مقاله تعادل جریان تولید و تغییر فرآیند تولید

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله تعادل جریان تولید و تغییر فرآیند تولید دارای ۲۱ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله تعادل جریان تولید و تغییر فرآیند تولید  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله تعادل جریان تولید و تغییر فرآیند تولید،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله تعادل جریان تولید و تغییر فرآیند تولید :

تعادل جریان تولید و تغییر فرآیند تولید

چکیده:
موفقیت بسیاری از شرکت ها بستگی به توانایی هایشان در متعادل کردن جریان تولید و تغییر فرآیند تولید متناسب با تقاضای مشتریان درخصوص بهبود هزینه، کیفیت، کارکرد، تحویل به موقع کالا، انعطاف پذیری و قیمت دارد. در مدیریت سنتی هزینه بجای افزایش رضایت مشتریان تأکید بر کاهش هزینه است. به دلیل ضعف مدیریت سنتی هزینه موضوع هزینه یابی هدف مطرح گردید. هزینه یابی هدف یک رویکرد ساختار یافته و منظم برای تعیین هزینه تولید می باشد که در آن یک محصول باید با سطح مشخصی از کیفیت و کارکرد با قیمت فروش پیش بینی شده به منظور ایجاد یک سطح معینی از سود آوری تولید شود. هزینه یابی هدف

ی

ک ابزار راهبردی قوی است که سازمان ها را همزمان قادر به یافتن سه بعد کیفیت، هزینه و زمان می کند و هزینه ها را قبل از وقوع کنترل می کند. هر زنجیره عرضه شامل تأمین کنندگان، تولید کنندگان، مشتریان و همچنین عمده فروشان و خرده فروشان و خدمات رسانی و فعالیتهای پشتیبانی می باشد. هزینه یابی هدف باید به زنجیره های عرضه ای وارد شود که اعضای کاری آنها برای گسترش هزینه یابی هدف آماده باشند.
سه رویکرد هزینه یابی هدف درداخل زنجیره عرضه شامل هزینه یابی هدف مبتنی بر قیمت، هزینه یابی هدف مبتنی بر ارزش و هزینه یابی هدف مبتنی بر مدیریت هزینه فعالیت ها است که هر کدام در شرایطی قابل اعمال می باشند.

مقدمه:

امروزه شرکتها برای بقا باید در تولید محصولاتی با کیفیت و کارکرد مطلوب که مشتریان تقاضا می کنند و در عین حال سود مورد انتظار را ایجاد می کند مهارت د

اشته باشند. بسیاری از شرکتها برای حصول اطمینان از اینکه محصولات تولیدی، با ویژگیها و قیمتی که دارند مورد رضایت مشتریان قرار خواهند گرفت و در بازار موفق خواهند بود و نهایتاً سود مورد نظر را ایجاد خواهند کرد از هزینه یابی هدف استفاده می کنند. هزینه یابی هدف ( target costing) به عنوان ابزاری مهم برای افزایش قدرت رقابت، ایجاد شده است. یکی از مقالات مجله فورچون صراحتاً هزینه یابی هدف را به عنوان سلاح محرمانه باهوش ژاپنی معرفی کرده است. هزینه یابی هدف یک فن است که ابتدا به وسیله آن قیمت بازار تعیین می شود و سپس سود مورد نظر از این قیمت کم می شود. مبلغ باقی مانده هزینه محصول خواهد بود.
یک محصول رقابتی می بایست عاملهایی از قبیل هزینه، کارایی، کارکرد، تحویل بموقع کالا، انعطاف پذیری و کیفیت را مخاطب قرار دهد. اهمیت این فاکتورها از محصولی به محصول دیگر و از بازاری به بازار دیگر متفاوت است. گاهی میزان تقاضای مشتریان یا استفاده کنندگان از محصولی بیشتر است و اغلب آنها بدنبال محصولی با کارایی بیشتر و هزینه کمترند.
هزینه در دو موقعیت عامل بسیار مهم سود آوری یک محصول است. اول در مورد تکنولوژی یا کارایی ( زیبا شناختی) یک محصول که در سطوح مختلف بازار رقابتی تعیین می شود. دوم در یک اقتصاد که عامل تعیین شده مشتری است یا زمانی که محدودیت های مبالغ مالی بعنوان یک عامل عمده وجود دارد ممکن است تصمیم گیری در مورد تحصیل سود را تغییر دهد.
مدیریت هزینه تولید با تصوری از یک محصول جدید شروع می شود. یک درصد بالایی از سود دهی نهایی محصول یا چرخه زندگی هزینه ها به طور نمونه ۷ تا ۸ درصد با تصمیم های گرفته شده در ارتباط با چرخه توسعه تعیین می شود. وقتی که طرح تولید تثبیت شد نسبتاً آزادی کمتری برای کاهش هزینه تولید وجود دارد تصمیم گیریهای گرفته شده برای محصول که ۱۰ تا ۱۵ درصد هزینه های محصول تخمین زده می شود، به سمت تولید حرکت می کند همین طور هزینه های مربوط به فعالیت های عمومی و اداری، فروش و بازار یابی و فعالیت های ت

وزیع محصول که با زهم حدود۱۰ تا ۱۵ درصد در مورد محصولات تخمین زده می شود.
زمانی که یک شرکت با مشکل سوددهی مواجه می شود و یک برنامه کاهش هزینه را پیش رو می گیرد و سعی می کند هزینه های تحقیق و توسعه را کاهش و روی فعالیت هایی از قبیل تولید، فروش و هزینه های عمومی و اداری متمرکز شود در حالیکه این روشها گامهای نامناسبی به نظر می رسند مشکل اصلی آن است که دیگر بسیار دیر ش

ده و بیشتر ساختار هزینه در یک شرکت در جایی که طرح تصمیماتی درباره محصولات شرکت گرفته شده منتفی است.
تاریخچه هزینه یابی هدف
نوشته های هزینه یابی هدف به اواخر ۱۹۸۰ بر می گردد. بنابر این مدت زیادی نیست که این مبحث مطرح شده است. ولی بازشناسی مفاهیم آن به گذشته های دورتر بر می گردد. به طوری که در۱۹۴۷ میلادی در شرکت جنرال الکتریک به کار گرفته شد. در ۱۹۶۳ میلادی شرکت تویوتا آن را به کار گرفت. تویوتا، هزینه یابی هدف را بع عنوان ابزاری برای برنامه ریزی هزینه تولید یک خودرو به مبلغ هزار دلار به کا رگرفت. در واقع هزینه یابی هدف را شرکت تویوتا در طول دهه ۱۹۶۰ میلادی شرح و بسط داد. مجله بررسی های تجاری هاروارد از توشیروهیروموتو مقاله دیگری با عنوان زمین های پنهان حسابداری مدیریت ژاپنی را به چاپ رساند که اولین مقاله انگلیسی زبان در زمینه مدیریت هزینه است. جالب است که نگاه او به این مفاهیم تحت عنوان هزینه یابی هدف بوده است. متأسفانه این عنوان که امروزه نیز مستعمل شده است کمی نامناسب است چرا که هزینه یابی هدف گسترده تر از یک سامانه هزینه یابی محض است و در واقع یک فرایند جامع کنترل و برنامه ریزی تولید است که شامل عناصر هزینه یابی نیز می شود. از زمان معرفی هزینه یابی هدف، استفاده از آن در سراسر ژاپن رایج شده است. بیش

از ۸۰ درصد شرکت های قطعه سازی ژاپنی استفاده از این فن را پیش از ۱۹۹۰ میلادی آغاز کردند. زمانی که هیچ شرکتی درصنایع مختلف از هزینه یابی هدف استفاده نمی کرد همه شرکت های صنعت تجهیزات حمل و نقل ژاپن به ارزش آن پی برده بودند. تجربیات شرکت های امریکایی در مقایسه با شرکت های ژاپنی فرق دارد. شرکت های آ

مریکایی بیش از حد طرفدار استفاده از مدیریت سنتی هزینه هستند و در آنها سامانه های هزینه یابی هدف خیلی کند و درسطح محدود رشد کرده است.
تعریف هزینه یابی هدف
هزینه یابی هدف یک رویکرد ساختار یافته و منظم برا ی تعیین هزینه تولید می باشد که در آن یک محصول باید با سطح مشخصی از کیفیت و کارکرد و با قیمت فروش پیش بینی شده به منظور ایجاد یک سطح مشخصی از سود آوری تولید شود. به عبارت دیگر، هزینه یابی هدف فرآیندی است برای حصول اطمینان از این که آیا یک محصول با ویژگی های مشخص از لحاظ کیفیت، کارکرد و قیمت می تواند سطح رضایت بخشی از سود آوری ایجاد کند یا خیر.
هزینه یابی هدف یک ابزار راهبردی قوی است که سازمان ها را هم زمان قادر به یافتن سه بعد کیفیت، هزینه و زمان می کند و هزینه ها را قبل از وقوع کنترل می کند. هم چنین هزینه یابی هدف، فرهنگی را مقرر می کند که به مشتری ارزش می دهد، کارکردهای هم عرضی را هماهنگ می سازد و اطلاعات را شفاف می کند. و بالاخره این که، همه فعالیت های هزینه یابی هدف را نیاز های مشتریان هدایت می کند.
عناصر هزینه یابی هدف

عناصر با اهمیت هزینه یابی هدف عبارت است از برنامه ریزی و توسعه تولیدات، تعیین هزینه تولید، تعیین قیمت خرده فروشی، تعیین هزینه هدف، تعمیمم هدف کاهش هزینه، مدیریت روابط با عرضه کنندگان، رسیدن به هزینه هدف یا مهندسی ارزش.
برنامه ریزی و توسعه تولیدات، مهم ترین عنصر است. زیرا ۸۰ درصد هزینه تولید در این مرحله نهفته است. کارهایی که در این مرحله انجام می شود عبارتند از: ایجاد مشخصات مدل جدید که به انتظارات و نیازهای مشتریان بستگی دارد، ایجاد جدول توسعه ( شامل: تصویب مدل، طراحی مجدد، احداث تجهیزات و امکانات، تهیه اجزاء و قطعات مدل و تولید انبوه)
و محاسبه هزینه تولید بر آوردی مدل جدید ( هزینه مدل فعلی + هزینه طراحی مجدد)
اهداف هزینه یابی هدف
به طور کلی سامانه هزینه یابی هدف، دو هدف زیر را دنبال می کند:
۱- کاهش هزینه های محصولات جدید، به طوری که این محصولات اهداف سود را درکنار رسیدن به اهداف کیفیت، تحویل به موقع و قیمت مورد نظر بازار، تضمین کنند.
۲- ایجاد انگیزه در تمام کارکنان شرکت برای رسیدن به هدف سود در فرایند توسعه محصولات جدید، با تبدیل سیستم
هزینه یابی هدف فعالیتی، سراسر مشارکتی در مدیریت

سود.
مزیت های هزینه یابی هدف
اگر در اجراء و حفظ یک سامانه هزینه یابی هدف موثر، موفق باشیم قادر به انجام مواردی هستیم که در زیر به آن اشاره
می شود:
۱- تعیین هزینه مورد انتظار تولید محصول یا ارائه خدمت
۲- دست یابی به هزینه کاراتر
۳- خرج کردن پول در جایی که بیشترین اثر را خواهد داشت.
۴- شناسایی نیازهای مشتریان
۵- تطابق فعالیت های شرکت با نیازهای مشتریان
۶- افزایش رضایت مشتریان
۷- آگاه ساختن اعضای کاری ( همکاران) از اهداف هزینه
۸- اجازه دادن به اعضای کاری برای مشارکت در ایجاد اهداف کیفیت، زمان و هزینه ی تولید
۹- ورود به رقابت جهانی و
۱۰- تغییر تصور به تصوری که یک عضو ارزشمند و حیاتی به خاطر عضو دیگر کا رمی کند.
تعیین قیمت و هزینه یابی هدف
در هزینه یابی هدف به منظور دست یابی به اهداف همیشه به دنبال توسعه مدل جدید از طریق طراحی مجدد هستیم. حال
برای تعیین قیمت و هزینه مدل جدید به صورتی که در ادامه می آید عمل می کنیم. برای تعیین قیمت مدل جدید باید به چند مبنا توجه کنیم:
۱- قیمت مدل فعلی
۲- کیفیت و عملکرد مدل

۳- قیمت تولیدات رقیب
۴- شرایط اقتصادی

برای تعیین هزینه هدف از فرمول زیر استفاده می شود:
حاشیه سود هدف- قیمت فروش = هزینه هدف
که در آن قیمت فروش به صورت فوق الذکر تعیین می شود و حاشیه سود با در نظر داشتن فاکتورهایی مانند بازار سهام مطلوب، حجم فروش مورد انتظار، طول و مرحله چرخه عمر مدل و اهداف راهبردی کل شرکت تعیین می شود.

نمایشگر ۱- فر آیند تعیین بهای تمام شده هدف

رویکرد سنتی هزینه
در بسیاری از شرکتها هزینه تولید با چرخ عمر هزینه ها علاج قبل از وقوع است. هزینه ها بعنوان اساسی برای قیمت گذاری محصولات تطابق داده شده و استفاده می شود. تمرکز اولیه روی کارایی تولیدف کارکرد و تکنولوژی است. شرکتها ممکن است در بعضی از بازارها یا بعضی از محصولات با این رو شها روبرو شوند اما سرانجام رقابت انجام خواهد شد و محصول زیاد رقابتی نمی شود.

در رویکرد سنتی زنجیره ی عرضه، هر بخش از این زنجیره بعنوان واحدی مستقل اداره می شد و تنها به تحقق اهداف داخلی بدون توجه به تأثیرش بر عناصر دیگر زنجیره می پرداخت. این رویکرد به افزایش تضاد بین عملکرد بخشها و بر آورد نشدن اهداف می انجامید و سطح رضایت مشتریان را کاهش می داد. بالاخره ناتوانی شرکت در راضی کردن م

شتریانش به کاهش سود آوری و قیمت سهام بازارش منجر می شد.
این رویکرد سنتی زنجیره ی عرضه به سامانه مدیریت سنتی بر می گردد که بجای افزایش رضایت مشتریان تأکید بر کاهش هزینه است. بنابراین برای اثر بخشی مدیریت زنجیره عرضه، شرکت ها باید یک رویکرد مدیریتی جدید اتخاذ کنند. بعضی شرکت ها برای حل مشکلات مدیریت سنتی زنجیره عرضه به مدیریت مبتنی بر فعالیت روی آورده اندامامدیریت مبتنی برفعالیت به هزینه های فعالیت ها می پردازد و از نشان دادن راهی که به ما بگوید چگونه از زنجیره عرضه می توان برای افزایش رضایت مشتریان استفاده کرد عاجز است. هزینه یابی هدف یک انتخاب بهتر برای مدیریت زنجیره عرضه است. به رغم نامگذاری هزینه یابی هدف، این فن به نیازهای مشتریان بیش از هزینه می پردازد و هزینه بعنوان نتیجه چرخه اقتصادی مدنظر قرار می گیرد. زنجیره عرضه در هزینه یابی هدف همه عرضه هایی را که برای بر آورده کردن انتظارات مشتریان ازکیفیت,کارکردوقیمت لازم است,متحمل می شود.هدف معقول کردن است نه حداقل کردن هزینه تولید.
برنامه ریزی برای هزینه
لازم مدیریت هزین محصول کارا ,طرح یا برنامه ای برای فلسف

هزینه بعنوان پایه و اساس آن است که بوسیل تصمیمهایی با توجه به برنامه اش گرفته شده است. هزینه یک استراتژی مدیریتی و متدولوژی حمایتی برای رسیدن به یک محصول قابل تهیه بوسیله هزینه نهایی بدست آمده است. یک برنام هزینه ای شامل عاملهای زیر است:
۱- دانشی از پیدا کردن مشتریان یا شرایط قیمت گذاری رقابتی
۲- ایجاد تخصیص هزینه یابی هدف یه سطحی که هزینه ها بتوانند بطور موثری برنامه ریزی شوند.
۳- تعهدی برای توسعه پرسنل و توسعه هزینه های استانداد و بودجه بندی.
۴- دوام و مدیریت نیازها برای تعادل آنها
۵- مدلهای هزینه تولید و مدلهای هزینه چرخه زندگی برای توسعه تصمیم گیری ها
۶- استفاده از تحلیلهای ارزیابی/ تحلیلهای عملی و مشتقات آن .
۷- کشف ایده فعال و گزینه های طرح بعنوان اساسی برای توسعه روشهای طرح هزینه پائین
یک سیستم هزینه یابی هدف ۲ هدف دارد:
۱- پائین آوردن هزینه محصولات جدید تا جائیکه سطح سوددهی لازم مورد اطمینان واقع شود.
۲- انگیزه داشتن همه کارمندان شرکت برای رسیدن به سود نهایی در طی توسعه محصول از طریق هزینه نهایی یک فعالیت وسیع شرکتی.
هزینه یابی هدف و مدیریت زنجیره عرضه
بر خلاف رویه های دیگر هزینه یابی، هزینه یابی هدف بر ابداع و توسعه تولیدات شرکت متمرکز می شود. به همین دلیل در فرایند هزینه یابی هدف، اطلاعات مربوط به ر

اهبردهای رقابت، تولید و زنجیره عرضه شرکت لازم است. زمانی که این اطلاعات ( از مرحله راهبردی تولید گرفته تا مراحل نحوه تولیدف طراحی تولید، و تدارکات

)گرد آمدند، فعالیت های مختلفی از هزینه یابی هدف شکل گرفته است.
در مرحله اول، شرکت با استفاده از راهبردهای رقابت و بازار، هزینه هدف را به صورتی که در بندهای فوق گفته شد
( نمایشگر۱) محاسبه می کند. بعد از محاسبه هزینه، شرکت کار خودش را برای رسیدن به آن شروع می کند. مهندسی ارزش برای طراحی مجدد محصول، فرایند تولید و سامانه های توزیع و خدمات، ایجاد می شود. فرایند هزینه یابی هدف هنگامی به پایان می رسد که یا شرکت نتواند با این هزینه هدف، نیازهای مشتریان را فراهم سازد یا تولید محصول متوقف شود.
هزینه یابی هدف، نیازهای مشتریان را در قالب تلاش های شرکت برا ی توسعه و گسترش راهبردهای تولید جای می دهد. هزینه یابی هدف به نیازهای مشتریان از نظر کیفیت، عملکرد، و قیمت به عنوان کلیدی در جهت ایجاد و حفظ قدرت رقابت تولید می نگرد. به رغم پذیرش این نگرش، هزینه یابی هدف نمی تواند بدون مطالعه و بررسی، به عنوان ابزاری برای مدیریت زنجیره عرضه پذیرفته شود. فقط باید به زنجیره های عرضه ای وارد شود که اعضای کاری آنها برای گسترش هزینه یابی هدف آماده اند.
به علت تأثیرات شرایط مختلف رقابت، همه زنجیره های عرضه موجود نمی توانند سامانه هزینه یابی هدف یکسانی را اجرا نمایند. دو شرط بسیار مهم شامل، روابط بین اعض

ای کاری ( تجارتی) در زنجیره عرضه و ماهیت نیازهای مشتریان است. این شرایط سه رویکرد برای هزینه یابی هدف ایجاد کرده اند که باید در داخل زنجیره عرضه گسترش

 مشخص کردن قیمت محصولات در بازار و حاشیه سود محصولات تاکید دارد.
۲- هزینه یابی هدف مبتنی بر ارزش: هزینه یابی هدف در این رویکرد بر تعیین سهم هر یک از فعالیت ها در محصول یا به عبارت دیگر ارزشی که هر یک از فعالیت های زنجیره ایجاد می کنند، تکیه دارد.
۳- هزینه یابی هدف مبتنی بر مدیریت هزینه فعالیت ها: هزینه یابی هدف در این رویکرد بر خذف فعالیت های بدون ارزش افزوده و بهبود مداوم قدرت رقابت هزینه تولید زنجیره عرضه تکیه دارد. بنابر این ضروری است که رویکرد هزینه یابی هدف تنها بعد از تجزیه و تحلیل دقیق نیازهای مشتریان و روابط زنجیره عرضه انتخاب شود.
اعضای کاری زنجیره عرضه، باید رویکردی از هزینه یابی هدف را به کار ببرند که با سطح مشارکتشان متناسب تر باشد تا موثر واقع گردد. به

عنوان مثال شرکت های فعال در بازار آزاد می توانند با موفقیت رویکرد هزینه یابی هدف مبتنی قیمت را به کار ببرند زیرا در این رویکرد، بین اعضای کاری، روابط قوی، فعال، و توافق تسهیم ویژه لازم نیست. در هزینه یابی هدف مبتنی بر ارزش و مبتنی بر مدیریت هزینه فعالیت ها سطح بالاتری از مشارکت در مقایسه با هزینه یابی هدف مبتنی

بر قیمت لازم است. به علاوه اعضای کاری به رد و

بدل کردن مقدار بیشتری از اطلاعات ملزم هستند. در این رویکرد ممکن است تلاش های مشترک اعضای کاری، به منظور طراحی مجدد و یژگی های عملیات زنجیره عرضه لزوم باشد تا حدی که نیازهای مشتریان بتواند با قیمت فروش تعیین شده بر آورد شود. اگر چه یک رابطه هماهنگ بین اعضای کاری، اغلب مبنایی کافی برای به کارگیری هزینه یابی هدف مبتنی بر ارزش در زنجیره عرضه می باشد اما هزینه یابی هدف مبتنی بر مدیریت هزینه فعالیت ها، به احتمال زیاد مشارکت کامل بین اعضای کاری را ملزم می کند.

نمایشگر ۲: زنجیره عرضه

ارائه خدمات و فعالیتهای پشتیبانی

عناصر اصلی زنجیره عرضه در نمایشگر ۲ نشان داده شده است. همانطور که در نمایشگر دیده می شود هم زنجیره های عرضه اساسی دارند: تأمین کنندگان، تولید کنندگان و مشتریان. زنجیره های عرضه اغلب شامل عمده فروشان،

خرده فروشان و خدمات رسانی و فعالیت های پشتیبانی می باشند.
هر عنصر زنجیره عرضه باید به صورت هماهنگ و متناسب، در جهت دست یابی به هدف نهایی ( تحویل کالا و ارائه خدمات برای جلب رضایت مشتریان) مؤثر باشد. تولیدات و خدمات از منابع تأمین به منابع تقاضا جریان دارند. در حالی که اطلاعات و پر

داخت های نقدی معمولاً در جهت عکس جریان دارند. درزنجیره عرضه، تولید کنندگان باید عرضه کنندگانشان را بعنوان اعضای ( شرکاء) کاری بدانند. بنابر این تولید کنندگان باید ارتباط پایا پای با عرضه کنندگان داشته باشند در حالیکه عرضه کنندگان باید در قابلیت ها و استعدادشان در جهت بر آورده کردن نیازهای تولید کنندگان، سرمایه گذاری کنند.
عمده فروشان، خرده فروشان و تولید کنندگان باید اطلاعات سطح فروش محصولات، نمودارهای موجودی انبار و سفارشهای تولید بین یکدیگر رد وبدل کنند تا شرکت قادر به تولید محصولات در سطح تقاضای واقعی باشد. شرکتها از اطلاعات مالی سامانه های مدیریت هزینه برای برنامه ریزی و کنترل عملیات زنجیره های عرضه و تعیین هزینه های تولید و خدمات زنجیره عرضه، استفاده می کنند. متداولترین سامانه ها، مدیریت هزینه سنتی هستند. اما حالا بعضی شرکتها از سامانه های مدیریت مبتنی بر فعالیت استفاده می کنند که اخیراً پیشرفت زیادی کرده است. حال به موانع استفاده از اطلاعات این
سامانه ها برای مدیریت زنجیره عرضه می پردازیم و این بحث را مبنایی برای یافتن راه های استفاده از هزینه هایی هدف در زنجیره عرضه قرار می دهیم.
رویکرد سنتی هزینه، چارچوبی کافی برای مدیریت زنجیره

عرضه نیست. آشکارترین ضعفش در نحوه رفتار آن با مشتریان است که به نیازها و سطح رضایت مشتریان توجه نمی کند و فقط به هزینه می پردازد. مدیران طبق اصول مدیریت سنتی هزینه باید عمدتاً به حداقل کردن هزینه ی زنجیره عرضه بپردازند و

همه عناصر زنجیره عرضه ( تأمین کنندگان، روش های تولید و نحوه توزیع) باید بر مبنای تأثیرشان بر هزینه ی تولید هر واحد، بدون توجه به دیگر زمینه های راهبردی زنجیره عرضه، انتخاب شوند.
با وجود آنکه مدیریت مبتنی بر فعالیت نسبت به مدیریت سنتی برتر است، اما یک چارچوبی کافی برای مدیریت زنجیره عرضه نمی باشد. چرا که هیچ تضمینی وجود ندارد که ارزش یک فعالیت ایجاد شده بوسیله تلاش مدیریت مبتنی بر هدف، نیازهای واقعی مشتریان را منعکس سازد و به افزایش رضایت مشتریان منجر شود. مشکل دیگر در ارزیابی فعالیت های مدیریت مبتنی بر هدف این است که این فعالیت ها به منظور محاسبه هزینه ی بدون ارزش افزوده وارد عمل می شوند. مدیران انتظار دارند که از ارقام هزینه برای شناسایی فرصت ها استفاده کنند. این استفاده اطلاعاتی از مدیریت مبتنی بر فعالیت، مدیران را در بالا بردن کارایی و اثر بخشی فعالیت های موجود یاری می دهد ولی آنها را در یافتن فرصت های جدید برای ایجاد ارزش برای مشتری کمک نمی کند. به این دلیل مدیریت مبتنی بر فعالیت ممکن است مدیران را با وجود کاهش سود آوری و تهدید بقا در بلند مدت، به بهینه سازی کارایی زنجیره عرضه در کوتاه مدت سوق دهد.
رویکرد هزینه یابی هدف مبتنی بر مدیریت هزینه فعالیت:
هزینه یابی هدف مبتنی بر مدیریت هزینه فعالیت ها، زمانی برای زنجیره های عرضه مناسب است که نیازهای مشتریان یکنواخت، ثابت و شناخته شده هستند و روابط زنجیره های عرضه از طریق توافق های مشترک تثبیت شده است. زنجیره های عرضه که در این محیط فعالیت می کنند برای اینکه موثر باشند باید هزینه های کلی شان را کنترل کنند و کاهش دهند. بنابر این اعضای کاری زنجیره عرضه، تلاش های قابل توجه ای را جهت ایجاد م

دلهای مبتنی بر فعالیت بین شرکتی، برای
هزینه های زنجیره عرضه انجام می دهند. آگاهی از علت و هزینه فعالیت های بدون ارزش افزوده زنجیره عرضه که بوسیله این مدلها مشخص می شوند، در طراحی طرحهای بهبود هزینه های مشترک و انجام توافق های منصفانه جهت تسهیم س

ربارها و پاداش های هر طرح مشترک، استفاده می شود. نقش هزینه یابی هدف در محیط های شکل گرفته با خصوصیات فوق الذکر، ترغیب و انجام تلاش هایی برای بهبود مداوم قدرت رقابتی هزینه زنجیره عرضه می باشد. بنابر این فرآیند هزینه یابی هدف مبتنی بر مدیریت هزینه فعالیت ها، بعنوان نسخه پیشرفته سامانه قیمت گذاری مبتنی بر هزینه ( هزینه- به اضافه چند درصد) عمل می کند که طبق آن قیمت ها از بین اعضای زنجیره عرضه با اعمال افزایش قیمت فعالیت های زنجیره عرضه در بازار، بدست می آیند.
رویکرد هزینه یابی هدف مبتنی بر قیمت
در رویکرد هزینه یابی هدف مبتنی بر قیمت لازم است که زنجیره عرضه، در یک محیط تجاری فعالیت کند که مشتریان ثابت و یکنواخت دارد. بنابر این زنجیره عرضه، محصولات با تنوع کم ارائه می کند و معرفی محصولات جدید به ندرت صورت
می گیرد. هزینه یابی هدف در اصل برای مشخص کردن قیمت های بازار و حاشیه سود محصولات و هم چنین به منظور ایجاد ابزاری برای مذاکره و توافق در مورد پاداش های اعضای کاری ( برای انجام فعالیت های زنجیره عرضه) استفاده
می شود.
رسیدن به توافق با اعضای کاری در مورد سطح و زمان پاداش ارائه خدماتشان خیلی مهم است و مرحله ای حیاتی در
هزینه یابی و ایجاد روابط زنجیره عرضه می باشد. توافق باید بدین صورت انجام گیرد: پاداش باید به همه اعضای زنجیره عرضه به استثناء بازار سازها پرداخت شود و کل آن نباید بیش از هزینه مجاز محصول باشد و قیمت های توافق شده برای حفظ سود آوری بلند مدت و بقای اعضای زنجیره عرضه نیز باید کافی باشد این که اعضای زنجیره یک سطحی از پاداش را دریافت کنند که مقرون به صرفه بودن عضویت را ایجاد کند، امری حیاتی است.

رویکرد هزینه یابی هدف مبتنی بر ارزش
رویکرد مبتنی بر ارزش، زنجیره های تامین را ملزم می کند تا نیازهای متنوع و تغییر پذیر مشتریان را بر آورده سازند.
بنابراین، برای جلب رضایت مشتریان، زنجیره عرضه باید انواع زیادی از محصولات با ارزش را تهیه نماید که اکثراً کوتاه مدت هستند. بر آورده کردن نیا

ز های چنین مشتریانی از طریق پذیرفتن هزینه یابی هدف بر ارزش، سود ایجاد می کند، مخصوصاً اگر روابط اعضای کاری زنجیره اساساً بر مبنای مذاکرات بازار آزاد باشد. چنین زنجیره عرضه ای می تواند طراحی مجدد شود تا حدی که قابلیت ها و توانایی های اصلی با نیازهای فعلی مشتریان مطابق شود. در واقع، این ظرفیت طراحی مجدد به زنجیره عرضه امکان می دهد تا قدرت رقابتش را از طریق پاسخ گویی به تغییرات در نیازهای مشتریان به وسیله تولید بهتر حفظ کند اما به منظور کمینه سازی تضادها و برخوردهای بین شرکتی و کاهشی عوامل بازدارنده مشارکت درزنجیره عرضه، روابط اعضای کاری در زنجیره عرضه باید منصفانه باقی بماند.
در زنجیره عرضه از هزینه یابی هدف مبتنی بر ارزش برای تسهیم هزینه های مجاز محصول بین فعالیت های زنجیره عرضه به نسبت ارزش هر یک از فعالیت ها استفاده می شود. این هزینه های تسهیم یافته، مبلغ پرداختی به اعضای زنجیره عرضه
( به غیر از بازار سازها) به ازای انجام فعالیتشان می باشد. رویه هزینه یابی هدف می تواند به وسیله قیمت یا هزینه تعیین شده برای هریک از فعالیت هایشان با هزینه مجاز هستند، استفاده شود. بنابر این مجموعه ای از اعضای توانمند شناسایی و با هم ترکیب می شوند تا زنجیره موثرتر باشد. این مجموعه تا زمانی فعالیت خود را به صورت زنجیره عرضه ادامه می دهد که تغییرات بیشتر در نیازهای مشتریان، به طراحی دیگری نیاز داشته باشد.
از طرفی نیازهای مشتریان همواره در حال تغییر است بنابر این اعضای کاری نیز باید متناسب با تغییر در نیازهای مشتریان تغییر یابد تا ترکیب متناسب برای پاسخ گویی به این نیازها تشکیل گردد. در حالیکه تغییر اعضای زنجیره پر هزینه است در نتیجه اگر

زنجیره می خواهد موفق باشد باید اعضایش راهی را برای پاسخ گویی به تغییر نیازهای مشتریان پیدا کنند. در چنین شرایطی باز هم هزینه یابی هدف مبتنی بر ارزش، برای تسهیم هزینه مجاز به فعالیت های زنجیره عرضه به نسبت ارزش ایجاد شده، ا

ستفاده می شود. اما حالا اعضای زنجیره برای حصول اطمینان از این که ارزش هر کدام نسبتاً برابر با هزینه مجاز است، باید فعالیت های بار مهندسی مشترک را به عهده بگیرند.

نتیجه گیری:
شرکت ها برای جلوگیری از مشکلات مربوط به رویکرد سنتی مدیریت هزینه، باید با توجه به زنجیره های عرضه و حذف اهداف کارکردی هزینه ها ( مبتنی بر وظایف) که از رضایت مشتریان چشم پوشی می کند، دیدگاهی جامع اتخاذ کنند. هزینه یابی هدف، سازکاری است برای تعیین هزینه کل زنجیره عرضه ای که رضایت مشتریان را فراهم می سازد. بنابر این هزینه یابی هدف به شرکت ها امکان می دهد که به معقول کردن هزینه کل با توجه به نیازهای مشتریان بپردازند نه خداقل کردن هزینه ی یکایک وظایف یا فعالیت ها. بعلاوه یک راهبرد زنجیره عرضه بدون عیب، لازم است که با راهبردهای بازار، رقابت، و تولید، یکپارچه و هماهنگ باشد. معیارهای انتخاب رویکرد مناسب هزینه یابی هدف عبارت از، نیازهای مشتریان و روابط زنجیره عرضه می باشند.
هزینه یابی هدف از طریق تغییر در ساختار هزینه کل، که بازتاب دهنده نیازهای مشتریان است، می تواند بعنوان ابزاری برای وارد کردن بازخورد بازار در زنجیره عرضه بکار رود. بدین صورت که، نیازهای مشتریان، هزینه قسمتی اززنجیره عرضه را مشخص می کند که باید برای ایجاد سطح بالاتری از رضایت مشتریان کاهش یابد. برای حصول اطمینان از اثر ب

خشی زنجیره بوسیله هزینه یابی مبتنی بر هدف، انتخاب رویکرد هزینه یابی مبتنی بر هدف باید با توجه به نوع روابط موجود بین اعضای کاری زنجیره عرضه انجام گیرد. رویکرد هزینه یابی هدف مبتنی بر هدف باید توجه به نوع روابط موجود بین اعضای کاری زنجیره عرضه انجام گیرد. رویکرد هزینه یابی هدف مبتنی بر قیمت زمانی برای زنجیره عرضه مناسب ترین رویکرد است که رو

ابط بصورت مذاکرات بازار آزاد یا توافق های همکاری ساده

باشد. رویکرد هزینه یابی هدف مبتنی بر ارزش زمانی برای اعضای تجاری مناسب ترین رویکرد است که روابط بصورت تشریک مساعی جهت بهبود عملیات کل زنجیره عرضه باشد. بالاخره رویکرد هزینه یابی هدف مبتنی بر مدیریت هزینه فعالیت ها زمانی برای اعضای تجاری مناسب ترین رویکرد است که روابط به صورت تشریک مساعی در جهت بهبود زنجیره عرضه و بهبود وتوسعه تولیدات باشد. انتخاب و استفاده از رویکرد مناسب هزینه یابی هدف باید منج

ر به سطح بالاتری از رضایت مشتریان برای رسیدن به قدرت رقابت بهتر،
سود آوری بیشتر و توانایی تداوم بلند مدت گردد.

منابع و مأخذ:
۱ Lockamy, A and smith, W.I 2005 » Target costing«
۲Toney.S and Turner.G » Target costing« target costing @ toyota motor corporation
۳. APICS/CPIU ) 2005(. Basics of supply chain management.
۴. Kenneth A. crow (2000) DRM Associates » Achieving Target cost/Design- to- cost objectives«.
۵ Takai, shun/ ishii, kosuke ( 2006) » integrating target costing into perception- Based concept evaluation of complex ant large- scale systems using simultaneously Decomposed QFD«
فارسی:
۱- هزینه یابی هدف ترجمه دکتر حسین اعتمادی و کامران حسن آقایی

« هزینه یابی هدف و مدیریت زنجیره عرضه»

بابک جمشیدی نوید

دانشجوی دکتری تخصصی حسابداری و عضو هیات علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمانشاه