مقاله مدیریت بحران (Risk Management)

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله مدیریت بحران (Risk Management) دارای ۷۱ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مدیریت بحران (Risk Management)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله مدیریت بحران (Risk Management)،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله مدیریت بحران (Risk Management) :

مدیریت بحران (Risk Management)
۱- مقدمه
هر سازمانی دارای ماموریتی می باشد در این عصر دیجیتال، همانطور که سازمانها از سیستمهای تکنولوژی اطلاعاتی خودکار (IT) استفاده می کنند تا از بهترین امکانات و تکنولوژی برای حمایت واجرای بهترماموریت خود بهره مند باشند، مدیریت بحران (Risk Management) دارای نقش بسیار حساس در محافظت فعالیتهای اطلاعاتی یک سازمان ودر نتیجه ماموریت آن سازمان در قبال خطرات مربوط به IT بر عهده دارد.

یک فرآیند مدیریتی بحران می تواند مهمترین عامل موفقیت دربرنامه های امنیتی IT به حساب آید. هدف اصلی فرآیند مدیریت بحران می تواند محافظت سازمان و توانائیهای اجرائی آن در ماموریت محوله باشدکه تنها عملکرد IT را شامل نمی شود. بنابراین، فرآیند مدیریت خطر (بحران) را نباید در ابتدا بصورت یک فعالیت تکنیکی که تحت نظارت متخصص IT صورت می گیرد همکاری برای مدیر سیستمهای IT محسوب می شود، در نظر گرفت بلکه بعنوان روش مدیریت الزامی که سازمان را پوشش می دهد، به آن نگاه کرد.

نظریات دولتی:
این مقاله توسط MIST در قبال مسئولیتهای اداری تحت نظارت قانون فعالیت امنیتی کامپیوتری مصوب سال ۱۹۸۷ و قانون “آگاهی تکنولوژی مدیریت اطلاعاتی” مصوب ۱۹۹۶ نگارش شده است. این مقاله تنها یک تیتر از مجموعه مفاهیم قوانین (۳) (a) 3-a 278 c. v.s 15 نمی باشد.
این قوانین برای اجرا متوسط سازمانهای ایالتی که فعالیتهای اطلاعاتی بسیار حساس را دنبال می کند به ثبت رسیده است. آنها اصرار زیادی برای مواد مورد نیاز چرخه OMB مربوط به ۱۳A- در ضمیمه III دارند.

این قوانین در اینجا دارای الزامات اجرائی و محدودیتهای استاندارد اجباری نمی باشند. ممکن است این مقاله توسط سازمانهای غیر دولتی و به صورت دواطلبانه مورد استفاده قرار بگیرد. این مقاله بصورت حق چاپی در دسترس نمی باشد.
هیچ موضوعی در این مدارک در تقابل با قوانین اجباری و الزامی تصویب شده به وسیله “آژانسهای ایالتی” که دارای غالب استاندارد نیز هستند نبوده که تحت نظر مصبوات و قوانین سخت گیرانه سازمان تبلغیاتی کار نیز باشند. هیچ کدام از مفاد این مقاله نیز بعنوان جایگزینی برای قوانین تصویب شده فعلی به وسیله مقامات و سازمانهای دولتی مطرح نمی باشد، قوانین که توسط ” وزارت کار و امور اجتماعی” و یا مدیر عامل اداره برنامه و بودجه و یا هر سازمان و نهاد دولتی یا ایالتی دیگری تصویب شده اند.

اهداف مقاله
خطر (بحران) همان اصل وماهیت منفی و فشرده انجام فعالیتهای آسیب پذ یری است که هر دو صورت احتمال و اثرات وقوع یک اتفاق را در نظر می گیرد. مدیریت خطر (بحران) نیز فرآیندی است که خطر را شناسائی کرده، خطر را انجام می دهد و گآمهائی را در جهت کاهش میزان خطر تا سطح ممکن را بر می دارد. این خط مشی می تواند پایه و اساسی برای توسعه برنامه ریزی مدیریتی خطر موثر بوده و هر دو عامل تعریف و الزامات عملی اجرای یک موقعیت خطرناک را برای انجام و پشت سر گذاشتن عوامل شناسائی شده در سیستم اطلاعاتی IT را در نظر بگیرید. هدف اصلی نیز کمک به سازمانها در جهت اجرای مدیریت بهتری برای ماموریتهای خطرناک مرتبط با سیستمهای اطلاعاتی IT می باشد. علاوه بر این، این خطر مشی ها، اطلاعاتی را در مورد انتخاب راههای کنترل کننده ایمنی کم هزینه را نیز ارائه می کنند. این روشها کنترل کننده می توانند در جهت مهار خطرات برای محافظت بهتر از ماموریتهای اطلاعاتی بحران و سیستمهای IT که انجام دهنده، ذخیره سازی و اجرای این اطلاعات را بر عهده دارند نیز بکار برده شود.

سازمانها ممکن است اقدام به توسعه یا محدود کردن فرآیندهای اجرائی و مراحل پیشنهادی مطرح شده در این خط مشی ها را داشته و آنها را در کنار مدیریت روشهای خطرناک در ماموریتهای اطلاعاتی و IT که بر عهده آنها می باشند، بکار بگیرند.

اهداف
هدف از بکار گیری مدیریت بحرانی ارائه توانایی کامل به سازمان در جهت تکمیل ماموریت ضد می باشد ۱- به وسیله ایجاد امنیت برای سیستمهای IT که مسئولیت ذخیره سازی، اجرا و یا انتقال اطلاعات سازمانی را برعهده دارند، ۲- به وسیله ارائه توانایی ساختن و گرفتن تصمیمات ایده آل در زمینه برخورد و شناسائی شرایط خطر آفرینی که بخشی از بودجه اطلاعاتی IT باشند به مدیریت و ۳- به وسیله حمایت از مدیریت در اجرای سیستمهای IT و مصوبات قانونی که بر اساس مدارک حمایت کننده از اجرای راهکارهای مدیریت بحرانی به دست آمده باشند.

مخاطب مورد نظر
این راهنما می تواند اساس و پایه رایج برای پرسنل با تجربه و بی تجربه و یا پرسنل فنی و غیر فنی باشد که فرآیند اجرائی مدیریت بحران رابرای سیستمهای IT خود حمایت کرده و یا بکار می برند.
این پرسنل شامل موارد زیر هستند:

– مدیریت ارشد، مالکین ماموریتها، که تصمیم نهائی را درباره بودجه امینتی IT می گیرند.
– کارمندان عالی رتبه اطلاعات ایالتی، که اجرای مدیریتهای بحران را برای سیستمهای IT آژانس و امنیت فراهم شده برای این سیستمها را تضمین می کنند.
– مقامات پشتیبان طرحهای اصلی (DAA)، که اصلی ترین و آخرین مسئول برای گرفتن تصمیمات نهائی در حدود ارائه دادن یا ندادن مجوز اجرائی برای سیستمهای IT می باشند.

– مدیر برنامه های امنیتی؛ IT که وظیفه اجرائی برنامه های فوق بر عهده وی می باشد.
– کارکنان سیستمهای امنیتی اطلاعات (ISSO)؛ که مسئول امیت IT می باشند.
– مالکین نرم افزاری یا سخت افزاری سیستمهای IT، که به منظور حمایت از عملکرد اجرائی IT بکار برده می شوند.
– مالکین ذخیره سازی، اجرا و انتقال دهنده اطلاعاتی که به وسیله سیستمهای IT صورت می گیرند.
– مدیران تجاری یا عملیاتی، که مسئول اجرای امنیت مالی IT می باشند.

– پرسنل پشتیبانی تکنیکی و فنی، (مثلا شبکه ای، سیستم، متقاضیان، و نمایندگان اطلاعاتی پایه، متخصصین کامپیوتر، تحلیل گران امنیتی اطلاعاتی) که اجرای امنیت برای سیستمهای IT که وظیفه ارائه و توسعه رمز گذار نهائی را بر عهده دارند که می تواند بروی سیستمها و قدرت اطلاعاتی اثر گذار باشند.
– پرسنل بیمه کننده کیفیت IT، که میزان توانائی و فشردگی سیستمهای IT و داده های اطلاعاتی را آزمایش و تضمین می کنند.
– ویرایش کنندگان سیستم اطلاعاتی که وظیفه ویرایش سیستمهای IT بر عهده آنها می باشد.
– مشاوران IT که مسئولیت حمایت از کارمندان در مدیریت بحران را بر عهده دارند.

مراجع مرتبط
این راهنما بر اساس مفاهیم کلی ارائه شده در “موسسه اصلی ملی استاندارد و تکنولوژی (NTST) “مرکز ویژه چاپ و انتشار” (sp) 27-800، “اصول مهندسی برای امنیت IT” بهمراه اصول ونظریات ثبت شده در ۱۴-۸۰۰NIST SP، اصول و آزمایشات کلی مورد قبول برای سیستمهای ایمن کننده تکنولوژی اطلاعات، پایه ریزی و طراحی شده است. علاوه بر این، این راهنما با مجموعه ای از فعالیتهای مطرح شده در اداره مدیریت و بودجه (omp) با مرکزیت ۱۳۰- A، ضمیمه II، “امنیت منابع اطلاعاتی مکانیزه شده ایالتی”، مصوبات امنیت کامپیوتری (CCA) در سال ۱۹۸۷ و مصوبات قانونی “امنیت اطلاعات دولتی” مصوب اکتبر ۲۰۰۰ همراه شده است.

ساختار هدایت
بخشهای باقی مانده این راهنما به بررسی موارد زیر می پردازد.
– بخش ۲ ارائه کننده دیدگاه کلی درباره مدیریت بحران، چگونگی تناسب بندی آن برای توسعه سیسمتهای مربوط به چرخه زندگی (SDLC) و نقش افرادیکه حمایت و بکار بردن این فرآیند را بر عهده می گیرند، می باشد.

– بخش ۳ به توضیح و تشریح روش شناسی اجرائی خطرات و ۹ مرحله ابتدائی در شناسائی واجرای خطرات مربوط به سیستمهای IT پرداخته است.
– بخش ۴ به تشریح فرآیند برآورد خطرات که شامل انتخابهای خطرات موجود و استراتژیهای مطرح شده پرداخته و دیدگاهی برای کنترل روشهای اجرائی با کنترل گروه بندیها، تحلیلهای هزینه ای- منفعتی و خطرات موجود ارائه داده شده است.
– بخش ۵ به بحث و تشریح روشهای اجرائی مناسب و نیاز به ارزیابی راهبردی از خطرات و راههای ارائه و اجرای عواملی پرداخته که منجر به ارائه برنامه های مدیریتی بحران موفق خواهند شد.

این راهنما همچنین شامل ۶ ضمیمه نیز می باشد. ضمیمه A سوالات مصاحبه شده نمونه را ارائه می کند. ضمیمه B به ارائه نظریه نمونه ای برای کاربرد در ثبت نتایج اجرای خطرات پرداخته است.
ضمیمه c شامل جداولی برای اجرای برنامه های محافظتی می باشد. ضمیمه D به ارائه فهرستی از اسامی اختصاری بکار گرفته در این مقاله پرداخته است. ضمیمه E شامل فرهنگ لغاتی از واژه ها، اطلاحاتی بکار گرفته در این مقاله می باشد. ضمیمه F نیز مراجعه و ماخذها را فهرست کرده است.

جدول ۱-۲ انضمام مدیریت خطر در SDLV
مراحل SDLC ویژگی های مرحله حمایت از فعالیتهای مدیریت خطر
مرحله ۱- شروع نیاز به سیستم IT تشریح شده وهدف و دیدگاه مطرح برای سیستم IT نیز ثبت شده خطرات شخص برای حمایت از نیازهای سیستم بکار برده می شوند، شامل نیازهای امنیتی، و مفهوم ایمنی برای عملکرد می باشند
مرحله ۲ توسعه یا کاربرد سیستم IT طراحی شده، خریداری، برنامه ریزی توسعه و یا ساختار رسانی می شوند خطراتی که در این مرحله شناسائی می شوند در جهت حمایت از تحلیلهای امنیتی برای سیستم It بکار می روند تا به طراحی و ساخت منجر می شوند

مرحله ۳ اجرا ویژه گی های سیستمهای امنیتی باید مشخص شده، تست شوند وارزیابی شوند فرآیند مدیریت بحران حمایت اجرای سیستم در قبال نیازهای مطرح شده و با توجه به الگوهای محیط اطراف را بر عهده دارد. تصمیمات مربوط به خطرات باید قبل از اجرای سیستم گرفته شوند.
مرحله ۴ اجرا یا ارتقاء سیستم به اجرای وظایف خود می پردازد. سیستم بصورت ایده آل طراحی شده و از نرم افزارها و سخت افزارهای مختلف برای تغییر فرآیند های سازمانی، سیاستها و عوامل دیگر استفاده می کند. فعالیتهای مدیریت بحرانی برای مراحل پیش بینی یا تغییرات اساسی در جهت اجرائی کردن سیستم IT و ارائه محیطهای جدید، بکار برده می شوند.

مرحله ۵- قابلیت دسترس این مرحله شامل دسترسی اطلاعات، سخت افزاری و نرم افزاری می باشد. فعالیتها ممکن است شامل تحرک، بایگانی، تغییرات یا تخریب اطلاعاتی و سخت افزاری یا نرم افزاری باشند. فعالیتهای مدیریت بحرانی برای محتویات سیستم که ممکن است متوقف شده یا در جهت تضمین ویژگی های سخت افزاری یا نرم افزاری تغییر پیدا کنند، که اطلاعات پایه در مورد آنها به بهترین وضع مطرح شده و نیز انتقال از طریق سیستم با یک روش کاملا الین و سیستماتیک انجام می شود

جدول ۱-۳ تهدیدات انسانی: منابع تهدید، تحریک کنندگان و فعالیتهای تهدید کننده
منبع تهدید تحریک کننده فعالیتهای تهدید کننده
هکر- نفوذ کنندگان شرایط
اگو (نفس شخص)
شورشیان – هک کردن سیستم
– مهندس اجتماعی
– ورود به سیستم، نفوذ کردن
– فرآیند غیر دولتی سیستمها
مجرمین کامپیوتری بهم ریختن اطلاعات
اطلاعات ارائه شده غیر قانونی
کسب پول و در آمد
هشدارهای اطلاعاتی غیر دولتی – جرائم کامپیوتری
– کلاهبرداری
– رشوه گیری اطلاعاتی
– حقه بازی
– نفوذ به سیستم
تروریست ها نامه های سیاه
تغیرات ساختاری و تخریب
بهره برداری
انتقام – تروریسم بر بمب گذاری

– اخاذی اطلاعاتی
– محلات سیستمی
– نفوذ به سیستم
– رشوه گیری سیستمی
جاسوسی صنعتی
(شرکتها، دولتهای خارجی، منابع دولتهای دیگر) منافع رقابتی
جاسوسی اقتصادی – نفوذ اقتصادی
– دزدی اطلاعات
– نفوذ به اطلاعات خصوصی
– مهندس اجتماعی
– نفوذ به سیستم
– حرکات سیستمی غیر دولتی

نفوذی ها
(آموزش ضعیف، ترد شده ها، بیماران روانی، افراد غیر قابل اعتماد کارکنان اخراجی ) حسادت
اگو (نفس شخصی)
ذکاوت
اهداف کسب در آمد
انتقال گرفتن
حذف کردن یا اشتباهات غیر عمدی تجاوز به یک کارمند
– ؟ سیاه
– به دست آوردن دارائی ها
– سوء استفاده کامپیوتری
– سرقت یا درونی

– سرقت اطلاعات
– اطلاعات فاسد یا غلط
– نفوذ های داخلی
– رمزهای بدخواهانه
– فروش اطلاعات شخصی
– حشرات سیستمی
– نفوذهای سیستمی
– خرابکاری سیستمی
– فرآیند سیستمهای غیر دولتی

برآورد تخمینی درباره انگیزه های تحریک آمیز، منابع و ظرفیتهائی که ممکن است در جهت اجرای یک جمله موفقیت آمیز مورد نیاز باشند، باید بعد از شناسائی منبع خطر یا تهدید بالقوه صورت گرفته تا به منظور شناسائی یا تشخیص هدف اصلی تهدید ارائه شده، همانطور که در بخشهای ۳ و ۵ نیز توضیح داده شده، بکار گرفته شوند.

جدول ۲-۳ آسیب پذیری/ زوجهای تهدید آمیز
آسیب پذیری منبع – تهدید حرکت تهدید آمیز
شناسائی کنندگان سیستمهای کارکنان نباید از برنامه های سیستم حذف شود کارکنان جایگزین شده با شبکه شرکت در ارتباط بوده و اطلاعات مربوط به دارائی شرکت را به دست می آوردند
محدوده های شرکت در مورد شبکه تلفن ا؟ نشده کاربران غیر دولتی
(مثل هکرها و مجرمان کامپیوتری) استفاده از شبکه تلفن در سرور xyz و به دست آوردن فایلهای سیستم با ID میهمان
کاربر موفق به شناسائی جریاناتی شده که در طراحی امنیتی سیستم به کار گرفته شده اند، البته تغییرات جدید نباید به سیستم وارد شوند کاربران غیر دولتی (مثل هکرها، مجرمان کامپیوتری به دست آوردن فرآیند های غیر دولتی و سیستمهای حساس برای آسیب رساندن به کل مجموعه
مرکز اطلاعات از آب پاشیدن برای خاموش کردن آتش استفاده کرده، یعنی از سخت افزار خود با وسایل حفاظتی مختلف باید محافظت به عمل آورد آتش افراد غیر قابل اعتماد خاموش کنندگان آتش تهدید آمیز باید در مراکز اطلاعاتی نگهداری شوند.

مقدمه
ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است
. وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل
تعریف مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد. واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن

نظریه نقشهای مدیریتی
جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد .

زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.

مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند

. هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است

خلاقیت مدیران
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟

هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود۲۰الی ۳۰ درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و ;. فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند ۸۰الی ۹۰درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و 😉 و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد

برنامه ریزی
هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

تعریف برنامه ریزی
برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالود مدیریت را تشکیل می دهد
فلسف و ضرورت برنامه ریزی
فلسفبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« هم نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».

سازماندهی
انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگان خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ; پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .
انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد

تعریف سازمان رسمی :
در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود

تعریف سازمان غیر رسمی :
دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

مدیریت بحران
ما در این نوشته بر آن هستیم تایکی از پر اعتبار ترین کتب تجارت را به شما معرفی کنیم مدیریت بحران اثر بیاد ماندنی پیتر دراکر اندیشمند بزرگ معاصر است , دراکر بیانگذار مدیریت جدید و پدیده واقعی درمدیریت است در یک محیط تجاری که اغلب برای برنامه ریزی بلند مدت دچار کمبود میگردد , دراکر واندیشه هایش به عنوان سرمایه وسود بلند مدت محسوب می شود در مدیریت بحران دراکر برای مقابله با بحران راههای زیادی را پیشنهاد میکند.
این مجموعه درسال ۱۹۸۰ نوشته شده در این اثر کلاسیک بجای بررسی و مطالعه تئوری دراکر با تصمیمات و عمل ارتباط موضوعات را برقرار کرده است .
پیتر دراکر علاوه بر انتشار کتب متعدد در کار مشاوره با دول آمریکا , اروپا و خاور دور نیز موفق بوده است

اکنون به خلاصه مدیریت بحران می پردازیم:
آنچه منظور ماست این است که در دوران بحران بیش از هر دوران دیگر مبنا ها وپایه ها وموارد دیگر اساسی وجود دارند که باید مدیریت اساسی بر آنها اعمال شود . مدیریتی که در آن فردا لحاظ شده باشد , این یعنی دور انداختن دیروز وداشتن هدف رشد برای فردا . اما بالاتر از هرچیزمدیران باید یاد بگیرند که رشد سالم و غیر سالم را از هم تمییز دهند.
ممکن است بگوئید این نکات اساسی نکات واضحی هستند ولی معمولاً همه همین نکات اساسی بدیهی به نظرمی آیند چند مدیرروی آن کارمی کنند وچند نفرحتی روی آن فکرمی کنند

دوران بحران دورانی خطرناک است . بزرگترین خطر آن نادیده گرفتن خطرات جدید است که عمدتاً با آنچه همه می دانند هم خوانی ندارد. البته دوران آشفته دورانی سرشاراز امکانات وموقعیتها است اما برای آنان که واقعیتهای جدید را شناخته فهمیده واز آنها بهره برداری می کنند ومهمترازهرچیز .مان این موقعیتها است که ئه برای مدیراهمیت دارد.بنابراین یک موضوع اصلی نیاز به مدیرانی است که با واقعیات روبرو شوند وباوسوسه دنبال کردن آنچه همه می دانند مبارزه کنند به گفته ای دیگربادنبال کردن آنچه همه مطمئنند امابه احتمال زیاد تبدیل به خرافات می شود مبارزه کنند.
مااینجا راجع به واقعیات جدید صحبت می کنیم منظوروعلا قه مااین خواهد بود دردوران آشفتگی چه اعمالی باید انجام شود وکارهای عملی که برای تصمیم گیری مهم هستند چه هستند . ما سعی می کنیم به مدیران بگوئیم چه بکنند

. اولین سوالی که با آن روبروهستیم این است که مبادی واساسی که بایستی مدیریت شوند تا ما بتوانیم در دوران آشفتگی بنا داشته باشیم چه چیزهایی خواهد بود؟
سه نکته اساسی وجود دارد:
نقد ینگی
بهره وری
هزینه های آینده
حتی درموقعی که تورم در حد منطقی وجود دارد می تواند الگوی کاری شما رااز شکل خود خارج کند

مورد سوم موجودی انبار درنظر بگیرد سود موجودی انبارهیچگاه سود واقعی نیست . اگر تورم ادامه پیدا کندموجودی انبار با قیمتهای فردا جایگزین می شود اما اگرتورم به عقب برگردد سود موجودی انبار به ضررموجودی انبارباز می گردد. به هرحال سود موجودی انبار ظاهری واندوخته ای است که تنها ممکن است به اندوخته تبدیل گردد.

هنوز شماازحسابداری می شنوید که ارقام نباید تطبیق داده شوند چون هیچ روش بخصوص وثابتی برای این روش نیست واین مثل آن است , پزشکان هیچ داروئی برای مریضی که دارای تب سختی است نداشته باشندواورا کاملاً سالم اعلام کنند وبگویند تب زیاد اوفقط خیالات است به هرحال بیشترارقام که حسابدارهاتا قران آخربه آن می رسند همه تقریبی است بادرصد کمی از اشتباهات
سپس مدیریت دردوران آشفتگی باید باتطبیق ارقام با تورم آغاز گردد باماندن دریک محدوده واقعیتگرانه ازاحتمالات مدیری که موفق به این کارنمی شودسعی به فریب دادن دیگران دارد البته آتها خودرافریب می دهد.

چند هفته پیش همایشی با عنوان «بم:تجربه ؛ تهران:پیشگیری» توسط یک تشکل دانشجویی در دانشگاه صنعتی شریف برگزار شد. در این همایش که بر حسب اتفاق مصادف شده بود با فردای روز زلزله بلده – که در تهران هم احساس شد – سخنرانی‌ها و برنامه‌های مختلفی در مورد زلزله تدارک دیده شده بود. یکی از برنامه‌های این همایش میزگردی بود که دکتر مازیار حسینی – مسئول مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران – هم در آن حضور داشتند. میزگرد از نیمه‌راه شکل پرسش و پاسخ به خود گرفت و بخاطر جو احساسی حاکم بر جلسه – که بیشتر ناشی از جو وحشت حاکم بر جامعه در آن روزها بود – کنترل جلسه از دست برگزار کنندگان مراسم خارج شد و دانشجویان شرکت کننده سوالات‌شان را به شکل صریح و بی‌پرده مطرح کردند تا جلسه به تدریج به مناظره دکتر حسینی با چند نفر از دانشجویان تبدیل شد.اما نهایتا دکتر حسینی در میان بهت و تعجب همگان در حالی که ظاهرا از برخی پرسشهای صریح دانشجویان عصبی و ناراحت شده بود جلسه را به حلت قهر ترک کرد.فایل صوتی زیر بخشهایی است از گفته‌های دکتر حسینی در مورد فعالیت‌های مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران در همان میزگرد.هر چند که فایل کیفیت مناسبی ندارد، اما وقتی از هیچ راه دیگری نتوانستیم اطلاعاتی راجع به فعالیت‌های این مرکز به دست بیاوریم مجبور شدیم به همین تکه فایل‌های کم کیفیت بسنده کنیم.

فصل اول -کلیات
ماده ۱-تعاریف
۱- بحران : حوادثی است که در اثر رخدادو عملکردهای طبیعی و انسانی به طور ناگهانی بوجود می آید.مشقت و سختی را به یک مجموعه یا جامعه انسانی تحمیل می کند و برطرف کردن آن نیاز به اقدامات اضطراری فوذی و فوق العاده ای دارد.
۲-بحران ملی : بحرانی است که مقابله با ان خارج از توان مجموعه مدیریت بحران و امکانات یک استان باشدوسایر موارد به عنوان حران استانی یا محلی محسوب می شود.

تبصره- نوع بحران از حیث ملی منطقه ای یا محلی بودن بر اساس پیشنهاد استاندار استان مربوز تائید و رییس ستاد حوتادث و سوانح غیر مترقبه کشور مشخص می شود.
۳-مدیریت بحران : فریند عملکرد و برنامه ریزی مقامات دولتی و دستگاههای اجرای دولتی و عمومی است که با مشاهده تجزیه و تحلیل بحرانها به صورت یکپرچه جامع و هماهنگ ب استفاده از ابزارهای موجود تلاش می کنند از بحرانها پیش گیری نمایند یا در صورت بروز آنها در جهت کاهش آثار آمادگی لازم امدادرسانی سریع و بهبود اوضاع تا سطح وضعیت عادی تلاش نمایند.
ماده۲- موضوع فعالیتها و مجموعه اقدامات مشمول این طرح عبارتند از :۱-پیش گیری ۲- آمادگی ۳-مقابله ۴- بازسازی

مدیریت استرتژیک
این مقاله‌ به بحث مدیریت استراتژیک می‌پردازد؛ ابتدا بحث با تعریفی پیرامون مدیریت و استراتژی آغاز و فرایند مدیریت استراتژیک در پنج مرحله، تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت‌گیری سازمانی، هدف‌گذاری، تعیین و تدوین استراتژی‌ها، بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها و کنترل استراتژی‌ها توضیح داده شده است.مهارت‌های بنیادین شامل مهارت تعامل، تخصیص، نظارت و سازماندهی می‌شود.پژوهشهای انجام گرفته ، مزایایی را برای تفکر استراتژیک و تعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیک قایل است، از جمله تفکر و تعهد استراتژیک :۱- سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف ، هدایت و راهنمایی می کند. ۲- شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می کند.۳- منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می سازد.۴-کلیه تصمیم گیریهای مدیران در زمینه‌ استراتژی را در کل سازمان هماهنگ می نماید. ۵- سازمان را قادر می سازد که موقعیت واکنشی (Reactive)خود را به وضعیت کنشی وآینده ساز (Proactive) تبدیل کند.مزایای فوق به سازمانها توانایی آن را می بخشد که به جای آن که صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثیر گذارند.

مقدمه
از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوری‌های مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه‌هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می‌کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسایلی از قبیل برنامه‌ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی کار، مدل‌های کمی تصمیم‌گیری و غیره. لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه ، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود.

چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده‌ جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه‌ شرکت‌ها موجب شد که مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم، اقتصاد، برنامه‌ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب‌نظران مدیریت قرار گیرد. این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود.توجه به محیط، آگاهی از تاثیر متغیرهای محیطی و ارائه‌ چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمان‌ها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می کند. وجود عدم قطعیت های محیطی (Uncertainities) در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمان‌ها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات‌، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم‌گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر می کند.

تعریف مدیریت
در باره‌ تعریف مدیریت اتفاق نظر خاصی در دست نیست و صاحبنظران و نظریه پردازان علم مدیریت با اهداف و سوگیری‌های گوناگون، تعاریف متفاوتی ارائه کرده‌اند.
– مدیریت عبارتست از: هنر انجام کار به وسیله‌ دیگران (فالت،۱۹۲۴).
– فراگرد تبدیل اطلاعات به عمل؛ این فراگرد تغییر و تبدیل را تصمیم گیری می نامیم(فوستر،۱۹۶۷). – فراگرد هماهنگ‌سازی فعالیت فردی وگروهی در جهت هدفهای گروهی (دانلی و همکاران،۱۹۷۱).- فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان (استونر و همکاران،۱۹۹۵).تعریف عملیاتی(Operational definition)، مفهوم مدیریت را با رعایت ملاکهای عینی منوط می‌سازد. از این رو، اگر در موقعیتی ملاکهایی شامل فعالیت منظم و سازمان یافته، هدفها، روابط میان منابع، انجام کار به وسیله‌ دیگران و تصمیم گیری برقرار باشد، می‌توان گفت در آن موقعیت ،مدیریت اعمال می شود (کلاندوکینگ،۱۹۷۲).

استراتژی
بد نیست ابتدا به ریشه‌ لغوی استراتژی اشاره شود. واژه‌ استراتژی(Sterategy)از ریشه‌ یونانی strategema به معنای فرمانده‌ ارتش، مرکب از stratos به معنی ارتش و ago به معنای رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن، هدایت،تطبیق و هماهنگ‌سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بکار گرفته شد. در جای دیگر استراژی بدین شکل تعریف می‌شود: «استراتژی (Strategy) مجموعه ای از اهداف اصلی و سیاستها و برنامه های کلی به منظور نیل به این اهداف است به گونه ای که قادر به تبیین این موضوعات باشد که در چه کسب و کاری (Business) و چه نوع سازمانی فعالیت می کنیم و یا می خواهیم فعالیت نماییم.»تعریف دیگری هم از استراتژی می توان ارائه کرد: « استراتژی یک برنامه واحد ، همه جانبه و تلفیقی است که محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می شود که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل شود».

سپس نظریه پردازن علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب،جهت رسیدن به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند. استراتژی تعیین کننده‌ زمینه های فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و ابزاری است که به عنصر انسانی در یک نظام سازمانی حیات بخشیده و افراد را به حرکت وا می‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولین دانشمندی که استراتژی را به شکل جامع و معنادار توضیح داد، معتقد است که هر قدر بین اهداف و فعالیت های فعلی سازمان سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.شاندلر(Chandler,1962) استراتژی را به این صورت تعریف می‌کند: استراتژی عبارت است از یک طرح واحد، همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می‌سازد.اندروز(Andrews ،۱۹۷۱)می‌گوید: استراتژی عبارت است از الگوی منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشی‌های اصلی و طرحهایی جهت دستیابی به اهداف.میتزبرگ(Mintzberg) تعریف کوتاهی راجع به استراتژی ارائه داده است.از نظر وی استراتژی عبارت است از الگوی به جریان انداختن تصمیمات. در حال حاضر نیز در زبان فارسی واژه‌ استراتژی را از نظر لغوی راهبرد معنی می‌کنند.

مدیریت استراتژیک
مدیریت عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی‌های مناسب.طبق این بیان، یک استراتژی مناسب مطابق با نیازمندی‌های یک سازمان در زمان مشخص تعریف می‌شود.فرایند مدیریت استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر است:۱- تجزیه و تحلیل محیطی۲- پایه گذاری جهت‌گیری سازمانی۳- هدف‌گذاری ۴- تعیین و تدوین استراتژی‌ها۵- بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها۶- کنترل استراتژی‌ها

همانگونه که از نمودار برمی‌آید، یک مدیر استراتژیست باید هم به برنامه‌ریزی و هم به کنترل بپردازد، چرا که تنها یک غیرمدیر بدون برنامه‌ریزی، سعی در کنترل فعالیت‌ها می‌کند. لذا فرایند مدیریت استراتژیک به صورت زیر تعریف می‌شود: «مدیریت استراتژیک عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی-با تاکید بر یکپارچه‌سازی عوامل مدیریت ، بازاریابی، امور مالی، تولید یا خدمات، تحقیق و توسعه وسیستم‌های اطلاعاتی و غیره- جهت رسیدن به اهداف سازمانی.»

– تجزیه و تحلیل محیطی:
– عبارت است از مطالعه‌ محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند. مدیران هر از چندگاه به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از یک سو و افزایش تناسب استراتژی‌های اتخاذشده با محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می‌نمایند. یک مدیر برای تجزیه و تحلیل کارآمد ومؤثر محیط سازمانی باید از ساختار محیط سازمان آگاهی داشته باشد. محیط سازمانی معمولاٌ در سه سطح عمومی ، عملیاتی و درونی دسته‌بندی می‌شود.

– پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی:
اکنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. چهار عنصر اساسی در همین راستا «ماموریت سازمانی» (organizational mission )، «چشم انداز سازمانی» (Organizational Vision)، «ارزشهای سازمانی» ( Organizational Values) می‌باشند.این سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه‌ جهت‌گیری‌های سازمانی هستند. مأموریت، معادل فلسفه‌ وجودی، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم انداز، حکم تصویر زنده‌ سازمان در آینده ای تعریف شده را دارد. اما وقتی دو یا چند نفر گرد هم می‌آیند تا با یکدیگر همکاری کنند، به تلاش مضاعفی برای رسیدن به این موارد نیاز است. برای اینکه یک گروه بتواند بهینه عمل کند، می بایست به ارجحیت‌ها، اولویت ها، دغدغه ها و ذهنیات همگی آنها توجه شده باشد. به عبارت دیگر یک مدیر استراتژیست می بایست برای ایشان شرایطی را فراهم آورد که افراد بتوانند عقیده‌ها و تصمیمات خود را در مورد ارزشها، مأموریت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.

– هدف گذاری:
برای کلمه‌ « هدف»(objective) در متون مدیریتی تعابیر بسیاری وجود دارد و البته در خارج از کتب مدیریتی نیز به معنای مختلفی استفاده می شود. حتی شاید بتوان ادعا کرد که در مورد آن بیش از هر مفهوم برنامه ریزی بحث و نظر وجود داشته است. تعریف اسکات (scott) از هدف به شرح زیر است:« اهداف» ، بیان کننده‌ منظور (purpose) برنامه ریزی در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرایند برنامه ریزی تدوین شده، ایده های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. هدف‌گذاری جزء لاینفک یک برنامه‌ریزی است ، اگرچه ممکن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعریف شده باشند.اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز در جهت آنها حرکت می کند. ورودی ها، فرایندها و خروجی‌های یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می کنند. اهداف سازمانی مناسب منعکس کننده‌ منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیما ً از مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنا براین دارای اهداف خاصی هستند.

«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهای تصمیم گیری خاصی نگاه می کند که مدیریت را به سمت ارزیابی عملکرد سازمان در رسیدن به منظورها سوق می‌دهد. طبق نظر « دراکر» هر سازمان می تواند اهداف متعددی داشته باشد. در این راستا از دیدگاه «هامبل» (Humble) مدیریت بر یک سازمان میسر نیست، مگر با مدیریت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ریزی برای رسیدن به اهداف مورد نظر، اجرای فعالیت‌هایی در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر، بررسی نحوه‌ عملکرد در رسیدن به اهداف و در نهایت اقدام اصلاحی برای دستیابی کارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازمانی این نظریه امروزه به عنوان «مدیریت ازطریق اهداف» یا‹Management by objective-MBO› مطرح است.

– تعیین و تدوین استراتژی ها:
مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده‌ تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین استراتژی عبارتست از فرآیند تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدلهای تعییین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، ازیک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک بسیاری موجود می باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت شرکت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین می‌توان ادعا کرد که در هر شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده است.

– بسترسازی و اجرای استراتژی ها:
بسترسازی و اجرای استراتژی ها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک است که استراتژی های تدوین شده را به مرحله‌ اجرا می گذارد. اما بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند، بدون یک اجرای منظم و برنامه ریزی‌شده عملاً بی‌فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:

الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : که عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی که ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را درک می کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.ب) مهارت تخصیص(Allocating skill) :که عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می باشند.

ج) مهارت نظارت monitoring skill) ) :که عبارتست ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر.مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخور اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.د) مهارت های سازمانده(Organising skill): که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادای را که در بر می‌گیرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می باشد.

– کنترل استراتژی‌ها:
کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این فرایند را دارا می باشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت گیری های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه‌ کنترل استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژی ها می بایست آنها را به تاکتیک و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود. پرواضح است که استراتژی ها قابل کنترل نمی باشند، مگر اینکه برنامه های عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند.در رویکرد استراتژی یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهیم در همه‌ کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت است و اصولاً استراتژی زاییده‌ این دو عامل است.

روند تکامل استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند.درون مایه‌ اصلی این روشها تنظیم عوامل درونی(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصتها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منابع نهفته در فرصت‌ها (یا اجتناب از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است. رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌ها می‌باشد.طرفداران رویکرد توصیفی، شیوه‌ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی‌توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند.

یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهای قاعده‌مند حاصل نمی‌شود. «گری هامل » ۵ توصیه‌ اساسی را در فراهم کردن زمینه‌ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند: پیشنهادهای جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاههای جدید و تجارب جدید.‌استراتژی‌ به‌ دو بخش‌ اصلی‌ تفکیک‌ می‌شود: فرصت‌یابی‌ استراتژیک، راهیابی‌ استراتژیک. فرصت‌یابی‌ استراتژیک‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ یک‌ پدیده‌ آغاز شده‌ و به‌ درک‌ فرصتهای‌ استراتژیک‌ می‌انجامد. راهیابی، راهکارهای‌ استراتژیک‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ منافع‌ استراتژیک‌ را مشخص‌ می‌سازد. برای‌ راهیابی‌ استراتژیک‌ دو رویکرد کلی‌ وجود دارد: قاعده‌روی‌ و قاعده‌شکنی. قاعده‌روی‌ به‌ تلاش‌ برای‌ یافتن‌ راهکارهایی‌ اطلاق‌ می‌شود که‌ برمبنای‌ قواعد حاکم‌ شکل‌ گرفته‌اند.

در رویکرد قاعده‌شکنی، برای‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژیک، تغییر قواعد موجود به‌ قاعده‌ای‌ که‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را برای‌ سازمان‌ افزایش‌ دهد مورد توجه‌ قرار می‌گیرد.‌استراتژی‌ برنامه‌ نیست‌ ولی‌ برای‌ ظهور، رشد و اثربخشی‌ نیازمند برنامه‌ است. هیچ‌ سازمانی‌ را نمی‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژی‌ اداره‌ کرد. برنامه‌ریزی، زیربنای‌ اداره‌ سازمان‌ها است.

«استراتژی» و «برنامه» دو ابزار مدیریتی‌ مکمل‌ یکدیگر هستند. ساختار تحلیلی‌ استراتژی‌ از سه‌ بخش‌ اصلی‌ تشکیل‌ می‌شود: فرصت‌یابی‌ استراتژیک، تحلیل‌ گلوگاه، راهیابی‌ استراتژیک. این‌ ساختار روند تکوین‌ استراتژی‌ را بیان‌ می‌کند. در رویکرد استراتژی‌ اثربخش، هیچ‌ الگوریتمی‌ برای‌ دستیابی‌ قطعی‌ به‌ یک‌ استراتژی‌ وجود ندارد. درعوض‌ این‌ ایجاد بصیرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگی‌ تکوین‌ استراتژی‌ است‌ که‌ استراتژیست‌ را در جهت‌ بهره‌برداری‌ از تفکر استراتژیک‌ خود هدایت‌ می‌کند.مدیریت استراتژیک ، فرایند تصمیم گیری است که جهت های دراز مدت سازمان و مچنین اجرای آن تصمیمات را معین می سازد. مدیریت استراتژیک فرایندی است که به وسیله آن مدیران برای دراز مدت فعالیت های سازمان را تعیین کرده ، اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه های عملی برای اجرای استراتژی‌ها را انتخاب می کنند. مدیریت استراتژیک فرایندی پویا است، زیرا هر بخش از این فرایند ، پرسشی اساسی را به دنبال خواهد داشت

. آیا باید به همین ترتیب ادامه داد و یا نیاز به تغییر وجود دارد؟ تغییر در موقعیت سازمان‌ها (محیط داخل و خارج) و ا’فت و خیز عملکرد مالی آنها ، نیروهای فشار همیشگی برای تغییر و تنظیم مجدد استراتژی‌ها هستند. به بیان دیگر مدیریت استراتژیک با تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و می توان سه عنصر عمده برای آن در نظر گرفت. نخست ، تجزیه و تحلیل استراتژیک که طی آن استراتژیستStrategist) ) به دنبال درک موقعیت استراتژیک سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژیک است که با فرموله کردن راه‌های عملی ممکن ، ارزیابی و انتخاب بین آنها سر و کار دارد و در نهایت اجرای استراتژی است که به برنامه ریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط می شود. هر چند در عمل این مراحل شکل خطی ندارند و در ارتباط با یکدیگر و به موازات هم انجام می گیرند. به عنوان مثال ممکن است یک شیوه ارزیابی استراتژی با اجرای آن شروع شود.اهدافی که به مدیریت ارشد در مدیریت استراتژیک کمک می‌کنند عبارتند از: – دیدگاهی استراتژیک در مورد تجارت داشته باشیم.- درک بهتری از محیط رقابتی بیافرینیم.
– روشهای گوناگون مدیریت را درک کنیم.

– – اخلاق مدیریتی را گسترش دهیم.- وجوه کلیدی فرهنگ و چگونگی تاثیر آن بر تصمیم‌گیری را درک کنیم.
– به این ترتیب ، انتخاب و اجرای استراتژیک توأمان صورت می گیرد. همچنین احتمال دارد تجزیه و تحلیل استراتژیک یک فعالیت مداوم باشد که در نتیجه با اجرای آن تداخل خواهد داشت. لکن مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر می باشند:۱- از آنجا که مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درک کلی بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره‌ سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های استراتژیک معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه‌ عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می شوند.۲- برنامه ریزی استراتژیک در کنار تجزیه و تحلیل آینده مطرح است؛ در حالی که برنامه ریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملکرد روزمره‌ سازمان برمی‌گردد؛ لذا گردآوری داده های پایه برای برنامه ریزی استراتژیک به مراتب مشکل تر از گردآوری داده برای برنامه ریزی عملیاتی است.۳

– ۳- از سوی دیگر از آنجا که برنامه های استراتژیک مبتنی بر پیش بینی آینده و برنامه های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود در یک سازمان می باشند، غالباً برنامه های عملیاتی نسبت به برنامه های استراتژیک مشروح تر می باشند.

۴- برنامه ریزی استراتژیک متمرکز بر بلند مدت و برنامه‌ریزی متمرکز بر کوتاه مدت است. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک در دوره‌ زمانی بلندتری نسبت به برنامه ریزی عملیاتی مصداق پیدا می کند. در دنیای امروز، مدیریت خوب لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیک در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه‌ می توان ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیک را در تنظیم و بر اجرای استراتژی به کار گرفت، مدیران را با چشم اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می سازد. مسایل مربوط به حرکات استراتژیک جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیک رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت‌های استاندارد در اغلب شرکت هایی است که مدیران حرفه ای آنها را اداره می کنند. در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیک ، تفکر استراتژیک، روشهای تجزیه و تحلیل استراتژیک و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه با نیازمندی های استراتژیک، تشکیل می دهد. از این رو شناخت ماهیت مدیریت استراتژیک و اجزای آن برای همه کسانی که می خواهند به گونه ای قدم در وادی مدیریت گذارند ، ضرورت دارد.