مقاله چرا کارکنان ، کاری را که از آنان انتظار می رود انجام نمی دهند؟

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله چرا کارکنان ، کاری را که از آنان انتظار می رود انجام نمی دهند؟ دارای ۵۹ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله چرا کارکنان ، کاری را که از آنان انتظار می رود انجام نمی دهند؟  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله چرا کارکنان ، کاری را که از آنان انتظار می رود انجام نمی دهند؟،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله چرا کارکنان ، کاری را که از آنان انتظار می رود انجام نمی دهند؟ :

یکی از مهمترین مسائل مورد علاقه ‌مدیران این است که چگونه می توانند کارکنان را به انجام دادن کاری که می‌خواهند، ترغیب کنند. این موضوع به صورت دیگری قابل طرح است و آن اینکه “چرا کارکنان،‌کاری را که از آنان متصور است، انجام نمی دهند؟” بحثهای تئوریک زیادی تاکنون در این زمینه مطرح شده است و لی آنچه از دیدگاه مدیران بیشتر اهمیت دارد، اطلاع و به کارگیری رهنمودهایی است که در عمل بهترین کاربرد را داشته باشد.

در پژوهشی که بوسیله یکی از مشاوران مدیریت در ایالات متحده در طی مدت پانزده سال از طریق جمع آوری نظرات بیش از بیست هزار تن از مدیران بعمل آمده، کوشش شده است، دلایل این موضوع جست و جو بررسی شود. همچنین باتوجه به آثار مشخصی که اقدامات مدیر در این جهت داراست،‌شیوه اقدام و عمل او که موجب میشود کارکنان آنچه از آنان متصور است، انجام ندهند و نتیجه عملکرد مطلوب حاصل نشود، مورد توجه قرار گرفته است.
در استنباط از یافته های این پژوهش، دلایل متعددی در پاسخ به سؤال فوق ، گردآوری و دسته بندی شده و همراه با هر مورد، راه حلهایی برای اجتناب از این امر و در نتیجه دستیابی به عملکرد مطلوب به مدیران توصیه گردیده است.

نتایج حاصل از این تحقیقات، در کتابی تحت عنوان “چرا کارکنان، کاری را که از آنان انتظار می رود، انجام نمی دهند؟ و در این باره چه باید کرد؟” از سوی “فردیناند، ف. فورنیس” به رشته تحریر درآمده است. از آنجا که یافتها و راه حلهای ارائه شده، از موضوعات سودمند و کاربردی است، در این نوشته با رعایت اختصار به بیان آنها می پردازیم.

واژگان کلیدی: نیروی انسانی ، مدیریت نیروی انسانی ، تشویق و تنبیه ، نظارت و ارزیابی ، برنامه ریزی
۱- کارکنان دلایل و ضرورت انجام دادن کار را نمی دانند
گاهی اوقات مدیران می خواهند کارکنان بدون هیچ گونه پرسشی کار خود را انجام دهند. دلایلی هم برای این کار دارند؛ مثلاً اینکه آنها حقوق دریافت می کنند و باید کارشان را انجام دهند یا اینکه مدیر وقت ندارد که به پرسشهای آنها پاسخ بگوید و … در نتیجه کارکنان بر اثر عدم آ؛اهی از علت وجودی و اهمیت کار، آن را انجام نمی دهند. اهمیت کار و بیان علت آن از بعد فواید و مضاری که برای سازمان و همچنین نتایجی که برای کارکنان در بردارد، باید برای آنان به نحو مطلوب توضیح داده شود. اینکه چرا کاری باید انجام شود و نیز اینکه چرا باید فرد خاصی آن را انجام دهد، این نکته باید برای فرد مزبور نیز روشن باشد، در غیر اینصورت عملکرد او نامطلوب خواهد بود.

در بسیاری از موارد ، مدیران از اهمیت کارها آگاهی دارند ولی کارکنان از این موضوع بی اطلاع اند. در نتیجه، ممکن است آن را بی اهمیت بدانند و اقدام نکنند. در چنین مواردی تنها با نظارت شدید ممکن است کارکنان کارها را انجام دهند ولی این وضعیت نمی تواند ادامه داشته باشد و راه حل اساسی آن است که دلیل انجام دادن کار برای کارکنان روشن باشد.

راه حلهای مدیر برای پیشگیری:
الف ) مدیر باید قبل از واگذاری کار، کارکنان را از علت و ضرورت انجام دادن کاری که به خاطر آن به استخدام در آمده اند، آگاه کند. منافع و مضاری که برای سازمان دارد و نحوه ارتباط و تأثیر و تأثر با واحدهای دیگر و همچنین مأموریت سازمان را برای آنان تشریح نماید.
ب) مدیر اگر می خواهد اقدامی در جهت حل مشکل برای بهبود کیفیت کار انجام دهد، باید مسئله را به تفصیل توضیح دهد و اهداف را کاملاً مشخص سازد، راه حلها را مشروحاً مورد بحث قرار دهد و مزایا و مضار مورد انتظار را روشن کند.

ج) هنگامیکه کار دشواری است یا عواقب فوری خوشایندی ندارد، منافع بلندمدت ناشی از انجام دادن آن را تشریح و تبیین نماید.
د) توقع نداشته باشد آنان صرفاً برای حفظ حیثیت و مباهات سازمان کوشش کنند بلکه باید کارکنان را در مقداری از منافع حاصل سهیم گرداند.
هـ) پاداشهایی که بر اثر عملکرد خوب نصیب آنان خواهد شد، از قبیل: حیثیت، دانش افزایی ، موقعیت ، آسایش و امنیت و پاداش مالی را برای آنها توضیح دهد. همچنین تنبیه هایی که در نتیجه عملکرد نامناسب و ضعیف مانند از بین رفتن حیثیت، عدم امنیت شغلی و محرومیت از دریافت وجوه و … متوجه آنان می شود، به روشنی بیان کند تا از عواقب عملکرد خود، آگاهی کامل یابند و برای تنبیه و احیاناً خاتمه کار ،‌اتمام حجتی شده باشد.

۲- کارکنان چگونگی انجام دادن کار را نمی دانند.
در بعضی از موارد کارکنان تصور می کنند چنانچه در مورد نحوه انجام دادن کار از مدیر خود پرسش کنند، دلیل ضعف آنان خواهد بود یا اینکه سرزنش خواهند شد و یا به پاسخ مطلوب دست نخواهند یافت. از سوی دیگر، تعدادی از مدیران فکر می کنند چون به کارکنان در ازای انجام دادن کار حقوق پرداخت می شود، نباید به آنها در مورد انجام دادن کار توضیح داد یا فکر می کنند چنانچه به آنان توضیح دهند، در واقع به جای آنها فکر کرده اند و یا کار آنان را انجام داده اند یا اینکه تنگی وقت اجازه چنین کاری را نمی دهد. نتیجه این می شود که کارکنان ندانند چگونه کار را انجام دهند. عوامل رصلی مرتبط با مدیران که موجب این امر میشود، میتوان بدین ترتیب برشمرد:
مدیران فرض می کنند کارکنان نحوه انجام دادن کار را بلد هستند.

مدیران فکر می کنند که نحوه انجام دادن کار را آموزش می دهند، در حالیکه که تنها به گفتن اکتفا می کنند.
مدیران تصمیم می گیرند که وقت را درباره آموزش تلف نکنند (این کار را تلف کردن کردن وقت می دانند)
مدیران ترجیح می دهند کارکنان جدیدالاستخدام زودتر به کار مشغول شوند اما نمی دانند که بعداً به دلیل عملکرد نامطلوب و کیفیت و کمیت پایین کار و … متضرر خواهند شد.

راه حلهای مدیر برای پیشگیری:
الف) مدیر باید فردی را برای آموزش کارکنان جدیدالاستخدام تعیین کند و او را برای این کار آماده سازد.
ب) برای آموزش، دستورالعمل و راهنمایی تنظیم و آن را استاندارد نماید.
ج) شیوه عمل کارکنان و نحوه‌ عملکرد مطلوب را به آنان آموزش دهد و آنان را در برابر مشکلات و موانع و راه حلهایی که وجود دارد، راهنمایی کند.
در بسیاری ازموارد، مدیران از اهمیت کارها آگاهی دارند ولی کارکنان از این موضوع بی اطلاع اند و ممکن است آن را بی اهمیت بدانند. راه حل اساسی آن است که دلیل انجام دادن کار برای کارکنان روشن باشد.

در بعضی از موارد کارکنان تصور می کنند چنانچه در مورد نحوه انجام دادن کار از مدیر خود پرسش کنند،‌دلیل ضعف آنان خواهد بود از سوی دیگر، تعدادی از مدیران فکر می کنند نباید به کارکنان در مورد انجام دادن کار توضیح داد یا اینکه تنگی وقت اجازه چنین کاری را نمی دهد نتیجه این می شود که کارکنان ندانند چگونه کار را انجام دهند.
د) در مورد کارهای جدید که ممکن است عملکرد نامطلوب، نقایص مهمی را در بر داشته باشد، امکان شبیه سازی را فراهم آورد.
هـ) آزمونی را به صورت کتبی یا عملی طراحی کند تا از طریق اجرای آن مطمئن شود که کارکنان واقعاً نحوه انجام دادن کار را یاد گرفته اند یانه . اگر کسی ضعیف بود مجدداً او را آموزش دهد. از کارکنان نپرسد که آیا کار را می توانند انجام دهند یا نه بلکه از آنها بخواهد چگونگی انجام دادن آن را تعریف کنند یا آن را از قوه به فعل درآورند.
۳- کارکنان نمی دانند انجام یافتن چه کاری از آنها مورد انتظار است.

البته نه به این مفهوم که کلاً بی اطلاع هستند بلکه نمی دانند که کار باید در چه زمانی شروع و در چه موقعی خاتمه یابد یا اینکه نتیجه کار دقیقا باید چه چیزی داشته باشد. در بسیاری از موارد موضوع به طور کامل از سوی مدیر به کارمند تفهیم نشده است و آنچه در ذهن مدیر وجود دارد ، تماماً به وی انتقال نیافته است، در نتیجه مجبور به حدس زدن و برداشتهای متفاوت می شود و در نهایت موجبات ناهمگونی را فراهم می سازد. کلمات و عبارات بکار رفته در هنگام ارتباط نیز ممکن است به طور متفاوتی استنباط شود و مقصود اصلی تفهیم نشده باشد؛ به طور مثال، مفهوم “سروقت آمدن” می تواند به انحاء مختلف تعبیر شود: در رأس ساعت مقرر کارت زدن، استقرار در اتاق محل کار، مشغول به کار شدن و … به هر حال، روشن نبودن رفتار مورد انتظار و قبول و ناآشنایی با شرح وظایف مشاغل ، موجد اشکالات فراوانی میشود.

راه حلهایی مدیر برای پیشگیری:
الف) مدیر باید برای افزایش کارایی، مشکلاتی را که بر اثر عدم اطلاع کارکنان از رفتار مورد قبول بوجود م آید، حذف کند. بدین نحو که شرح مشاغل ، رفتار مورد انتظار و آنچه مورد نظر است به آنها بگوید و مقاصد خود را روشن کند.
ب ) چنانچه می خواهد بداند که آیا کارکنان می دانند چه انتظاراتی از آنان می رود، فقط به پرسیدن اکتفا نکند بلکه از آنها بخواهد که آنچه را که از ایشان متصور است بیان کنند.

ج) در تنظیم شرح شغلها اختصار به کار نبرد و مبسوط عمل نماید.
د) کار مشخص کردن وظایف و رفتار مورد انتظار را به واحد امور کارکنان واگذار نکند،‌بلکه با آنان در مورد رفتار مورد قبول و عملکرد مطلوب و مورد نظر بحث و توافق نماید. برای آنها توضیح دهد چه کاری را انتظار دارد و از آنان بخواهد شرح دهند چه وظایفی ازآنها متوقع است.مجموع این کارها به معین و مشخص شدن شغلها کمک میکند.
هـ) برای پروژه ها برنامه زمانبندی شده تنظیم کند و مشخص سازد که در این راه چه گامهایی باید برداشته شود.
۴- کارکنان فکر می کنند راهکار مورد نظر مدیر مؤثر نیست.

در اینجا کارمند فکر می کند که راهکار انتخابی مدیر او به نتیجه نخواهد رسید و کار را بر مبنای راهکار خود انجام می دهد. این مورد معمولاً در موقعی که فرد شغل جدیدی را آغاز کند یا درهنگامیکه به جای روش قدیمی شیوه جدیدی در کار ارائه شود، پیش می آید.
البته باید توجه داشت، این بحث مربوط به موقعی است که راهکار مدیر کاملاص کاملاً مؤثر است ولی کارمند آن را قبول ندارد نه اینکه راهکار او مناسب نباشد یا مدیر تردید داشته باشد.

راه حلهای مدیر برای پیشگیری:
الف) هنگامیکه مدیر کارهای تازه ای به کارکنان ارجاع می کند ازآنان بخواهد تا نظریات خود را در مورد آن بیان کنند و در صورتیکه با آن مخالف باشند، قبل از شروع کار نسبت به تغییر نظر آنان اقدام کند.
ب) از آنجا که مسئولیت کار با مدیر است باید توضیح متقاعدکننده ای برای آنان داشته باشد و روش خود را ارائه و کارکنان رامتقاعد کند.
ج) متقاعد کردن کارکنان جدید راحت تر است؛ زیرا مدیر به تجربه صحت کارهکار خود را یافته است. در این مورد باید به سادگی توضیح دهد. در مورد کارکنان مجرب ، کار مشکل تر است. اگر قبلاً به راهکار مدیریت عمل شده باشد باید آن را به عنوان گواه صحت عمل معرفی کند و اطلاعات مربوط را ارائه دهد. چنانچه قبلاً انجام نیافته باشد اطلاعات لازم را در مورد اینکه راهکار انتخاب شده موثر است، در اختیار آنان قرار دهد. در هر دو صورت، باید به طور مفصل توضیحات لازم با استدلال کافی ارائه شود.
د) نهایتاً، چنانچه موفق نشد کارکنان را متقاعد کند که راهکار او مؤثر است،‌ از آنها بخواهد که کار را با مسئولیت او انجام دهند. چنانچه نتیجه مساعد باشد، قهراً نظر مدیر مورد تأیید قرار می گیرد. ضمناً باید مواظب باشد که آنان از راهکار تعیین شده منحرف نشوند؛ زیرا ممکن است بر اثر این انحراف نقصی به وجود آید و این نقص متوجه مدیر شودو مورد سرزنش قرار گیرد (زیرا ظاهراً راهکار مدیر، انتخاب گردیده ولی در حقیقت بدان عمل نشده است)
بسیاری از مدیران غیرمحتمل ترین دلیل برای انجام ندادن کار و عملکرد نامطلوب را عدم ارائه پیامد مثبت به کارکنان می دانند؛ زیرا نمی دانند پیامد مثبت دادن به آنان از دیدگاه آنها چیست؟

۵- کارکنان فکر می کنند راهکار خودشان بهتر است.
در مورد قبل، کارکنان فکر می کردند راهکار مدیر مؤثر نیست، یعنی آن را قبول نداشتند ولی در اینجا آن را قبول دارند اما فکر می کنند راه خودشان بهتر از راه مدیر است. آنان موضوعات را با منطق خود بررسی می کنند و روشن است چنانچه بر این مبنا فکر خود را بر فکر مدیر تریج دهند به راهکار خود عمل خواهند کرد. البته این مربوط به موقعی است که آنان چنین می پندارند، نه اینکه واقعاً راهکار خودشان بهتر باشد. دلیل این امر هم آن است که اطلاع کافی نسبت به مسائل ندارند تا متقاعد شوند که راهکار مدیر بهتر است.

راه حلهای مدیر برای پیشگیری:
الف ) مدیر باید با قبول اینکه ممکن است برای انجام دادن کارها راه حلهای مختلفی وجود داشته باشد، کوشش کند در مواردی که مؤثر و منجر به عملکرد بهتر است، نوآوری انجام شود، ولی از گزینش راهکار تازه ای از سوی کارکنان که منجر به عدم موفقیت می گردد، اجتناب کند. احتمال دارد علت انتخاب طریق نامناسب از سوی کارکنان، عدم اطلاع آنان از اطلاعات و تجربیات مدیر باشد. مدیر باید آنان را درجریان امر قرار دهد تا راهکار او را به مورد اجرا گذارند.

ب) مدیر باید قبل از شروع کار از اینکه آیا فکری در ذهن آنان نسبت به نحوه انجام دادن کار وجود دارد یا نه ، آگاهی حاصل نماید و از آنها بخواهد چنانچه راه بهتری برای انجام یافتن کار به نظرشان می رسد،‌بیان کنند. قبل از اینکه عملکرد نامطلوبی حاصل شود باید به این موضوع مورد توجه قرار گیرد.

ج) مسئولیت متقاعد کردن کارکنان بر عهده مدیر است. با استفاده از اطلاعات خود باید آنان را متقاعد سازد که راهکارشان بهترین راه نیست. با بیان مشروح و تفصیلی موضوع و ارتباطات و روابط علت و معلولی و نتایج مورد انتظار و پیش بینی وقایع و… راه حل خود را با راه حل آنان مقایسه کند و نهایتاً موجب شود آنها نظر وی را بپذیرند. این کار همیشه باید صورت پذیرد.

د) نباید اجازه دهد که کار به طور غلط انجام پذیرد تا معلوم شود او درست فکر می کند. این کار باعث اتلاف وقت و امکانات است. باید کارکنان را به گزینش و عمل به راه مورد نظر ترغیب کند.

هـ) نهایتاً، اگر تمامی تلاشهای متقاعد سازنده او بی نتیجه ماند، از کارمند خود بخواهد تا چنانچه راه حل ممکن دیگری برای متقاعد کردن او وجود دارد، بیان نماید و در صورتی که هیچ راهی وجود نداشت، او را به انجام دادن کار مطابق راه خود مکلف سازد.
۶- کارکنان فکر می کنند انجام دادن کار دیگری مهم تر است
در این حالت مشغول به کار هستند ولی کار دیگری غیر از آنچه پرداختن بدان از سوی مدیر مقدم شمرده شده است؛ زیرا فکر می کنند آن کار مهم تر است. آنها واقعاً از تقدم کارهای واگذار شده و اولویتها بی اطلاع هستند. موارد ذیل را می توان از علل بروز چنین موقعیتی دانست:
• مدیر اولولیت را تعیین نکرده است.
• مدیر تمام کارها را مهم و با اولویت نخست تعیین می کند.
• مدیر اولویتها را بدون اطلاع کارکنان تغییر می دهد.
پاداشها می توانند جنبه مادی یا غیر مادی داشته باشند؛ همچنین ممکن است از ناحیه مدیر، همکاران یا نفس کار، نصیب کارکنان شود. چنانچه پاداش بلافاصله پس از رفتار مطلوب ارائه شود، اثر بیشتری در بهبود عملکرد دارد.
• اولویت کارها وپروژه های مختلفی که به آنان واگذار شده تغییر می کند و نحوه تشخیص امور با اولویت برتر در هر موقعیت به آنها توضیح داده نمی شود.

راه حلهای مدیر برای پیشگیری:
الف) چنانچه کارهای واگذار شده به کارکنان از اولویتهای متفاوت برخوردار است و یا اولویتها تغییر می کند، مدیر باید اولویت هر کاری را دقیقاً مشخص کند و به طور تفصیل در مورد دلیل اولویتها به کارکنان توضیح دهد.
ب) اگر کار از جای دیگری به آنان ارجاع می شود، فهرستی از طبقه بندی اولویتها را در اختیار آنان قرار دهد تا در موقع لازم قادر به طبقه بندی باشند.
ج) اگر اولویتها بنابر عوامل مربوط به وضعیت کاری تغییر می کند، همان راهی را که خود برای تشخیص مهم تر کار به کار می برد به آنان ارائه نماید.
د) هنگامی که اولویتها تغییر می کند، پیش از همه کارکنان را مطلع سازد نه آخر ازهمه:
هـ) اگر غالباً کارهای “بسیار مهم و حیاتی” از دیدگاه مدیر تغییر می کند باید در فرصت کافی با برقراری ارتباط صحیح کوشش کند تا آنان بفهمند در هر موقعی چه کاری حیاتی است و چرا؟
و) از دادن عنوان “بسیار مهم و حیاتی” به تمامی پروژه ها اجتناب نماید؛ زیرا این کار باعث سردرگمی و فشار و احیاناً ترک کار و سازمان خواهد شد.
۷- کارکنان پیامد مثبتی از انجام دادن کار دریافت نمی دارند

بسیار از مدیران غیر محتمل ترین دلیل برای انجام ندادن کار و عملکرد نامطلوب را عدم ارائه پیامد مثبت به کارکنان می دانند؛ زیرا نمی دانند پیامد مثبت دادن به آنان از دیدگاه آنها چیست و چگونه پاداش بر عملکرد تاثیر می گذارد. لذا انعکاسی نسبت به آنان ندارند؛ به طور مثال ممکن است یکی از کارکنان برای تهیه گزارشی حتی اوقات فراغت خود را در منزل صرف کند و در هنگامی که صبح روز بعد، آن را به رئیسش ارائه می کند او هیچ عکس العملی و حتی زحمت بلند کردن سر و نگاه کردن به او را به خود ندهد؛ در چنین مواردی پاداش یا نتیجه مثبت وجود ندارد.

ممکن است تعدادی از مدیران این طور فکر کنند که دریافت حقوق از سوی کارکنان پاداش آنان است ولی این برای عملکرد مطلوب موثر نیست. این درست است که اگر پرداخت حقوق به آنها متوقف شود در سر کار خود حاضر نخواهند شد ولی دریافت آن الزاماً موجب انجام دادن کار مورد انتظار نمی شود. آنان هنگامی که کار خود را به درستی انجام می دهند که عملکرد آنها منجر به پیامد مثبت و پاداش گردد. پاداشها می توانند جنبه مادی و ملموس و یا غیر مادی داشته باشند؛ همچنین ممکن است از ناحیه مدیر، همکاران یا نفس کار، نصیب کارکنان شود. چنانچه پاداش بلافاصله پس از رفتار مطلوب ارائه شود، اثر بیشتری در بهبود عملکرد دارد.
مدیران می توانند با تقدیر شفاهی از کارکنان که پی در پی متعاقب عملکرد مطلوب ارائه می کنند، باعث بروز رفتار مورد قبول و بهبود عملکرد شوند. این کاری است که هزینه ای نیز در بر ندارد، ولی متاسفانه کمتر انجام می شود.

راه حلهای مدیر برای پیشگیری
الف) مدیر باید پاداشهایی برای انجام دادن کار مورد نظر تعیین و ارائه کند و از تقدیر شفاهی که پس از اتمام کار می تواند انجام پذیرد (بلافاصله در حد امکان) برای حفظ سطح و بهبود عملکرد غفلت نورزد؛‌به طور نمونه درباره مثالی که قبلاً بدان اشاره شد، به کارمند خود بگوید: “من متوجه شدم که شما دیشب وقت اضافه ای برای تکمیل گزارش صرف کرده اید، واقعاً از زحماتشما تشکر می کنم.”

ب) هنگام ارائه پاداش و تقدیر شفاهی آن را خصوصی انجام دهد تا از عکس‌العملهای منفی احتمال سایرین اجتناب شود.
ج) تقدیر شفاهی باید دقیقاً در مورد کاری که انجام یافته است به عمل آید و از تعمیم دادن و بیان کلی اجتناب گردد.
د) همان طور که برای اطلاع از میزان پیشرفت کاری کارکنان وقت صرف کرده است واز آنان در بسیاری از مواقع، هنگام بروز مشکل در عملکرد، از دیدگاه کارکنان مسئله ای وجود ندارد، درحالی که از نظر مدیران وجود دارد. در حقیقت این مشکل ناشی از آن است که “بازخورد” کافی برای کارکنان نسبت به کارشان وجود ندارد.
سوالی می کند، برای تقدیر شفاهی نیز اوقاتی را اختصاص دهد.

هـ) اگر تمامی اجزای یک کاربه استثنای یک قسمت، درست انجام شده است، در مورد اجزای صحیح تقدیر به عمل آورد و برای قسمت اشتباه راهنمایی کند و منتظر نشود تا کار به اتمام برسد سپس نتیجه مثبتی ارائه دهد، بلکه در حین انجام دادن کار به خاطر اجرای صحیح در جهت تحقق هدف تقدیر کند.
۸- کارکنان می پندارند که کار مورد نظر را انجام می‌دهند

در بسیاری از مواقع، هنگام بروز مشکل در عملکرد، از دیدگاه کارکنان مسئله‌ای وجود ندارد، در حالی که از نظر مدیران وجود دارد. در این گونه موارد، آنها فکر می‌کنند که کار به خوبی پیش می رود؛ زیرا از سوی مدیر نسبت به نحوه انجام کار عکس العملی نشان داده نشده است یا به طور مثال گزارشی را که برای او تنظیم کرده‌اند برای اصلاح پس فرستاده نشده است. بنابراین، دلیلی برای آنها وجود ندارد که روش خود را تغییر دهند. در حقیقت این مشکل ناشی از آن است که “بازخورد” کافی برای کارکنان نسبت به کارشان وجود ندارد.
معمولاً مدیران گزارش فعالیتهای واحد خود را برای مقامات بالاتر ارسال می دارند و مایل هستند بازخورد دریافت کنند. متاسفانه به ندرت به کارکنان خود به طور ادواری و منظم نقطه نظری را از دیدگاه خود ارائه می نمایند یا تنها وقتی این کار را می کنند که مسئله ای پیش آمده باشد، که دیگر خیلی دیر است. بازخورد مدیر به کارکنان باید به موقع باشد. اگر مدیری پس از دریافت یک گزارش از سوی کارمند خود به او بگوید که آن بد تنظیم شده یا این دیر است، باید قبل از تنظیم با راهنماییها و مراقبت لازم موجب شود، کار به درستی انجام پذیرد. تنها در هنگام ارزشیابی سالانه انعکاس نشان دادن نتیجه بخش نیست و البته اگر اصلاً (به طور مثبت یا منفی) ارائه نشود، موجد اشکالات فراوان است.

راه حلهای مدیر برای پیشگیری
الف) مدیر باید براساس فعالیتهای کارکنان در مقایسه با اهداف سازمان در مقاطع مشخص زمانی، آنها را از نحوه پیشرفت کار آگاه سازد و از طریق وسایل مقتضی، عملکرد سازمان را به اطلاع آنان برساند.
ب) بازخورد ارائه شده به کارکنان باتوجه به نوع قضاوت و ارزیابی مدیر از فعالیت آنان می تواند مثبت، منفی یا خنثی باشد و نیز بسته به اینکه کار به طور کلی مورد سنجش قرار گیرد یا جزئی، ممکن است بازخورد، کلی یا جزئی باشد؛ در هر صورت باید به اقتضای شرایط، موثرترین آنها به کار گرفته شود.
ج) ارائه بازخورد در مواقع مقتضی موجب افزایش کارایی می شود. در طی روز، عملکرد آن روز را بهبود می بخشد ولی اگر در آخر روز ارائه شود، اثری بر عملکرد آن روز نخواهد داشت. بایددر این مورد به موقع اقدام شود.
د) مدیر باید کوششکند تا جایی که امکان دارد در مواقعی که سنجش و اندازه گیری کار و تعیین کمیت و کیفیت آن امکان پذیر است در همان مواقع نسبت به ارائه بازخورد اقدام شود.

هـ) مدیر باید میزان موفقیت کارکنان را به اطلاع برساند و نه میزان و نرخ خطای آنها را؛ برای مثال اگر در کاری ۹۰ درصد توفیق و ده درصد شکست داشته اند، میزان موفقیت را به اطلاع آنان برساند.
و)‌ با ارائه راهنماییهای لازم از کارکنان بخواهد که خود به سنجش عملکردخود بپردازند.
ز) اگر لازم است در مورد عملکرد نامطلوب به فردی بازخورد داده شود، این کار را به صورت مشخص و صریح انجام دهد و آن را متوجه عملکرد و رفتار فرد نماید نه خود وی و شخصیت او.
۹- کارکنان با وجود انجام ندادن کار، پاداش دریافت می کنند
البته هیچ مدیری آگاهانه به کارکنان خود برای عملکرد نامطلوب یا انجام ندادن کار پاداش نمی دهد، بلکه این کار به صورت ناخودآگاه و غالباً به صورتهای زیر انجام می‌پذیرد:

• به کسی که کار دشواری را ضعیف انجام می دهد، تنها کارهای ساده واگذار می‌شود.
• به کارکنانی که کنترل آنان مشکل است، آزادی بیشتری داده می شود.
• به کارکنانی که مکرراً از تکالیف مشخص شده شکایت می کنند، تکالیف کمتری واگذار می شود.
• هنگامی که کارکنان در انجام دادن کار مرتکب اشتباه می شوند، مدیر آن را تصحیح می کند.

راه حلهای مدیر برای پیشگیری
الف) مدیر باید در گام نخست، برسری و تجزیه و تحلیل کند تا معلوم شود در صورتی که کارکنان عملکرد نامطلوبی دارند یا باعث بروز مسئله ای شوند چه عواقبی متوجه آنها خواهد شد.
ب) اگر کارکنان مرتکب اشتباه شدند از آنها بخواهد آن را اصلاح کنند. مدیر باید در صورت لزوم به آنان یاری دهد ولی اشتباهات را شخصاً تصحیح نکند.
ج) برای تصحیح عملکرد کارکنان، به کاری مخالف با آنچه نمی خواهد انجام شود، پاداش ندهد و درباره آنچه می خواهد انجام پذیرد توجه نشان دهد.
د) هنگامی که کارکنان کار دشواری را نامطلوب اتنجام می دهند، آنها را به دقت هدایت کند تا سایر عوامل به جز دشواری کار که موجب عملکرد نامطلوب است، حذف شوند. ولی تکلیف را از آنان برندارد تا موقعی که بهبودی حاصل شود یا اینکه آناه را تعویض نماید.
هـ) هنگامی که کارکنان به سختی کنترل می شوند، نظارت لازم مدیریتی را اعمال کند و یا عواقب منفی را برای عملکرد ضعیف، مانند انضباط با قاطعیت به کار گیرد ولی بلافاصله پس از بهبود از آنان شفاهاً تقدیر کند.

و) اگر کارکنان مکرراً از تکالیف واگذار شده شکایت می کنند در حالی که واگذاری کار منصفانه و اجتناب ناپذیر است، شکایات را نادیده بگیرد و پس از انجام دادن صحیح کار از آنان به طور شفاهی تقدیر کند.
ز) اگر بدین نتیجه رسید که کارکنان در صدد آزار رساندن به او هستند و بدان منظور این کارها را انجام می دهند به اقدامات زیر دست بزند:
• ناراحتی و فشاری را که متحمل می شود، ضعف کنترل خود را آشکار نسازد.
• هر موقع که کار صحیحی انجام دادند، بلافاصله شفاهاً تقدیر کند.
• سعی کند با آنها دوست شود. درباره امورشخصی و علایق فردی آنان گفت‌و‌گو و کوشش کند، علت اذیت کردن آنان را دریابد؛ مثلاً می تواند آنها را مخاطب قرار دهد و بگوید: “می دانم مرا دوست ندارید، ولی نمی دانم چرا. آیا می توانید بگویید چرا؟”
۱۰- کارکنان به خاطر انجام دادن کاری که به آنان محول شده، تنبیه می شوند

در این حالت، رفتار یا عملی صورت می پذیرد که نتیجه و حاصل آن به انجام ندادن کار از سوی کارکنان منجر می شود؛ به طور مثال اگر کسی برای کسب تکلیف سوالی از مدیر خود مطرح کند و با چنین جوابهایی مواجه شود: “آیا من باید کار شما را انجام دهم؟” یا به فردی که پیشنهادی را برای انجام پذیرفتن کاری ارائه می دهد، کارهای بیشتری تحمیل کنند یا به کسی که فکر نوی را مطرح می کند گفته شود که مثل دیگران راهنماییها را به کار بندد و عمل کند؛ در این صورت، وقتی با چنین رفتارهایی تنبیه شدند دیگر این کارها را انجام نمی دهند. در واقع افراد با انجام ندادن کار از تنبیه شدن جلوگیری خواهند کرد. البته این نوع تنبیه ها تنها از ناحیه مدیر نیست بلکه می تواند ناشی از کار یا همکاران نیز باشد.

شکست در انجام دادن کار یا واگذاری کاری به کارکنان در حالی که از دیدگاه خودشان توانایی انجام دادن کارهای مهم تری دارند قابل توجه است. در بعضی موارد اگر کسی زود به سر کار بیاید و دیر برود ممکن است مورد استهزاء همکارانش قرار گیرد. در بسیاری از سازمانها چنانچه افراد در جلسات عمومی رعایت هنجاراهی گروهی را نکنند، مورد تمسخر و به نوعی تنبیه قرار می گیرند. در صورتی که این نوع رفتارها و اعمال که در بردارنده تنبیه است وجود داشته باشد، حاصل امر انجام ندادن کار از سوی کارکنان است.