مقاله در مورد مدیریت در پهنه فرهنگ ها

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 مقاله در مورد مدیریت در پهنه فرهنگ ها دارای ۶۸ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله در مورد مدیریت در پهنه فرهنگ ها  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در مورد مدیریت در پهنه فرهنگ ها،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله در مورد مدیریت در پهنه فرهنگ ها :

مدیریت در پهنه فرهنگ ها

سخــن نــاشــر
سازمانها (درمعنای وسیع کلمه) از شالوده‌های اصلی اجتماع امروزی هستند و مدیریت، مهم‌ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی و یا مرگ سازمان‌هاست. مدیر، روند حرکت از “وضع موجود” به سوی “وضعیت مطلوب” را هدایت می‌کند و در هر لحظه، برای ایجاد آینده‌ای بهتر در تکاپوست. گذشته با تمام اهمیت و آموختنی‌هایش و با تمام تأثیری که می‌تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق

افتاده است و هیچ نیروی بشری، قادر نیست آن را دگربار و به گونه‌ای متفاوت بیافریند؛ ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی از آن به آنچه “امروز” می‌گذرد ربط می‌یابد. ما باید سهم فرزندان این سرزمین را از آینده جهان معلوم کنیم و برای این منظور، به عزمی ملّی نیاز داریم. عزم جامعه را مجموعه مدیریت کشور هدایت می‌کند، لذا امر“مدیریت” مهم‌ترین مقوله‌ای است که باید برای رشد و تعالی فرهنگی، اقتصادی و سیاسی جامعه مورد توجه قرار گیرد.

دفتر پژوهشهای فرهنگی در طول بیش از یک دهه تلاش خستگی‌ناپذیر و به انجام رساندن دهها پژوهش، فعالیت فرهنگی و انتشار آثار مربوط به شاخه‌های مختلف فرهنگ، امروز به لحاظ اهمیت موضوع “مدیریت” در عرصه فرهنگی کشور، به این مقوله مهم نیز به مثابه عاملی بنیادین برای مؤفقیت اجرای برنامه‌های توسعه ملی، می‌پردازند و شاخه نوینی از پژوهش‌ها و انتشارات خود را با عنوان “فرهنگ و مدیریت” به علاقه‌مندان تقدیم می‌کند. امید است تلاشگران عرصه برنامه‌ریزی و صاحبان اندیشه در حوزه مدیریت در یک همگامی و هماهنگی حیاتی، برای توفیق در ارائه بهترین و ضروری‌ترین آثار در این میدان، یاورمان باشند.

حضــور پنهــان فــرهنــگ
دراین بخش ما به بررسی اثر فرهنگ بر مدیریت خواهیم پرداخت. ما مدعی نیستیم که فرهنگ مهمترین عامل مؤثر بر مدیریت است، بلکه تنها متعقدیم که این عامل بیش از سایر عوامل مورد غفلت قرار گرفته است. شاید بخشی از این غفلت از ناشی دشوار بودن درک پذیرش قدرت و نفوذ فرهنگ باشد. مدیری که در دریای تجارت بین‌المللی غوطه‌ور می‌شود تنها نه باید مراقب امواج دریا، بلکه باید عمق و قدرت این گرداب زیرآبی (حضور پنهان فرهنگ) را برآورد کند. اگر در انجام این مهم موفق نشود، حیات شرکت یا مجموعه تحت مدیریت او به خطر خواهد افتاد.

در این قسمت، نقش فرهنگ در مدیریت بررسی می‌شود و به خطرات ناشی از نادیده گرفتن این نقش اشاره می‌شود. سپس روش برجسته‌سازی و آشکار نمودن تفاوتهای فرهنگی ارائه می‌شود. قبل از اینکه تعریف خود را از واژه فرهنگ ارائه کنیم، بر ضرورت شناخت و ارزیابی آثار بالقوه فرهنگ تأکید می‌کنیم، به این منظور، دو باور مرسوم را مورد بررسی قرار می‌دهیم. اولین باور آن است که ((دنیا به تدریج کوچک و کوجکتر می‌شود))، بنابراین تفاوتهای فرهنگی بتدریج کم‌رنگ و زایل می‌شود. دومین باور شایع آن است که ((مدیریت، مدیریت است)) و مدیریت نیز مانند علم، جهانی است.

فـرهنـگ‌هــای همگـــرا؟
افســانه همگــرایی شمــاره ۱: جهان کوچک و کوچک‌تر می‌شود …
اغلب می‌شنویم که می‌گویند جهان کوچک و کوچکتر می‌شود. به یُمن پیشرفتهای صورت گرفته در عرصه رسانه‌های تصویری و مخابرات و حمل و نقل، در مسیری گام برمی‌داریم که به آنچه مارشال مک لوهان آن را ((دهکده جهانی)) می‌نامد منتهی می‌شود (۱). بنابراین تا سال ۲۰۰۰ همه مثل هم خواهیم شد، یک جور لباس می‌پوشیم، یک نوع کفش کتانی به پا می‌کنیم، یک نوع ساعت به دست می‌بندیم، و … عده‌ای این چشم انداز را می‌پسندند و عده‌ای هم نگرانند. اگرچه ظاهراً در

طرز لباس پوشیدن و حتی در رفتارهای غذا خوردن مثل هم خواهیم شد، اما عمق این حضور پنهان فرهنگ بیشتر و در عین حال قدرت و نفوذ آن نامحسوس‌تر خواهد شد. در مورد افسانه ((دیگ ذوب)) نیز وضع همین گونه است. شهرهای چون پاریس، لندن، تورنتو و بنبئی بسیاری از مردم را از گوشه کنار جهان به سوی خود جذب می‌کنند. اما اگر در نیویورک گشتی بزنیم (جای که به عنوان مراکز دیگ ذوب محسوب می‌شود)، محله‌هایی را با مشخصه‌های فرهنگی متمایزی مشاهده

خواهیم کرد، رستوران چینی‌ها، محله ایتالیایی‌ها، و … در حقیقت، به جای یک دیگ ذوب فرهنگی، فرهنگ‌های مشخص و متمایزی را مشاهده می‌کنیم. تفاوتهای میان این فرهنگ‌ها آنقدر مشهود و مشخص است که ژان بودریلارد، فیلسوف فرانسوی، دراین باره چنین می‌گوید: ((در آمریکا، هر قوم و نژادی به زبان خاص خود تکلم می‌کند و فرهنگ خاص خود را ارج می‌نهد و اعمال می‌کند)).
هنگامی که در سال ۱۹۹۲ در اروپا اتحادیه اقتصادی شکل گرفت، امیدها برای دیگ ذوب اروپای زیاد شد، اما این امید پایدار نبود و کمک چندانی به ایجاد فرهنگ مشترک اروپای نکرد. در سراسر اروپا فرو ریخته است‌، پست‌های نگهبانی در مرزها تخلیه و گیشه‌های کنترل پاسپرت مسافرین در

فرودگاهها برچیده شد است، اما وعده محصولات جهانی، استانداردهای یک شکل و فرصتهای اشتغال برابر، هنوز در حد شعار باقی مانده و به مرحله عمل نرسیده است. فشارهای که برای حفظ حاکمیت سیاسی و اقتصادی و هویت و یکپارچگی فرهنگی اعمال می‌شود هنوز به قوت خود باقی است و حتی می‌توان ادعا کرد میزان این فشارها افزایش یافته است. درگیری‌ها و بحرانهای منطقه‌ای در اسپانیا، ایرلند، بلژیک و به ویژه در یوگسلاوی، گواهی بر این مدعاست. در حقیقت به نظر می‌رسد که فشارهای وارده و اقدامات انجام شده برای ایجاد همگرایی و یکپارچگی فرهنگی موجب ایجاد فشارهای برابر (اگر نگوییم قوی‌تر) برای ایجاد واگرایی یا استقلال فرهنگی شده است.

افسانه همگرایی شماره ۲: مدیریت، مدیریت است
بسیاری از مدیران و اندیشمندان مدیریت هنوز هم در رویای همگرایی و یکسان کردن روشهای مدیریت برای ایجاد یک دهکده بزرگ جهانی سیر می‌کنند. آنها معتقدند که مدیریت، مدیریت است، مجموعه‌ای از اصول و فنون (مدیریت برمبنای هدف) که هرکس که در هر نقطه از جهان می‌تواند از آن استفاده کند. آنها مدیریت را مانند علم یا فن (مهندسی) می‌دانند که دامنه کاربرد آن در

مرزهای ملی محدود نمی‌شود، اما این فرض همواره صادق نیست. به عنوان مثال، اگرچه مهندسین راه و ساختمان (که سیستم‌های جاده‌ای را طراحی می‌کنند) در مورد مسئله سرعت و امنیت در جاده‌ها از رویه‌های ذاتاً منطقی پیروی می‌کنند، اما این موضوع باعث نمی‌شود که از سیستم‌ های دیگر بهره نگیرند و دائماً از یک سیستم خاص پیروی کنند، حتی اگر درمحیط‌های کاملاً مشابهی فعالیت کنند.
یک مثال ساده می‌آوریم: فرض کنید شما یک مهندس راه و ساختمان هستید و می‌خواهید یک خیابان یا جاده‌ای را طراحی کنید. بسته به اینکه در کدام نقطه از جهان قرار داشته باشید،

اولویت‌ها و ترجیحات شما تفاوت خواهد کرد. ممکن است استفاده از چراغ‌های راهنمایی را ترجیح دهید یا استفاده از تابلوهای توقف را مورد توجه قرار دهید، یا اینکه احداث فلکه‌ها و میدانها را مناسب بدانید و یا برای سهولت کار عابرین پیاده در هنگام رد شدن از آن خیابان یا جاده، احداث یک پل هوای را پیشنهاد کنید. هر یک از این راه حل‌ها بیانگر نوعی طرز فکر است، تفکر گروهی در برابر فردی و تصمیم‌گیری فردی یا متنی بر مشورت با دیگران، همه قبول مسئولیت کنند یا هیچکس مسئولیتی نپذیرد.

حتی علم پزشکی نیز متأثر از فرهنگ است(۴). به عنوان مثال، در فرانسه بیشتر مردم از اختلالات گوارشی و کبدی می‌نالند؛ حال آنکه در آلمان از کم‌کاری قلب. در فرانسه میزان تجویز داروهای سیستم گوارشی بسیار بالاست، در حالی که در آلمان میزان تجویز داروهای محرک قلب نظیر دیجیتالس بسیار بالاست. این نوع تفاوت‌ها ناشی از آن است که فرانسوی‌ها نسبت به نوع غذا وسواس دارند و آلمانی‌ها از نظر فرهنگی به رومانتیسیزم نیاز دارند. به زبانی دیگر، نگرش مردم

کشورهای مختلف به مسائل پزشکی متفاوت است. حال این سؤال به ذهن خطور می‌کند: در حالی که روش‌های پزشکی مبتنی بر ریشه‌های فرهنگی است؛ چرا روش‌های مدیریت نیز متأثر از فرهنگ نباشد؟

نیـروهـای مـوافـق و مخـالـف همگـرایــی
کسانی که معتقدند مدیریت در همه جای دنیا یکسان است احتمالاً خواهند پذیرفت که روشهای مدیریت در مالزی با روشهای مدیریت درلهستان متفاوت است. آنها می‌گویند که این تفاوت ناشی از شکاف اقتصادی یا فن‌آوری است، اگر این شکاف پر شود، روشهای مدیریت نیز یکسان می‌شود. درحقیقت، شکل و روند توسعه اقتصادی و فن‌آوری در اروپای شرقی و آسیای جنوب شرقی مشابه و بسیار خیره‌کننده بوده است. این نکته، گواهی است بر همگرایی.
هنگام آموزش مدیران نیز همگرایی ترویج میشود. این آموزشها نه تنها ابزار و فنون مالیه، حسابداری و بازاریابی، بلکه نوعی فلسفه و ایدئولوژی خاص شغلی (نظیر ایده بازار آزاد) را نیز انتقال می‌دهند. آموزش مفهوم بازار آزاد در اتحاد جماهیر شوروی سابق، مجموعه‌ای از هنجارهای تجاری را با خود به همراه دارد ممکن است برای آن محیط خاص، مفید باشد و یا مفید نباشد.
اگرچه این توسعه اقتصادی، فن‌آوری و مدیریتی ضرورتاً موجب پذیرش بی‌چون و چرای سبک غربی
( یا حتی سبک آسیایی ) مدیریت نمی‌‌‌‌شود، اما می تواند موجب تغیر ارزشها و باورهای بومی شود .جبه عنوان مثال، در اروپای شرقی علی رغم اشتیاق اولیه به فراگیری وبه کارگیری روش های جدید مدیریت، هنوز هم احتمال بروز مخالفت های شدید در برابر این روشها زیاد است، به ویژه اگر احساس شود که روشهای جدید مدیریت به آنها تحمیل می شود. هراس ونگرانی از تسلط و حاکمیت فرهنگی وایدئولوژی خارجی‌‌هابر کشور ،حساسیت این کشورها را در برابر تهاجم شرکت‌های خارجی و ایدئولوژی‌ها و روشهای تجاری آنها افزایش داده است.همچنین، غرور ملی و تمایل و اصرار بر طراحی و بکارگیری روشها‌ی بومی مدیریت (که با ارزشهایفرهنگی کشور همخوانی بیشتری داشته باشد)، پیامد طبیعی انتقال دانش و افزایش حس اعتماد به نفس و مفیدو سودمند بودن این روشها نزد مردم این کشورهاست.
حتی با پذیرش شباهت سطوح توسعه اقتصادی و فن آوری در کشورهای مختلف، همگرایی ماموس در روشهای مدیریت به چشم نمی‌خورد. اگر شرکتهای ژاپنی را با شرکتهای آمریکایی، شرکتهای فرانسوی را با شرکتهای انگلیسی و شرکتهای سوئدی را با شرکتهای آلمانی مقایسه کنیم، در

می یابیم که روشهای حسابداری،سیاست های اقتصادی وروشهاو نگرشهای مدیریتی در این شرکتها متفاوت است.به یک نمونه اشاره می کنیم: هنگامی که شرکت آلمانی دیلمر-بنز اقدام به عرضه سهام خوددر بازار برس نیویورک نمود، دچار شوک شد، چرا که بعلت تفاوت در روشهای حسابداری شرکتهای آمریکای با شرکتهای آلمانی، میزان سود دیلمر- بنز بسیار تفاوت کرد. ظاهراًحتی حسابداری هم، حسابداری نیست .رزابت موس کانتر، سردبیر ماهنامه Harvard

Business Review ، اذعان می نماید که شیوه های مدیریتی آنگونه که امید می‌‌‌رفت، جهانی نشد است. او پس از اینکه تحقیقی جامع از ۱۱۶۷۸ مدیر در ۲۵ کشور جهان انجام داد، به این نتیجه رسید که «اندیشه یک دهکده بزرگ جهانی، جایی که یک فرهنگ مشترک مدیریت تمام روش‌ها و رویه‌های کاری و تجاری را یک شکل می‌کند، بیشتر به رؤیا می‌ماند تا به واقعیت»(۵).

بنابراین علی‌رغم وجود عوامل اقتصادی و فن‌آوری حامی و مؤید یکپارچگی یا همگرایی، عوامل برابر یا حتی قوی‌تری وجود دارند که پراکندگی و واگرایی را حمایت می‌کنند. پس باید بررسی کنیم که فرهنگ چگونه می‌تواند به عنوان عاملی نیرومند عمل کند و اثر بخشی ما را به عنوان ملت‌ها، شرکت‌ها و مدیران، تحت تأثیر قرار دهد. ما باید بتوانیم این گرایش نهفته (حضور پنهان و قدرت

فرهنگ) را شناسایی کنیم، تا بتوانیم سر خود را بیرون از آب نگاه داریم و در این دریای خروشان و پرتلاطم بهتر شنا کنیم و مسیر خود را تا رسیدن به ساحل هدف ادامه دهیم. ما همچنین باید راه لگام زدن بر توسن فرهنگ را پیدا کنیم تا بتوانیم از رقبا و حریفان خود جلو بزنیم.
مـدیـریـت چیســت؟
وقتی که سعی می‌کنیم مدیریت را تعریف کنیم، تفاوت‌های موجود در ارزش‌ها و باورها نیز مشخص می‌شوند. یک تعریف مقبول و واقع‌بینانه از مفهوم مدیریت عبارت است از: « مدیریت، انجام دادن کارها به وسیله دیگران است». این تعریف را اولین بار پیتردراکر پدر مدیریت آمریکایی پیشنهاد کرد که با موشکای و تجزیه و تحلیل دقیق‌تر آن می‌توان تعدادی از ارزش‌ها و باورهای فرهنگی را کشف و مشخص کرد(۲۶). مثلاً، این تعریف بر اهمیت به دست آوردن و دستیابی به خواسته‌ها (انجام شدن کارها) تأکید می‌کند. همچنین این تعریف بر مادیات (کارها و چیزها) تأکید می‌کند و تلویحاً افرا را به عنوان عامل تولید (به وسیله دیگران) معرفی می‌کند. به طور کلی، این تعریف بر انجام امور و وظایف محوله تأکید می‌کند که مشخصه بارز نگرش آمریکایی‌ها به مدیریت است.

عده‌ای ممکن است انتقاد کنند که این تعریف به مسئله «وجود» یا دیگر وجوه معنوی‌تر توجه و اشاره نمی‌کند (چرا انجام شدن کارها اینقدر مهم است؟). همچنین آنها معتقدند که این تعریف، مدیریت را استثمار افراد می‌داند (چرا به جای اینکه بگوید با کمک دیگران، می‌گوید به وسیله دیگران). فرهنگ‌هایی که بر وجوه معنوی حیات بشری در مقایسه با وجوه مادی‌اش بیشتر توجه و تأکید دارند، این تعریف را نمی‌پذیرند و فرهنگ‌هایی که وظیفه محورتر هستند، آن را می‌پذیرند.

حتی مدیران آلمانی نیز ممکن است در مقابل چنین تعریفی از مدیریت موضع‌گیری کنند، البته نه بنا به دلایلی که به آن اشاره شد، بلکه به دلایلی دیگر . آلمانی‌ها، مدیریت را مقوله‌ای جدا از وظایف فنی نمی‌دانند. از دیدگاه آلمانی‌ها، مدیر مؤظف به انجام وظایف فنی خاص خود است و باید مسئولیت‌های مدیریتی را بپذیرد. بنابراین از نظر آلمانی‌ها ، بخشی از مدیریت، انجام کارها به وسیله دیگران و بخش دیگر آن انجام کارهای دیگری توسط خود است.
اکنون به تعریف دیگری از مدیریت اشاره می‌کنیم: (( مدیریت واقعی،پرورش نیروی انسانی از طریق کار است )). این تعریف نمایانگر ارزشها و باورهای معنوی و انسانی مدیر‌کل پا‌کستانی‌یک بانک بزرگ بین‌المللی است. در این تعریف بیشتر برشخصیت و ارزش نیروی انسانی و نحوه پرورش و تکامل آن تاکید می شود تا بر قدرت و توانایی آنها در دستیابی به اهداف. شرکت هلندی – انگلیسی یونی لور عملاًاین فلسفه مدیریتی را اجرا می‌کندو از سبک مدیریتی خود با عنوان (( یک شرکت توسعه مدیریت که با فروش صابون و مارگارین تامین مالی می‌شود )) یاد میکند.

برای عده ای نیز، توجه به این ارزشه و باورها نگرانی های جدیدی ایجاد می‌کند، چرا که فکر می‌کنید این نگرش موجب کم رنگ شدن روحیه تجارت پیشگی و کار وکسب می شود. بالاخره باید قبول کنیم که هدف از کار وکسب تجارت، پول درآوردن وکسب سود بیشتر است،نه پرورش انسانها. به علاوه عدهای ممکن است این فکر را که کار موجب پرورش و تکامل آنها می‌شود، نپذیرند و آن را نوعی دخالت در زندگی شخصی خود بدانند(من نیاز ندارم کار کنم تا خود را پرورش بدهم!)).این

مخالفت در فرهنگ هایی که مردم زندگی شخصی را کاملاًجدا از زدگی حرفه ای شغلی می دانند، بیشتر بروز میکند. این نظریه پرورش نیروی انسانی از طریق کار، همچنین به تفکر رایج کنونی ((قدرت دادن به کارکنان ))مربوط است که عده ایآن را نام دیگری برای همان استثمار کارکنان می‌دانند: ((قدرت دادن به کارکنان موجب رشد و پرورش شخصیت آنها نمی‌شود، بلکهتنها به سازمانی کمک می کند تا کارکنان خود رابا چند سرپرست کنترل واداره کند.))

فـرد منــاسـب بـرای کــــار
ارزشها و باورها‌ی مربوط به فرد مناسب برای کار را می‌توان در آگهی‌های استخدام مشاهده کرد. اگرچه این مطلب ممکن است در نگاه اول، در همه فرهنگ‌ها مشابه و یکسان به نظر برسد، اما با کمی دقت بیشتر در صفحات آگهی‌های استخدام مجلات تایمزلندن، لوموند پاریس و فرانکفورتر آلگماینه آلمان به نکات جالب توجه بیشتری پی می‌بریم.

اولاً، در آگهی‌های استخدامی که در انگلیس چاپ می‌شود، پاره‌ای اطلاعات در خصوص ویژگی‌ها و مزایای شغل مورد اشاره، به کارجویان داده می‌شود، در حالی که در آلمان و فرانسه به این موارد اصلاً اشاره‌ای نمی‌شود. برعکس، در آگهی‌های استخدام آلمان و رفانسه، ویژگی‌ها و

شایستگی‌های لازم برای احراز شغل پیشنهادی به تفصیل ذکر می‌شوند. مثلاً مدیر فنی یک شرکت ماشین‌ابزار در آلمان باید دارای مدرک لیسانس مهندسی در رشته مهندسی مکانیک باشد. آگهی‌های استخدام در فرانسه از این سختگیرترند و نه تنها نوع درجه و مدرک را ذکر می‌کنند بلکه حتی مشخص می‌کنند که فرد متقاضی باید از چه دانشگاه‌ها و مؤسساتی فارغ‌التحصیل شده باشد. این در حالی است که در انگلیس، شغلی پیشنهاد می‌شود و از علاقه‌مندان درخواست می‌شود مراجعه کنند. در انگلیس شایستگی‌های لازم برای احراز شغل پیشنهادی فراتر از سطح تحصیلات تعیین نمی‌شود، اما در فرانسه و آلمان افراد به سختی با شایستگی‌های لازم برای احراز شغل پیشنهادی مورد اشاره در آگهی‌ها جور در می‌آیند. تمام این مطلب به تفاوتهای ارزشی و

فکری موجود میان فرهنگ‌های مختلف در خصوص شایستگی‌های موردنیاز مدیران اشاره می‌کنند.
اینکه مدیر مناسب کیست، مدیریت چیست و چه چیزی موجب مؤقیت می‌شود، همه نهایتاً وابسته به آن دسته از ارزش‌هایی است که نشان‌دهنده نکته یا موضوع مهم و شایسته و قابل توجه است. مثلاً، اگر نوآوری و خلاقیت در عرصه فن‌آوری کلید مؤفقیت به شمار رود، آنگاه خلاقیت و ابتکار افراد مورد تمجید و تشویق قرار می‌گیرد. اگر میزان سهم بازار مهم تشخیص داده شود، آنگاه توجه به مشتری و به عبارتی مشتری محوری توصیه و اعمال می‌شود. اگر «افزایش دارایی‌های

سهام‌داران» شرکت هدف باشد، آنگاه سودآوری و ایجاد سود بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرد. بر اساس اینکه کدام یک از موارد مذکور از نظر مدیران یک سازمان ارزش به شمار برود، آن سازمان را وظیفه‌ محور و یا متری محوری می‌نامند. همچنین نشان دهنده این نکته است که سازمان در زمان کارمندیابی، چه رفتارها، ارزش‌ها و باورهایی را جستجو می‌کند. اما شاید نکته جالب توجه آن باشد که باید دید از دیگاه جهانی، کدام یک از ارزش‌ها و باورها، عقلانی به شمار می‌رود. کنکاش و تأمل بیشتر، ما را به سوی فرضیات اساسی رهنمون می‌شود.

رابطـــه بــا مـــردم
وظیفه‌گرایی در مقابل رابطه‌گرایی. فرضیه مهم دیگر در خصوص متفاوت بودن فرهنگ‌ها به اهمیت روابط در برابر وظایف اشاره می‌کند. این جمله که «این کار را خوب انجام بدهیم» موجب سردرگمی (اگر نگوییم آزردگی خاطر) مدیران در آسیا، آمریکای لاتین و خاورمیانه می‌شود. در این مناطق، مدیران ترجیح می‌دهند با افرادی که می‌شناسند معامله و تجارت کنند. قبل از انجام هر معامله

، باید رابطه‌ای ایجاد شود. بدون ایجاد چنین رابطه‌ای، چگونه می‌توانید مطمئن شوید که طرف شما تعهدات خود را در قبال قرارداد منعقده به خوبی انجام بدهد و پایبند آن باشد؟ اغلب شرکت‌ها ترجیح می‌دهند اعضای خانواده و اقوام خود را استخدام کنند زیرا معتقدند که به آنها راحت‌‌تر می‌توان اعتماد کرد. بنابراین آنها می‌توانیدبرای نظارت بر کارکنان از کنترل‌های اجتماعی غیررسمی استفاده کنند. در این فرهنگ‌ها، همه پذیرفته‌اند که هیچ‌کاری را نمی‌توان بدون وجود رابطه و ایجاد آن انجام داد.

مدیران آمریکایی و شمال اروپا ترجیح می‌دهند که بیشتر بر وظایف تمرکز کنند و روابط شخصی را از کار خود جدا کنند. آمریکایی‌ها از اینکه نسبت به انجام وظایف خود احساس تعهد می‌کنند به خود می‌بالند. آنها از انجام معامله با دوستان و اعضای خانواده خود پرهیز می‌کنند، زیرا معتقدند که این روابط قضاوت عادلانه و صحیح را کم‌رنگ می‌کند. افراد را باید براساس شایستگی (مهارت و مؤفقیت‌های قبلی) استخدام کرد نه براساس روابط. در این فرهنگ‌ها به این دیدگاه ک

ه برای انجام امور باید به روابط اعتماد کرد با دیده شک و بدبینی می‌نگرند.
در فرهنگ‌های لاتین، خانواده و خویشاوندان بر دیگران مقدم هستند. مدیران اروپای لاتین (براساس یک نظرسنجی انجام شده) کاملاً متفاوت از مدیران آنگلوساکسون هستند. در این نظرسنجی از آنها پرسیده شد که اگر دوست آنها در یک حادثه تصادف رانندگی کسی را بکشد و تحت تعقیب قرار بگیرد آیا حاضرند برای نجات او دروغ بگویند یا نه؟ از هر ده مدیر آنگلوساکسون، نه نفر پاسخ دادند «نه»، در حالی که از هر ده مدیر اروپای لاتین، تنها شش تا هفت پاسخ منفی دادند(۳۸).

از نظر فرهنگ آنگلوساکسون، «واقعیت» عینی، یعنی حقیقت آنچه واقعاً اتفاق داده است بسیار مهم‌تر از روابط شخصی است. در فرهنگ‌های لاتین، واقعیت با توجه به ماهیت روابط و وصعیت موجود تفسیر و معنی می‌شود. این بعد را عام‌گرایی (عمومیت) در مقابل خاص گرایی (خصوصی بودن) می‌نامند. در فرهنگ‌های عام، مردم معتقدند که همه باید از قوانین و مقررات پیروی کنند، نه فقط دشمنان شما آنطور که مدیران برزیلی معتقدند.

سلسلـه مـراتـب: نقـش رئیـس
موضوع ماهیت روابط، به نحوه ایجاد این روابط میان افراد با توجه به سلسله مراتب شغلی آنها مربوط می‌ِود. مثلاً در فرانسه، رئیس، رئیس است. در فرانسه قوانین شرکت (برخلاف سایر کشورها) توسط یک فرد تعیین و اجرا می‌شود. کاری را که یک رئیس کل فرانسوی می‌تواند انجام بدهد یک رئیس و مدیر کل در آمریکا و سایر کشورهای آنگلوساکسون نیز می‌تواند انجام بدهد. موقعیت رئیس کل در فرانسه کاملاً متمایز از جایگاه و موقعیت سایر مدیران عالی شرکت است. به علاوه، اگر رئیس کل حتی بازنشسته هم بشود باز هم تا مانی که در قید حیات است، او را رئیس کل می‌نامند.

تعـامـل حــوزه‌های فرهنگـــی
تأثیر فرهنگ بر روشهای کسب و کار و فعالیت را می‌توان در حوزه‌های مختلف مشاهده کرد. این «حوزه‌های فرهنگی» به شکلی پیچیده بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند و انجام فعالیت‌های تجاری در یک کشور خاص را دشوار می‌کنند. مثلاً وقتی به فرانسه سفر می‌کنید تنها دانستن اینکه فرانسوی‌ها در چه زمینه‌هایی قوی هستند، کافی نیست.

باید بپذیریم که شیوه ارائه خدمات مشاوره‌ای به یک شرکت داروسازی در پاریس کاملاً متفاوت با شیوه ارائه خدمات مشاوره‌ای به یک شرکت تایرسازی مثل میشلن است. ما باید بتوانیم ابعاد مرتبط را شناسایی و ارزیابی کنیم. نفوذ حوزه‌های فرهنگی وجود دارد. مثلاً باید بدانیم که روابط در یک واحد، یک مؤسسه، یک صنعت، یک کشور و یک منطقه چگونه مدیریت می‌شوند.

حضور فرهنگ را در بسیاری مکان‌ها می‌توان حس کرد: فرهنگ‌های منطقه‌ای درون کشورها (فرهنگ شهری در مقابل فرهنگ روستایی، فرهنگ مردم شمال کشور در مقابل فرهنگ مردم جنوب کشور)، و فرهنگ میان گروه‌های مرکب از چند کشور (فرهنگ نوردیک در مقابل فرهنگ آمریکای لاتین)، فرهنگ‌های صنعتی (دارویی در مقابل اتومبیل‌سازی)، و فرهنگ‌های کلان و پاره فرهنگ‌ها (مثل گروه‌های تخصصی یا عمومی). اغلب به آسانی نمی‌توان مشخص کرد که آیا

مطالعه و توجه به مرزهای جغرافیایی مفیدتر است یا مرزهای میان سازمان‌ها یا حتی مرزهای میان وظایف مشخص شده در یک شرکت، ممکن است یک مهندس اهل پاریس وجوه مشترک بیشتری با یک مهندس ژاپنی که در شرکت دیگری در ژاپن کار می‌کند داشته باشد تا با یک حسابدار فرانسوی که در دفتر همان شرکت در شهر مارسی کار می‌کند. با وجود این، هنگام برگزاری کنفرانس‌های تخصصی، مهندسان و حسابداران فرانسوی جدا از مهندسان و حسابداران ژاپنی می‌نشینند.

باز هم تأکید می‌کنیم که چند نکته مهم وجود دارد که باید به آنها توجه کرد: پذیرش و شناخت ابعاد مربوط و اثرگذار فرهنگ، ارزشیابی اثر بالقوه آنها و تدوین استراتژی برای استفاده مناسب از آنها. البته باید توجه کرد که تعیین اینکه کدام یک از حوزه‌های فرهنگی غالب‌تر است ممکن نیست و ضمناً فایده‌ای هم ندارد. چارچوب ارائه شده در فصل پیشین و روش نظرسنجی، با وجود همه مسائلی که به آن اشاره شده، یکسان است. مشاهده رفتار و ساخته‌های دست بشر، پرسش از افراد برای کشف ارزش‌ها و باورهای مورد قبول آنها و سرانجام تفسیر فرضیات اصلی باید منعکس‌کننده نحوه فعالیت آنها باشد.

به این مثال توجه کنید: فرض کنید وارد شرکتی می‌شوید و بلافاصله متوجه وجود تفاوت‌هایی در

معماری و تزیین داخلی، طرز پوشش کارکنان و رفتار آنها و شیوه‌های برخورد آنها با یکدیگر می‌شوید. مثلاً، سبک معماری و طراحی ممکن است بر سنت‌ها یا نوگرایی تأکید کند و یا اینکه نمایانگر اهمیت نظام اقتدار و سلسله مراتبی یا نظام مشارکتی باشد. مجزا بودن پارکینگ اتومبیل مدیران از سایر کارکنان یا باز و بسته بودن محل کار کارکنان نشانه‌های خوبی از طرز تفکر حاکم بر آن سازمان هستند. از جمله نشانه‌های مفید دیگر می‌توان به طرز لباس پوشیدن و شیوه خطاب کردن (استفاه از نام کوچک یا نام خانوادگی، عناوین، القاب) و رابطه میان کارکنان با مدیران یا رابطه میان مدیران اشاره کرد.

با توجه به این نشانه‌ها می‌توان به ارزش‌ها و باورهایی درباره نقش مدیر، اهمیت قوانین و مقررات، و جریان اطلاعات و ارتباطات پی‌برد. سپس باید فرضیات مربوط به ماهیت روابط میان افراد، روابط سلسله مراتبی، و رابطه با طبیعت را مورد توجه قرار داد. از این روش می‌توان در شرکت‌ یا واحد تجاری مورد مطالعه استفاده کرد. با توجه و دقت در شباهت‌های مشاهده شده میان شرکت‌های فعال در یک بخش، یا میان وظایف و فعالیت‌های مشابه شرکت‌های مختلف، می‌توان به میزان نفوذ و نقش فرهنگ صنعتی یا فرهنگ‌های کاری پی‌برد.

در شرکت‌هایی که در یکدیگر ادغام می‌شوند یا شرکت‌های مختلط که مدیرانی با ملیت‌ها و فرهنگ‌های مختلف باید کنار یکدیگر کار کنند، ضرورت شناخت و درک فرهنگ بیشتر می‌شود. بنابراین، در این فصل قصد داریم که حوزه‌های نفوذ فرهنگی و تعامل پیچیده آنها را کشف و شناسایی کنیم تا بهتر بتوانیم اثر فرهنگ را بر مدیریت درک کنیم.

هر حوزه نفوذ فرهنگی دربرگیرنده رفتارها و مصنوعات، ارزش‌ها و باورها و فرضیات اساسی خاص خود است. هر حوزه راه حل خاص خود را برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی می‌طلبد. این راه‌حل‌های مختلف ممکن است با هم هماهنگ و یا در تضاد باشند. درجه و میزان تأثیرگذاری حوزه‌های مختلف فرهنگی بر یک شرکت مختلف و کم و بیش مشهود است.

در ادامه با حوزه‌های مختلف فرهنگی یعنی: منطقه‌ای، صنعتی، حرفه‌ای، وظیفه‌ای، و سازمانی آشنا خواهیم شد. چارچوب پیشنهادی در فصل پیش نشانه‌هایی در اختیار ما قرار می‌دهد که با کمک آنها می‌توانیم ابعاد فرهگی مربوط و مؤثر را پیدا کنیم و به این ترتیب دلایل تفاوت‌ها شناخته می‌شوند. سپس به توصیف این مطلب می‌پردازیم که چگونه تأثیر و تأثر حوزه‌های مختلف نفوذ فرهنگی ایجاد مشکل می‌کنند یا فرصت‌هایی را برای کسب برتری در عرصه رقابت فراهم می‌آورند. سپس به تشریح ویژگی‌های مدیرانی می‌پردازیم که دارای فرهنگ‌های وظیفه‌ای و حرفه‌ای متفاوت هستند و بین سازمان‌ها، صنایع و کشورهای مختلف برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود باید با یکدیگر کار کنند.

فـرهنـگ و مـدیـریـت
در قسمت اول گفتیم که فرهنگ می‌تواند براثر بخشی و کارآیی مدیران و سازمان‌هایی که پا به عرصه تجارت بین‌المللی می‌گذارند اثر عمیق بگذارد. چارچوبی را پیشنهاد کردیم که می‌توان از آن برای کشف سطوح مختلف فرهنگ از طریق مشاهده، پرسش و تفسیر استفاده کرد. همچنین مجموعه‌ای از ابعاد و عناصر کلیدی و مهم را معرفی کردیم که به کمک آنها می‌توان فرهنگ‌ها را تجزیه و تحلیل کرد. علاوه بر آن، در این باره که مدیران و سازمان‌ها چگونه تحت تأثیر حوزه‌های مختلف فرهنگی (وظیفه‌ای، سازمانی، صنعتی، منطقه‌ای یا ملی) قرار می‌گیرند بحث کردیم. با استفاده از همان چارچوب پیشنهادی و همان ابعاد و عناصر می‌توان این حوزه‌های مختلف فرهنگی را کشف و تجزیه و تحلیل کرد.

در این بخش نشان می‌دهیم که چگونه فرهنگ‌های ملی بر مدیریت – ساختار، استراتژی و نظام منابع انسانی – تأثیر می‌گذارند و هدف از این کار، داشتن درکی بهتر از تهدیدها و فرصت‌هایی است که از ناحیه فرهنگ در عرصه تجارت بین‌المللی بروز می‌کند. ما تجربیات مدیران و شرکت‌هایشان را به تصویر می‌کشیم و با استناد به مجموعه‌ای از یافته‌های حاصل از مطالعات تطبیقی مدیریت، تفاوت مدیریت در کشورهای مختلف را نشان می‌دهیم.

علاوه بر نمایاندن این تفاوت‌ها، دلایل فرهنگی زمینه‌ساز و موجد این تفاوت‌ها را نیز خواهیم شناخت. روش‌های مدیریتی، در عمل، مشابه قله یک کوه یخی هستند. برای درک معنا و مفهوم این روش‌ها باید ریشه‌های فرهنگی آنها را پیدا کنیم. تنها در این صورت است که می‌توان به روشی مناسب برای طراحی ساختارها، استراتژی‌ها و سیاست‌های منابع انسانی دست یافت.

آنطــور که مـا خــود را می‌بینیـــم
مدیریت وایکینگی
تصمیم‌گیری غیرمتمرکز است.
ساختار سازمانی اغلب مبهم و نامشخص است.
دیگران معتقدند که این سبک مدیریت، قادر به تصمیم‌گیری نیست.
شیوه طراحی هدف، اهداف عینی بلندمدت و معیارهای ارزیابی عملکرد نامشخص و مبهم هستند.
کانال‌های ارتباطی، غیررسمی‌اند.
هماهنگی‌ براساس ارزش‌ها و نه براساس قوانین (هنجاری در مقابل تحمیلی) صورت می‌گیرد.
نگرش مورد به مورد در مقابل رویه‌های استاندارد.
اجماع و اتفاق‌نظر همه، مورد توجه و تأکید است.
از تعارض، پرهیز و اجتناب می‌شود.

روابط بین دفتر اصلی و مؤسسات تابعه خارجی، غیررسمی است (روابط مادر – دختر).
مدیریت برزیلی
سلسله مراتب و اقتدار؛ قدرت و مقام مهم هستند.
تصمیم‌گیری متمرکز است.
روابط شخصی از وظایف مهم‌ترند.
قوانین و مقررات تنها در مورد دشمنان (غیرخودی‌ها) اعمال می‌شود.
(بیش از حد) منعطف و سازگار است.
هرچیز ممکن است.
بر اهداف کوتاه‌مدت تأکید می‌شود – فوریت‌طلبی.
از تعارض اجتناب می‌شود – حالت برنده / بازنده.
اعتقاد براین است که نمی‌توان بر محیط کنترل داشت و باید منتظر معجزه و جادو بود.
تصمیم‌ها آنی گرفته می‌شود و تابع احساسات است.
مدیریت اندونزیایی
افرادی که موقعیت سازمانی یا تجربه و سن و سال بیشتری دارند، مورد احترام قرار می‌گیرند.
خانواده – محوری حاکم است.
گروه‌گرایی، در مقابل فردگرایی.
دوستانه و مفید، صمیمی و دست و دلباز.
طوری تصمیم گرفته می‌شود که همه به نحوی راضی باشند.

اهمیت دین – (اسلام).
پنج اصل.
وحدت از طریق تنوع.
با تکیه بر اطلاعات این جدول، مشاهده می‌کنید که از حیث ماهیت روابط (سلسله مراتب) و رابطه با طبیعت (ابهام و کنترل) شباهت‌ها و تفاوت‌هایی میان این سه شیوه مدیریت وجود دارد. مثلاً، مشخصه مدیریت وایکینگی آن است که غیرمتمرکز (با سلسله مراتب کمتر) است در حالی که در هر دو شیوه مدیریت برزیلی و اندونزیایی، قدرت و موقعیت یا احترام به اشخاص با تجربه از جایگاهی خاص برخوردارند.

به عبارت دیگر، تأکید زیادی بر اهمیت روابط در هر مورد مشاهده می‌شود: خانواده (مادر – دختر) و دوستان، پرهیز و اجتناب از تعارض، صبور بودن، تلاش برای جلب رضایت همه، و تلاش برای راضی نگه‌داشتن همه. از نظر مدیریت سوئدی، این مسئله مشابه توجه بسیار آنها به موضوع رفاه اجتماعی و کیفیت روابط است. این تأکید و توجه سوئدی‌ها در رتبه آنها (شماره۱) در شاخص زن‌سالاری تحقیق هافستد منعکس شده است.

در هر سه شیوه مدیریتی، تأکید چندانی بر تشریفات و رسمی بودن مشاهده نمی‌شود. در مدیریت سوئدی، اهداف سازمانی و ساختارهای سازمانی مبهم و نامشخص هستند. سوئدی‌ها برای مقابله با مشکل ابهام، از روش مورد به مورد یا موردی (ونه یک روش کلی) استفاده می‌کنند. به این منظور، آنها کانال‌های ارتباطی غیررسمی را بر «قوانین و مقررات» ترجیح می‌دهند. اندونزیایی‌ها از «پنج اصل» پیشنهادی سورهارتو، رئیس جمهور سابق این کشور، استفاده

می‌کنند. البته در مقایسه با سوئدی‌ها، اندونزیایی‌ها امید چندانی به اینکه بتوانند طبیعت (سرنوشت) را کنترل کنند، ندارند و دائم می‌گویند: ان‌شاءالله. سوئدی‌ها معتقدند که باید کاری کرد، در حالی که اندونزیایی‌ها معتقدند که هر چه پیش آید، خوش آید.
مدیران برزیل از آنجا که به علت شرایط سیاسی – اقتصادی این کشور، نمی‌توانند حتی برای فردا نیز برنامه‌‌ریزی کنند، احساس می‌کنند که نمی‌توانند طبیعت را کنترل کنند، بنابراین یادگرفته‌اند که به حدسیّات و احساسات خود اعتماد کنند. اعتماد برزیلی‌ها به حدّسیات و احساسات خود، مشابه سیستم D فرانسوی‌هاست. این امر نوعی انعطاف‌پذیری و قابلیت کنار آمدن با شرایط

موجود را پدید می‌آورد که گویی انجام هرکاری ممکن است (اگر چه خود برزیلی‌ها اعتراف می‌کنند که بیش از حد خوشبین هستند).
حال، فرض کنید که یک شرکت مشترک سوئدی – برزیلی – اندونزی‌یایی تشکیل بشود. آنها ابتدا باید بر تفاوت‌های میان خود غلبه کنند و در همان حال با تکیه بر مشابهت‌های میان خود تلاش کنند تا هدف مشترکی را مشخص کنند و بر سر رسیدن به آن هدف ، به وحدت‌نظر لازم دست یابند. به ویژه، ممکن است میان فرضیات فرهنگی اصلی این سه، برخوردهایی پیش آید، مثلاً مدیریت سوئدی اهمیت چندانی برای قدرت و موقعیت (سلسله مراتب) قائل نیست و معتقد است که می‌توان سرنوشت و طبیعت را کنترل کرد – در حالی که مدیران برزیلی و اندونزی‌یایی کاملاً عکس این نظرات را قبول دارند.
بنابراین، وقتی که سوئدی‌ها تصمیم می‌گیرند که برای تشویق و تقویت مسئولیت و تعهد فردی، امر تصمیم‌گیری را به زیردستان نیز محول کنند، با مخالفت اندونزیایی‌ها و برزیلی‌ها مواجه می‌شوند و به شدت خشمگین می‌شوند. اندونزیایی‌ها و برزیلی‌ها خواهند پرسید که «پس، رئیس کیست؟» و «چرا او تصمیم نمی‌گیرد؟» و اینکه «چگونه می‌توانیم مسئولیت قبول کنم، وقتی من بر آنچه روی می‌دهد کنترلی ندارم؟» هنگام تصمیم‌گیری، برزیلی‌ها متوجه می‌شوند که سوئدی‌ها و

اندونزیایی‌ها خیلی کند تصمیم می‌گیرند و به دنبال جلب توافق و رضایت همه و سازش با دیگرانند و از طرف دیگر سوئدی‌ها و اندونزیایی‌ها، برزیلی‌ها را به خودمحوری و فردگرایی بیش از حد متهم می‌کنند. از طرف دیگر، تشابه هر سه سبک مدیریت در توجه و تأکیدی که بر روابط، ارتباطات غیررسمی و تعارض‌گریزی قائلند، به آنها کمک می‌کند که تا حدودی بر این مشکلات چیره شوند و به کار خود ادامه بدهند.

اگرچه به دلیل تفاوت در فرهنگ سازمانی و صنعتی و همچنین ترفندهای خاص مورد استفاده مدیران کلیدی در هر کشور، تفاوت‌ها و تنوع زیادی وجود دارد، یافته‌های تحقیق مذکور و سه سبک مدیریتی فوق، همه به وجود تفاوت در برداشت از مفهوم و معنای سازمان دلالت دارند. برای آشکار کردن ماهیت روابط (میزان توجه به مقام و قدرت کنترل بر طبیعت، ضرورت وجود قوانین و رویه‌های رسمی یا اجتماعی) می‌توان این فرضیات اصلی را بررسی و تفسیر کرد. معنای فرهنگی سازمان را می‌توان به عنوان مجموعه‌ای از نظام‌های وظیفه‌گرا در مقابل نظام‌های رابطه‌گرا تفسیر کرد. ا

ین مشخصه‌های فرهنگی را می‌توان به عنوان نقطه آغازین فرآیند کشف و شناسایی دیدگاه‌های مختلف به ساختار سازمانی، مورد استفاده قرار داد. همچنین با توجه به این مشخصه‌های فرهنگی می‌توان مشکلات بالقوه‌ای را که ممکن است در هنگام ادغام دو (یا چند) شرکت از دو فرهنگ مختلف، و هنگام یکی‌کردن استراتژی‌ها بروز کند، پیش‌بینی و برای مقابله با آنها چاره‌جویی کرد.
این تفاوت‌های فرهنگی (در نوع نگرش به ساختار سازمانی) در نمودار نمایش داده شده است.
این نمودارهای سازمانی که در قالب کاریکاتوری نمایش داده شده‌اند، ضمن آنکه بحث وجود

تفاوت‌های فرهنگی در شیوه طراحی ساختار سازمانی در کشورهای مختلف را به شیوه‌ای مضحک به تصویر می‌کشند، به ما امکان می‌دهند که ریشه وجود این تفاوت‌ها را بشناسیم و همچنین بتوانیم شیوه طراحی ساختار سازمانی در فرهنگ خود را با دیگر فرهنگ‌ها مقایسه کنیم.
توجه به مشخصه‌های فرهنگی به ما امکان می‌دهد که به خوبی اثر فرهنگ بر مدیریت را (از جهات مختلف) بشناسیم. بنابراین، تنها توجه به یک بعد فرهنگی برای پیش‌بینی شکل ساختار و فرآیند سازمان‌ها در یک کشور خاص اشتباه خواهد بود.

به علاوه، مدیران باید قبول کنند که رابطه میان ابعاد فرهنگی و ساختار (یا فرآیند) سازمانی تنها یک رابطه ساده علّی نیست، بلکه این رابطه تحت تأثیر عوامل متعدد و مختلفی قرار دارد. ممکن است نظرات مربوط به دلایل فرهنگی معرفی شده به عنوان عوامل وجود تفاوت در برداشت از معنا و مفهوم سازمان مشابه باشد و یا ممکن است در خصوص وجود تفاوت در ساختار سازمان‌ها دلیل فرهنگی واحدی ارائه شود که همه با آن موافق نباشند. بنابراین قوانین و رویه‌های رسمی یا روش‌های مدیریت مشارکتی ممکن است در کشورهای مختلف به طور متفاوتی تفسیر شوند.

اکنون که تفاوت‌‌های فرهنگی در سازمان و ساختار سازمان را مورد توجه و بحث و بررسی قرار داده‌ایم، می‌توانیم به موضوع فرآیندهای سازمانی بپردازیم. علاوه بر تأکید مجدد بر نقش فرهنگ در شکل و جایگاه سلسله مراتب و تشریفات رسمی، برای توضیح وجود تفاوت‌ها (تفاوت‌هایی که ممکن است متناقض با یکدیگر به نظر برسند) دیگر ابعاد فرهنگی در کشورهای مختلف را نیز مورد توجه قرار می‌دهیم. همچنین توضیح خواهیم داد که چرا روش‌های یکسان فعالیت در کشورهای مختلف، دلایل مختلف یا معنا و مفهوم مختلفی دارند.

فرهنـگ و مــدیریــت منـــابع انســـانی
هر شرکت بین‌المللی که خواهان اجرای یک استراتژی جهانی است باید بهترین سیاست‌ها و اقدامات منابع انسانی را که مناسب آن استراتژی باشد، انتخاب کند. این در واقع، معنای مدیریت استراتژیک منابع انسانی در سطح بین‌المللی است، و یا همان‌طور که مدیر منابع انسانی شرکت هانی‌ول یوروپ عنوان نمود، «مدیریت منابع انسانی، اجرای استراتژی در سطح داخلی است» – البته،
اگر این دیدگاه را بپذیریم که نگرش‌های مدیریت منابع انسانی مبتنی بر ساخته‌هایی فرهنگی هستند که ملاک‌ها و ارزش‌های فرهنگی ملی حاکم بر سازمان را منعکس می‌کنند، مدیریت منابع انسانی بین‌المللی یکی از مهمترین وظایف در سازمان‌های چند ملیتی خواهد بود(۲).
متأسفانه، سیاست‌های یکسان لزوماً در همه جا آثاری یکسان ندارند و بسته به فرهنگ‌های مختلف، متفاوتند. مسئله عمده فراروی شرکت‌هایی که دیدگاهی بین‌المللی یا جهانی دارند این است که چگونه سیاست‌ها و اجرای مدیریت منابع انسانی را جهانی کنند. بنابه گفته مدیرعامل هوندا: همانطوری که اهمیت نیروی نظامی برای جنگ انکارناپذیر است، وجود واحد منابع انسانی نیز برای فرآیند بین‌المللی نمودن نیروی انسانی اجتناب‌ناپذیر است.
در این فصل، تأثیر فرهنگ‌ ملی را بر توسعه و انتقال سیاست‌ها و رو

ش‌های مدیریت منابع انسانی در زمینه‌های انتخاب، جامعه‌پذیری، آموزش حرفه‌ای، ارزیابی عملکرد، جبران خدمت و توسعه مسیر شغلی بررسی می‌کنیم. در این فصل ما فرضیات اساسی مؤید و روشنگر مدیریت منابع انسانی و همچنین اقدامات مختلف مدیریت منابع انسانی (یا هنجارهایی همچون آیین‌های جامعه‌پذیری) و باورها (همچون فرد مناسب برای شغل خاص) را بررسی می‌کنیم. به این ترتیب می‌توانیم تفاوت دیدگاه فرهنگ‌های مختلف را نسبت به مدیریت منابع انسانی درک کنیم. همچنین درمی‌یابیم که انتقال یک روش مدیریت منابع انسانی به کشوری دیگر، ممکن است پیامدهای ناخواسته‌ای را در آنجا به دنبال داشته باشد.

در تلاش برای ایجاد موازنه‌ای بین انسجام و یکپارچگی جهانی و تطابق محلی مدیریت منابع انسانی، دفتر مرکزی و نمایندگی‌ها یا اعضای یک ائتلاف استراتژیک می‌توانند روش‌ها و تجربیات مدیریت منابع انسانی را مورد نقد و بررسی قرار دهند. مسئله این است که تعیین کنیم کجا باید سیاست‌ها را یکسان کنیم، کجا تفاوت و تنوع مفیدتر و مؤثرتر است، و در راستای انسجام جهانی کدام روش‌های داخلی بر روش‌های دیگر برتری دارند. آنگاه در پایان به بررسی این مهم خواهیم پرداخت که تا چه میزان باید به منابع انسانی توجه کرد تا بتوان بر این چالش‌های جهانی غلبه کرد.

انتخــاب از فهـرست مدیریـت منــابع انســـانی
شرکت‌ها می‌توانند از میان فهرستی از سیاست‌ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی در زمینه انتخاب و جامعه‌پذیری، آموزش و توسعه مدیریت، ارزیابی عملکرد، جبران خدمت و توسعه مسیر شغلی، دست به انتخاب بزنند. به هر حال، بررسی دقیق و شناخت فرضیات فرهنگی که موجب می‌شوند تا شرکت این نوع سیاست‌ها و اقدامات را برگزیند، حائز اهمیت است، زیرا به این وسیله می‌فهمیم که آیا باید این اقدامات را تعدیل کرد و یا نه و اگر پاسخ مثبت است، چگونه؛ یا اینکه چگونه باید اجرای آنها را تغییر بدهیم.

جدول مجموعه‌ای از پرسش‌ها را ارائه می‌کند که با توجه می‌توانیم این تفاوت‌های فرهنگی را آشکار سازیم. تفاوت در نوع پاسخ‌هایی که به این پرسش‌ها داده می‌شود، مبنایی برای بررسی و انتخاب استراتژی مناسب مدیریت منابع انسانی فراهم می‌آورد.

فهرست مباحث مدیریت منابع انسانی و عناصر تعیین کننده فرهنگی
مباحث مدیریت منابع انسانی عناصر تعیین کننده فرهنگی
انتخــــاب
چه کسی را استخدام کنیم؟چگونه انتخاب
کنیم؟
رفتارهای مورد انتظار- توجه و تأکید
بر مهارت‌ها یا ویژگی‌های شخصیتی؟
عمومی در مقابل تخصصی

اصول مرجح، موضوع و سطح
شایستگی‌های ضروری؟
میزان اهمیت «شماچه میدانید» درمقابل انجام دادن در مقابل بودن
«چه کسی رامی‌شناسید» چقدراست؟ پرهیز از ابهام
قدرت / سلسله مراتب
فرد در مقابل گروه
وظیفه در مقابل رابطه
جامعــــه‌پذیری
چه روشهایی برای آغاز فعالیت کارکنان وظیفه در برابر رابطه
قابل پذیرش هستند؟ تیم‌سازی؟ فردی در مقابل گروهی
زندگی شخصی در برابر زندگی حرفه ای
محتوای ساده در مقابل محتوای پیچیده
چه پیام‌هایی ارسال می‌شوند؟ رقابت در مقابل همکاری؟ تلاش فردی در مقابل تلاش گروهی؟
کارکنان تا چه حد در رویدادهای اجتماعی مشارکت داده می‌شوند یا از آنها دور می‌شوند؟
تا چه حد همه برای ایجاد «فرهنگ سازمانی» مشارکت خواهند کرد؟
تا چه حد فرهنگ سازمانی باید علنی گردد و تبلیغ شود (پوستر، شعارها، …)؟
آمـــوزش

برای چه منظوری؟
ترویج و توسعه نگرش عمومی در برابر پرهیز از عدم اطمینان و ابهام
نگرش تخصصی؟ فردی در مقابل گروهی
سازمان یادگیرنده در مقابل مهارت و سلسله مراتب
آگاهی تخصصی ویژه وظیفه در مقابل رابطه
میزان گردش شغلی؟
نقش مربی یا راهنما؟
شایستگی‌ها در مقابل ایجاد شبکه؟
نیازهای آموزشی چگونه تعیین بشوند؟
به وسیله شرکت؟ به وسیله فرد؟
چه کسی یا چه کسانی آموزش ببینند؟ رابطه یا ضابطه؟

مؤثرترین روش‌های آموزش کدامند؟
روش موردی؟
مطالعه و سخنرانی؟
تمرین تجربی؟
استاد محوری در مقابل دانشجو محوری؟
کار گروهی؟
ارزیـــابی عملکـــرد
تا چه حد عملکرد فردی در مقابل تلاش سلسله مراتب
گروهی ارزیابی می‌شود؟
تا چه حد هدف‌گذاری (مدیریت برمبنای بودن در مقابل انجام دادن
هدف)مفید است؟
تا چه حد کارکنان منتظر پاداش هستند؟ یک زمانی در مقابل چند زمانی
و از طرف چه کسی؟
تا چه حد انتقاد پذیرفته می‌شود؟ محتوای ساده در مقابل محتوای پیچیده
جبران خدمت و پاداش‌ها
چه کسی، چه چیزی می‌گیرد؟ مساوات در برابر عدالت
پرداخت تا چه حد باید به عملکرد انجام دادن در مقابل بودن
مرتبط باشد؟
تفاوت در میزان پرداخت‌ها تا چه حد قابل سلسله مراتب
پذیرش است؟
مزایا تا چه حد مؤثر است؟ کنترل بر طبیعت

تا چه حد باید به گروه در مقابل فرد فرد در مقابل گروه
پاداش داد؟
چه میزان از حقوق باید ثابت باشد و چه پرهیز از عدم اطمینان
میزان آن متغیر؟
پاداش‌های نقدی در مقابل پاداش‌های مرد سالاری در مقابل زن سالاری
غیرنقدی تا چه حد ترجیح داده می‌شوند؟