دارند . گروهها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند ؛ مربیان به گروهها کمک می‌کنند تا مسائل را حل کنند .
۸- تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح :
در شرکتهایی که مهندسی مجدد کرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست ؛ کار در اطراف فرایندها و گروههایی سازمان می‌یابد که آنرا انجام می‌دهند . کارکنان با هرکسی که نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌کنند ؛ کنترل به افرادی واگذار می شود که فرایند را اجرا می‌نمایند .
رویکرد سازمانها به مهندسی مجدد از چه عواملی سرچشمه می‌گیرد ؟

امروزه مهندسی مجدد به یکی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است . کارشناسان مهندسی مجدد را به عنوان کشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند ، اما به راستی چرا مهندسی مجدد ؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می‌تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد . با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتا قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد . در این گام به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه‌های موثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، می‌پردازیم :
الف – عوامل خارجی :

با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید کند . بنابراین ، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای امروزی به شمار می‌رود . مهندسی مجدد می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود . رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می‌آید . اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به

گونه‌ای است که تقریبا هر وظیفه‌ای در سازمان به نحوی با آن سروکار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه‌ای است که می‌تواند به عنوان عامل تسهیل‌کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد . تغییرات سریع فناوری اطلاعات ، سازمانها را وادار می‌کند تا بروز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به‌ انجام رسانند . شرایط متغیر و غیرقابل پیش‌بینی در محیط بازار ، زندگی اجتماعی ، امور فنی و سازمانی ، تغییرات اقتصادی ، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمانها هستند . به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه‌های خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از :

۱- افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی .
۲- تغییرات نیاز مشتریان .
۳- افزایش سطح انتظارات مشتریان .
۴- پیشرفتهای حاصل‌شده در فناوری اطلاعات .
۵- محیط متغیر و نامطمئن امروزی .
ب – عوامل داخلی :

عوامل داخلی نیز می‌توانند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها بشمار روند . تغییر در استراتژیهای سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد . تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد . یک مثال دیگر از عوامل داخلی می‌تواند ضرورت ساده‌سازی امور به شمار رود . ساده‌سازی می‌تواند در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر ، زیر ذره‌بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی کاربرد داشته باشد . تغییرات موردنظر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نیز می‌توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند .
به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از:

۱- تغییر در استراتژیهای سازمان .
۲-تغییر ساختار سازمانی .
۳-ضرورت ساده‌سازی .
۴- تغییر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها .

تفاوت طراحی مجدد و مهندسی مجدد در چیست ؟
واژه‌های طراحی مجدد(Redesign) و مهندسی مجدد (Reengineering) گاهی اوقات به‌جای یکدیگر بکار می‌روند ؛ اگرچه نتایج موردنظر این دو ظاهرا یکسان به نظر می‌رسند اما این دو واژه تفاوت زیادی با یکدیگر دارند ؛ فرایند طراحی مجدد روشی سیستماتیک است که درصدد تسهیل و ساده کردن فرایندهای فعلی شرکت است در حالیکه مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می‌نماید و باعث تغییرات ریشه‌ای و نوآورانه در شیوه‌های کسب‌وکار می‌گردد . کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرایند هنگامی اتفاق افتاده است که تقریبا ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده است که هفتاد الی صد درصد فرایندهای کار تغییر یافته باشند .

تفاوت میان طراحی مجدد و مهندسی مجدد
مهندسی مجدد فرایند طراحی مجدد فرایند
تغییر ناگهانی و ریشه‌ای پیشرفتهای تدریجی
کار به‌صورت بنیادی مجددا ساختار می‌یابد ممکن است شامل اصلاح کار گردد
قوانین را می‌شکند قوانین را اصلاح می‌کند

فرایند جدید ایجاد می‌شود فرایند فعلی را تسهیل می‌کند
عمدتا به تکنولوژی وابسته است ممکن است به تکنولوژی وابسته باشد
نوعا مزایای آن زیاد است نوعا مزایای آن کم است
درصد ریسک آن بالاست درصد ریسک آن کم یا متوسط است
کاهش هزینه‌ها در آن زیاد است کاهش هزینه‌ها در آن کم تا متوسط است

نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد:
شرکتی که نتواند دیدگاه خود را در مورد تکنولوژی دگرگون کند توان دست زدن به مهندسی مجدد کسب‌وکار خود را نیز نخواهد داشت ، وضع شرکت‌هایی هم که تکنولوژی اطلاعات را برابر با خود کارکردن دانسته و یا نخست در پی شناخت مشکل و سپس یافتن تکنولوژی لازم برای حل آن هستند نیز چنین است . بهره‌گیری از فناوری اطلاعات به عنوان دستیار و آسان‌کننده کار یکی از نیازهای اساسی مهندسی مجدد است . تفکر عینی یعنی تعریف مساله و سپس یافتن یک و یا چند راه‌حل ، برای بیشتر مدیران ارشد آسان است ولی

بکارگیری فناوری اطلاعات در روند مهندسی مجدد ، نیازمند تفکر استنتاجی است ؛ بدین معنی که نخست یک عامل نیرومند و سازنده را پیدا کنیم و سپس به جستجوی مساله‌هایی بپردازیم که عامل یاد شده توانایی حل آنها را دارد . اشتباه بزرگ بیشتر شرکت‌ها این است که فناوری را با دید فرایند موجود خود می‌نگرند . آنها از خود می‌پرسند : چگونه می‌توانیم از توانایی‌های یک تکنولوژی تازه برای پیشبرد ، بالا بردن و بهتر کردن آنچه اکنون انجام می‌دهیم استفاده کنیم ؟ در حالیکه باید چنین پرسشی را طرح نمایند که چگونه می‌توانیم فناوری را به کار گیریم تا آنچه را اکنون در توانمان نیست انجام دهیم ؟ مهندسی مجدد ، در پی نوآوریست ؛ این فرایند می‌خواهد با دستیابی به آخرین یافته‌های تکنولوژی به هدفهای کاملا تازه‌ای برسد . یکی از دشوارترین بخش‌های مهندسی مجدد ، تشخیص توانمندیهای نو و بی‌سابقه تکنولوژی به جای بهره‌گیری از توانایی‌های شناخته شده آن است . خریداری تکنولوژی موجود

کاری چندان برجسته نیست بلکه باید جنبه‌های نهفته و خلاقیت‌های تازه را کشف و استفاده کرد . پایگاه‌های اطلاعاتی نوین ، امکان دسترسی به آگاهیهایی را که در گذشته ویژه مدیریت بود برای همه کارکنان فراهم کرده است ؛ دسترسی به اطلاعات همراه با ابزار تجزیه‌وتحلیل و نمونه‌سازی که کار با آنها بسیار آسان طراحی شده است تواناییهای گسترده‌ای برای تصمیم‌گیری به کارکنان می‌رساند . در مهندسی مجدد باید دانست که تکیه بر تکنولوژی به تنهایی کافی نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوی ناشناخته‌ها شتافت .
در یک سازمان ، چه کسانی اجرای مهندسی مجدد را بر عهده دارند ؟

در شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد پرداخته‌اند شاهد پیدایش نقش‌های زیر به صورت مستقل و یا ترکیبی هستیم :
۱- راهبر :
این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممکن می‌سازد . وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند . نقش آغازین راهبر الهام‌بخشی و انگیزش است ؛ رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر ، پرتحرک و هوشمند باشد ؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونیهایی دل داده و از آنها پشتیبانی کند.
۲- ناظر :
به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شرکت باشد . در حالیکه کار رهبر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است . اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیتها نبوده بلکه ناظر اجرای آنهاست اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدد ، وظیفه ناظر پایان نمی‌یابد . در سازمانهای فرایندگرا ، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی ، فرایند پایه سازماندهی و تشکیلات است ؛ بنابراین همواره یک ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا سرپرستی کند .
۳- تیم مهندسی مجدد :
کار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است . هر تیم تنها مسوولیت یک فرایند را در یک زمان بر عهده می‌گیرد . در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند . افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنایی دارند ؛ آنها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است در بازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند . افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یک فرایند بپردازند بلکه دیدگاه آنها محدود به فرایندیست که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با کل سازمان را ارزیابی کنند ؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند . در شرکت‌هایی که برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می‌زنند ، بهتر است که این افراد از خارج سازمان باشند .

با متدولوژیهای گوناگون مهندسی مجدد آشنا شویم !
از آنجا که نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند فرم‌های مختلفی به خود بگیرد ، متدولوژیهای آن نیز از یکدیگر متمایزند ، زیرا تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .
رویکردها و متدولوژیهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات ، استراتژی ، مدیریت کیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یک روش دیگر ، چگونگی نگرش

متدولوژیها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند ؛ چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد

هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد ، ارائه طرحها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است ؛ در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژیهای ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود ؛ به طور کلی ، متدولوژی مجموعه‌ای سازمان‌یافته از روشها ، تکنیک‌ها و ابزارهاست که به منظور دستیابی به اهداف از پیش‌ تعیین‌شده ، توسعه یافته است .

برای اجرای مهندسی مجدد متدولوژیهای ساخت‌یافته بسیاری پیشنهاد شده است که اغلب آنها اجزاء مشترکی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه‌ای که در سازمان از بالا به پایین تعریف می‌شود نشان می‌دهند .
متدولوژیهای معروف مهندسی مجدد عبارتند از :
۱ – متدولوژی مهندسی مجدد کلین (Kelien,1994) :
گامهای آن عبارتند از :

۱-۱- آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .
۱-۲- تشخیص : توسعه مدلهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .
۱-۳- انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
۱-۴- راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .
۱-۵- انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

۲ – متدولوژی مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993) :
۲-۱- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
۲-۲- اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .
۲-۳- تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .

۲-۴- الگوبرداری از بهترین عملکرد .
۲-۵- طراحی فرایندهای جدید .
۲-۶- اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

۳ – متدولوژی مهندسی مجدد گاها (Guha,1993) :
۳-۱- چشم‌انداز : به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت ، تشخیص ، فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
۳-۲- اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .
۳-۳- تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .