مدیریت زنجیره تامین SCM

مقدمه

مدیریت زنجیرهتأمین «SCM » یکی از مباحث جدید علمی بود. که تحولات مدیریت صنعتی، تجاری و اینترنتی اخیر غرب مدیون آن بوده و توانسته توجه بسیاری از صاحب نظران و دانش پژوهان را به خود جلب نماید.
با توسعه روز افزون شبکه های ارتباطی و فناوری اطلاعات، شاهد ظهور واژه های نو، ایده های نوین و شکل های بدیعی از فعالیت های مرتبط با اینترنت و فناوری اطلاعات در حوزه های مختلف می باشیم.

مفاهیمی از قبیلE-Commerce ، E-Business- ، E-Government  ،
E-Payment  و…از حوزه های مرتبط با فن آوری اطلاعات و ارتباطات می باشند که می تواند نقش موثری در انتقال دانش بشری ایفا نماید.
مدیریت زنجیر? تأمین  «SCM » از جمله این مفاهیم می باشد که تحولات عظیمی را در کشورهای صنعتی در عرصه تولید سبب گردیده است.

در این پروژه قصد و هدف اصلی از ارائه چنین بحثی معرفی این مبحث جدید و شناسایی کاربردهای آن در زمینه های مختلف می باشد و قصد داریم فاکتورهای مختلف آنرا به بحث گذاریم و از همه مهمتر بر روی فاکتور مکان در زنجیر? تأمین کلید نمائیم و راجع به آن به تفصیل به بحث و نظر بپردازم.

در این تحقیق به سوالات زیر پاسخ داده خواهد شد.

۱- زنجیره تأمین و مدیریت زنجیره تأمین هر کدام چه مفهومی دارند؟
۲- اصول بهینه سازی سیستم  «SCM » کدامند؟
۳-  مزایا و معایب بهینه سازی  «SCM » کدامند؟
۴- فرآیند  «SCM » چگونه است؟
۵- ضرورت اندازه گیری عملکرد در زنجیره تأمین چگونه است؟
۶- رقابت پذیری در زنجیره تأمین به چه مفهوم است؟
۷- تأثیر مکان یابی در زنجیره تأمین چیست؟
۸- عدم قطعیت زنجیره تأمین شامل چه مواردی و چگونه است؟
۹- فرضیات  «SCM » کدامند؟
۱۰-  «SCM » شرکت ها در چه زمینه هایی کمک می نماید؟

فصل اول: مفهوم  زنجیره تأمین

۱-۱تعریف زنجیر? تأمین:  زنجیر? تأمین شامل شرکت های تجارت هست که از نظر قانونی از هم جدا بوده و تنها توسط جریان های اطلاعات، مواد و مالی به هم مرتبط هستند.
این شبکه سازمانی با یکدیگر در ارتباط تنگاتنگ و در فرآیند و فعالیت هایی درگیرند که به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتری نهایی، تولید ارزش می کنند.
به عبارت دیگر اصطلاح زنجیر? تأمین در مورد شرکت های بزرگی اعمال می شود که اغلب در چندین محل و کشور مختلف واقع شده اند . هماهنگ سازی جریان های اطلاعات، مواد و مالی در مورد شرکت های چند ملیتی روش موثر است که هنوز یک وظیفه دشوار محسوب می شود. در هر حال اگر این محل ها قسمتی از یک سازمان بزرگ یا یک سطح از مدیریت ارشد باشند، تصمیم گیری آسان تر خواهد بود.
به طور دقیق تر زنجیر? تأمین عبارت از: فرآیند کامل تهیه کالا و خدمات برای مصرف کنند? نهایی می باشد طبعاً مدیریت آن (Supply chain Management) نیز شامل هماهنگی بین کلیه فعالیت های مورد نیاز یک عملیات از قبیل: بازاریابی، طراحی، خدمات مشتریان، نظارت بر تولید، سفارشات، لجستیک، توزیع، انبارداری و ….می گردد به عبارت ساده تر عبارتست از مدیریت جریان (Flow) کالا و خدمات جهت افزایش سود دهی است متأسفانه هنوز بعضی از مفاهیم به دلیل تازه گی داشتن و یا عدم اجماع نظر اندیشمندان آن، به صورت استاندارد شده موجود نبوده و تداخل بین آنها بسیار یافت می شود. یکی از این موارد در مفهوم زنجیر? تأمین می باشد که با لجستیک و مدیریت یک بنگاه اقتصادی تداخل بسیار دارد.
لذا به منظور عدم التقاط مفاهیم در تعریف زنجیره تأمین پیچیدگی زیادی در این مورد بوجود آمده است.

۱-۲.مفهوم زنجیر? تأمین و مدیریت زنجیر? تأمین
اصطلاح مدیریت زنجیر: تأمین در طول سال ۱۹۸۰ ظهور یافت و در سال ۱۹۹۰ به صورت آشکار مورد استفاده قرار گرفت. قبل از این زمان سازمانها به جای اصطلاح مدیریت زنجیر? تأمین از اصطلاحاتی همچون لجستیک و مدیریت عملیات استفاده می کردند.
بعضی از تعاریف مربوط به زنجیر? تأمین در زیر بیان شده اند:
زنجیر? تأمین شبکه ای از شرکت هایی است که محصولات یا خدماتی را به بازار عرض می نمایند.
•    زنجیر? تأمین در برگیرند: کلی? مراحلی است که به طور مستقیم یا غیر مستقیم در انجام و برآورده کردن نیاز مشتری دخیل هستند.
•    زنجیر? تأمین نه تنها تولید کنندگان و تأمین کنندگان می شود بلکه شامل حمل و نقل، انبارداری، خرده فروشان و مشتریان نیز می گردد.
•    زنجیر? تأمین شبکه ای از تسهیلات و ابزارهای توزیع است که به انجام و فراهم سازی مواد و حمل و نقل مواد نیمه ساخته یا مواد برای محصولات ساخته نشده می پردازند و محصولات ساخته شده را در بین مشتریان توزیع می کنند.
اگر تعاریف بالا مفهوم زنجیر? تأمین را بیان کرده باشد آنگاه ما می توانیم مدیریت زنجیر? تأمین را بدین صورت تعریف کنیم: «کارهایی که ما انجام می دهیم برای اینکه بر نحوه عملکرد زنجیر? تأمین تأثیربگذاریم و نتایجی را که می خواهیم از آن حاصل نمائیم. بعضی از تعاریف مدیریت زنجیر? تأمین به صورت زیر بیان شده اند:
•    هماهنگی و همکاری سیستماتیک و استراتژیک بین سازمان های دخیل در یک زنجیر? عرضه است که به منظور بهبود طولانی مدت عملکرد هر کدام از این سازمانها و در نهایت بهبود کل سازمانهای زنجیر? تأمین مورد نظر می باشد.
•    مدیریت زنجیر? تأمین هماهنگی بین تولید، موجودی، مکان و حمل و نقل در میان شرکای هر زنجیر? تأمین برای دستیابی به بهترین ترکیب پاسخگو  و کارآمد برای بازاری که در آن خدمت رسانی صورت می گیرد می باشد.

تفاوت آشکاری بین مفاهیم مدیریت زنجیر? عرضه و لجستیک وجود دارد. لجستیک نوعاً به فعالیت هایی که در مرزهای هر سازمان رخ می دهد اشاره دارد ولی مدیریت زنجیر? تأمین به شبکه ای از شرکت ها که با یکدیگر کار می کنند و فعالیت هایشان را برای تحویل محصول به بازار هماهنگ می سازند گفته می شود. همچنین لجستیک سنتی بر روی فعالیت هایی از قبیل تهیه، توزیع، نگهداری و مدیریت موجودی متمرکز است اما مدیریت زنجیر? تأمین علاوه بر فعالیت های مربوط به لجستیک سنتی شامل فعالیت هایی از قبیل فروش، توسعه محصول جدید، مالی و خدمات مشتری نیز می گردد.

مدیریت زنجیره تأمین نیازمند بهبود در دو سطح خدمات مشتری و عملیات داخلی کارآمد در زنجیره تأمین می باشد. خدمات مشتری به منظور نرخ بالای تکمیل سفارش، نرخ بالای تحویل به موقع و نرخ کمی از محصولات برگشتی توسط مشتری باید در نظر گرفته شود. خدمات و کارایی داخلی عملیات های سازمان در زنجیر? تأمین به منظور افزایش برگردان سرمایه به سازمان از موجودی و دارایی می باشد و برای اینکه راه هایی را برای کاهش هزینه های خرید و هزینه های عملیات پیدا نماید.

۱-۳- پنج بخش اصلی هر زنجیر? تأمین
۱. تولید: چه محصولاتی را بازار می خواهد؟ چه مقدار از محصولات باید تولید شود و چه موقع؟ این فعالیت شامل ایجاد برنامه های اصلی برای ظرفیت های کارخانه، تعادل بارکاری، کنترل کیفیت و نگهداری تجهیزات می باشد.

۲. موجودی: در هر مرحله چه موجودی هایی باید در زنجیر? تأمین ذخیره گردد؟ چه مقدار موجودی به عنوان مواد خام، کالاهای نیمه ساخته و ساخته شده باید نگهداری شود؟ هدف اصلی کنترل موجودی عمل کردن آن مانند یک سِپَر در مقابل عدم قطعیت در زنجیر? تأمین است. هر چند که نگهداری موجودی می تواند هزینه بردار باشد بنابراین سطوح موجودی بهینه و نقاط سفارش مجدد کدامند؟

۳. مکان: تسهیلات برای تولید و ذخیر? موجودی در چه مکان هایی باید قرار گیرند؟ کدام مکان ها بیشترین کارایی برای تولید و برای ذخیر? موجودی دارند؟ آیا از تسهیلات موجود باید استفاده شود یا تسهیلات جدید ساخته شده استفاده شود؟ یکی از تصمیمات مهم تعیین راه های ممکن برای جریان یافتن محصول برای تحویل تا مشتری نهایی می باشد.

۴. حمل و نقل: چگونه موجودی باید از یک مکان زنجیر? تأمین به دیگر مکان ها منتقل شود؟ باربری هوایی و زمینی معمولاً سریع تر و قابل اطمینان هستند اما پرهزینه هستند. باربری دریایی یا ریلی کمتر هزینه بر هستند ولی معمولاً زمان حمل و نقل طولانی تر و با عدم قطعیت بیشتر همراه می باشند. این عدم قطعیت به خاطر حمل مقدار بیشتری از موجودی توسط باربری دریایی و یا ریلی جبران می شود. در نهایت این سئوال پیش می آید که کدام روش حمل و نقل یا ترانزیت بهتر است ؟

۵.اطلاعات: چه مقدار از اطلاعات باید جمع آوری شوند و چه مقدار از اطلاعات باید پخش گردد؟
اطلاعات درست و به هنگام برای انجام تصمیمات بهتر و هماهنگی بهتر نگهداری می شوند. با کمک از اطلاعات مناسب و خوب افراد می توانند در مورد اینکه چه چیزی تولید کنند و چه مقدار، تصمیمات کارآمدتری را بگیرند و یا دربار? مکانی که موجودی باید قرار گیرد و بهترین نحو? حمل و نقل موجودی تصمیمات موثرتری گرفته شود.

مجموع این تصمیمات قابلت ها و کارایی زنجیر? تأمین شرکت ها را مشخص می نماید. کارهایی که یک شرکت می تواند انجام دهد و کارایی زنجیره تأمین در رقابت در بازار همگی وابستگی زیادی به میزان قابلیت ها و تأثیر گذاری زنجیر? تأمین دارد. اگر استراتژی یک شرکت تولید انبوه و رقابت بر پای? قیمت باشد آن زنجیر? تأمین باید برای هزینه کم بهینه سازی گردد.

اگر استراتژی یک شرکت خدمت در یک بازار رقابتی و رقابت بر اساس خدمات مشتری و راحتی مشتری باشد آن زنجیر? تأمین باید در زمین? پاسخگویی بهتر بهینه سازی گردد.
اینکه چه شرکتی باشد و چه کارهایی انجام دهد بوسیل? زنجیره تأمین و بازارهایی که در آن فعالیت می کند شکل می گیرد و مشخص می شود.

۱-۴- زنجیره تأمین چگونه کار می کند.
دو بحث دربار? چگونگی فعالیت زنجیر? عرضه مطرح است که در زیر توضیح داده می شوند.
در بحث اول فرضیات و اصولی بیان شده و برای مسائل بهینه سازی عملیات ها در هر سیستم تجاری پاسخ هایی ارائه می گردد. و مدیریت زنجیر? تأمین بر اساس سه اصل: استراتژی ، طراحی و برنامه ریزی و عملیات استوار گشته است.
در بحث دوم هدف از مدیریت زنجیر? تأمین«افزایش خروجی و بازدهی» بیشتر از طریق کاهش موجودی و هزین? عملیات مد نظر است. در این تعریف بازدهی و خروجی به نرخ  فروش به مشتری اطلاق می گردد. که وابستگی زیادی به بازاری که در آن فعالیت فروش صورت می گیرد و دلایلی دیگر که در فروش تأثیر گذارند دارد. در بعضی بازارها مشتریان به خدمات بهتر و بیشتر توجه دارند و در بعضی دیگر از بازارها مشتریان به خاطر کمترین قیمت جذب می شوند.
همانطور که در بخش قبل دیدیم که پنج عامل اساسی در کمم به تصمیم گیری شرکت ها تأثیر گذارند و قابلیت های ن زنجیره تأمین را مشخص می نمایند که عبارتند از: تولید، موجودی، مکان، حمل و نقل و اطلاعات. که این موارد محرک های عملکردی هر زنجیر? تأمین در بروز قابلیت های خود می باشند. مدیریت زنجیره تأمین کارآمد ابتدا درک و فهم از هر محرک را انجام می دهد و سپس چگونگی عملکرد آنرا مشخص می سازد. هر محرک توانایی تأثیر گذاری مستقیم بر زنجیره تأمین و قادرسازی آن به یکسری قابلیت های خاص را دارد. در گام بعدی با افزایش توجه به نتایجی که از ترکیب مجموعه های مختلف از این عوامل محرک بدست آمده می توانیم زنجیره تأمین را بهینه سازیم.

•    تولید: تولید به ظرفیت زنجیره برای ساخت و ذخیر? محصولات اشاره دارد. تسهیلات تولید کارخانه ها و انبارها می باشند. تصمیم اساسی که مدیران با آن مواجه هستند. زمانی که تصمیممات تولید گرفته می شود برای اینکه چگونه پاسخگویی و کارآیی برقرار شود.

اگر کارخانه و انبارها با ظرفیت زیادی ساخته شوند آنها می توانند خیلی انعطاف پذیر  و پاسخگوی سریع در برابر تقاضاهای گسترده و مختلف باشند. تسهیلاتی که کل یا تقریباً هم? ظرفیت خود را مورد استفاده قرار داده اند قادر نخواهند بود که به راحتی در مقابل نوسان و تغییرات در تقاضا پاسخگو باشند. ولی باید توجه کنیم که هزینه های زیاد برای ایجاد ظرفیت ممکن است ظرفیت های بیهوده و غیر درآمد زا را به دنبال داشته باشند. پس باید ظرفیت بهینه برای استفاد? سازمان معین گردد. کارخانه هایی که ساخته می شوند با یکی از دو شیو? زیر برای تولید مطابقت دارند:
۱.    تمرکز تولید – یک کارخانه که تمرکز تولیدی دارد عملیات های مختلفی ک مورد نیاز هستند برای ساخت یک خط تولید از بخش های گوناگون تولید به منظور مونتاژ یک محصول و تولید آن محصول انجام می گیرند.
۲.    تمرکز عملکردی _ شیوه ای است که برای انجام تنها چند عملیات از قبیل ساخت چند قسمت از محصول یا تنها انجام مونتاژ محصول اقدام می شود. این عملکردها می تواند شامل ساخت انواع گوناگون زیادی از محصولات برای تولید شود.

•    موجودی: موجودی شامل هر چیزی از مواد خام که برای تولید کالاهای ساخته شده که توسط تولید کنندگان، توزیع کنندگان و خرده فروشان در یک زنجیر? تأمین به کار می روند می باشند. برای اینکه مدیران تصمیمامتی در جهت پاسخگویی و کارآمدی بگیرند لازم است نگهداری نمایند مقداری در جهت پاسخگویی به تقاضاها در جهت برآورده ساختن نیازها و انتظارات مشتری.
به هر حال ایجاد و ذخیر? موجودی یک هزینه در برداشته و برای دستیابی به سطوح بالای کارآمدی هزینه ناشی از موجودی باید تا حد ممکن پائین نگهداری و حفظ شود.

سه تصمیم اساسی برای رعایت سطح ایجاد و ذخیر? موجودی به قرار زیر هستند:
۱.    موجودی چرخه: مقدار موجودی مورد نیاز برای ارضای تقاضا در مدت زمان خرید محصول می باشد. شرکت ها باید برای تولید و ارائه محصول به مشتریان در مدت زمان در نظر گرفته شده مقداری موجودی در انبار در جهت برآورده کردن خواسته های مشتریان در نظر بگیرند.
۲.    موجودی اطمینان: موجودی که به عنوان سپری در مقابل عدم قطعیت نگهداری می شود. اگر که پیش بینی تقاضا کاملاً درست و دقیق انجام شده باشد تنها موجودی لازم همان موجودی چرخه خواهد بود. اما هر پیش بینی مقداری عدم قطعیت را به همراه خود دارد و ما مقداری موجودی علاوه بر موجودی چرخه به عنوان موجودی اطمینان در نظر می گیریم تا در صورت عدم قطعیت بتوانیم پاسخگوی تقاضاهای ناگهانی باشیم.
۳.    موجودی فصلی: این موجودی در جهت برآورده کردن تقاضاهایی که در یک دور? خاص به کل تقاضاهای معمول اضافه می گردد نگهداری می شود. به طور مثال تقاضا برای ضد یخ در زمستان افزایش خواهد یافت. اگر یک شرکت که ضد یخ تولید می کند یک نرخ ثابت نگهداری موجودی داشته باشد هزینه بردار است تغییرات موجودی و نوسانات موجودی با تغییر زمانها. پس باید برای جوابگویی به تقاضاهای فصلی از قبل برنامه ریزی خاصی در جهت تأمین موجودی مورد نیاز آن فصل یا دور? مشخص صورت گیرد.

•    مکان: مکان به موقعیت جغرافیایی تسهیلات زنجیره تأمین اشاره دارد. مکان شامل تصمیماتی در ارتباط با فعالیت هایی که در هر کدام از تسهیلات باید انجام شود می گردد.

پاسخگویی در مقابل کارآمدی قرار دارد که با توجه به تصمیم مکان می تواند بر این مورد تأثیر گذار باشد آیا باید بر فعالیت ها در مکان های کمتری متمرکز شد برای اینکه به کارآمدی رسید یا اینکه با تمرکز بر فعالیت ها در مکان های مختلف برای افزایش پاسخگویی و نزدیکی به تأمین کنندگان و یا مشتریان اقدام بعمل آورد.

هنگامی که تصمیمات مکان یابی گرفته می شود باید مدیران فاکتورهای گوناگونی را در نظر بگیرند از قبیل هزینه نیروی کار، مهارت نیروی کار، شرایط زیر ساخت، مالیات و عوارض تعرفه و تخمین نزدیکی به تأمین کنندگان و مشتریان.
تصمیمات مکان کارخانه از تصمیمات استراتژیک محسوب می شوند به خاطر اینکه این تصمیمات مقدار بالایی پول در طولانی مدت متحمل کارخانه می سازد.

تصمیمات مکان تأثیر زیادی بر هزینه و ویژگی عملکردی زنجیر? تأمین می گذارد. در ابتدا تعداد و مکان تسهیلات مشخص می شود و سپس تعداد راه های ممکن جهت جریان محصول تا مشتری نهایی تعیین می شوند. تصمیمات مکان یک استراتژی اساسی کارخانه برای ساخت و تحویل محصولاتش به بازار را انعکاس می نماید.

•    حمل و نقل: به جابجایی مواد خام برای کالاهای ساخته شده در میان تسهیلات گوناگون در زنجیره تأمین گفته می گردد. در حمل و نقل میزان کارایی و پاسخگویی به حالت و روش حمل و نقل بستگی دارد. روش های سریع حمل و نقل از جمله هواپیماها پاسخگویی بالایی دارند ولی هزینه زیادی را در بردارند. روش های کندتر حمل و نقل مانند کشتی رانی و ریلی کارآمدی زیادی داشته ولی نرخ پاسخگویی بالایی ندارند.
هزینه های مربوط به حمل و نقل آنقدر اهمیت دارند که می توانند باشند سومین هزینه مهم عملیاتی در هر زنجیر? تأمین، پس بنابراین تصمیمات مربوط به حمل و نقل اهمیت زیادی را دارا می باشند. شش حالت حمل و نقلی وجود دارد که می تواند شرکت آنها را انتخاب نماید:

۱.    کشتی رانی (دریایی) که یک روش خیلی کارآمد می باشد اما همچنین آهسته ترین روش  حمل و نقلی می باشد. آن محدود به مکان هایی می باشد که در کنار راه های آبی قرار دارند و دارای تسهیلات مانند اسکله ها و کانال ها هستند.
۲.    حمل و نقل ریلی نیز یک روش خیلی کارآمد می باشد اما می تواند کند باشد. این روش نیز محدود به استفاده از مکان هایی که دارای خطوط ریلی هستند می شود.
۳.    خطوط لوله می تواند خیلی روش کارآمدی باشد البته آن محدود به حمل و نقل مایعات، یا گازهایی از قبیل آب، نفت و گاز طبیعی می باشد.
۴.    کامیونی(زمینی) روشی است که خیلی سریع و انعطاف پذیر است. کامیونها تقریباً می توانند به هر جایی بروند هزینه این روش به هزینه سوخت و شرایط تنوع راه ها بستگی دارد.
۵.    هواپیماها روش خیلی سریع حمل و نقلی هستند و پاسخگویی زیادی دارند. این روش بیشترین هزینه را در بین کلی? روش ها در بردارد و نیز محدود به دسترسی به تسهیلات مناسب هواپیمایی می باشند.
۶.    حمل و نقل الکترونیکی سریع ترین روش حمل و نقل است و خیلی انعطاف پذیر و کارآمد است.

به هر حال این روش تنها می تواند برای جا به جایی انواع خاصی از محصولات از قبیل انرژی الکتریسته، داده ها و محصولاتی که ترکیبی از داده ها مانند موسیقی ، تصاویر و متن هستند مورد استفاده قرار گیرد.
با استفاده از روش های بالا مدیران می توانند مدل هایی را برای جا به جایی کارآمد و سریع طراحی نمایند. که این کار توسط شبکه ای هماهنگ از تسهیلات انجام می پذیرد.
در حمل و نقل تأکید فراوانی بر پاسخگویی بیشتر، کارآمدی بیشتر، مقدار محصولات کمتر برای جا به جایی می باشد. و اینکه از روش استفاده گردد که علاوه بر مشخصات بالا کم هزینه تر نیز باشد. برای همین باید کلیه روش ها از همه جنبه ها مورد ارزیابی و مقایسه قرار گرفته و روش بهینه حمل و نقل انتخاب گردد.
•    اطلاعات: اطلاعات اساس کار تصمیم گیری در مورد چهار عامل محرک قبلی می باشد. اطلاعات جهت حمایت از تصمیم گیری در هر بخش لازم می باشد اما اطلاعات باید دارای ویژگی هایی مانند: درست بودن، مرتبط بودن، به هنگام بودن، کامل بودن باشد.
هر گونه اطلاعات که شامل ویژگی های ذکر شده در بالا باشد می تواند در جهت افزایش سودآوری در زنجیره تأمین مورد استفاده قرار گیرد.

جریان اطلاعات باید در میان کلیه بخش ها عملیاتی برقرار باشد و در سیستم های تجاری امروزه با استفاده از متدولوژی جدید IT  و ERP و…این اطلاعات به صورت گسترده و شبکه ای در اختیار هر بخش قرار می گیرد. اطلاعات برای دو منظور در هر زنجیر? تأمین مورد استفاده قرار می گیرند:
۱.    فعالیت های روزانه هماهنگ سازی چهار عامل دیگر محرک زنجیر? تأمین.
۲.    پیش بینی و طراحی و برنامه ریزی برای مواجه شدن با تقاضاهای آینده.

نکته ای که در اینجا حائر اهمیت است مقدار اطلاعات مورد نیاز جهت برآورده کردن الزامات و چگونگی جمع آوری اطلاعات و همچنین چگونگی انتشار اطلاعات در بخش های مختلف می باشد. که مدیران با آن مواجه هستند.

The Five Major

Supply Chain Drivers

۱- ۵ – اهمیت «SCM ».
طبق بررسی های به عمل آمده در آمریکا حدود ۲۵ درصد بودجه شرکت ها به «SCM » اختصاص یافته و هزینه های نقل و انتقال و انبارداری کالا حدود ده درصد GDP آمریکا بوده، همچنین هزینه موجودی انبار نیز حدود ۲۰ الی ۲۵ درصد GDP آن کشور بوده است.
احتمالاً درصدهای فوق در کشورهای جهان سوم که از سیستم های بهینه ای برخوردار نیستند به مراتب بالاتر بوده و نشان می دهد که هر قدر روی «SCM » سرمایه گذاری شود باز کم است. باری مثال در آمریکا حساب کرده اند که به ازای هر ۱۲ دلار افزایش فروش معادل یک دلار صرفه جویی در «SCM » خواهند داشت. در خصوص تأکیدات «SCM » در صنعت امروز، حداقل به دو زمینه می توان اشاره نمود: یکی کوتاه شدن دوره عمر محصول (از زمان طراحی تا تولید انبوه و فروش آن) و دیگری متوع شدن محصولات می باشد که طبق آمار ، برای مثال روند تنوع محصولات افزایش چشمگیری یافته است.
اهمیت مدیریت زنجیره تأمین وقتی بیشتر روشن می شود که به تصمیم گیری و حساسیت آن اشاره شود.
هر تصمیم در این نوع مدیریت دارای آثار و عواقب مثبت و منفی می تواند باشد که متعادل سازی آن در هر مقطع از زمان یکی از پیچیده ترین امور این نوع مدیریت است. برای مثال تصمیم گیری در خصوص میزان موجودی انبار بر میزان سرمایه گذاری و موجود بودن کالا برای مشتریان در هنگام بالا و پائین رفتن تقاضا مؤثر می باشد. نکته مهم دیگر در ارتباطات و کانال های ارتباطی بین شرکتی یا سازمانی می باشد که نقش بسزایی در سرعت بخشیدن تعاملات فیمابینی دارد. در نتیجه برای افزایش سرعت پاسخگویی به نیاز مشتریان و دقت آن، لازم است که از سیستم اطلاعاتی بهتری برخوردار شده که تکنولوژی IT در این راستا بسیار کار ساز بوده است.
۱-۶- ارزیابی «SCM »
با توجه به نکات قبل بعضی بر این اعتقادند که زنجیره تأمین یک فعالیت قدم به قدمی نبوده، بلکه یک فرآیند مدیریت تغییر می باشد. که طی آن سازمان باید بتواند: عملکردها را اندازه گیری و ارزیابی کند، اهداف و شاخص های اندازه گیری را مشخص سازد، مقایسه و اصلاح نموده و بتواند بطور مستمر آنرا بهبود بخشیده در حالی که هزینه ها را تحت کنترل دارد.

۱-۷- ویژگی «SCM »
با توجه به فرآیند«SCM »، حداقل در چهار مرحله اصلی آن که شامل (برنامه ریزی، منبع یابی، تولید و توزیع) است امکان اصطکاک یا عدم بهره وری وجود دارد:
–    در مرحله برنامه ریزی، اطلاعات غلط می تواند تعادل بین عرضه و تقاضا بهم ریزد.
موجودی انبار بیش از حد مشکل خواب سرمایه را به وجود می آورد، توقف در خط تولید و ضعف در خدمات به مشتریان و…نیز از دیگر مشکلات می تواند باشد.
– در مرحل? منبع یابی ، عدم انعطاف پذیری تأمین کننده ، هماهنگی ضعیف با لجستیک داخلی ، تقاضا برای هزینه کمتر و …می تواند از جمل? عدم بهره وری ها و یا مشکلات باشد.
– در مرحل? تولید نیز عمده ترین مشکل ضایعات است.
– در مرحل? ارسال، ضعف در  حمل و نقل، هماهنگی ضعیف با لجستیک خارجی، انبارداری چند باره و …از جمله مشکلات می تواند باشد.

Four Categories Of
Supply Chain Operations

•    چهار مرحله اصلی عملیاتی زنجیره تأمین
۱-    طراحی و برنامه ریزی: شامل: ۱-۱- پیش بینی تقاضا  1-2- قیمت گذاری محصول  1-3 – مدیریت موجودی.
۲-    منبع یابی: ۱-۲ – رویه ها و فراهم سازی منابع ۲-۲ – مجموعه ها و اعتبار.
۳-    ساخت و تولید: ۳-۱- طراحی محصول   3-2- زمان بندی تولید
 3-3 – مدیریت تسهیلات.
۴- ارسال و تحویل: ۴-۱- مدیریت سفارش  4-2- زمان بندی تحویل و ارسال.

•    مفهوم (Bullwhipeffect)
به طور کلی به عدم بهره وری برنامه ریزی به خاطر تقاضا و عرض? غیر متعادل  اثر Bullwhip گفته می شود. بدین ترتیب که کوچکترین عدم تعادل بین عرضه و تقاضا در سطح خرده فروشی وقتی به تولید کننده یا تأمین کننده برسد تشدید شده و به شکل یک بحران در می آید. این حالت و مراحل تکوینی آن در سه مرحله صورت می پذیرد: ۱- تغییرات کوچک در سفارشات خرده فروشان  2- ایجاد بزرگتر برای کلی فروشان  3- تشدید و افزایش تغییرات برای تأمین کنندگان و تولید کنندگان.
از جمله ویژگی های دیگر  «SCM » عبارتند از:
– لزوم همکاری تنگاتنگ بین مدیریت  «SCM » و سایر شرکت های تولید کننده به طوری که بعضاً به درون مرزهای یکدیگر هم کشیده می شود.
– لزوم تبادل و مشارکت در اطلاعات عرضه، تقاضا، میزان ظرفیت موجود، توانایی ها و زمان تحویل و ….بیشتر حس می شود.
– فرآیندها و فعالیت های  «SCM » براساس ارزش افزوده هر یک در زنجیره ارزش کل ارزیابی و اصلاح می گردد تا سوددهی و بهره وری حداکثر گردد.

۱-۸- اصول بهینه سازی سیستم  «SCM »
بهینه سازی طراحی سیستم  «SCM » منوط به همکاری نزدیک بین شرکت، مشتریان و سازندگان می باشد. تنها در این صورت است که ارزش افزوده نیز به حداکثر رسیده و ناکارایی ها به حداقل  کاهش می یابد. بدین منظور لازم است پنج اصل اساسی زیر به طور جدی دنبال شده و در متن برنامه ریزی استراتژیک شرکت گنجانده شود:
۱. خرید خارجی بر اساس کل هزینه آن باشد نه تنها قیمت.
۲. استفاده از منبع داخلی و خارجی برای خرید.
۳. ارزیابی رده بندی سازندگان.
۴. هماهنگی با سازندگان استراتژیک.
۵. پیش بینی درست.

۱- خرید خارجی بر اساس کل هزینه نه قیمت
به طور معمول اکثر تأکید خریداران به قیمت پائین تر می باشد، در حالی که قیمت تنها یکی از عوامل هزینه مقام شده خرید یک کالا یا خدمات می باشد. برای مثال هزینه نصب و نگهداری و تعمیر و بهره برداری می تواند در این سَبد هزینه نقش قابل توجهی داشته باشد. بعضی از شرکتها با کاهش قیمت محصول چنین وانمود می نمایند که کالای آنها (مثلاً حدود ۲ درصد) ارزانتر است،  اما با افزودن هزینه های نصب و تعمیر و نگهداری عملاً (مثلاً ده درصد) بیشتر از رقبای خود دریافت می کنند.
شرکت IBM بر همین اساس، روش خرید را تغییر داده و به هر جای در نظر گرفتن تنها عامل قیمت، عوامل دیگری از قبیل: سرعت ارسال، خوش قولی، کیفیت، انعطاف پذیری و… را نیز در ارزیابی و انتخاب محصول مورد نیاز خود گنجانده است.

 2. استفاده از منبع داخلی و خارجی
در تأمین مواد اولیه و قطعات مورد نیاز نباید تنها به منابع داخلی اکتف نموده بلکه حتماً از منابع خارجی با مزیت رقابتی بهتر و موقعیت محلی مناسب تر نیز استفاده شود. بدین منظور لازم است آشنایی و تجربه کافی در خصوص تجارت بین المللی و مسائل آن ( از قبیل: تعرفه های گمرکی کشورها، زبان محلی، نرخ تبادل ارزها، فرهنگ های محلی و…) داشته و با توجه به تحلیل رقابت در سطح جهانی منبع یابی صورت پذیرد.

۳.ارزیابی و رده بندی سازندگان
ارزیابی و رده بندی سازندگان داخلی به طور معمول توسط شرکت های SCM انجام می شود، همین کار در خصوص سازندگان و منابع خارجی نیز باید صورت پذیرد تا از نظر وابستگی و عدم وابستگی به منابع، مشکلی پیش نیامده و مزیتهای رقابتی در کل افزایش یابد.
تعین شاخص های ارزیابی از قبیل: کیفیت، قیمت، زمان تحویل، خوش قولی، تجربه مهندسی، بهبود مستمر،…) و آگاهی سازندگان از آن می تواند کارساز باشد. شرکت های بزرگ معمولاً دستور العمل های ارزیابی را به صورت کتابچه راهنما در اختیار سازندگان قرار می دهند.

۴. هماهنگی با سازندگان استراتژیک
همکاری های استراتژیک اخیراً یکی از مباحث کلیدی در افزایش مزیت های رقابتی می باشد. که گرایش عمومی چالشگرانه استراتژیک را به سمت همکاری استراتژیک تغییر جهت داده است. انواع برادر خواندگی یا خواهر خواندگی بین شرکتهای مختلف ژاپنی از مصادیق این استراتژی ها می باشد که طی آن شرکت اصلی با آموزش و ارتقاء سطح کیفی سازندگان یا شرکتهای همکار خود تلاش می نماید ارزش افزوده را افزایش دهد.
برای مثال شرکت هوندا از طریق: کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت، اعطای کمکهای مالی و اعتباری، تحقیق و توسعه محصولات و آموزش بخصوص در ارتباط با خوداتکایی سازندگان توانسته است قدمهای موثری را در جهت افزایش ارزش افزوده و سودآوری خود نماید.

۵. پیش بینی درست
عوامل موثر در SCM و هزینه های آن متعدد بوده و شامل: بازاریابی و فروش، تدارکات، تولید و پشتیبانی مالی می باشد. لذا در هنگام پیش بینی لازم است همه این موارد در نظر گرفته شود والا مشکل کوه یخ شناور (شامل هزینه های ظاهری زنجیر? تأمین و هزینه های پنهان آن) به وجود می آید.

۱-۹- موفقیت در بهینه سازی زنجیره تأمین
طبق بررسی های به عمل آمده در پنج سال گذشته ۴۷ درصد شرکتها تعداد سازندگان در رده های مختلف را بین ۲۶ تا ۳۰ درصد کاهش داده، ۷ درصد کاهش نداده و ۱۹ درصد افزایش حدود ده درصد داشته اند. در سال های آینده پیش بینی می شود حدود ۸۴ درصد از شرکتها تعداد سازندگان خود را بین ۳۱ تا ۳۰ درصد کاهش دهند، ۷ درصد انتظار کاهش ندارند و ۹ درصد انتظار افزایش ده درصدی را دارند.
بدیهی است بحث بهینه سازی یک نیاز اساسی و مقدماتی برای جهانی شدن می باشد که برای انتخاب و اجرای استراتژی های مناسب آن نمی توان با تعداد زیادی از سازندگان به اهداف آن دست یافت. برای مثال استراتژی های انسجام، همکارِی، مشارکت ارتقاء و… بین سازندگان و مدیریت زنجیر? تأمین هر قدر که تعداد سازندگان کمتر باشد عملی تر خواهد بود. در این راستا حذف سازندگانی که جنبه حاشیه ای داشته و کمترین حجم و یا سهم را بر عهده دارند در اولویت اول قرار می گیرد. همچنین جایگزینی سازندگان بهتر در مرحل? بعدی بهینه سازی مطرح می گردد. طبیعی است که بهینه سازی، مزایای زیادی برای زنجیر? تأمین دارد که بعضی از آنها عبارتند از:
•    مزایای بهینه سازی:
– امکان کار کردن با سازندگان در سطح جهانی
– استفاده از سازندگانی که ظرفیت بیشتری را اختصاص می دهند.
– کاهش میزان ریسک با کاهش تعداد سازندگان
– کاهش هزینه انتقالات با کاهش تعداد سازندگان
– کاهش هزینه سفارشات با کاهش تعداد سازندگان
– کاهش ریسک به دلیل کاهش تنوع سازندگان

•    معایب بهینه سازی:
– وابستگی به سازندگان
– انحصاری شدن به خصوص وقتی یک سازنده تنها در کار است.
– احتمال بهم خوردن روند تأمین
– کاهش بیش از حد تعداد سازندگان

•    نکته: جهت پرهیز از معایب فوق چندین پیشنهاد توسط صاحب نظران ارائه شده که به شرح زیر می باشند:
۱. استفاده از قانون پارتو برای تعیین ۲۰ درصدی که بیشترین اولویت را در رابطه با تأمین دارند و استفاده از قانون پاراتو برای تعیین ۲۰ درصدی که بیشترین مشکلات را در رابطه با تأمین ایجاد کرده اند.
۲. به کار گیری تمامی سازندگان و ایجاد زمینه های لازم برای فعالیت آنها را ابتدای امر و سپس براساس تلاش آنها در راستای کاهش QCDT (هزینه کیفیت و تحویل و زمان) در یک مقطع زمانی مشخص مورد ارزیابی و گزینش قرار گیرند.
۳. ارزیابی و طبقه بندی سازندگان به A و B و C که به ترتیب دارای موقعیت مناسب، دارای پتانسیل مناسب و فاقد پتانسیل لازم می باشد و سپس کار کردن با مواد A و B.
۴. ارزیابی پله ای سازندگان از طریق برگزاری تست های مختلف در مقاطع زمانی مشخص و حذف تدریجی آنهایی که نتوانسته اند در طول زمان مورد نظر خود را با استانداردهای (QCDT) مورد نظر وفق دهند.
جهت موفقیعت در بهینه سازی نیز عواملی مؤثر هستند که شناخت آنها لازم می شود. بعضی از این عوامل عبارتند از:

•    عوامل موفقیت بهینه سازی
– محدودیت زمانی برای بهینه سازی
– تیم های کاری مشترک و استفاده مناسب از آنها
– سیستم ارزیابی سازندگان مناسب
– استراتژی توسعه ای که اهداف بهینه سازی را در برگیرد.
– برخورداری از یک چشم انداز مناسب و حمایت مدیریت ارشد سازمان
– عقد قراردادهای بلند مدت با سازندگان برگزید.
۱-۱۰- فرآیند SCM
در خصوص فرآیند SCM حداقل دو دیدگاه متفاوت وجود دارد:
۱. دیدگاه چرخه ای (Cycle)
براساس این دیدگاه، فرآیند SCM از یکسری چرخه های  (Cycle) متعدد شکل گرفته که عبارتند از:
چرخه سفارشات مشریان: که از ورود و انجام سفارش آغاز شده و با پیگیری و تحویل آن خاتمه می یابد.

–    چرخ? تکمیل موجودی: سفارشات ارسالی منجر به کاهش موجودی شده و آن باعث گرفتن سفارش جدید از تولید کننده یا تأمین کننده می گردد تا جایی که دوباره جای خالی پر شده و سطح موجودی انبار مورد نظر بر قرار می شود.

–     چرخ? تولید: از ورود سفارش و زمان بندی تولید تا تولید و ارسال آن به مشتری می تواند باشد.
–     چرخ? تدارکات: سفارش بخش تولید از تأمین کنندگان که بر اساس زمان بندی تولید قابل پیش بینی می تواند باشد

۲.    دیدگاه فشاری/ کشش (pull/push)
فرآیند کشش (pull) براساس روش JIT بوده که با ورود سفارش فعال می گردد. فرآیند فشاری (push) نیز بر اساس روش MRP می باشد که براساس پیش بینی سفارشات آغاز می گردد. در SCM از هر دو نوع فرآیند و از طریق اتصال و ارتباط بین آنها، بهره گیری می شود.

۲. فصل دوم: شاخه های کلیدی زنجیر? تأمین
۲- ۱- اجزای سازند? SCM
خانه SCM که در شکل (۱۰۲) مشاهده می شود بسیاری از اجزای SCM را نمایش می دهد. سقف این خانه هدف نهایی SCM – رقابت پذیری – را نشان می دهد که به معنای خدمت به مشتریاست. رقابت پذیری را می توان با راه های بسیاری بهبود داد، به عنوان مثال، کاهش هیزینه ها، افزایش انعطاف پذیری با توجه به تغییرات تقاضاهای مشتری و یا فراهم کردن کیفیت برتر برای محصولات یا خدمات، نمونه هایی از این راه ها هستند…