مقاله در مورد چکیده پروژه کارسنجی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 مقاله در مورد چکیده پروژه کارسنجی دارای ۳۶ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله در مورد چکیده پروژه کارسنجی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در مورد چکیده پروژه کارسنجی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله در مورد چکیده پروژه کارسنجی :

چکیده پروژه کارسنجی

یکی از اساسی ترین وظایف در طراحی یک سیستم تولید، مشخص کردن ترتیب عملیات برای تبدیل ورودی ها (موادخام، نیروی انسانی و 😉 به خدمات و محصولات مطلوب است. برای هر یک از اعمال مورد نیاز در رشته عملیات متوالی فوق، می توان فقط انسان یا فقط ماشین و یا ترکیبی از هر دو را به کار برد که به عنوان سیستم انسان _ ماشین شناخته می شود.

هدف طراحی کار، مشخص نمودن بهترین شیوه عملکرد یک رشته عملیات است که فرایند کامل تولید را تعریف نماید. بدین شکل، طراحی کار یکی از حیاتی ترین مراحل طراحی یک سیستم تولید می باشد. به علاوه، توسعه تکنولوژی هایی که باعث کاهش هزینه می شود، معرفی محصولات یا خدمات جدید و یا نیاز به تطابق با یک محیط پویا و رقابتی، طراحی مجدد کار را به صورت بخش مهمی از هر تلاش جهت بالا بردن کارایی عملکرد سیستم درآورده است.

به طور کلی، هدف از طراحی یا طراحی مجدد کار، بهره وری کل سازمان می باشد که از طرق زیر امکان پذیر است:
۱) توسعه شیوه های موثر کار برای عملیات ضروری
۲) ایجاد محیط کار اجتماعی، روانی و فیزیکی مناسب و راحت
۳) استفاده کامل از منابع انسانی سازمان از طریق ایجاد سازگاری دقیق میان توانایی ها و تجربیات کارکنان و نیازمندی های شغل

طراحی کار معمولاً در دو مرحله متوالی انجام می گیرد که به عنوان طراحی شغل ( روش سنجی) و اندازه گیری کار( زمانسنجی) شناخته می شود.
“روش سنجی” عبارت است از ثبت منظم و بررسی دقیق روش های انجام کار و پیشنهاد روش های اصلاحی به منظور کاهش هزینه ها، ساده تر کردن عملیات و افزایش بازدهی.
“کارسنجی” عبارت است از به کار گیری تکنیک هایی برای تعیین زمان انجام کار معین به وسیله یک فرد واجد شرایط در سطحی قابل قبول.
بدین ترتیب کار سنجی و زمانسنجی در ارتباط نزدیک با یکدیگر می باشن

د. روش سنجی بیشتر در ارتباط با کاهش عملیات غیر ضروری در یک کار خاص می باشد و کار سنجی در ارتباط با کاهش زمان های زائد و تعیین زمان استاندارد است.
• اهداف روش سنجی
۱) بهبود روش های کار و افزایش کارایی عملیات
۲) بهبود نحوه استقرار ماشین آلات و تجهیزات
۳) کاهش میزان خستگی کارکنان
۴) ارتقاء کیفیت کالا های تولیدی
۵) استفاده بهتر از منابع و امکانات سازمان
۶) بهبود فرآیند جابجایی مواد
۷) کاهش مخاطرات و سوانح حین کار
۸) دستیابی به بهترین روش استاندارد انجام عملیات
• اهداف کار سنجی( زمان سنجی)
۱) بهبود در برنامه ریزی عوامل تولید و افزایش کارایی
۲) تعیین نیروی انسانی، ابزار و تجهیزات لازم
۳) ارزیابی و کنترل
۴) مقایسه و انتخاب کار ها از نظر زمانی
۵) موازنه خط تولید
۶) برقراری سیستم های تشویقی مناسب و عادلانه
۷) کمک به زمان تحویل، بودجه بندی دقیق نیروی انسانی، برقراری سیستم هزینه یابی استاندارد
کارسنجی و ظرفیت سنجی :
یکی از اساسی ترین وظایف در طراحی یک سیستم تولید ، مشخص کردن ترتیب عملیات برای تبدیل ورودی ها (موادخام ، نیروی انسانی و 😉 به خدمات و محصولات مطلوب است . برای هر یک از اعمال مورد نیاز در رشته عملیات متوالی فوق ، می توان فقط انسان یا فقط ماشین و یا ترکیبی از هر دو را به کار برد که به عنوان سیستم انسان _ ماشین شناخته می شود.
هدف طراحی کار، مشخص نمودن بهترین شیوه عملکرد یک رشته عملیات اس

ت که فرایند کامل تولید را تعریف نماید . بدین شکل ، طراحی کار یکی از حیاتی ترین مراحل طراحی یک سیستم تولید می باشد . به علاوه ، توسعه تکنولوژی هایی که باعث کاهش هزینه می شود ، معرفی محصولات یا خدمات جدید و یا نیاز به تطابق با یک محیط پویا و رقابتی ، طراحی مجدد کار را به صورت بخش مهمی از هر تلاش جهت بالا بردن کارایی عملکرد سی

ستم درآورده است
به طور کلی ، هدف از طراحی یا طراحی مجدد کار، بهره وری کل سازمان می باشد که از طرق زیر امکان پذیر است :

۱) توسعه شیوه های موثر کار برای عملیات ضروری
۲) ایجاد محیط کار اجتماعی ، روانی و فیزیکی مناسب و راحت
۳) استفاده کامل از منابع انسانی سازمان از طریق ایجاد سازگاری دقیق میان توانایی ها و تجربیات کارکنان و نیازمندی های شغل
طراحی کار معمولاً در دو مرحله متوالی انجام می گیرد که به عنوان طراحی شغل ( روش سنجی ) و اندازه گیری کار ( زمانسنجی) شناخته می شود.

“روش سنجی” عبارت است از ثبت منظم و بررسی دقیق روش های انجام کار و پیشنهاد روش های اصلاحی به منظور کاهش هزینه ها ، ساده تر کردن عملیات و افزایش بازدهی . “کارسنجی” عبارت است از به کار گیری تکنیک هایی برای تعیین زمان انجام کار معین به وسیله یک فرد واجد شرایط در سطحی قابل قبول . بدین ترتیب کار سنجی و زمانسنجی در ارتباط نزدیک با یکدیگر می باشند. روش سنجی بیشتر در ارتباط با کاهش عملیات غیر ضروری در یک کار خاص می باشد و کار سنجی در ارتباط با کاهش زمان های زائد و تعیین زمان استاندارد است.

اهداف روش سنجی
۱) بهبود روش های کار و افزایش کارایی عملیات
۲) بهبود نحوه استقرار ماشین آلات و تجهیزات
۳) کاهش میزان خستگی کارکنان
۴) ارتقاء کیفیت کالا های تولیدی
۵) استفاده بهتر از منابع و امکانات سازمان
۶) بهبود فرآیند جابجایی مواد
۷) کاهش مخاطرات و سوانح حین کار
۸) دستیابی به بهترین روش استاندارد انجام عملیات
اهداف کار سنجی( زمان سنجی(
۱) بهبود در برنامه ریزی عوامل تولید و افزایش کارایی
۲) تعیین نیروی انسانی، ابزار و تجهیزات لازم

۳) ارزیابی و کنترل
۴) مقایسه و انتخاب کار ها از نظر زمانی
۵) موازنه خط تولید
۶) برقراری سیستم های تشویقی مناسب و عادلانه
۷) کمک به زمان تحویل، بودجه بندی دقیق نیروی انسانی، برقراری سیستم هزینه یابی استاندارد
روش سنجی ( تجزیه و تحلیل روشها )
طراحی شغل اغلب با تجزیه و تحلیل روشهای انجام دادن یک رشته عملیات شروع می شود . شما ممکن است آن را یک نگرش به شغل در نظر بگیرید که از امور کلی تا جزییات بسیار ریز را در بر می گیرد و تاکید بر ترتیب محل های کاری و خدمات کارگران را دارد . ضرورت روش سنجی می تواند از منابع ذیل سرچشمه بگیرد :

۱- تغییرات در ابزار و تجهیزات
۲- تغییرات در طراحی محصول
۳- محصول جدید
۴- تغییرات در مواد و روشها
۵- مقررات و قوانین دولتی و قرارداد ها
کارسنجی و روش سنجی
مدیریت ژاپنی :
کارکنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد کنند و لذا به شدت متقاعد می شوند که با گروه تصمیم گیر همخوانی کنند.در

شرکتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند .یک کارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند. یکی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است.

ژاپنی های جوانی که اجدادشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز کار می کردند امروز به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر داشته باشند.

مدیریت ژاپنی اکنون می رود که به طور موشکافانه مورد انتقاد قرار گیرد.
تاکنون در مورد سبکهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآور

ی در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی که کمتر مورد تاکید قرار گرفته به تصویر کشیده شده است:
تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (TATEMAE) در برابر واقع گرایی (HONNE) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و کاربرد یا کوزا (مافیای ژاپنی= YAKUZA ) حلقه های کنترل کیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.
امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبک رهبری ژاپنی به عنوان سبک برتر نسبت به سبک رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه ۱۹۵۰، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریکا مملو از کالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه کالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الکترونیک توجه واحترام همگان را به خود جلب کرده است. موفقیت سبک رهبری ژاپنی به کسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (کاتزنشتاین ۱۹۹۱). بسیاری آشکارا معتقدند اگر شرکتهای آمریکایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت کنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، کاری که در گذشته ای نه چندان دور شرکتهای آمریکایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یک باور عمومی شده است که ماحصل تبعیت شرکتهای آمریکایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریکائیها را قادر خواهد ساخت که

بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و کیفیت و روحیه را میان کارکنان بهبود بخشند. ولف (۱۹۸۳) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی که منعکس کننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا کرد که این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شرکتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدکردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند که فنون رهبری آنها برتر است در صورتی که به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شرکتهای آمریکایی کاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از کل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مک ۱۹۸۱).

اینک رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یک مدینه فاضله و نه یک جهنم کار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان کننده این مسئله هستند که چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودکشی می زنند (مرگ ناشی از کار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط کاری

، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشکارا از هم می پاشد.
در این مقاله به منظور بررسی و کاوش مشکلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های کنترل کیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری که کمتر مورد تاکید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یک انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی که معمولاً در هیچ یک از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.
ذهنیت در برابر واقعیت

براساس نوشته های ابرت و ابرت (۱۹۹۵) در ژاپن یکایک افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهمتر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی که از آمریکایی ها و دیگر خارجیها در فیلمهای ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف کننده واقفند، مضافاً براینکه تصاویری که ا

ز خشونت در سینماهای آمریکایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و کودکان ژاپنــی می تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریکائیها و دیگر کشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراک کودکان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریکائیها به طور آشکار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیتهای منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف کننده ژاپنی از نوع کی

فیت محصولات ساخت خارج و آمریکا و جامعه ای که این کالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.

مثلاً چگونه یک جامعه خشن و متجاوز نظیر ایالات متحده آمریکا – آنچنان که در فیلمهایی نظیر ROBO COP به تصویر کشیـده می شود – با آن تنبلی و بی انضباطی می تواند کالاهایی با کیفیت بالا تولید کند؟ ساخت چنین ذهنیتی که تعمداً توسط رهبران ژاپنی ایجاد شده است شهروندان ژاپنی را به عدم خرید کالاهای ساخت خــارج هــدایت و ترغیب می کند و این مسئله به نفع کارخانه داران و بازرگانان ژاپنی است.

رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مسئله که کالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی که در بالا بدان اشاره شد) به طور کاملاً موثری استفاده می کنند تا کالاهای ساخت خارج و آمریکا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود کالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با کالاهای ژاپنی را سد می کنند. به نظر می رسد این فریب که کالاهای ساخت خارج از کالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است که تــوسط رهبــران

سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند که بسیاری از کمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شرکتهای خارجی رقابت کنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شکست می خورند (مک کارن ۱۹۹۴). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی کرده است که بازارهای این کشور از نظام بازار آزاد تبعیت می کنند، در حالی که به خوبی می دانیم واقعیت درست برخلاف این است (ابرت و ابرت ۱۹۹۵).
توهم هم آهنگی
بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می کنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریکائیها سود سهام دریافت کنند. سود سهام سرمایـــــه گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اخیراً ارزش بسیاری از سهام سقوط کرده و به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران گردیده است. مع هذا، بــه نظــر می رسد سهامداران در ژاپن همین گونه خوشحال باقی می مانند.

آنها امیدوارانه برای یک مدت طولانی در یک شرکت سرمایه گذاری می کنند و اهمیتی هم به ضررهای سه ماهه سهام نیز نمی دهند. در جلسات سالیانه، سهامداران و مدیریت شرکت امیدوارند که متفقاً به توافق مطلوب برسند و یک رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمی رود سهامــداران از رهبری شرکت سوالی بکنند و به طریقی انجام کاری را بخواهند که ذهنیت یک رابطه مطلوب بین طرفین را نفی و بلااثر کند و البته مطمئناً چنین امری اتفاق نمی افتد.
رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شرکت، یاکوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی خواهند که مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاکوزا و یا دیگر گروههای مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروهها برای خود »موسسات تحقیقاتی« برپا کرده و اعضای آنها تحت عنوان »مشاوران« عمل می کنند.

رهبر شرکت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه واهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خودرا به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام می کند که او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران کنند (ون ولفرن ۱۹۸۹). این عمل باعث می شود که رهبران صنایع ژاپن اجحاف کنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی قهریه (تهدید به کاربرد زور) هستند و چنانچه این شرکتها وجوه درخواستی آنها را نپردازند