بررسی استرس و مدیریت استرس

مدیریت استرس
۱-    پنج نمونه از تاثیرات استرس در کاهش عملکرد و کارایی کارکنان و همچنین پنج نمونه از تاثیرات استرس بر کاهش سلامتی جسم و روان کارکنان را نام برده و در یک خط توضیح دهید؟
۱-    غیبت: یکی از مشکلهای واقعاً هزینه آور است و برآورد کرده اند که چهار درصد از ساعات کار بر اثر غیبت کارکنان از دست می رود.
۲-    حادثه: بسیاری از حادثه های ضمن کار بر اثر استرس های شلی اتفاق می افتد و هر سال ۱۵۰۰۰نفر در ین حوادث جان خود رااز دست می دهند.
۳-    کیفیت زندگی: استرس شلی مشکلی است که ابعاد اقتصادی دارد و فرصتها و دستاوردهای شلی را از کف خانواده ها و افراد می برد.
۴-    افسردگی: خشنودی دست آمده در تفریح و کنار خانواده را از بین برده و رضایت کلی شخص از زندگی کم می شود وهر سال سی میلیون دلار برای ساعات کار از دست رفته و درمان به اقتصاد از زدگی تحمیل می کند.
۵-    توان افتادگی: در انتظار رسیدن با بازنشستگی سال شماری و حتی روز شماری می کنند و به سهم خود سازمان رااز نظر نیروی انسانی به حالت بی مصرف بی مصرف در می آورند و بالاخره از جمله بیماری های رایجی که علت اصلی شان استرس است عبارتند از: ۱- فشار خون بالا ۲- نارساییهای قلبی ۳ -زخم معده   4- سردردهای ممتد ۵- انواع آرتروز
مثلاً اعتیاد الکل سالانه بیش از بیست میلیون دلار هزینه برای صنایع آمریکا ایجاد می کند. منحنی رابطه عملکرد و فشار عصبی.
۲-    پنج مورد در فرهنگ سازمان که باعث جلوگیری از اجرای برنامه های بهداشت روانی منجمله کاهش استرس می شود را نام ببرید و یک پیشنهاد جهت تعدیل آن بفرمائید؟
یکی از اجزای فرهنگ سازمانی که واقعاً عاملی برا ی استرس های گوناگون است وجود رقابت است. مثلا وقتی سازمانها رو به اقول می روند. بویژه از لحاظ کوچکتر شدن و کاهش بودجه چهار عامل استرس شلی ظاهر می شود:

۱-    احساس بی امنیتی شلی
۲-    گرانباری کار به سبب فرجه های کاری نا مناسب
۳-    بهره گیری ناکافی از مهارتهای کارکنان
۴-    موانع ترقی
برای مقابله با استرس هایی که به سبب ساختار وجود سازمانی رخ می دهد سه راهبرد پیشنهاد می شود:
۱-    تمرکز زدایی Decentralization
۲-    تصمیم گیری مشارکتیPorticipative Decision Making
۳-    بررسی یا زمینه پژوهش Sarvey
منبع: جزوه دکتر رحیمی
اصول و فنون مذاکرات بین المللی- دکتر مسعود حیدری
۱-    روشهای گوناگون مذکره را نام ببرید و هر یک را در حداکثر ۴ سطر توضیح دهید؟
۱-    مذاکرات به روش سنتی:
۱-۱-    مذاکرات مبتنی بر موضع گیری
۱-۲-    مذاکرات نرم و ملایم
۱-۳-    مذاکرات سخت و تهاجمی
۲-    مذاکرات به روش علمی و پیشرفته
–    روش مذاکره مبتنی بر  موضع گیری: اعم از اینکه مذاکره مربوط به یک قرارداد باشد یا یک اختلاف خانوادگی و یا حل و فصل صلح آمیز اختلافات بین ملت ها مردم عادت به چانه زدن روی مواضع می پردازند هر یک از طرفین موضعی برای خود اختیار می کند و برای رسیدن به سازش امتیازاتی به طرف می دهد و روابط جاری بین طرفین را به خطر می اندازد و اگر بیش از دو طرف باشند وضعیت بدتر از بد می شود و خوش خوبی کارساز نیست و راه کار آن مذاکره مبتنی بر اصول است.
–    روش مذاکره مبتنی بر روش علمی و پیشرفته
اشخاص را از مساله جدا می کند و روی منافع تمرکز می کند و نه روی مواضع و برای تامین منافع متقابل به حق انتخاب های متنوعی می اندیشد و در نهایت به استفاده از معیار های عینی اصرار می ورزد.

۲-    نتایج منفی و تبعات نامطلوب پافشاری روی مواضع را حداکثر در ۱۰ سطر توضیح دهید؟
۱-    به توافق های غیر معقول منتهی می شود.
۲-    کارایی ندارد.
۳-    روابط جاری بین طرفین را به خطر می اندازد
۴-    کارساز نیست.
۵-    برای مذاکرات بیش از دو طرف مواضع را بدتر می کند.
۶-    روابط انسانی و منافع ماهوی را در تقابل و تعارض قرار دهید.
۷-    روی منافع مرکز می کند.
۸-    حق انتخاب محدود برای تامین منافع متقابل ایجاد می کند.
۹-    از معیارهای مشترک و عینی استفاده نمی کند.
۱۰-    تصمیم گیری بر اساس موضع گیری نا درست اتخاذ می شود.
۳-    ارکان چهارگانه روش مذاکره مبتنی بر اصول را در حد اکثر ۱۰ سطر توضیح دهید؟
۱-    اشخاص راز مساله جدا کنید.
۲-    روی منافع تمرکز کنید نه روی مواضع .
۳-    برای تامین منافع متقابل حق انتخاب های متنوعی بیاندیشید.
۴-    به استفاده از معیار های عینی اصرار بورزید.
باید به خاطر داشته باشیم که مذاکره کننده در درجه اول انسان است و دو نوع منافع دارد. منافع ماهوی و روابط انسانی که نباید با چانه زن در قابل و تعارض قرار گیرند وخود را به جای طرف قرار دهد  و از ملامت آنان به خاطر مسائل خود بپرهیزد ومشارکت آنان را جلب و احساس های خود را صریحا بیان و آشکار کند از حرکات سمبولیک بهره گیرد وحتی المقدور درباره خود صحبت کند نه درباره طرف مذاکره. و با مساله رو در رو شود نه با اشخاص و سعی کند بین منافع سازش دهد نه بین طرفین و بداند که طرفین منافع متعدد و گوناگونی دارند و منافع وخواسته های طرف را به عنوان بخشی از مساله بپذیردو به آینده نگاه کند نه به گذشته و در مورد مساله سخت واستوار و در مورد افراد نرم وملایم باشد.
با طرف مقابل هم مشترکا برای آفرینش راه حل کوشش کند و راه کارهای خود را گسترش دهد و از دیدگاه کارشناسان مختلف به موضوع بنگرد و به دنبال دستاوردهای متقابل باشد و از طرف مذاکره بخواهد توجیح های خود را بیان کند و با روشهای منصفانه هرگز تسلیم فشار نشود و بداند که تهدید کردن هم چاره کار نیست و بایستی دلیل بیاورد و به دلیل طرف گوش دهد.
۴-    (اشخاص رااز مسئله) و مذاکره جدا کنید؟ چطور این کار را می کنید.
لطفا به زبان ساده پاسخ دهید( حد اکثر در ۱۲ سطر)
یعنی مذاکره کننده علمی باید بداند که طرف مذاکره در درجه اول انسان است و هر مذاکره کننده ای دو نوع منافع دارد: یکی منافع ماهوی و دیری روابط انسانی و روابط انسانی معمولا با مساله منافع ماهوی را در تقابل و تعارض قرار می دهد و لذا می بایست این دو را از هم جدا و با مسایل انسانی برخورد شود یعنی با ادراک کامل خودمان را به جای مسایل خودمانی ملامت  کنیم ودیدگاههای همدیگر را مورد بحث قرار داده وبه دنبال فرصتهایی باشیم که در تناقص با ادراکات طرف مذاکره عمل کنیم و با جلب مشارکت  آنان در فرآیند مذاکره   سهمی از نتایج فرآیند را به آنان منتسب نمائیم و حتما آبرو حیثیت شخصی بنمائیم و پیشنهادات را با رعایت و انطباق با ارزش های آنان ارائه دهیم از طریق درک احساس های طرف مقابل و خودمان بطوریکه وجود این احساسات را طبیعی و مشروع بدانیم و به طرف اجازه دهیم هیجانات ناراحتی ها خشم خود را بیرون بریزد و نسبت به آنها واکنش نشان ندهیم و فعالانه سخن طرف مقابل را گوش داده و طوری سخن بگوییم که ما را بفهمند و درباره خودمان  صحبت کنیم نه درباره آنان و یک کلام با مساله رو در رو شویم نه با اشخاص.
۵-روی منافع تمرکز کنید نه روی مواضع یعنی چه؟ چطور این کار را می کنید، لطفا به زبان ساده پاسخ دهید. (حداکثر در ۱۲ سطر)
یعنی با طرح موضوع برای یافتن راه حل عاقلانه بین منافع دو طرف سازش برقرار کنیم نه بین مواضع طرفین و منافع معرف مشاله هستند و پشت سر مواضع متقابل مشترک و قابل انطباق و همچنین منافع معاض قرار دارند لذا بایستی منافع را مشخص و تعیین کنیم از طریق پرسیدن چرا؟ و چرا نه؟ و توجه داشته باشیم که طرف مذاکره منافع متعدد و گوناگونی دارد که قدرتمندترین منافع و خواسته ها، نیازی اساسی انسانی هستند بایستی فهرستی از آنها تهیه نمود و در باره آنها صحبت کنیم یعنی منافع و خواسته های خود را صریح و روشن بیان نموده و منافع و خواسته های آنان را به عنوان بخشی از مساله بپذیریم و پیش از آنکه پاسخ خود را ارائه دهیم اول مساله را بیان کنم و حتی المقدور بجای گذشته به آینده نگاه کنیم و همواره قاطع ولی انعطاف پذیر باشیم و خلاصه اینکه در مورد مساله سخت و استوار و در مورد افراد نرم و ملایم باشیم.
۶-گفته می شود (مذاکره کننده باید با راه حل های متعدد  پشت میز مذاکره برود) چرا باید این کار را بکند. چطور باید این کار را بکند؟ این کار چه منافعی دارد، لطفاً و به زبان ساده پاسخ دهید. (حداکثر در ۱۲ سطر)
-برای تامین منافع متقابل بایستی به حق انتخاب ها متعدد اندیشید و با راه حل های گوناگون پشت میز مذاکره رفت.
-از طریق:
۱-تشخیص درد و برداشتن موانع اصلی شامل:
۱-۱-پیش داوری
۱-۲-جستجو برای یک راه حل واحد
۱-۳-فرض اینکه اند ازه کی ثابت است
۱-۴-داشتن این تفکر که (حل مساله آنان مساله خودشان است)
۲-درمان از طریق:
۱-۲-جداکردن کار آفرینش انتخاب ها از کار قضاوت در مورد آنها
۲-۲-افزایش دامنه انتخاب های روی میز مذاکره به جای جستجو برای راه حل واحد
۳-۲-کاوش برای منافع متقابل
۴-۲-اندیشیدن راه هایی برای آسان سازی تصمیم گیری طرف مقابل
-منافع عمده ای که دارد:
تنوع حق انتخابها دستاوردهای متقابل خواهد داشت:
منافع مشترک را مشخص سازد.
منافع متفاوت را به هم نزدیک و جفت و جور می کند.
اخذ تصمیم را برای طرفین تسهیل می کند.
۷-گفته می شود (به استفاده از معیارهای عینی و استانداردها اصرار بورزید) چرا باید این کار را بکنیم؟ چطور باید این کار را انجام دهیم؟ این کار چه منافعی دارد؟ لطفا به زبان ساده پاسخ دهید. (حداکثر در ۱۲ سطر)
-زیرا تصمیم گیری بر اساس موضع گیری نادرست است و راهکار این است که خودتان را برای رسیدن به راه حل بر اساس اصول تعهد بدانید نه بر اساس فشار و زور، روی شایستگی های منطقی مساله و نه فطرت و خمیره  طرفین متمرکز کنید. به دلیل و منطق گوش دهید ولی زیر بار تهدید نروید.
-در مورد اینکه چطور باید اینکار را انجام دهیم می بایست از طریق:
۱-مذاکرات مبتنی بر اصول توافق های معقول را از طریق دوستانه و با کارایی پدید آورد.
۲-ایجاد و توسعه دمعیارهای عینی از طریق:
۱-۲-استانداردهای منصفانه
۲-۲-روشهای منصفانه
۳-مذاکره با بهره گیری از معیارهای عینی از طریق:
۱-۳-تلاش مشترک برای پیدا کردن معیارهای عینی
۲-۳-توافق در مورد اصول در ابتدا
۳-۳-دلیل بیاورید و به دلیل طرف گوش دهید
۴-۳-هرگز تسلیم فشار نشوید
-این کار نوعی استراتژی برای شما فراهم می کند که می توانید با شدت و قدرت و بدون پرداخت و تحمل هزینه گراف ناشی از چانه زنی روی مواضع مذاکرات را دنبال کنید.
۸-لطفاً ۱۵ صفت / مهارت / ویژگی یک مذاکره کننده خوب و مسلط ایرانی در پشت میز مذاکره بین المللی را بنویسید. (فقط نام ببرید)
۱-آگاهی کامل بر موضوع
۲-صداقت و راستگویی
۳-ادب و متانت
۴-منطق و انصاف
۵-اتکای به نفس و اعتماد به خود
۶-بردباری و خویشتن داری
۷-هوشیاری و سرعت انتقال و تفکر و اندیشه
۸-تسلط بر زبان مذاکرات
۹-آگاهی کامل بر استانداردهای جهانی موضوع مذاکرات
۱۰-تسلط معنوی بر جلسه بدون غلبه شخصیتی  بر طرف مقابل
۱۱-استفاده از حداکثر توان و امکان
۱۲-پرهیز از خودباختگی
۱۳-روی آوردن به روش مذاکره اصولی
۱۴-احترام به تخصص و شخصیت اعضای خودی تیم مذاکره
۱۵-مدیریت زمان در طول جلسات مذاکره
۱۰-لطفاً ۱۰ مورد از موارد ۱۸ گانه آداب جلسه مذاکرات بین المللی را بنویسید؟ (فقط عناوین موارد کافی است)
۱-هوشیاری کامل و سرعت انتقال تفکر و اندیشه در طول مذاکرات
۲-احساس وظیفه و حفظ امانت و وجدان کار
۳-تسلط با حداقل آشنایی کامل بر زبان خارجی مورد استفاده در مذاکرات
۴-آگاهی بر استاندارهای بین المللی و جهانی موضوع مذاکرات
۵-مشارکت و جلب مشارکت فعال طرف مقابل برای نتیجه بخشی مذاکرات
۶-مشارکت فعال در مدیریت جلسه و جلب مشارکت اعضای خودی هیئت مذاکره کننده
۷-تسلط معنوی بر جلسات مذاکره
۸-احترام به تخصص و شخصیت اعضای خودی تیم مذاکره
۹-حفظ حرمت و دفاع از شرف و حیثیت ملی خودتان در طول مذاکره
۱۰-مدیریت زمان در طول جلسات مذاکرات
۱۱-لطفاً ۲۰ مورد از کارهایی را که مذاکره کننده خوب بین المللی نباید بکند، نام ببرید؟
۱-جدانکردن اشخاص از موضوع مذاکره
۲-نداشتن پاسخهای منطقی برای سوالات طرف مذاکره
۳-طولانی کردن مدت زمان مذاکرات
۴-رفتن به جلسه مذاکره بدون مشخص نمودن منافع خودمان
۵-نداشتن تفاهم در مذاکره و انتظار رسیدن به تفاهم
۶-ادامه مطالب در حین مذاکره بدون فهم کامل آن
۷-اکتفا به درک خودمان بر روشن بودن مطالب بدون اعتقاد به درک افراد تیم
۸-وارد شدن به جلسه بدون اشراف کامل به موضوع مذاکره
۹-توافق با طرف مذاکره در حال مبهم
۱۰-تحمیل نظر خود بجای قانع کردن طرف مذاکره
۱۱-ترک جلسه مذاکره تحت هر شرایط توسط اعضای تیم مذاکره کننده
۱۲-وارد شدن به جلسه مذاکره بدون داشتن دستور مذاکره
۱۳-آمادگی غیر کافی
۱۴-نادیده گرفتن اصل بده – بستان
۱۵-استفاده از رفتار تهدیدآمیز
۱۶-ناشکیبایی
۱۷-عصبانی شدن (بدخلقی کردن)
۱۸-زیاد حرف زدن و کم گوش کردن
۱۹-مجادله کردن به جای اثر نهادن
۲۰-نادیده گرفتن تضاد و برخورد
۱۲-اگر پشت میز مذاکره بین المللی مورد تهدید واقع شدید و تند طرف مذاکره قرار گرفتید، چه کارهایی را باید بکنید؟ لطفا در حدود ۱۲ سطر توضیح دهید؟
کارهائیکه باید بکنیم:
۱-روی فرایند تبادل نظر و تهدید مداخله کنیم
۲-تهدید را نادیده بگیریم
۳-طرف مذاکره را فاقد اختیار برای اجرای تهدید بدانیم
۴-تهدید را ناشی از روش بین تند و با شتاب و عجله تلقی کنیم
۵-تهدیدات را نامربوط بشماریم
۶-خطرات اعلام تهدید به طرف مذاکره را بپذیریم
کارهائیکه نباید بکنیم:
۱-از تاکتیک های فریبکاری آگاهانه استفاده نکنیم
۲-جنگ روانی براه نیاندازیم
۳-بازی تکراری شخص خوب / بد را انجام ندهیم
۴-مطلقا طرف مذاکره را تهدید نکنیم
 
۱۳-به عقیده شما وظایف / صفات / ویژگی های خاص رهبر تیم مذاکره در مراحل قبل از حضور در جلسه مذاکره و حین جلسه مذاکره و پس از جلسه مذاکره کدامند؟ لطفا حداکثر در ۱۲ سطر بنویسید؟
بعنوان رهبر تیم مذاکره می بایست در:
مرحله اول: باید طرفی را که با او مذاکره می کنم بشناسم. هدفم آن است که ارتباط اولیه را دوستانه برقرار کنم و در عین خونسردی جدی باشم.
مرحله دوم: انتظار دارم هدفهایم را بر طرف مذاکره در میان بگذارم و در عین حال می خواهم از طرفهای طرف مقابلم آگاه شوم اگر امکان پذیر باشد در این مرحله باید فضای همکاری و اعتماد متقابل ایجاد شود.
مرحله سوم: برای شروع مذاکره مسایل خاصی مطرح می شود. من قصد دارم که تمام مسایل را قبل از شروع مذاکره بررسی کنم. تا ببینم نفع من کجاست و تا آنجا که با مسایل پیوند دارد آنها را جداگانه یا یکجا درنظر بگیرم. وقتی این کار انجام شد، مسایل را می توان یک به یک مورد توجه قرار داد.
مرحله چهارم: وقت مسایل تعیین شدند لازم است که موارد عدم توافق یا تضاد و برخورد معلوم شوند، فقط بعد از انجام این کار است که حل اختلافات به طریقی که مورد قبول طرفین باشد، امکانپذیر می شود.
مرحله پنجم: رمز اساسی هر مذاکره موفق این است که دو طرف نظراتشان را مجددا ارزیابی نمایند و معلوم کنند که چه سطحی از مصالحه قابل قبول است در این مرحله اصل بده – بستان را باید بخاطر داشته باشیم.
مرحله ششم: مرحله نهایی وقتی است که دو طرف توافق حاصل شده را تایید کنند من می خواهم با نوشتن موارد توافق مطمئن شوم که هیچ سوء تفاهمی بعدا پیش نمی آید و یک نسخه از آن را به طرف دیگر می فرستم.
توافق دوجانبه هدف نهایی هر مذاکره ای است.
 
ج-سمینار ارتباطات دکتر فرهنگی
۱-موانع فرهنگی ارتباطات در نظام بوروکراسی ایران را بررسی فرمایید.
هر عاملی که از تبادل اطلاعات بین فرستنده و گیرنده جلوگیری به عمل آورد مانع ارتباطات نامیده می شود. (Pwarce, Fgging & Golen, 1984: 516) چنین موانعی در زندگی روزمره بسیارند در شکلهای مختلف ظاهر می شوند. بعضی از مشکلات روشن و راه حل آنها هم آشکار است.
شما مشغول شکافتن آسفالت با مته برقی هستید باید صبر کنید تا کارشان تمام شود و یا به جایی بروید که صدا ناراحتتان نکند. ولی موانع دیگر خیلی دقیقترند، فرد باید بسیار تیزبین باشد تا آنها را تشخیص دهد. یک مدیر مسن سعی می کند افکار بسیار جالب کارمند جوان پرمدعای خود را نادیده بگیرد. زیرا از طرف وی احساس خطر می کند. ولی شاید این مطلب را خودش حس نکند، زیرا همه مشکلات به آشکاری صدای مته برقی کارکنان شهرداری نیست. موانع غیر آشکار، نیروی بالقوه بیشتری برای ایجاد مشکل دارند تا آنها که آشکارند و می توان گفت مشکلات پنهان زیان آورترند زیرا همواره انسانها در معرض آسیب آنها قرار می گیرند و متاسفانه افراد آسیب دیده مانند یک تلفن شکسته قابل تعمیر نیستند. حل این گونه مشکلات، مهارت، خودآگاهی و بلوغ کارکنان را می طلبد.
از موانع ارتباطات اثربخش، درک دریافت کننده از مفهوم مورد نظر فرستنده پیام است. همانگونه که ذکر شد مدیران اغلب وقت خویش را به ایجاد ارتباط می گذرانند و یک مدیر شایسته باید موانع ارتباطات را که در موقعیتهای مختلف وجود دارد تشخیص دهد (همکار با همکار، فرودست و فرادست و برعکس، کارمند با مشتری) درک ویژگیهای موانع ارتباطات به طور کلی، مدیران را در بهبود ایجاد ارتباط و حل مشکلات ارتباط با دیگران کمک می کند.
(Pwarce, Fgging & Golen, 1984: 516)
تنوع موانع ارتباطات در نفوذناپذیری و اهمیت آنهاست. از جمله این موانع می تواند (صافی) کارکنان باشد، بدین معنی که بنا به سلیقه و عقیده خود پیم را سانسور کنند. ولی گاهی کافی است که فقط (جان کلام) فرستاده شود.
گاهی اختلاف زبان می توان فاجعه بیافریند، مثلا منشی اطاق مدیر عامل که گویش آذری دارد با عدم درک قسمت مهم یک پیام و یا اشتباه در انتقال مفاهیم پیآمدهای جدی به بار می آورد.
بعضی از متداولترین موانع ارتباطات موثر به قرار ذیل می باشند:
۱-اختلاف در ادراک: یکی از منابع ایجاد مانه برای ارتباط اختلافات فردی است. افرادی که زمینه دانش و تجربه متفاویت دارند اغلب از پدیده یکسانی ادراک متفاوتی دارند.
محیط ارتباطی در نحوه ایجاد ارتباط موثر است. عدم توافق بین کارکنان در یک جلسه برنامه ریزی برای یک پروژه مهم ممکن است به نظر دیگر کارکنان بستگی داشته باشد.
۲-اختلاف زبان: اختلاف زبان غالبا نزدیکی کامل با اختلاف ادراک دارد. در یک جلسه کامل پیام، کلماتی که به کار می رود باید نزد فرستنده و گیرنده معنای یکسانی داشته باشد، حتی معانی، کلماتی که به کار می رود باید نزد فرستنده و گیرنده معنای یکسانی داشته باشد، حتی معانی سمبلیک یکسانی مورد استفاده قرار گیرد. افراد متخصص گاهی فراموش می کنند که همه با واژه های تخصصی آنها آشنایی ندارند.
۳-صدا: همانگونه که ذکر شد، صدا یکی از عوامل برهم زننده، برآشوبنده، و مانع شونده ارتباط است. البته کمتر ارتباطی است که در دنیای امروز در محیطی خالی از صدا ایجاد شود. افراد می آموزند که بسیاری از پیامهای غیرمربوط را دریافت نکنند. و گاهی اوقات اطلاعات مربوط هم پشت پرده پنهان می شود. کسی که در یک دفتر شلوغ و پر سر و صدا مشغول صحبت با تلفن است ممکن است پیام منشی خود را که از آن طرف اطاق می فرستند دریافت نکند و با صداهای دیگر مورد غفلت قرار دهد. مدیری که برای انجام هر دستوری که به کارکنان می دهد کلمه (فوری) را چاشنی می کند، ممکن است آنگاه که واقعا کار فوری دارد کارکنان کندی به خرج دهند.
۴-عواطف: کنشهای عاطفی مانند عصبانیت، محبت، تنفر، حسادت، ترس، دستپاچگی و غیره در چگونگی ادراک از پیام و چگونگی ارسال پیام تأثیر می گذارد. اگر برای مقال در شرایطی هستیم که هر لحظه بیم آن می رود که از کار برکنار شویم ممکن است توانای درک صحیح پیام را نداشته باشیم و یا آن را خشمگین و مدافعانه دریافت کرده، پاسخ دهی. بهترین روش این است که عواطف را به عنوان قسمتی از فرایند ارتباط بپذیریم، و کوشش کنیم که آنها را وقتی علت مشکلات هستند بشناسیم. وقت با کارمند خشمگینی روبه رو می شوید سعی در آرام نمودن او بکنید. هنگامی که کنشهای افراد را بفهمید. ممکن است قادر شوید وضعیت را برای اصلاح رفتارتان بهبود بخشید. بطور کلی بهتر است جو منطقی، باز و توام با اعتماد باشد تا کارکنان آزاد بتوانند در باره خود و علاقه هایشان صحبت کنند. کارکنانی که عاطفی و خصمانه پاسخ می دهند، خواه مشکل داشته باشد یا اشتباه کنند. پیام را تحریف می کنند از ایجاد ارتباط جلوگیری می کنند. (Pearce et al.. 1984: 533-534)
۵-ناسازگاری ارتباطات کلامی و غیرکلامی: ما به زبان به عنوان رابط اولیه ارتباطات می نگریم، اما پیامهایی که می فرستیم و دریافت می کنیم تحت تاثیر قابل ملاحظه عوامل غیر کلامی مانند حرکتهای بدنی، لباس پوشیدن، فاصله از شخص شنونده، حال و روحیه، اشارات، تظاهرات ظاهری، اشاره های چشم، و برخوردهای بدنی می باشند. حتی اگر پیام، ساده همچون یک (صبح به خیر) باشد می تواند با ارتباطات غیر کلامی همراه شود و مقاصد مختلفی پیدا کند. (در مراوده های ضمنی مبحث تعارض توضیح داده شده است) یک مدیر گرفتار و مشغول، که جهت از دست دادن تمرکز خویش سلام کارمند را بدون برداشتن نگاه از کارش پاسخ می گوید ممکن است تخم بدبینی بیافشاند. سرپرست اخمویی که همواره ابرو در هم کشیده است، با تمام کوششی که احتمالاً به خرج می دهد تا با کارکنان رفتار محبت آمیزی داشته باشد، محبوب نیست زیرا کارکنان به اشاره های غیرکلامی او بیش از کلامش واکنش نشان می دهند.
۶-عدم اعتماد: اعتبار یک پایم، تا حد زیادی به اعتبار فرستنده پیام، در نزد دریافت کننده مربوط است. در مذاکرات بین سرپرستان و کارگران، اغلب کارگران به ادعاهای سرپرست با دیده شک و تردید می نگرند. در این گونه مواقع. شخصیت و راستگویی فرستنده اهمیت دارد. دانش و تجربه شخص در باره موضوع ارتباط، موثر است. عامل مهم دیگر، توافق دریافت کننده با فرستنده پیام است. کارمند و مدیری که زمان طولانی سابقه دوستی دارند بهتر می توانند به نحو اثربخشی با یکدیگر ارتباط برقرار کنند تا کسانی که همواره اختلاف نظر داشته اند. (Redding, 1984: 74-75)
 
۲-عوامل بازدارنده خودگشودگی را بیان فرمائید:
بسیاری از انسانها بر این باورند که خودگشودگی خطری برای آنان و زندگی آنان با دیگران در بر دارد. آنان از این در هراس‌اند که طرف مقابل از گشودگی رفتاری آنان سوء استفاده کرده و آن را چون حربه ای بر علیه ایشان به کار گیرد. اساساً آنان گفته ایشان را درک نکنند. (فرانکس کافکا) (Frantz Kafka) نویسنده نامدار در این مورد داستان کوتاهی به نام (صرف نظر کنید) دارد:
صبح بسیار زود بود. خیابان تمیز و خلوت به نظر می رسید. من به طرف ایستگاه راه آهن می رفتم. وقتی ساعت خود را با یکی از ساعتهای نصب شده در یکی از برجها مقایسه کرده، دیدم از آنچه من فکر می کردم خیلی دیرتر است و می باید عجله می کردم. وحشت این آگاهی که دیر کرده ام مرا سخت منقلب کرد و احساس کرده ام که راه را گم کرده ام. من شهر را خوب نمی شناختم.
خوشبختانه افسر پلیسی در آن حدود بود. به سوی او دویدم و نفس زنان و با شتاب از او در مورد راه خویش پرسیدم. او لبخندی زد و گفت (شما می خواهید راه را از طریق من بدانی؟) پاسخ دادم (بله، چرا که خود نمی توانم آن را بیابم.) پاسخ داد (صرف نظر کنید، صرف نظر کنید) این را گفت و به سرعت راه خویش را پیش گرفت و رفت. درست مثل کسی که می خواست با خنده خود تنها باشد.
معلوم نیست که چرا افسر پلیس آن گونه پاسخ داده است و معلوم نیست منظور او از آن پاسخ چه بوده است. اما واضح است که او در پاسخ دادن به (خودگشودگی) منفی شخص اول که در یافتن راه خویش ناتوان است – ناموفق بوده است.
دئو نویسنده معاصر خطری را که (خودگشودگی) یا (خودگشایی) برای انسانهای این عصر پدید می آورد، مورد توجه قرار داده اند. در (کفشهای ماهی گیر) موریس ال. وست (Moris L. West) چنین می نویسد:
برای اینکه انسان کاملی بود می باید بهای زیادی پرداخت کرد. تعداد کمی از انسانها هستند که این آگاهی را داشته و یا این جسارت را دارند که این بها را پرداخت کنند. کسی که کاملا باید جستجوی ایمنی را رها کرده و به این رسیده باشند که باید با دو دست خود زندگی کند. کسی که جهان را همانند یک عاشق در اغوش گرفته باشد. کسی که درد را و پذیرش آن را در حیات همچون جزئی از وجود پذیرفته باشد و در خود نگه دارد. کسی که می یابد به شک سیاهی همچون بهایی از آگاهی بنگرد. کسی که به خواست سرسختانه ای در تعارض و تضاد رسیده ولی همواره آماده پذیرش کل نتایج حاصله از زیستن و مردن است.
در (چرا می ترسم که به تو بگویم که هستم؟) نویسنده شهیر (جان پاول) می نویسد که او از تعدادی از افراد در مورد عنوان کتاب خود پرسشی کرده است که چه مفهومی را در ذهن آنها القا می کند و واکنش آنان در برابر آن چیست. پاسخی را که یکی از دوستان او می دهد به نظر بهتر می رسد و مفهوم را رساتر و بهتر در بر می گیرد، عنوان (چرا می ترسم که به تو بگویم که هستم؟) به قول آن شخص این پاسخ را در ذهن پدید می آورد، (برای این می ترسم که به تو بگویم که هستم چون نمی دانم ممکن است تو از آنم خوشت نیاید که من هستم و از من بپرهیزی. این چیزی است که من از آن هراس دارم.) در واقع، دوست او چنین بیان می کند که او خود برای خویشتن ارزش و احترامی قایل نیست و چون می اندیشد که چیزی ندارد که ارزش اندیشیدن و برخورد کردن به آن وجود داشته باشد. اغلب، فقدان نگرش و احساس مثبت نسبت به خود و دیگران انسان را بر این می دارد که بیشتر بیاندیشند و کمتر خود را در مقابل دیگران بگشایند و عمل (خودگشودگی) را به درستی انجام دهد.
ترس از وضعیتی که برای انسان غیرقابل کنترل باشد و او نتواند اوضاع را مطابق میل خود شکل دهد و نیز عدم اعتماد به دیگران می تواند موجب عدم پذیرش وضعیت (خودگشودگی) در مقابل دیگران شود و فرد را در لاکی از در خود فرو رفتن و نپذیرفتن مطرح شدن با دیگران فرو برد. گاه چنین اتفاق می افتد که این ترس از دیگران و عدم اعتماد به آنها مداوم شده و به تدریج جزئی از عادت و در نهایت شخصیت فرد می شود.
ممکن است برخی از انسانها در اوان کودکی و جوانی آن گونه بار آمده و تربیت شده باشند که نباید خود را نزد دیگران بگشایند و از (خودگشودگی) بالایی استفاده کنند. آنان چنین آموخته اند که (خودگشودگی) یا (خودافشاگری) به زیان انسان تمام می شود. این قسم برخوردها با (خودآگاهی) موجب پددی آوردن دشواریهای در (خودگشودگی) یا (خودافشاگری) می شود.
والدین ما به ما آموخته اند و یا می آموزند که (خودگشودگی مثبت) (Positive Self-Disclousure) خودستایی و لاف زدن است و باید از آن بپرهیزیم. چون در دیگران احساس ناخوشایندی در مورد ما ایجاد می کند. از خود گفتن و خود را ستودن در واقع نوعی بی ادبی است و ارزش فرد را در جامعه و در مقابل دیگران پایین می آورد. دیگران که در زندگی ما مطرح‌اند و به عنوان دیگران موثر (Significant Otheres) در زندگی ما ایفای نقش می کنند، در مقابل (خودگشودگی منفی) (Negative Self-Disclosure) ما به گونه ای منفی در دیگران واکنش ایجاد می کند. آنان به محض شنیدن نکات منفی در مورد ما از زبان خود ما احساس بدی می کنند و واکنشی خوب از خود نشان نمی دهند. از این شرایط پیامی که دریافت می کنیم این است که می باید خود را بگشاییم و آنچه در خود داریم به دیگران منتقل کنیم.
هراندازه به سنین کودکی نزدیکتر باشیم، امکان (خودگشودگی) بیشتری در ما وجود دارد و هر قدر پا به سن می گذاریم و به اصطلاح تجربه می اندوزیم فرا می گیریم که نمی باید خود را بگشاییم و باید بسیاری از چیزها را که احساس می کنیم در خود نگهداریم و آنها را کمتر با دیگران در میان بگذاریم، چرا که این خود گشودگی موجب آسیب پذیری بیشتر ما می شود و دست دیگران را بر ما گشوده می سازد. ما حتی به تدریج بر آن می شویم که کاملاً احساس خود را تحت کنترل درآوریم و صورتکی دگرگون بر آنچه بر ما می گذرد بگذاریم. اگر ناراحت هستیم خود را خوشحال جلوه دهیم و اگر از شکست  رقیب خود شادمانیم خود را مغموم و گرفته و متأثر جلوه دهیم. همه اینها را ما کم کم در روابط خود با دیگران می آموزین و بکار می گیریم.
د-مدیریت تعارض – دکتر محمد حسن پرداختچی
۱-نمودار پنج نحوه برخورد با تعارض را رسم کرده و ویژگیهای هر برخورد را توضیح دهید؟
اکنون که علل تعارض را مورد بررسی قرار داده و تاثیر بالقوه چندگانگی و فرهنگ بر فرآیند مدیریت تعارض را مطرح کرده ایم، واکنشهای معمول در برابر وضعیت تعارض را مورد بحث قرار خواهیم داد. بعد از بحث در مورد این گزینه ها، به طور مختصر نشان خواهیم داد که چگونه این انتخابها تحت تأثیر فرهنگ فرد و تا حد کمتری، تحت تأثیر جنسیت وی قرار خواهد گرفت.
بر اساس تحقیقات انجام شده، واکنشهای افراد در مورد تعارضات میان فردی در پنج مقوله جای می گیرند: توسل به زور (اجبار) سازگاری، اجتناب کردن، سازش و همکاری مبتانی بر اعتماد متقابل (فیلی، ۱۹۷۵، ۱۹۷۸، رابینز، ۱۹۷۴). این واکنشها می تواند در امتداد دو بعد، آن طور که در شکل نشان داده شده، سازماندهی شوند (رابل و توماس، ۱۹۷۶) این رویکردهای پنجگانه در مورد تعارض، با میزانهای مختلفی از همکاری و قاطعیت همراه می باشند. واکنشهای مبتنی بر همکاری، هدفش ارضای نیازهای شخص در حال تعامل است، در حالی که واکنش قاطعانه بر نیازهای شخص محوری، متمرکز می شود. بعد همکاری اهمیت رابطه را نشان می دهد، در حالی که بعد قاطعیت اهمیت (موضوع قابل بحث) را منعکس می کند.
واکنش مبتنی بر اجبار (قاطعیت، عدم همکاری): کوششی برای ارضای نیازهای یک شخص خاص با هزینه دیگران است. این روش را می توان با توسط به اختیار رسمی، تهدیدهای جسمانی، تدابیر زیرکانه و نادیده گرفتن واسطه های طرف دیگر به کار برد. استفاده پر سر و صدا از اختیار ناشی از مقام «من رئیسم. بنابراین، همگی به روشی که من می گویم، عمل خواهید کرد» یا استفاده از نوعی تهدید، عموماً گواه فقدان تحمل یا عدم اعتماد به نفس است. استفاده از تدابیر زیرکانه یا نادیده گرفتن خواسته های فرد، بازتاب بسیار ظریفتر نوعی سبک رهبری خودمدارانه است. غالبا رهبرانی که از تدابیر زیرکانه استفاده می کنند، با طرح این مطلب که پیشنهادهای متعارض را باید برای بررسی آتی به کمیته ای ارجاع کرد، ظاهرا دموکراتیک عمل می کند، اگرچه در ظاهر تصمیمات بر اساس شایستگی اتخاذ شود. ترفند دیگری که برخی از مدیران به کار می برند، نادیده گرفتن پیشنهادهایی است که منافع شخصی آنان را تهدید می کند. اگر یک فرد پیشنهاد کننده در پی تحقیق و بررسی در زمینه وضعیت پیشنهادش برآید، مدیر خود را به بی خبری می زند، متصدی نامه ها مقصر قلمداد و یا منشی جدید را سرزنش می کند و اظهار می دارد که پیشنهاد دوباره مطرح شود. بعد از چندین بار مواجه با هم، کارکنان عموما خودشان پیام را دریافت می کنند که رئیس به افکار آنان علاقمند نیست.
مشکلی که استفاده مکرر از این نوع مدیریت تعارض در پی دارد، این است که در گذر زمان بذر دشمنی و خشم می افشاند. اگرچه مشاهده گران ممکن است رهبران مقتدر و رهبرانی را که به تدبیر زیرکانه به کار می گیرند بپسندند، چون در ظاهر تا حد زیادی موفق به نظر می رسند، ولی سبکهای مدیریتی آنان عموماً در بلند مدت به موازاتی که افراد در برابر فشار عاطفی واکنش منفی نشان می دهد، به نوعی مقاومت منجر می گردد.
رویکرد مبتنی بر سازگاری (همکاری، عدم قاطعیت): نگرانیهای یک طرف را از بین می برد، در حالیکه نگرانیهای طرف دیگر را نادیده می گیرد، متأسفانه، همان گونه که در مورد هیات مدیره شرکتهای در حال افول – که علایق و مسئولیتهای خود را در حمایت یا به نفع خواسته مدیریت نادیده می گیرند – گفته شد، این راهبردها عموما به متضرر شدن هر دو طرف منجر می شود. دشواری ای که از استفاده مکرر از این رویکرد ایجاد می شود، آن است که این رویکرد بر حفظ یک رابطه دوستانه به قیمت عدم ارزیابی دقیق مسائل و نادیده گرفتن حقوق شخصی تاکید می کند. این امر ممکن است با استثمار شما به وسیله دیگران منجر گردد، که در نتیجه عزت نفس شما را خدشه دار می کند. زیرا احساس می کنید که بازیچه دست دیگران شده اید تا به اهداف خود برسد، در حالی که شما از پیشرفت به سوی اهداف خود بازمانده اید. واکنش اجتنابی (عدم همکاری، ‌عدم قاطعیت) با خودداری از رویارویی با تعارض یا به تعویق انداختن یک راه حل، منافع طرفین را نادیده می گیرد. این رویکرد، اغلب واکنش مدیرانی است که از لحاظ عاطفی، آمادگی کمی برای مقابله با فشار ناشی از تعارضات دارند، یا موید این نکته است که رابطه به آن اندازه قوی نیست که بتواند نتایج یک تعارض شدید را تحمل کند. استفاده پیاپی از این روش موجب سرخوردگی چشمگیر دیگران می شود، چون به نظر می رسد که موضوعات قابل بحث هرگز حل نمی شوند. بنابراین مسائل دشوار به علت زمینه بالقوه ای که برای تعارض دارند، دوری میشود و کارکنان درگیر در تعارض نیز موجبات تخریب همسازی و همکاری را فراهم می آورند، مورد سرزنش قرار می گیرند. با احساس خلا رهبری و هجوم افراد از هر سو برای پرکردن آن، نوعی سردرگمی و خصومتی قابل ملاحظه در فرایند ایجاد می شود.
واکنش مبتنی بر سازش: از لحاظ میزان قاطعیت و همکاری در حد متوسط قرار دارد. سازش، کوششی برای رضایتمندی جزئی طرفین تعارض، به گونه ای است که هر دو طرف ظاهراً به حق خود می رسند. برای تحقق این امر، از طرفین درخواست می شود تا برای رسیده به یک سود مشترک، از خودگذشتگی نشان دهند و بنا بر ضرب المثل معروف (نیمی از قرص نان) را به دست آورند. اگرچه این رویکرد جذابیت عمل چشمگیری برای مدیران دارد. ولی استفاده نادرست از آن زیان آور است. اگر پیوسته به کارکنان گفته شود که از نیمی از حق خود بگذرید تا اختلافها حل شود، ممکن است نتیجه گیری کنند که مدیرانشان بیشتر به حل تعارضات علاقه‌مندند تا حل مساله این امر جوی را به وجود می‌آورد که افراد را به زیاده خواهی تشویق می کند تا با نقش بازی کردن، دو برابر آنچه نیاز دارند، دریافت کنند.
اشتباه معمول در ادغامها این است که تلاش می شود تا با سازش بر سر خط مشی‌ها و فعالیتهای مربوط به شرکت و همچنین، میانه روی در اخراج موقت کارکنان اضافی، با طرفین منصفانه برخورد شود. وقتی که تصمیمات بر مبنای (درد و رنج بالسویه) یا بر مبنای (استفاده از نیمی از رویه های شما و نیمه از رویه های ما) اتخاذ می شوند نه بر مبنای شایستگی، هماهنگی و همنوایی بر ارزش مقدم می گردد.
اعمالی که به نام (حفظ صلح و آرامش در خانواده های مختلط) در پیش گرفته می شوند. چنان بی منطق و غیرعملی می گردند که اتحاد و اتفاق به دست آمده، که تحت پوششی از تعارض آشوب داخل عمل می کند، به نابودی کشانیده می شود.
رویکردهای همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل (همکاری، قاطعیت): کوششی برای مشخص کردن کامل علایق یا نگرانیهای طرفین است. این روش، غالبا اشاره به روش یا حالت (حل مساله) دارد. در این حالت، یافتن راه حلهایی برای علل تعارض است که برای هر دو طرف رضایتبخش است، نه یافتن عیب و ایراد یا سرزنش دیگران. به این ترتیب، طرفین می توانند احساس کنند که برنده شده اند. این تنها راهبرد (باخت – برد) منجر می شود و روش مبتنی بر سازشکاری، روش مبتنی بر اجتناب به پیامد (باخت – برد) را نشان می دهند.
اگرچه روش مبتنی بر اعتماد متقابل برای همه وظیفه ها مناسب نیست، ولی روی طرفین درگیر اثر مفیدتری دارد. این روش،  هنجارهای تشریک مساعی و اعتماد را تشویق می کند، ضمن آنکه ارزش قاطعیت را تایید می نماید. افراد را تشویق می کند تا اختلافات خود را بر مسائل و موضوعات قابل بحث، نه شخصیتها متمرکز کنند. در نهایت، این روش مهارتهای مورد نیاز برای مسلط شدن بر خود را پروش می دهد، به طوری که حل کنندگان اثربخش مساله احساس توانمندی می کنند.
رویکرد مبتنی بر اعتماد متقابل، در مورد حل مساله و حل تعارض در محیطی که راستی، صداقت و برابری وجود دارد، به بهترین وجه موثر واقع می شود. در مصاحبه با استیون جابز، سردبیر مجله Dnc وی انسانهایی را به عنوان (کارآفرین دهه) مطرح بودند، با توجه به خطرات یک رئیس مشهور شدن مورد تمسخر قرار داد (شما باید در جذب بهترین مغزها برای شرکت رایانه جدیدتان کوشش کنید. اما وقتی آنها را جذب کردید، آیا آنها را به خاطر کار برای یک افسانه تهدید نمی کنید؟)
همه چیز بستگی به فرهنگ دارد. فرهنگ شرکت جدید به طور قطعی به اندیشه مستقل پاداش می دهد و ما غالباً اختلافات نظرهای سازنده داریم. لازم نیست شخص جدید ببیند که افراد در مورد مخالفت با من به طور آشکار احساس خوبی دارند. این بدان معناست که بهترین افکار برنده‌ ایده نگرش ما آن است که ما بهترین را می خواهیم. نگاه کن به اینکه برنده ایده چه کسی است. بهترین ایده را بر گزین و بگذار اجرا شود (آوریل ۱۹۸۹، ص ۱۲۳)
تحقیقات انجام شده در مورد سبکهای مدیریت تعارض نشان می دهند که سبکهای پنجگانه‌ای که مورد بحث قرار گرفته اند، تاثیر دارند (سی بلوت و دیگران ۱۹۹۶، ولدون و جن ۱۹۹۵).
از میان تفاوتهای فرهنگی که بر مبنای عموما سازگار ظاهر می شوند، آن است که فرهنگهای آسیایی نسبت به فرهنگهای غربی، سبکهای غیر تحریک آمیز سازگار و اجتناب را بیشتر ترجیح می دهند (رحیم و بلوم ۱۹۹۴ و تینگ و دیگران ۱۹۹۱). فرهنگ آمریکایی نسبت به فرهنگهای آسیایی، روش مبتنی بر اجبار را بیشتر ترجیح می دهد (رحیم و بلوم ۱۹۹۴ و سی بلوت و دیگران، ۱۹۹۶). در میان تمامی فرهنگها، سبک سازش متداولتر است (سی بلون و دیگران، ۱۹۹۶). زیرا روش مبتنی بر سازش ممکن است به عنوان راهکاری کم هزینه در نظر گرفته شود یا به عنوان سبکی مطرح گردد که در زمان کوتاهتری طرفین به حق برابر می رسند بیشتر تحقیقات میان فرهنگی در مورد راهبرد مدیریت تعارض بر فرهنگهای آسیایی و آمریکایی متمرکز بوده است (برای بررسی جامع، نگاه کنید به رحیم و بلوم، ۱۹۹۴ و ولدون جن، ۱۹۹۵). همچنین یکی از انتقادهایی که همواره بر این تحقیقات غیر غربی بکار برده اند، ‌اینکه آیا پنج راهبرد مطرح شده در آن بخش، در فرهنگهای دیگر به طور مساوی کاربرد دارند، همچنان مبهم مانده است…