مقاله رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان)

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان) دارای ۲۸۲ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان)،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان) :

مقدمه
در این فصل ابتدا اهمیت و ضرورت انجام تحقیق و گزاره‌‌های تحقیق شامل اهداف، سئوالات، فرضیات، متغیرها و چارچوب نظری به همراه روش تحقیق و قلمرو انجام تحقیق ارائه شده است.
۲-۱- اهمیت و ضرورت انجام تحقیق
امروزه تغییرات سریع همراه با تلاطم و آشفتگی، بخشی از محیط زندگی سازمان‌ها را تشکیل می¬دهد که به نظر بسیاری از تحلیلگران برای سالهای زیادی نیز ادامه خواهد داشت. همچنین مدیران در بسیاری از بخشهای سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و تکنولوژیکی؛ بی-قاعدگی، ناپیوستگی، نامنظمی و طبیعت شتابان تغییر را تجربه می-کنند که ادار سازمانشان را در آینده¬ای نامطمئن قرار می¬دهد بنابراین بنگاه¬ها در محیط پیچیده¬ای فعالیت می¬کنند و حرکت و انتقال از اقتصاد محلی به اقتصاد ملی، منطقه¬ای، بین¬المللی و در نهایت اقتصاد جهانی بر میزان پیچیدگی¬ها افزوده است (لورنژ و همکارانش، ۱۳۸۵؛۲۰-۱۳).
یکی از مهمترین ابزارهایی که مدیران را در این شرایط محیطی یاری می¬کند مدیریت استراتژیک است. مدیریت استراتژیک فرایندی است که از طریق آن سازمان‌ها محیط¬های داخلی و خارجی خود را تحلیل کرده و از آن شناخت کسب می¬کنند، علاوه بر آن مسیر استراتژیک خود را پایه¬گذاری کرده، استراتژی‌هایی را خلق می-کنندکه آنها را برای رسیدن به اهداف تعیین شده کمک نماید و آن استراتژی‌ها را به اجرا در می¬آورند، تمامی این اقدامات تلاشی است برای تداوم حیات سازمان‌ها جهت ارضای اعضای کلیدی تشکیلات سازمانی که تحت عنوان ذی¬نفعان نامیده می¬شوند (هریسون و جان، ۱۳۸۲؛ ۱۹). از این جهت، استراتژی به عنوان یک موضوع اصلی می-تواند پیوند کارا و اثربخشی را بین شایستگی‌های بنگاه با فرصتها و تهدیدات ایجاد شده توسط تغییرات محیطی فراهم کند. استراتژی بین اهداف مناسب متعدد و اهداف مطلوب پیوند ایجاد می¬کند که توسط بنگاه پیگیری می¬شود تا به اجزای گوناگون آنها دسترسی پیدا کند و طرح‌ها و سیاست‌هایی را تعیین می¬کند تا راهنمایی برای عملیات بنگاه فراهم شود. بنابراین شناسایی اهداف مطلوب و مناسب همراه با قلمرو بازار-محصول، مزیت‌های رقابتی، شایستگی‌های بارز و هم افزایی، اجزای بسیار مهم استراتژی خوب طراحی شده هستند (پاندی، ۱۹۹۹، ۱۱۶۶).
همچنین بیش‌تر سازمان‌ها به جای اتخاذ یک استراتژی جامع و واحد، از مجموعه‌ای از استراتژی‌های مرتبط استفاده می‌کنند، که هر یک برای سطح خاصی از سازمان طراحی می‌شوند که به آن زنجیر استراتژی یا سلسله‌مراتب استراتژی می¬گویند. سلسله‌مراتب استراتژی عبارتست از گروه‌بندی انواع استراتژی با توجه به سطوح سازمانی. سلسله‌مراتب استراتژی از نظر «هانگر و ویلن» عبارتند از:
۱ استراتژی در سطح سازمان (بنگاه)
• استراتژیهای هدایتی
• استراتژی پرتفولیو
• استراتژی سرپرستی
۲ استراتژی در سطح کسب وکار
• استراتژی رقابتی
• استراتژی مشارکتی
۳ استراتژی در سطح وظیفه¬ای (کارکردی)
• استراتژی مالی
o استراتژی سرمایه¬گذاری
o استراتژی تأمین¬مالی
o استراتژی تقسیم سود
o استراتژی سرمایه درگردش
• استراتژی بازاریابی
• استراتژی تولید و عملیات
• استراتژی منابع انسانی
• استراتژی تحقیق و توسعه
• استراتژی سیستم‌های اطلاعاتی
این سلسله‌مراتب یا زنجیر استراتژی مجموعه‌ای از استراتژی‌های متداخل یکدیگر است که مانند پازل همدیگر را تکمیل و حمایت می‌کنند. بنابراین استراتژی وظیفه¬ای از استراتژی کسب¬وکار حمایت می¬کند که آن نیز از استراتژی سازمان حمایت می¬نماید. هر استراتژی وظیفه‌ای علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی بایستی با استراتژی‌های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی‌های رقابتی واحد تجاری مربوطه و با سطح سازمان به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ ‌باشد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴، ۲۵). بنابر این در متون مدیریت استراتژیک بر هماهنگی بین استراتژی‌های سطوح استراتژی و هماهنگی آن سطوح با محیط در حال تغییر خارجی تأکید فراوانی شده است.
مطابق بحث سلسله‌مراتب استراتژی‌ها، کانون اصلی توجه در این تحقیق، استراتژی مالی و ارتباط آن با استراتژی سطح کسب و کار می¬باشد. به نظر بسیاری از صاحب‌نظران مالی، مهمترین وظایف مدیریت در حوز مالی، تصمیم‌گیری در مورد چهار موضوع اصلی است؛ تصمیمات سرمایه¬گذاری (بودجه¬بندی سرمایه¬ای)، تصمیمات تأمین مالی، تصمیمات تقسیم سود سهام در شرکت‌های سهامی و تصمیمات مربوط به مدیریت سرمایه درگردش. این تصمیمات به هم وابسته بوده و باید در جهت حداکثر کردن ارزش شرکت برای صاحبان سهام اتخاذ شوند ( ون هورن، ۱۹۸۲؛ ۹-۲۸، دیوید، ۱۳۸۴؛ ۳۱۳، پاندی، ۱۹۹۹، ۱۶-۵، پراسانا، ۱۹۸۶، ۸).
از نظر اغلب سرمایه¬گذاران، وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان محسوب می‌شود و اغلب، عوامل مالی موجب می‌شوند که استراتژی‌های کنونی و برنامه‌های اجرایی تغییر یابند. برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی‌های سازمان، باید در بار بودجه‌بندی سرمایه‌ای تصمیمات لازم اتخاذ کرد. به هنگام تصمیم‌گیری برای تأمین مالی باید کوشید تا برای سازمان بهترین ساختار سرمایه به بوجود آورد و آن شامل روش‌های مختلفی می‌شود که سازمان می‌تواند بدان وسیله سرمای مورد نیاز را تأمین کند و تصمیمات تقسیم سود باعث می‌شود که سازمان مجبور شود سرمای مورد نیاز را از منابع خارجی تأمین نماید (دیوید، ۱۳۸۴؛ ۴-۳۱۳). آن چه که در تصمیمات بودجه‌بندی سرمایه‌ای، نقش کلیدی ایفا می‌کند، هزین سرمای شرکت است؛ زیرا از هزین سرمایه، به عنوان نرخ تنزیل جریان‌های نقدی حاصل از پروژه‌های سرمایه‌گذاری استفاده می‌شود. بنابر این رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری پیشنهادی در گرو انتخاب مناسب‌ترین نرخ تنزیل یا همان هزین سرمایه است. این در حالی است که هزین سرمای شرکت، تابعی از ساختار سرمایه، ساختار مالی یا اهرم مالی آن است. بنابر این انتظار می¬رود که تغییر در ترکیب منابع تأمین مالی (ساختار سرمایه) بر هزین سرمایه و متعاقباً بر ارزش شرکت ( بواسط رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری دارای ارزش فعلی خالص مثبت یا منفی) تاثیر گذار باشد. از این جهت تصمیمات سرمایه-گذاری، تأمین مالی، تقسیم سود سهام و سرمایه درگردش با هم ارتباط بسیار نزدیکی دارند. بنابر این سئوالاتی که مطرح می‌شوند عباتنداز؛ چگونه می‌توان تصمیمات مالی را در تئوری و عمل برای طرح¬ریزی استراتژی¬های مالی شرکت مورد استفاده قرار داد؟، چگونه می‌توان بین استراتژی¬های مالی و استراتژی بنگاه ارتباط ایجاد کرد؟ چگونه می‌توان استراتژی¬ مالی و استراتژی بنگاه را به سوی ایجاد ارزش برای سهامداران رهنمون کرد؟ در نهایت سئوال مهمی که مطرح می‌شود این است که چگونه می‌توان استراتژی¬های مالی را با چارچوب کلی تصمیم¬گیری استراتژیک هماهنگ کرد؟
بررسی مطبوعات مالی نشان داده است که تحقیقات تجربی کمی در خصوص هماهنگی بین استراتژی مالی با استراتژی سطوح بالاتر صورت گرفته است. مهم‌ترین تحقیقات یافت شده نشان می¬دهد که برخی از این تحقیقات مستقمیاً در مورد استراتژی مالی انجام نشده‌اند (در مورد اهرم مالی یا ساختار سرمایه انجام شده است) همچنین الگویی که آنها جهت برقراری هماهنگی استفاده نموده‌اند از نوع الگوهای عقلایی و طبیعی می‌باشند و تحقیقی براساس الگوی همه جانبه یافت نشده است. بررسی این تحقیق‌ها، ضرورت انجام تحقیقی جهت تبیین رابط هماهنگی بین استراتژی مالی و استراتژی سطح کسب‌وکار براساس یک الگوی همه جانبه را نمایان ساخته است، به این معنی که استراتژی مالی انتخاب شده، هم بتواند با شرایط محیطی سازگار باشد و هم با سایر استراتژی‌های سطح سازمان هماهنگ باشد. تحقیق حاضر براساس تئوری نقاط مرجع استراتژیک (SRP’s) ، نقاطی را برای برقراری هماهنگی همه جانبه شناسایی می‌کند، سپس گونه‌های اصلی استراتژی مالی را براساس این نقاط مشخص می‌سازد. در این صورت سازمان‌ها می‌توانند با تعیین موقعیت خود نسبت به نقاط مرجع اقدام به انتخاب استراتژی «مناسب» نمایند.
به طور خلاصه سئوال اصلی این است که گونه شناسی مناسب استراتژی مالی جهت هماهنگی با گونه‌شناسی استراتژی کسب‌وکار چگونه می‌باشد؟ آیا بعد از ارائه یک گونه شناسی برای استراتژی مالی می‌توان هماهنگی خاصی بین استراتژی کسب‌وکار و استراتژی مالی شناسایی نمود؟ آیا هماهنگی بین این دو استراتژی بر ابعاد عملکردی سازمان اثر خاصی دارد؟ نقاط مرجع استراتژیک برای جمع-بندی گونه¬شناسی هر یک از سطوح استراتژیک چیست؟ فلسفه انتخاب این نقاط چیست؟ سئوالات فوق و پاسخگویی به آنها اهمیت و ضرورت تحقیق را نمایان می‌سازد.
۳-۱- اهداف تحقیق
هدف اصلی طرح، شناسایی و تبیین رابط هماهنگی بین استراتژی سطح کسب‌وکار و استراتژی مالی بر عملکرد سازمان است. اهداف جزیی ۱ تا ۱۰ مطرح شده در ذیل به عنوان اهداف علمی و اهداف ۱۱ تا ۱۳ به عنوان هدف‌های کاربردی و ضرورت‌های خاص انجام تحقیق می‌باشند.
۱ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ مالی،
۲ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ سرمایه‌گذاری،
۳ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ تأمین مالی،
۴ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ تقسیم سود،
۵ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ سرمایه ‌درگردش،
۶ گونه شناسی استراتژی‌های سیستم مالی،
۷ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه گذاری،
۸ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم تأمین مالی،
۹ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم تقسیم سود،
۱۰ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه‌درگردش،
۱۱ تبیین هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب وکار با استراتژی‌ مالی،
۱۲ شناسایی و تبیین اثر هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و مالی بر عملکرد سازمان،
۱۳ ارائ خطوط راهنما به سازمان‌ها در جهت انتخاب استراتژی مناسب مالی،
۴-۱- سؤالات تحقیق
سؤال اصلی تحقیق. هر یک از گونه‌های استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن با کدامیک از انواع استراتژی‌های سطح کسب‌وکار هماهنگ‌تر می‌باشند؟ و آیا سازمان‌هایی که ‌این هماهنگی در آنها وجود دارد عملکرد بهتری نسبت به سایرین دارند؟
سؤالات فرعی تحقیق عبارتند از:
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های مالی کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های سرمایه¬گذاری کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های تأمین مالی کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های تقسیم سود کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های سرمایه ‌درگردش کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های سیستم مالی کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه¬گذاری کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم تأمین مالی کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم تقسیم سود کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه ‌درگردش کدامند؟
• هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار با استراتژی‌های مالی چگونه تبیین می‌شود؟
• اثر هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب وکار و مالی بر عملکرد سازمان چگونه تبیین می‌شود؟
• سازمان‌ها چگونه استراتژی مناسب مالی را انتخاب کنند؟
۵-۱- چارچوب نظری تحقیق (مدل مفهومی تحقیق)
چارچوب نظری یا مدل مفهومی، بنیانی است که پژوهش بر آن استوار می‌شود، این چارچوب شبکه‌ای است منطقی، توصیفی و پرورش یافته مشتمل بر روابط موجود میان متغیرهایی که تصور می‌شود در شناسایی و پاسخ یا حل مسأل تحقیق، نقش دارند. نمودار ۱ چارچوب نظری این تحقیق را نشان می‌دهد. چارچوب نظری تحقیق براساس دستاوردهای فصل دوم تحقیق حاصل شده است.

نمودار ۱- چارچوب نظری یا مدل مفهومی تحقیق

۶-۱- فرضیه‌ تحقیق
این تحقیق با مروری بر الگوهای فوق و ارائه یک چارچوب نظری به آزمون فرضیه‌ زیر می‌پردازد:
فرضی اصلی – هماهنگی بین استراتژی سطح کسب‌وکار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن موجب افزایش عملکرد سازمان می¬شود.
۷-۱- متغیرهای تحقیق
متغیرها را معمولاً از نظر نقش آنها در تحقیق می‌توان به پنج دسته تقسیم کرد: متغیر مستقل ، متغیر وابسته ، متغیر تعدیل‌کننده ، متغیر مداخله‌گر و متغیر کنترل (سرمد و همکاران، ۱۳۷۶؛ ۴۳).
در این تحقیق «هماهنگی بین استراتژی مالی و زیرسیستم‌های آن و استراتژی سطح کسب‌وکار» به عنوان متغیر مستقل، «عملکرد سازمان» به عنوان متغیر وابسته، متغیرهای «هماهنگی استراتژی مالی با سایر واحدهای وظیفه¬ای» (مانند بازاریابی، تحقیق¬وتوسعه، تولیدوعملیات، منابع انسانی و سیستمهای اطلاعاتی) و هماهنگی استراتژی مالی با عناصر سازمان (یعنی«ساختار»، «تکنولوژی»، «فرهنگ» و«شیو مدیریت») به عنوان متغیرهای کنترل در نظر گرفته شده است. در این تحقیق هیچ متغیری به عنوان متغیر مداخله‌گر یا متغیر تعدیل‌کننده در نظر گرفته نشده است.
۸-۱- روش‌شناسی تحقیق
۱-۸-۱- نوع روش تحقیق
روش تحقیق یک فرایند نظام‌مند برای یافتن پاسخ یک پرسش یا راه حل یک مسأله است (خاکی، ۱۳۷۸، ۲۰۱). به طور کلی سه نوع دسته‌بندی در مورد انواع روش‌های تحقیق وجود دارد:
الف) طبقه‌بندی انواع تحقیق برمبنای نتیجه: بنیادی، کاربردی و توسعه‌ای.
ب) طبقه‌بندی انواع تحقیق برمبنای هدف: اکتشافی، تبیینی و توصیفی.
ج) طبقه‌بندی انواع تحقیق برمبنای نوع داده‌ها: کیفی وکمّی (اعرابی، ۱۳۸۳: ۲۲). بر اساس دسته‌بندی‌های فوق نوع این تحقیق عبارتند از:
با توجه به اینکه تحقیق حاضر با استفاده از نظریه‌های مدیریت استراتژیک به تبیین الگوهای همه‌جانبه هماهنگی استراتژیک می‌پردازد و نهایتاً به ارائه یک الگوی یک‌پارچه منتهی می‌شود، یک تحقیق توسعه‌ای می‌باشد.
با توجه به اینکه این تحقیق به دنبال بررسی و تعیین «چگونگی» هماهنگی استراتژی‌های کسب و کار و مالی می‌باشد از نوع توصیفی است و از آنجایی که می‌خواهد به یکی از دلایل و علل بهبود عملکرد سازمانی بپردازد از نوع تحقیق تبیینی می‌باشد. بنابر این می‌توان گفت این تحقیق یک تحقیق توصیفی – تبیینی می‌باشد.
با توجه به اینکه داده‌های این تحقیق برای تعیین نوع استراتژی سطح کسب و کار و نوع استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن و هماهنگی بین استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن از نوع کیفی، و داده‌های ارزیابی عملکرد (نسبت Q توبین، ROE و ROA) از نوع کمّی می‌باشند می‌توان گفت این تحقیق هم کیفی و هم کمّی می‌باشد. متغیر مستقل این تحقیق از نوع کیفی و در مقیاس رتبه‌ای و متغیر وابسته آن از نوع کمّی و در مقیاس نسبی اندازه‌گیری شده است.
۲-۸-۱- روش‌ها و ابزارهای گردآوری داده‌ها
در این تحقیق برای جمع‌آوری داده‌های اولیه از روش‌های موردی و میدانی استفاده شده است. برای تعیین و گونه‌شناسی استراتژی‌های سطح کسب و کار از پرسشنامه و از مصاحبه با مدیران و کارشناسان به عنوان ابزار مکمل پرسشنامه استفاده شده است. برای شناسایی گونه‌های استراتژی‌های مالی و زیرسیستم‌های آن (شامل استراتژی‌های سرمایه‌گذاری، استراتژی‌های تأمین مالی، استراتژی‌های تقسیم سود و استراتژی‌های سرمایه در گردش) و همچنین ارزیابی عملکرد (نسبت Q توبین، ROE و ROA) از روش مشاهده اسناد، مدارک و تجزیه ‌و تحلیل صورت‌های مالی حسابرسی شده شرکت‌ها و جهت شناسایی اهداف سرمایه‌گذاری شرکت‌ها، از گزارش‌های هیأت مدیره به مجمع عمومی سالیانه شرکت‌ها استفاده شده است.
برای جمع‌آوری داده‌های ثانویه از مطالعات کتابخانه‌ای (شامل بررسی مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتب فارسی و لاتین) و همچنین فضای مجازی اینترنت جهت بررسی آخرین مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتاب‌های لاتین مرتبط با موضوع تحقیق در داخل و خارج از کشور استفاده شده است. از داده‌های ثانویه جهت استخراج مدل یک‌پارچه و مدل مفهومی تحقیق استفاده شده است.
۳-۸-۱- روش‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعات
در این تحقیق جهت تجزیه و تحلیل داده‌های جمع آوری شده از عملیات میدانی و تحقیق موردی از روش‌های آماری توصیفی مانند معیارهای پراکندگی، مرکزی، نسبت‌ها، جداول و نمودارها استفاده شده است و روش‌های آمار تحلیلی ناپارامتریک مانند آزمون کولموگروف- اسمیرنوف جهت آزمون نرمال بودن توزیع داده‌ها، آزمون گردش یا رشته‌ها جهت آزمون استقلال (تصادفی بودن) مشاهدات و متغیرهای تحقیق و آزمون یو-من-ویتنی استفاده شده است. از روش‌های آمار تحلیلی پارامتریک مانند آزمون تحلیل واریانس و کوواریانس عاملی، آزمون تعقیبی LSD، آزمون لِون، آزمون t و ضریب همبستگی پیرسون و آزمون آن استفاده شده است.
۴-۸-۱- جامعه آماری، نمونه آماری و روش نمونه گیری
جامعه آماری تحقیق برای تحقیق پیمایشی، شرکت‌های تولیدی پذیرفته‌شده در بورس اوراق بهادار تهران که قبل از سال ۱۳۸۵ به عضویت بورس در آمده بودند می‌باشد. جهت تعریف جامعه آماری از روش غربال استفاده شد و ۲۷۳ شرکت تعیین شد. ابزار تحقیق به همه شرکت‌های جامعه آماری ارسال شد بنابر این از روش نمونه‌گیری خاصی استفاده نشده است. تعداد شرکت‌های همکاری کننده با طرح به ۶۷ نمونه محدود شد. برای انتخاب نمونه روش تحقیق موردی از روش نمونه در دسترس استفاده شده است.
۹-۱- قلمرو انجام تحقیق
۱-۹-۱- قلمرو زمانی انجام تحقیق
این تحقیق در فاصله زمانی بهار ۱۳۸۶ لغایت تابستان ۱۳۸۸ انجام شده است. هم‌چنین جمع‌آوری داده‌های میدانی نیز در همین فاصله زمانی می‌باشد.
۲-۹-۱- قلمرو مکانی انجام تحقیق
این تحقیق در شرکت‌های سهامی تولیدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران انجام شده است که در طی سال ۱۳۸۷ سهام آنها مورد معامله قرار گرفته است و شامل ۲۷۳ شرکت می‌باشد.
۳-۹-۱- قلمرو موضوعی تحقیق
قلمرو موضوعی این تحقیق حوزه استراتژی وظیفه‌ای مالی است. همچنین با استفاده از تئوری‌های مدیریت استراتژیک (نظیر هماهنگی استراتژیک، نقاط مرجع استراتژیک و ; ) به تبیین الگوهای همه‌جانبه هماهنگی استراتژیک می‌پردازد.
۱۰-۱- تعریف مفهومی واژه‌ها
تعریف مفهومی به تعریف یک واژه توسط واژه‌های دیگر اشاره دارد. این نوع تعریف به شناسایی ماهیت یک پدیده کمک کرده و نقش مهمی را در فرایند منطقی تدوین فرضیه‌ها ایفا می‌کند (سرمد و همکاران، ۱۳۷۶؛ ۴۰). در این بخش برخی از واژه های اصلی طرح تعریف می‌شوند:
استراتژی‌. استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمان‌های بلندمدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه‌ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمان‌ها (چندلر، ۱۹۶۲، به نقل از آرمسترانگ، ۱۳۸۱؛ ۴۷).
یک استراتژی عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه که نشان می‌دهد شرکت چگونه به مأموریت و هدف‌های خود دست یابد. استراتژی، مزیت رقابتی را حداکثر و کمبودهای رقابتی را حداقل می‌کند (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۴).
مدیریت استراتژیک. صاحب‌نظران تعاریف متعددی از مدیریت استراتژیک مطرح نمودند که در زیر به بعضی از آنها اشاره می‌شود. همه آنها در این موضوع اشتراک دارند که مدیریت استراتژیک با تدوین (برنامه‌ریزی یا صورتبندی)، اجرا و ارزیابی (کنترل) استراتژیک سر و کار دارد.
مدیریت استراتژیک، مجموعه‌ای از تصمیمات و اعمالی است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی می‌شود که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد (پیرس و رابینسون، ۱۹۸۸، به نقل از آرمسترانگ، ۱۳۸۱؛ ۱۸).
مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۵).
مدیریت استراتژیک عبارتست از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیک (دیوید، ۱۳۸۰؛ ۲۴).
سلسله‌مراتب استراتژی، عبارتست از گروه‌بندی انواع استراتژی با توجه به سطوح سازمانی. سه سطح مهم استراتژی در سازمان‌های بزرگ چند محصوله عبارتند از: ۱) استراتژی سازمان (بنگاه)، ۲) استراتژی کسب‌وکار (تجاری) و ۳) استراتژی وظیفه‌ای (کارکردی) که بر روی یک بازار- محصول خاص متمرکز شده‌اند (واکر و همکاران ۲۰۰۳، هانگر و ویلن ۲۰۰۱، هکس و مجلوف ۱۹۹۶، جانسون و شولز ۲۰۰۲، تامپسون ۱۹۹۳، هیل و جونز ۱۹۹۲).
استراتژی سطح سازمان، با تصمیماتی سر و کار دارد که ماهیت آنها طوری است که کل شرکت را در بر می‌گیرد (هکس و مجلوف، ۱۹۹۶؛ ۲۶). استراتژی سطح سازمان به توصیف جهت‌گیری کلان شرکت در راستای نگرش کلی آن به رشد و مدیریت انواع کسب‌وکار (واحدهای تجاری) و خطوط تولید می‌پردازد. استراتژی سازمان از استراتژی هدایتی ، تجزیه و تحلیل پرتفولیو و استراتژی سرپرستی تشکیل می‌شود. استراتژی هدایتی در قالب واژه‌هایی چون ثبات، رشد و کاهش معنا و مفهوم می‌یابد (هانگر و ویلن، ۲۰۰۱، ۲۴). استراتژی سازمان حداقل باید به سؤالاتی از قبیل سؤال‌های زیر جواب دهد؛ سازمان به چه فعالیت‌هایی و به چه ترتیبی بپردازد؟ منابع سازمان به چه ترتیب باید به فعالیت‌های مختلف آن تخصیص داده شود؟ (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۱۳۸).
استراتژی سطح کسب‌وکار (تجاری)، استراتژی سطح کسب‌وکار (تجاری) درباره چگونگی رقابت موفق در بازارهای خاص می‌باشد و با این موضوع سر و کار دارد که یک کسب‌وکار (واحد تجاری) چگونه به «مزیت رقابتی» دست می‌یابد؟ استراتژی کسب‌وکار معمولاً در سطح محصولات یا واحد تجاری استراتژیک اجرا می‌شود و بر بهبود موقعیت رقابتی کالاها و خدمات شرکت در یک صنعت خاص یا یک بخشی از بازار خاص تأکید دارد. واحد استراتژیک تجاری ممکن است از استراتژی‌های رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) و یا به هر دو شکل باشد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۳۳،۲۵-۲۴).
استراتژی‌های وظیفه‌ای (کارکردی). برای تحقق بخشیدن به هدف‌های کسب‌وکارها (واحدهای تجاری) یا شرکت‌های محصور در قالب واحدهای تجاری یا خدماتی تدوین می‌شوند (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۱۴۵). استراتژی وظیفه¬ای، نگرش مورد استفاده‌ یک حوزه کاری برای رسیدن به هدف‌ها و استراتژی‌های سطح سازمان و سطح کسب‌وکار از طریق حداکثر کردن بهره‌وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می‌پردازد تا بدین وسیله سازمان بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. همان¬طور که یک شرکت بزرگ، چند کسب‌وکار (واحد تجاری) دارد که هر واحد،‌ استراتژی خود را دنبال می‌کند، هر کسب‌وکار نیز از مجموعه‌ای از حوزه‌های کاری تشکیل شده است که هر یک از استراتژی خاص خود پیروی می‌کند. این حوزه‌های کاری عبارتند از: تولید، مالی، بازاریابی، تحقیق‌وتوسعه، منابع انسانی و سیستم‌های اطلاعاتی (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۸۴، ۲۵، ۱۹۶-۱۸۸).
استراتژی مالی. استراتژی مالی یک استراتژی ترکیبی است که با تحصیل و تخصیص منابع سر و کار دارد و آمیزه¬ای از استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های تأمین وجوه، استراتژی‌های توزیع سود و استراتژی‌های سرمایه درگردش، جهت دسترسی بیشتر به ارزش برای سهامداران است و هدف آرمانی آن که تحت پوشش اهداف استراتژیک کلی¬تر است، عبارتست از حفظ و افزایش سودآوری بلندمدت بنگاه اقتصادی و دسترسی به مزیت رقابتی پایدار.
هماهنگی استراتژیک . هماهنگی داخلی و خارجی در سطوح سه‌گانه استراتژی‌ را هماهنگی استراتژیک می‌گویند.
نقاط مرجع استراتژیک. به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه‌ها، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن اولویت‌های سازمانی به افراد کلیدی سیستم‌شان استفاده می‌کنند (بامبرگر و فیگن‌بام، ۱۹۹۶؛ ۹۲۷).
عملکرد. عملکرد سازمانی به چگونگی اجرای کارآ و اثربخش استراتژی‌ کسب‌وکارهای آن تعریف می‌شود (اولسون، اسلاتر و هولت، ۲۰۰۵؛ هامبورگ، کرومر و ورکمن، ۱۹۹۹؛ گالبرایت و کازانجیان، ۱۹۸۶؛ واکر و روکرت، ۱۹۸۷) در صورتی که موجب هم افزایی شود. هم افزایی زمانی وجود دارد که دو یا چند کسب‌وکار یا محصولات، به همراه منابع و شایستگی‌هایشان، یکدیگر را تکمیل و تقویت کنند به نحوی که عملکرد کل کسب‌وکارها و محصولات مرتبط، بیش‌تر از جمع جبری عملکرد تک‌تک آن کسب‌وکارها باشد (واکر و همکاران، ۱۳۸۳؛ ۱۰۸).
۱۱-۱- تعریف عملیاتی واژه‌ها
برای مشاهد متغیرها، تعریف مفهومی را باید به تعریف عملیاتی تبدیل کرد. تعریف عملیاتی تعریفی است که بر ویژگی‌های قابل مشاهده استوار است و فعالیت‌های محقق را در اندازه گیری یا دستکاری یک متغیر مشخص می¬سازد و هدف آن شناسایی رویدادهای قابل مشاهد متغیرها و همچنین محدود کردن معنای واژه¬ها است (سرمد و همکاران، ۱۳۷۹؛ ۴۱-۴۰).
تعیین استراتژی سطح کسب‌وکار. برای اندازه‌گیری نوع استراتژی سطح کسب‌وکار که هر یک از شرکت‌های نمونه آماری در دو سال گذشته آن را انتخاب نموده‌اند از انواع استراتژی¬های حاصل از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) استفاده شده است. چهار نوع استراتژی معرفی شده عبارتند از: تدافعی، رقابتی، محافظه¬کارانه و تهاجمی (راو و همکارانش، ۱۹۸۲؛ دیوید، ، ۱۳۸۰، هریسون و جان، ۱۳۸۲).
تعیین استراتژی‌های مالی. برای شناسایی استراتژی‌های مالی از دو بُعد بازده کلی و ریسک کلی استفاده ‌شد. برای تعیین بازده کلی از متغیر جایگزین یعنی سود خالص تقسیم بر حقوق صاحبان سهام استفاده شده است. برای تعیین ریسک کلی از متغیر جایگزین یعنی اهرم مرکب یا اهرم کلی استفاده شده است. گونه‌های استراتژی‌های مالی عبارتند از: ریسک گریز، میانه‌رو متمایل به ریسک‌ گریزی، میانه‌رو متمایل به ریسک پذیری و ریسک پذیر.
زیر سیستم‌های استراتژی مالی. منظور از زیر سیستم‌های استراتژی مالی؛ شامل استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های تأمین مالی، استراتژی‌های تقسیم سود و استراتژی‌های سرمایه درگردش می¬باشد.
استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، سرمایه‌گذاری عبارت است از تخصیص سرمایه و منابع به طرح‌ها، محصولات و واحدهای وظیفه‌ای (کارکردی) سازمان. به عبارت دیگر سرمایه‌گذاری عبارت است از تخصیص سرمایه به داراییهای مشهود و نامشهود. برای شناسایی استراتژی‌های سرمایه‌گذاری از دو بُعد ریسک سرمایه‌گذاری و بازده سرمایه‌گذاری استفاده ‌شد. جهت شناسایی گونه‌های استراتژی‌های سرمایه¬گذاری از حاصل جمع تغییرات در مخارج سرمایه‌ای، مخارج تحقیق و توسعه، مخارج تبلیغات و پیشبرد فروش، و مخارج آموزش ضمن خدمت کارکنان در دو سال گذشته استفاده شده است.
استراتژی‌های تأمین مالی، برای تأمین مالی، از سرمایه (حقوق صاحبان سهام) یا بدهی و یا هر دو مورد استفاده می¬شود. ترکیب بدهی‌ها و حقوق صاحبان سهام، ساختار سرمایه یا ساختار مالی را تشکیل می¬دهد. برای گونه¬شناسی استراتژی‌های تأمین مالی از دو بُعد استفاده شد. بُعد اول هزینه تأمین مالی و بُعد دوم ریسک مالی. از تغییرات در بدهی و سرمایه جهت شناسایی گونه¬ها استفاده شد.
استراتژی‌های تقسیم سود، برای گونه¬شناسی استراتژی‌های تقسیم سود از دو بُعد ریسک مالی و هزینه خاص سود انباشته استفاده شد. از نسبت یا مبلغ سود سهام پرداختی برای هر سهم جهت شناسایی گونه‌های استراتژی‌های تقسیم سود استفاده شده است.
استراتژی‌های سرمایه درگردش، برای گونه¬شناسی استراتژی‌های سرمایه درگردش از دو بُعد ریسک و بازده سرمایه درگردش استفاده شد. از ترکیب این دو بُعد چهار گونه استراتژی سرمای درگردش حاصل می¬شود که عبارتند از: محافظه‌کارانه، میانه‌رو متمایل به محافظه‌کاری، میانه‌رو متمایل به متهورانه و متهورانه. از نسبت دارایی‌های غیر نقدی به دارایی‌های جاری و نسبت بدهی‌های جاری به کل دارایی‌ها به عنوان متغیر جایگزین ریسک و بازده سرمایه درگردش جهت شناسایی گونه‌ها استفاده شده است (نوو، ۱۹۸۹؛ ۳-۱۷۰).
هماهنگی. هماهنگی به مفهوم همسویی، سازگاری و تناسب استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن و استراتژی‌های سطح کسب¬وکار تعریف می‌شود. به عبارت دیگر، هماهنگی بیرونی (عمودی) میان استراتژی سیستم مالی و استراتژی کسب¬وکار، هماهنگی درونی (عمودی) میان استراتژی سیستم مالی و زیر‌سیستم‌ها یا کارکردهای آن، هماهنگی درونی (افقی) میان زیرسیستم‌ها یا کارکردهای سیستم مالی، هماهنگی بیرونی (عمودی) زیر سیستم‌ها میان زیر سیستم‌های استراتژی مالی با استراتژی کسب¬وکار را هماهنگی استراتژیک می‌گویند.
اندازه‌گیری عملکرد. در این تحقیق از « نسبت Q توبین» (ارزش بازار شرکت تقسیم بر ارزش دفتری دارایی‌ها) و ROA (سود خالص تقسیم بر مجموع دارایی‌ها) و ROE (سود خالص تقسیم بر حقوق صاحبان سهام) به عنوان شاخص‌های اندازه¬گیری عملکرد استفاده شده است. از این دو نوع معیار برای هم‌پوشانی نقاط ضعف یکدیگر جهت اندازه‌گیری عملکرد استفاده شده است.

فصل دوم؛
مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین

نمودار ۲- چارچوب فصل دوم- پیشینه و مباحث نظری تحقیق

۱-۲- مقدمه
در این فصل مبانی نظری پژوهش با مروری بر تحقیقات پیشین شروع شده سپس روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت همراه با عناصر مدیریت استراتژیک و مفهوم هماهنگی استراتژیک بیان می‌شود آنگاه چالش هماهنگی استراتژیک در استراتژی مالی ارائه می‌شود. جهت جمع‌بندی چالش هماهنگی استراتژیک در استراتژی مالی، الگوهای هماهنگی استراتژیک در سه الگو دسته‌بندی می‌شود که عبارتند از ۱) الگوی عقلایی، ۲) الگوی طبیعی و ۳) الگوی ترکیبی. جهت تبیین الگوی ترکیبی (یکپارچه)، برای تدوین استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن، نقاط مرجع استراتژیک در مبانی فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت تبیین می‌شود سپس نقاط مرجع استراتژیک، استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن شناسایی می‌شود و برمبنای نقاط‌ مرجع استراتژیک، گونه‌شناسی استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن تبیین می‌شود. همچنین برخی از رویکرد‌های کاربردی دستیابی به هماهنگی استراتژیک در سلسله مراتب استراتژی مانند مدل چرخه حیات سازمان، استراتژی‌های رقابتی پورتر، طبقه‌بندی استراتژی‌های سازمان‌ها از نظر مایلز و اسنو، ترکیب استراتژی‌های رقابتی پورتر – مایلز و اسنو و ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک به طور مختصر تشریح می‌شود. آنگاه دو شاخص ارزیابی عملکرد شامل سبت Q توبین و ROA معرفی می‌شوند.
در نهایت چارچوب نظری تحقیق بر مبنای الگوی ترکیبی، برای شناسایی استراتژی‌های سطح کسب‌ و کار از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک و برای شناسایی استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن از الگوی معرفی شده در این فصل به عنوان مدل تبیین شده هماهنگی بین استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن معرفی می‌شود.
۲-۲- سابقه تحقیقات انجام شده پیرامون موضوع تحقیق
پیرامون موضوع تحقیق منتشر شده‌ای در داخل کشور مشاهده نشده است و مطابق بررسی‌های انجام شده از طریق اینترنت چنین تحقیقی در سطح جهان نیز ثبت نشده است. اما در حوزه مدیریت استراتژیک و نقاط مرجع استراتژیک تحقیقات چندی در کشور و خارج از آن انجام شده که خلاصه¬ای از مهمترین آنها به شرح زیر می‌باشد.
جدول ۱-۲- خلاصه ای از تحقیقات داخلی و خارجی انجام شده پیرامون موضوع
ردیف عنوان و تاریخ نام محقق سازمان/ نوع منبع بیان مختصر از تحقیق و نتایج حاصل
۱ طراحی فرایندهای انطباقی برای پیاده سازی استراتژی مشتری مداری در بانک‌های تجاری ایران – ۱۳۸۰ علی دیواندری دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت، رساله دکتری مشتری مداری در بانک‌های تجاری را به عنوان یک استراتژی در نظر گرفته است و سازگاری آن را با فرایندهای ساختاری بانک‌های تجاری، فرایندهای فرهنگی، تکنولوژی اطلاعات و مدیریت منابع انسانی بررسی نموده است.
۲ طراحی و تبیین مدل تعاملی استراتژی، فرهنگ سازمانی و محیط در سازمان‌های صنعتی کشور – ۱۳۸۱ اسدا… کردنائیج دانشگاه تربیت مدرس، رساله دکتری سازمان‌هایی که محیط‌شان پایدار است، و فرهنگ سازمانی قوی دارند، استراتژی تدافعی (دفاعی) به کار می‌برند.
۱- سازمان‌هایی که محیط‌شان پویا است، و فرهنگ سازمانی قوی دارند، استراتژی آینده نگر (تهاجمی) به کار می‌برند.
۲- سازمان‌هایی که محیط‌شان پایدار است، و فرهنگ سازمانی ضعیف دارند، استراتژی انفعالی (واکنشی) به کار می‌برند.
۳- سازمان‌هایی که محیط‌شان پویا است و فرهنگ سازمانی ضعیف دارند، استراتژی تحلیلی (تحلیل‌گر) به کار می‌برند.
۳ ارائه استراتژی مناسب برای صنعت کاشی در ایران (از نظر خبرگان) – ۱۳۸۱ حمیدرضا قهرمانی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد با استفاده از الگوی مدیریت استراتژیک دیوید به تدوین استراتژی پرداخته است.
۴ استراتژی صنعت الکترونیک از دیدگاه خبرگان – ۱۳۸۱ محمدرضا مشایخ دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد با استفاده از مدل مدیریت استراتژیک دیوید به تدوین استراتژی پرداخته است.
۵ بررسی رابطه استراتژی‌های بازار – محصول و عملکرد صادرکنندگان ایرانی – ۱۳۸۱ ناصر صنوبر دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه دکترا با استفاده از مدل مفهومی روملت به بررسی رابطه بین نوع استراتژی‌های بازار / محصول و عملکرد صادراتی صادرکنندگان ایرانی پرداخته است.
۶ سازگاری بین استراتژی تجاری و تولید و تأثیر آن بر عملکرد شرکت سایپا دیزل – ۱۳۸۲ شهناز نایب زاده دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده علوم اداری، پایان نامه کارشناسی ارشد استراتژی‌های سطح تجاری براساس مدل مایکل پورتر در نظر گرفته شده است و سپس سازگاری متغیرهای تصمیم در استراتژی تولید را با سه استراتژی عمومی پورتر در شرکت سایپا دیزل بررسی نموده است.
۷ تدوین استراتژی منابع انسانی برای شرکت مدیریت پروژه‌های نیروگاهی ایران (مپنا) – ۱۳۸۲ هادی مورعی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد با استفاده از SRP یک متدولوژی مناسب برای تدوین استراتژی منابع انسانی ارائه می‌دهد.
۸ بررسی و تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک داخلی برای کسب مزیت رقابتی، مطالعه موردی شرکت ایران خودرو – ۱۳۸۳ ابوالفضل ابوالفضلی دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده علوم اداری، پایان نامه کارشناسی ارشد توانایی مدیریت، بازاریابی، مالی / حسابداری، تولید / عملیات، و تحقیق‌وتوسعه را به عنوان عوامل استراتژیک داخلی در نظر گرفته و سپس بررسی نموده که آیا این توانایی‌ها موجب کسب مزیت رقابتی می‌شوند.
۹ تدوین استراتژی منابع انسانی با رویکرد QFD در سازمان حمل و نقل و پایانه های کشور – ۱۳۸۳ رضا آرمان پور دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد استفاده از تکنیک QFD در تدوین استراتژی منابع انسانی و استراتژی‌های انتخاب شده براساس الگوی SRP جمع‌بندی شده است.
۱۰ رابطه بین تلاطم محیطی، سیمای استراتژیک و عملکرد سازمان و ارایه مدل استراتژیک مناسب مهدی حقیقی کفاش دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، رساله دکتری با استفاده از پرسشنامه استاندارد، تلاطم محیطی را اندازه‌گیری نموده و سپس سیمای استراتژیک را براساس مدل مایلز و اسنو و نیز مدل رحمان‌سرشت اندازه‌گیری کرده و بعد از آن رابطه بین آنها را با عملکرد سازمانی (شاخص نرخ بازگشت سرمایه ROA) بررسی نموده است.
۱۱ سازمان مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک – ۱۳۸۴ امیررضا اسکافی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد هماهنگی بین عناصر سازمان (ساختار سازمانی، استراتژی، تکنولوژی و فرهنگ سازمانی) براساس الگوی نقاط مرجع استراتژیک (SRP) نشان داده شده است.
۱۲ استراتژی رهبری متخصصین در بخش تحقیق‌وتوسعه – ۱۳۸۴ حمیدرضا پیرمراد دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد الگوی یکپارچه استراتژی‌های رهبری کارکنان بخش R&D براساس الگوی SRP ارائه شده است.
۱۳ عوامل ضروری در تدوین استراتژی سامانه پاداش برای شرکت توربین سازی ایران – ۱۳۸۴ مصطفی باستان دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد عوامل ضروری در تدوین استراتژی پاداش براساس الگوی SRP جمع‌بندی شده است.
۱۴ برنامه استراتژیک گمرک – ۱۳۸۴ سیدمحمد اعرابی گمرک جمهوری اسلامی ایران با استفاده از الگوی مدیریت استراتژیک دیوید به تدوین استراتژی سازمانی و استراتژی‌های وظیفه‌ای در گمرک جمهوری اسلامی ایران پرداخته است.
۱۵ بررسی رابط بین تنوع محصولات با ریسک و بازدهی سهام شرکت‌های تولیدی بورس اوراق بهادار تهران- ۱۳۸۵ هادی واحد احمدیان دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد با مطالع مدل‌های مختلف اندازه‌گیری تنوع سازمانی مدلی مناسب برای اندازه‌گیری تنوع محصولات شرکتها انتخاب کرده است. یافته‌ها نشان می دهد که تقریباً ارتباط محسوسی بین هیچیک از ابعاد تنوع سازمانی با بازدهی و ریسک شرکتها دیده نمی شود.
۱۶ اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی سطح کسب‌وکار و استراتژی بازاریابی بر عملکرد سازمانی-۱۳۸۶
حمید رضا رضوانی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه دکترا پس از شناسایی نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی برمبنای الگوی SRP و گونه شناسی انواع استراتژی‌های بازاریابی با تلفیق استراتژی‌های مایکل پورتر و استراتژی‌های مایلز و اسنو به گونه‌شناسی انواع استراتژی‌های سطح کسب‌وکار بر مبنای الگوی SRP پرداخته است. یافته ها نشان می دهند که هماهنگی بین استراتژیهای بازاریابی با استراتژیهای کسب وکار موجب بهبود عملکرد (سودآوری) می¬شود.

۱۷ تئوری نقاط مرجع استراتژیک – ۱۹۹۶ اوی فیگن بام و هارت اس و دی شندل
مقاله Fiegenbaum, A., Hart, S., Schendel, D., (1996), “Strategic reference point theory”, Strategic Management Journal, V (17), I (3), pp. 219-235.
۱۸ نقش نقاط مرجع استراتژیک در توسع ماهیت و آثار استراتژی منابع انسانی – ۱۹۹۶ پیتر بامبرگر و آوی فیگن بام

مقاله Bamberger, Peter, Figenbaum, Avi, (1996), “The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy”, Academy of Management Review, V (21), N (4), pp. 926-958.
۱۹

نقش تئوری نقاط مرجع استراتژیک در توسع پارادایم استراتژی بازاریابی رقابتی – ۱۹۹۹ شوهام و فیگن بام

مقاله آنها نقاط مرجع استراتژیک (SRP های) بازاریابی را در سه بُعد طبقه‌بندی کرده اند: ۱) بعد داخلی (هدف‌ها و وسیله‌ها)، ۲) بعد خارجی (مشتریان، ذی‌نفعان و رقبا) و ۳) بعد زمان (گذشته، حال و آینده). از نظر آنها فضای رقابتی که توسط این ابعاد ایجاد می‌شود SRP نام دارد. آنها نشان می‌دهند که رفتار انتخاب استراتژیک استراتژی‌های بازاریابی براساس توازن بین رفتار ریسک گریزی و ریسک پذیری می‌باشد و این رفتار برمبنای نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی شکل می‌گیرد. آنها پارادیم توسعه استراتژی‌های رقابتی بازاریابی برمبنای نظریه نقاط مرجع استراتژیک (SRP) را به عنوان پارادیم نوین در حوزه الگوهای تدوین استراتژی بازاریابی مطرح می‌کنند.

۲۰

استراتژی منابع انسانی (تدوین،‌ اجراء، آثار)- ۲۰۰۰ پیتر بامبرگر و لن مشولم، ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی

کتاب با استفاده از روش پژوهش ترکیبی، الگوهای قبلی منابع انسانی را به صورت عمیق و دقیق بررسی نموده و از ترکیب دو طیف «کنترل بازده/فرایند» و «توجه به بازار کار داخلی/خارجی»، چهارگونه استراتژی اصلی منابع انسانی به نام‌های استراتژی ثانویه، استراتژی پیمانکارانه، استراتژی متعهدانه و استراتژی پدرانه را در قالب یک الگوی یکپارچه که از ترکیب مفاهیم نگرش عقلایی و طبیعی تشکیل شده و برمبنای نقاط مرجع استراتژیک(SRPs) بیان شده است، معرفی کرده‌اند.
۲۱ مدیریت استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی: رهیافتی جامع – ۲۰۰۱ استیو کلارک، ترجمه سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی

کتاب با استفاده از طبقه‌بندی تئوری‌های اجتماعی بورل و مورگان (۱۹۷۹)، استراتژی‌ها و نگرش‌های سیستم‌های اطلاعاتی را به چهار نوع طبقه‌بندی کرده است: ۱) تفسیرگرا (شامل روش‌شناسی سیستم‌های نرم و برنامه‌ریزی تعاملی)، ۲) انسان‌گرای بنیادی (شامل تئوری اجتماعی انتقادی)، ۳) ساختارگرای بنیادی و ۴) کارکردگرا (شامل چرخه حیات توسعه سیستم‌ها و مدیریت پروژه).

۳-۲- روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت
روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت عبارتند از: دسته‌بندی تاریخی که از منطق تاریخ و سیر تحولات تاریخی استفاده می‌شود (مانند بشارت،۱۳۵۴؛ ایران نژادپاریزی و ساسان گهر، ۱۳۷۱)، دسته‌بندی موضوعی که نظریه‌ها را در سه دسته کلاسیک، نئوکلاسیک و مدرن قرار می‌دهد (مانند هیکس، ترجمه کهن؛ ۱۳۶۹)، دسته‌بندی نگرشی که نگرش‌های روابط انسانی، فرایندی، علمی، سیستمی و اقتضایی را برای جمع‌بندی نظریه‌ها مطرح می‌کند (مانند لوتانز، ۱۳۶۶).
یکی از روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت، دسته‌بندی آنها برمبنای نگرش (رویکرد ) است. معروف‌ترین فردی که در این خصوص مطالبی را ارائه نموده است «فرد لوتانز » (۱۹۷۳) می‌باشد. نگرش‌های مطرح شده توسط لوتانز عبارتند از: ۱) نگرش فرایندی به مدیریت، ۲) نگرش کمّی به مدیریت، ۳) نگرش رفتاری به مدیریت، ۴) نگرش سیستمی به مدیریت و ۵) نگرش اقتضایی به مدیریت (لوتانز، ترجمه منوریان، ۱۳۶۶؛ ۲۰- ۱۹). در ادامه خلاصه‌ای از نگرش‌های فوق براساس نظر لوتانز بیان می‌شود.
نگرش فرایندی به مدیریت. این نگرش تلاش می‌کند تا وظایف مدیریت را مشخص ساخته و سپس اصولی اساسی در این رابطه ارائه دهد. هم وظایف و هم اصول، از دید این نگرش، جهانی و در کلیه شرایط قابل تسری به کلیه مدیران است. «هنری فایول» فرانسوی معروف‌ترین بنیان‌گذار مکتب فرایندی است که پنج وظیفه و چهارده اصل را برای مدیریت عنوان می‌کند. وظایف مطرح شده فایول عبارتند از: برنامه‌ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل. از صاحب‌نظرانی که براساس نگرشی فرایندی وظایف مدیریت را مشخص نمودند می‌توان «لوتر گیولیگ »، «جورج تری »، «کونتز و اودانل »، «گیبسون» و «استیفن پی. رابینز » را نام برد.
نگرش کمّی به مدیریت. طرفداران این نگرش تلویحاً اشاره بر آن دارند که مدل‌های ریاضی و فرایندهای کمّی می‌تواند به عنوان اساس و پایه‌ای برای تمام مدیریت‌ها تلقی شوند. این نگرش به دنبال روش و تکنیک انجام کار می‌باشند و هدف اصلی آن تأمین گزینه‌های بهتر و بیش‌تر برای تصمیم‌گیری مدیریت است. «مدیریت علمی» و «تحقیق در عملیات» یا «علم مدیریت» از نتایج این نگرش می‌باشند.
نگرش رفتاری به مدیریت. در این نگرش به عنصر انسان در کار، توجه می‌شود و به دنبال شیوه مدیریت انسان‌ها و تنظیم روابط بین آنها می‌باشد. نهضت روابط انسانی، اساساً حول این فرضیه بنا نهاده شده است که چنانچه مدیریت بتواند کارکنان را راضی و خوشحال سازد، حداکثر عملکرد از آن منتج خواهد شد.
نگرش سیستمی به مدیریت. نگرش سیستمی زمانی ظهور و تکوین یافت که نگرش فرایندی، در تلاش جهت یک شکل کردن تئوری‌های مدیریت ناکام ماند. در حالی که نگرش‌های رفتاری و کمّی، راهی متضاد مسیر نگرش فرایندی را در پیش گرفته بودند، نگرش سیستمی سعی بر آن داشت تا آنها را در در جهت تدوین یک نظریه همه جانبه و عام مدیریت، به هم نزدیک سازد. به عبارت دیگر، نگرش سیستمی موضوع جدیدی علاوه بر سه نگرش قبلی مطرح ننموده است بلکه جامع و مانع بودن نگرش‌های قبلی را و نیز ارتباط تعاملی بین عناصر سازمانی در هر یک از سه نگرش قبلی را مطرح نموده است. نگرش سیستمی به این معناست که کلیه اجزاء یا عناصر (هر پدیده) نسبت به هم متعامل و با یکدیگر پیوسته بوده و با این ارتباط یک کل را تشکیل می‌دهند. یک سیستم متشکل از عناصر و زیر سیستم‌ها (سیستم‌های فرعی) است که به یکدیگر وابسته و مربوط می‌باشند. این زیر سیستم‌ها با یکدیگر در تعامل هستند و یک مجموعه واحد و منسجم را تشکیل می‌دهند. با این تعریف، هر پدیده‌ای را می‌توان با دید سیستمی مورد تجزیه و تحلیل قرار داده یا به نمایش در آورد.
نگرش اقتضایی به مدیریت. این نگرش عنوان می‌کند چگونه تئوری را به عمل برسانیم. نگرش اقتضایی اشاره دارد که برای دست‌یابی مؤثر به هدف، براساس شرایط محیطی و زمانی منتخب، فنون و مفاهیم مناسب مدیریت انتخاب می‌شود. این نگرش «نظریه» را از «علم» می‌گیرد، از «شرایط» اطلاع دارد، نظریه را با شرایط «تطبیق» می‌دهد، و سپس ارائه «راه‌کار» می‌کند. به عبارت دیگر «وضعیت مناسب» را تعیین می‌کند. این نگرش موضوع جدیدی را علاوه بر سه نگرش اولیه مطرح نمی‌کند بلکه بیان می‌کند که هر یک از سه نگرش فرایندی، کمّی و رفتاری چگونه در شرایط زمانی و مکانی خاص به عمل تبدیل می‌شوند (لوتانز، ۱۳۶۶؛ ۱۲۲-۲۱).
نگرش استراتژیک به مدیریت. نگرش استراتژیک کلیه مباحث مطرح شده در مدیریت و یا هر علمی را در دو سطح استراتژیک و عملیاتی مطرح می‌کند. در سطح استراتژیک مسائل به صورت ذهنی، مفهومی، نظری (تئوریک) و کیفی بیان می‌شوند ولی در سطح عملیاتی مسائل به صورت عینی، عملیاتی، عملی و کمّی عنوان می‌شوند. مسائل ذهنی یک ذهنیت روشن قبل از عمل می‌دهند و یک نتیجه نظری یا مفهومی ارائه می‌کنند که مبنای عملی (عملیاتی شدن) قرار می‌گیرد. مقایسه نگرش‌های مختلف مدیریت نشان می‌دهد که سه نگرش اولیه در حوزه «علم بودن مدیریت» و سه نگرش بعدی در حوزه «هنر بودن مدیریت» قرار می‌گیرند (اعرابی، ۱۳۸۵). جدول ۲-۲ مقایسه نگرش‌های مختلف به مدیریت را نشان می‌دهد.
جدول ۲-۲- مقایسه نگرش‌های مختلف به مدیریت
نوع نگرش موضوع محوری علم یا هنر محصول ناشی از نگرش
فرایندی ارائه موضوع مدیریت به عنوان فرایندی از وظایف مشخص علم وظایف مدیر شامل برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل.
کمّی ارائه الگوهای کمّی و ریاضی به عنوان مبنایی برای مدیریت علم روش انجام کار (تکنولوژی)
رفتاری ارائه شیوه‌ای برای مدیریت انسان‌ها علم تنظیم روابط بین انسان‌ها
سیستمی نشان دادن رابطه تعاملی بین عناصر و زیر سیستم‌ها هنر
محصولی ندارد بلکه تکمیل‌کننده سه نگرش اولیه است.
اقتضایی تشخیص مصلحت، ضرورت و تبدیل تئوری به عمل براساس شرایط هنر
محصولی ندارد بلکه تکمیل‌کننده سه نگرش اولیه است.
استراتژیک سطح‌بندی تمام موضوعات در دو سطح استراتژیک و عملیاتی هنر
محصولی ندارد بلکه تکمیل‌کننده سه نگرش اولیه است.
( منبع: لوتانز، ۱۳۶۶؛ اعرابی، ۱۳۸۵)
بررسی دیدگاه صاحب‌نظران مدیریت استراتژیک نشان می‌‌دهد که هر کدام از آنها از زاویه یکی از سه نگرش اولیه به مدیریت استراتژیک می‌پردازند. عدّه‌ای چارچوب مدیریت استراتژیک را براساس الگوی «تصمیم‌گیری محدود» که در حوزه «نگرش علمی» قرار می‌گیرند بیان می‌کنند (مانند هانگر و ویلن، ۲۰۰۱)، عدّه‌ای مدیریت استراتژیک را از زاویه «مدل‌های کمّی» بیان کرده‌اند (مانند رو، میسون و دیکل، ۱۹۸۲)، عدّه‌ای به مدیریت استراتژیک از زاویه «نگرش فرایندی» نگاه کردند (مانند دیوید، ۲۰۰۱؛ هریسون و جان، ۱۳۸۰؛ جانسون و شولز، ۲۰۰۲، هیل و جونز، ۱۹۹۲). ضمن این که در عمده الگوهای مدیریت استراتژیک، بررسی شرایط محیط خارجی و داخلی (نگرش اقتضایی) و تعامل بین عناصر سازمانی در جهت تطابق با محیط (نگرش سیستمی) بیان شده‌اند.
۴-۲- مدیریت استراتژیک
صاحب‌نظران تعاریف متعددی از مدیریت استراتژیک مطرح نمودند که در زیر به بعضی از آنها اشاره می‌شود:
۱) مدیریت استراتژیک، مجموعه‌ای از تصمیمات و اعمالی است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی می‌شود که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد (پیرس و رابینسون، ۱۹۸۸، به نقل از آرمسترانگ، ۱۳۸۱؛ ۱۸).
۲) مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل (هانگر و ویلن،۲۰۰۱، ۱۳۸۱؛ ۱۵).
۳) مدیریت استراتژیک عبارتست از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیک (دیوید، ۱۳۸۰؛ ۲۴).
۴) مدیریت استراتژیک عبارتست از پیش‌بینی نیاز به تغییر یا اصلاح استراتژی فعلی، تمهید و گزینش استراتژی مناسب، عملی ساختن یا اجرای استراتژی (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۳۲).
۵) مدیریت استراتژیک عبارتست از طراحی و اجرای استراتژی برای دست‌یابی به هدف‌ها (پیرس و رابینسون، ۱۹۹۱؛ ۴-۳).
۶) مدیریت استراتژیک عبارتست از تحلیل محیط داخلی و خارجی، تعیین مسیر استراتژیک و خلق استراتژی برای رسیدن به هدف‌ها و اجرای آن (هریسون و جان، ۱۳۸۰؛ ۱۸).
۷) مدیریت استراتژیک عبارتست از تجزیه و تحلیل استراتژیک، گزینش استراتژی و اجرای استراتژی (جانسون و شولز، ۲۰۰۲؛ ۱۰).
۸) مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۵).
با توجه به تعاریف فوق، همه آنها در این موضوع اشتراک دارند که مدیریت استراتژیک با تدوین (برنامه‌ریزی یا صورتبندی)، اجرا و ارزیابی (کنترل) استراتژی سروکار دارد. سه مرحله اصلی در الگوی مدیریت استراتژیک (تدوین؛ اجرا؛ و ارزیابی و کنترل) برای تمامی سطوح استراتژی صادق می‌باشد.
تدوین استراتژی، تدوین استراتژی عبارتست از طراحی طرحهای بلندمدت برای مدیریت مؤثر فرصتها و تهدیدهای محیطی و بررسی نقاط قوت و ضعف شرکت (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۲).
اجرای استراتژی، اجرای استراتژی عبارتست از مجموع فعالیت و انتخاب‌هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است. اجرای استراتژی فرایندی است که بر اساس آن سیاست‌ها و استراتژی‌ها، با بهره¬گیری از برنامه¬ها، بودجه و رویه¬ها به اجرا در می¬آیند و عملی می¬شوند (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۰۹ و ۲۷).
کنترل استراتژی، کنترل و ارزیابی فرایندی است که توسط آن بر فعالیت‌ها و نتایج عملکرد شرکت نظارت می¬شود تا بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد. این فرایند بازخورد لازم را به مدیریت می¬دهد تا بتواند نتایج را ارزیابی کند و در صورت لزوم اقدامات اصلاحی را اتخاذ کند. مدیریت با بررسی نتایج عملکرد ممکن است تغییر و تعدیل فرایند تدوین استراتژی، یا فرایند اجرا یا هر دو را ضروری تشخیص دهد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۵۹-۲۶۰و۲۹).
۱-۴-۲ – مفهوم استراتژی
یک استراتژی عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه که نشان می‌دهد شرکت چگونه به مأموریت و هدف‌های خود دست یابد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۴).
استراتژی عبارتست از یک برنامه برای ایجاد رابطه متقابل با عوامل محیطی که معمولاً ضد و نقیض هستند، جهت تأمین هدف‌های سازمان. برخی از مدیران هدف را مترادف استراتژی می‌دانند، ولی هدف مشخص می‌کند که سازمان به کجا می‌خواهد برود و استراتژی تعیین کننده شیوه رسیدن به آنجاست (دفت، ۱۳۷۷؛ ۵۴).
استراتژی، «جهت‌گیری کلی حرکت سازمان جهت میل به طرف وضعیت مطلوب در سطح ذهنی و مفهومی» می‌باشد (اعرابی، ۱۳۷۰).
۲-۴-۲- سطوح استراتژی
امروزه بیش‌تر سازمان‌ها به جای اتخاذ یک استراتژی جامع و واحد، از مجموعه‌ای از استراتژی‌های مرتبط استفاده می‌کنند، که هر یک در سطوح مختلفی از شرکت طراحی می‌شوند. سه سطح مهم استراتژی در سازمان‌های بزرگ چند محصوله عبارتند از: ۱) استراتژی سازمان (بنگاه) ، ۲) استراتژی کسب‌وکار (تجاری) و ۳) استراتژی وظیفه‌ای (کارکردی) (مانند واکر و همکاران، ۲۰۰۳، ویلن و هانگر، ۱۹۹۲، هکس و مجلوف، ۱۹۹۶، جانسون و شولز، ۲۰۰۲، تامپسون، ۱۹۹۳، هیل و جونز، ۱۹۹۲، رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴). شایان ذکر است که در سازمان‌های کوچکتر سطح اول و سطح دوم با یکدیگر ادغام می‌شوند و یک سطح به وجود می‌آید (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۳).
هر استراتژی علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی، با استراتژی‌های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی‌های رقابتی واحد تجاری مربوط و با سطح شرکت به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ می‌باشد (واکر و همکاران، ۲۰۰۳؛ ۱۰-۹). هر یک از سطوح استراتژی با سایر سطوح استراتژی تعامل نزدیک و هماهنگی دارد و اگر کل شرکت بخواهد موفق شود باید این سه سطح یکپارچه باشند. نمودار ۱-۲- رابطه بین سطوح استراتژی را نشان می¬دهد.

( منبع: ویلن و هانگر، ۱۹۹۲)
نمودار ۱-۲- رابطه بین سطوح استراتژی

استراتژی سطح سازمان (بنگاه) به استراتژی کل مجموعه¬ای از شرکتهای مستقل سودآور که تحت پوشش یک مدیریت اداره می¬شوند، اطلاق می¬شود (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۲). این استراتژی به توصیف جهت‌گیری کلان شرکت در راستای نگرش کلی آن به رشد و مدیریت انواع کسب‌وکار و خطوط تولید می‌پردازد. استراتژی بنگاه از استراتژی هدایتی ( جهت‌گیری کلان شرکت- هدف گیری به سمت رشد)، تجزیه و تحلیل پرتفولیو (صنایع یا بازارهایی که شرکت در آنها از طریق محصولات و واحدهای تجاری‌اش رقابت می‌کند- هماهنگی جریان نقدی واحدها) و استراتژی سرپرستی (شیو مورد استفاد مدیران شرکت در هماهنگ کردن فعالیت‌ها، انتقال منابع و بهره‌گیری از منابع موجود در محصولات و واحدهای تجاری¬اش- تولید هم افزایی از طریق توسعه و تسهیم منابع) تشکیل می‌شود. استراتژی هدایتی در قالب واژه‌هایی چون ثبات، رشد و کاهش معنا و مفهوم می‌یابد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴، ۲۴ و ۵۸-۱۵۷).
استراتژی سطح کسب‌وکار (تجاری) درباره چگونگی رقابت موفق در بازارهای خاص می‌باشد و با این موضوع سر و کار دارد که یک کسب‌وکار (واحد تجاری) چگونه به مزیت رقابتی دست می‌یابد؟ یک کسب‌وکار (واحد تجاری استراتژیک) بخشی از یک سازمان (بنگاه) است که برای آن یک بازار خارجی مشخص در خصوص محصولات آن وجود دارد و این موضوع آن را از دیگر کسب‌وکارها جدا می‌کند (جانسون و شولز، ۲۰۰۲؛ ۱۱ ). در یک شرکت چند کسب‌وکاری، سطح تجاری شامل رؤسای واحد تجاری در سازمان و نیروهای پشتیبانی آن واحدها می‌باشد. در یک شرکت تک کسب‌وکاری، سطح بنگاه و سطح تجاری با یکدیگر یکسان می‌باشند (هیل و جونز، ۱۹۹۲؛ ۲۰). استراتژی کسب‌وکار معمولاً در سطح محصولات یا واحد تجاری استراتژیک اجرا می‌شود و بر بهبود موقعیت رقابتی کالاها و خدمات شرکت در یک صنعت خاص یا یک بخشی از بازار خاص تأکید دارد. واحد استراتژیک تجاری ممکن است از استراتژی‌های رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) و یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب‌وکار نشان می‌دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت یا همکاری کند (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۳۳ و ۵-۲۴).
استراتژی‌های وظیفه‌ای (کارکردی) برای تحقق بخشیدن به هدف‌های کسب‌وکارها (واحدهای تجاری) یا شرکت‌های محصور در قالب واحدهای تجاری یا خدماتی تدوین می‌شوند (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۱۴۵). استراتژی وظیفه‌ای، نگرش مورد استفاده‌ یک حوزه کاری برای رسیدن به هدف‌ها و استراتژی‌های سطح شرکت و سطح کسب‌وکار از طریق حداکثر کردن بهره‌وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می‌پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. همان طور که یک شرکت بزرگ، چند کسب‌وکار (واحد تجاری) دارد که هر واحد،‌ استراتژی خود را دنبال می‌کند، هر کسب‌وکار نیز از مجموعه‌ای از حوزه‌های کاری تشکیل شده است که هر یک از استراتژی خاص خود پیروی می‌کند (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۸۴). این حوزه‌های کاری عبارتند از: تولید، بازاریابی، مالی، تحقیق‌وتوسعه، منابع انسانی، و سیستم‌های اطلاعاتی. استراتژی‌های وظیفه¬ای به نام‌های «استراتژی تولید»، «استراتژی بازاریابی»، «استراتژی مالی» و ; خوانده می شوند. هدف هر یک از استراتژی‌های وظیفه‌ای انجام صحیح و مؤثر همان وظیفه است. هماهنگی بین استراتژی‌های وظیفه‌ای با استراتژی‌های بنگاه در زمین تحقق اهداف آن از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است (مرکز بهره-وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۳).
۳-۴-۲- استراتژی مالی
فهم جامع در باره مفهوم استراتژی مالی مؤسسات اقتصادی در موفقیت تدوین و اجرای آن مؤثر است. تاکنون دانش¬پژوهان رشته¬های مرتبط در کشورهای گوناگون دیدگاه‌های مختلفی در بار تعریف استراتژی مالی داشته¬اند. برخی دیدگاه‌های مهم در زیر مطرح می-شوند.
استراتژی مالی با سیاستهای تأمین و تخصیص سرمایه سرو کار دارد و هدف آن بهبود ساختار سرمای سازمان است (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۱۳۵).
دیود آلن (۱۹۸۸) اظهار می¬دارد که استراتژی مالی در درج نخست الگویی از اصول مالی است که می¬تواند مدیریت متعارف استراتژی را بکار گیرد تا ارزش فعلی خالص(NPV) جریان نقدی برنامه¬ریزی شده را که بر اثر هزینه سرمایه کاهش یافته است، حداکثر کند (آلن، ۱۹۸۸؛ ۱۵-۱۳).
کلارک و همکارانش (۱۹۸۸) نشان می¬دهند که استراتژی مالی چارچوبی است که به اتخاذ تصمیمات مالی ناشی از شرایط متفاوت، رقبای پویا و مجموعه¬ای از واکنش‌های مرتبط، جهت می¬دهد (کلارک و همکارانش، ۱۹۸۸؛ ۹-۱).
جیمز ای والتر (۱۹۹۰) تأکید می¬کند که استراتژی مالی یک استراتژی جامع است که هدف آن افزایش عایدات سهامداران است و در بار نوع صنعت بنگاه اقتصادی، مدیریت مالی، انداز اهرم برای تنظیم نقدینگی مالی، تقسیم سود سهام و مانند آن تصمیم¬گیری می-کند تا جریان نقدی را بطور مؤثر اداره کند (والتر، ۱۹۹۰؛ ۳-۱۷۰).
اسلاتر و همکارانش (۱۹۹۶) توضیح می¬دهند که استراتژی مالی که بوسیل شاخص ایجاد ارزش برای سهامداران اندازه¬گیری می¬شود از یکپارچگی سیاست‌های سرمایه¬گذاری، تأمین¬مالی و تقسیم سود حاصل می-شود و در مورد تخصیص سرمایه بین فرصت‌های سرمایه¬گذاری رقیب، بهترین ساختار سرمایه، سرمایه¬گذاری مجدد و نسبت‌های تخصیص تصمیم-گیری می¬کند (اسلاتر و همکارانش، ۱۹۹۶؛ ۵۸-۴۴۷).
لو زین یوان (۱۹۹۷) اشاره می¬کند که استراتژی مالی در سطح شرکت استراتژی¬ای است که در جستجو برای یافتن نقدینگی متوازن و موثر جهت سرمایه و موفقیت استراتژی در سطح شرکت است. استراتژی مالی فرایند ایجاد طرح خلاق و بلندمدت جهت دسترسی به نقدینگی مورد نیاز شرکت از طریق تحلیل اثرات عوامل درونی و بیرونی یک شرکت است (یوان، ۱۹۹۷؛ ۹-۲۶).
ویل جی کوان گو (۱۹۹۷) استراتژی مالی را یک برنام کلی تعبیر می¬کند که توسط تصمیم¬گیرند مالی مطابق با جهت فعلی طراحی می¬شود، این برنامه بر اساس ملاحظات کلی ناشی از عوامل محیطی پویا و اثرات این عوامل بر فعالیت‌های مالی تعیین می¬شود و در جهت اهداف آتی مدیریت مالی شرکت و دسترسی به این اهداف است (کوان گو، ۱۹۹۷؛ ۴-۷۲).
لو زینگ فی (۱۹۹۷) تصریح می¬کند که استراتژی مالی یک اصل کلی است که تأثیر زیادی بر توسع بلند‌مدت شرکت و هدایت فعالیت‌های مالی دارد (زینگ فی، ۱۹۹۷؛ ۸-۷).
ویل جانت روترفورد (۱۹۹۸) توضیح می¬دهد که استراتژی مالی یک استراتژی ترکیبی است و آمیزه¬ای از استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، تأمین¬مالی و مدیریت ریسک، جهت دسترسی بیشتر به ارزش برای سهامداران است و مستقل از تولید و بازاریابی است (روترفورد، ۱۹۹۸؛ ۶۹-۵۴).
وی مینگ های (۲۰۰۱) استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده است که استراتژی مالی، تفکر استراتژیک و فعالیتهای تصمیم¬گیری است که توسط استراتژی در سطح بنگاه سازماندهی می¬شود و مبتنی بر تحلیل ارزش است؛ و با این معیار اندازه¬گیری می¬شود که آیا استراتژی مالی می¬تواند بطور موثری نقدینگی و تخصیص آنرا در سطح بنگاه تقویت کند تا ظرفیت درآمد¬زایی ناشی از سودآوری را در بلند‌مدت حفظ کند (مینگ های، ۲۰۰۱؛ ۹-۱).
از نظر روت بِندر و کیت وارد (۲۰۰۲) تمرکز اصلی استراتژی مالی بر ابعاد مالی تصمیمات استراتژیک است و ارتباط بسیار نزدیکی با منافع سهامداران و بازار سرمایه دارد. بنابر این یک استراتژی مالی بی عیب ونقص باید همانند بهترین استراتژی‌های رقابتی و بنگاه، منافع هم ذی¬نفعان داخلی و خارجی یک کسب‌وکار را مورد محاسبه قرار دهد. آنها استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده¬اند که موسس اقتصادی وجوه مورد نیازش را به بهترین شیوه گردآوری نماید و آنرا بطور کاملاً اثربخش مورد استفاده قرار دهد؛ و آن شامل سرمایه¬گذاری مجدد و سیاست تخصیص سودی است که شرکت ایجاد خواهد کرد (بِندر و وارد، ۲۰۰۵؛ ۴).
از نظر هانگر و ویلن (۲۰۰۱) استراتژی مالی به مسائل مالی شرکت و گزینه‌های استراتژیک فرا روی آن می‌پردازد و بهترین اقدامات را از حیث اهمیت مالی آنها، شناسایی و معرفی می‌کند. این استراتژی همچنین می‌تواند از طریق کاهش هزین منابع مالی و افزایش قدرت مانور شرکت در ایجاد سرمایه برای پشتیبانی از یک استراتژی تجاری، برای آن شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند. این استراتژی معمولاً تلاش می‌کند ارزش شرکت را بیشینه (حداکثر) کند. سطح مطلوب بدهی در مقابل حقوق صاحبان سهام، در برابر تأمین مالی بلندمدت از داخل با جریان نقدی، مسئله‌ای اساسی در استراتژی مالی به شمار می‌رود. همچنین مدیریت سود سهام پرداختی به سهامداران نیز بخشی از استراتژی مالی شرکت به شمار می‌رود (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۹۰-۱۸۹).
بنابر این استراتژی مالی اساساً شامل استراتژی‌های تأمین وجوه، استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های توزیع سود و استراتژی‌های سرمایه درگردش می¬باشد. در نهایت، هدف آرمانی استراتژی مالی که تحت پوشش اهداف استراتژیک کلی¬تر است، عبارتست از حفظ و افزایش سودآوری بلندمدت بنگاه اقتصادی و دسترسی به مزیت رقابتی پایدار است.
۵-۲- محورهای مختصات در فضای دو بعدی
بر روی یک خط نقطه¬ای به نام مبدأ، مانند o، بر روی یک خط و جهتی در امتداد آن، و طولی واحد انتخاب می¬نمایند. با مشخص شدن سه عامل فوق آنرا یک محور می¬نامند، مانند محور x o x’. چون هر نقطه بر روی محور x o x’ با یک مختص و با یک بعد مشخص می شود، فضای نقاط محور x o x’ را، فضای یک بعدی می¬نامند.
برای تعیین وضعیت نقاط واقع بر یک صفحه از دو محور عمود بر هم استفاده می¬کنند. در این صفحه محور افقی x o x’ را محور طول‌ها و محور عمودی y o y’ را محور عرض‌ها می¬نامند که در نمودار ۲-۲- زیر نشان داده شده است.

نمودار ۲-۲- محورهای مختصات در فضای دو بُعدی
این دو محور را محورهای مختصات می¬نامند. این محورها نقاط صفحه را به چهار قسمت تقسیم می¬کند، که آنها را ربع اول، دوم، سوم و چهارم می¬نامند. در ربع اول، طول و عرض هر نقطه مثبت است. در ربع دوم، طول نقاط منفی و عرض آنها مثبت است. در ربع سوم، طول و عرض هر نقطه منفی است. در ربع چهارم، طول نقاط مثبت و عرض آنها منفی می¬باشد. فضای نقاط واقع بر یک صفحه را فضای دو بعدی می¬نامند. می توان برای هر محور از واحد دلخواهی استفاده کرد ولی اغلب، واحدهای یکسانی را برای هر دو محور بکار می¬برند.
برای تعیین نقاط مختلف در فضای سه بعدی از سه صفحه که دو به دو بر هم عمود هستند، استفاده می¬شود. بطور کلی هر نقطه در فضای n بعدی را به وسیل n مختص مشخص می¬کنند و آنرا به صورت یک n گان مرتب نشان می¬دهند (پورکاظمی، ۱۳۶۸؛ ۵۶-۴۹).
۶-۲- نقاط مرجع استراتژیک در نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیک
مطابق نگرش فرایندی، مدیریت استراتژیک با تدوین (برنامه‌ریزی یا صورتبندی)، اجرا و ارزیابی (کنترل ) استراتژیک سروکار دارد. اصولاً فرایند مدیریت استراتژیک، یک فرایند مستمر و پویاست که بایستی متناسب با سرعت و شدت تغییرات محیطی، در دوره-های متناوب زمانی تکرار شود؛ زیرا افق‌های اهداف استراتژیک، به دلیل تغییرات مداوم محیطی و هم زمان با حرکت استراتژیکی سازمان در بستر زمان، همواره رشد می‌کنند و از وضع موجود فاصله می‌گیرند. نمودار ۳-۲ روابط متقابل فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می‌دهد.

(منبع: اعرابی، ۱۳۸۵)
نمودار ۳-۲- روابط متقابل فرایند مدیریت استراتژیک
نمودار فوق مدل کیفی فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می‌دهد. روابط زیر مدل ریاضی فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می¬دهند:
۱) F= f (I,C)
۲) I=f (F,C)