مقاله برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها دارای ۸۵ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها :

برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها

تفکر ناب مشتمل بر ۵ اصل راهنمای عام و نحوه کاربرد آنها است که هر شرکت و سازمانی را که ارائه کننده محصول یا خدمتی است ، به سوی ایجاد سیستمی پایدار و پویا رهنمون می شود ، سیستمی که در آن همگان اعم از کارکنان خود سیستم و یا نهادها و افرادی که به نوعی با آن مرتبط هستند ، یعنی تامین کنندگان ، در نهایت به رضایت و خشنودی خواهند رسید .

اصول راهنمای تفکر ناب چنان عام و فراگیراند که از یک سو برای سازمانهای خدماتی ( و حتی اداری ) نیز قابل کاربرداند و از سوی دیگر این اصول از حیطه ساخت و تولید پا فراتر گذاشته و برای تکوین محصولات جدید ، زنجیره توزیع و خدمات پس از فروش نیز به کار بستنی هستند.

تفکر ناب ، رهیافتی جامع و فراگیر است چراکه برخلاف رهیافت های باز مهندسی ، تنها به حل مسئله و معضل « یک شرکت » نمی پردازد ، بلکه مسائل و مشکلات کلیه شرکت های دخیل در آفرینش یک محصول را حل می کند و برای همیشه به تضاد حاکم بر روابط شرکت ها و سازمانهایی که همه با هم یک محصول مشترک را ارائه میکنند و به عبارت خود مولفان به « جنگ سرد صنعتی » خاتمه می دهد . امری که خود می تواند به پایان چرخه رکود رونق اقتصادی بیانجامد .

برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها .
امیدواریم دیگر یاد گرفته باشید ارزش را از مواد متمایز کنید و اکنون بخواهید تفکر ناب را برای دگرگون کردن کسب و کار خود به کار بندید . اما چطور می خواهید « این کار» را انجام دهید ؟ ما طی بررسی دگر دسی های موفق در سرتاسر جهان دریافته ایم که اگر گام ها و ابتکار عمل های لازم ، طبق توالی معینی برداشته یا صورت گیرند ، آنگاه بهترین نتیجه حاصل خواهد شد . شگرد کار ، انتخاب رهبرانی مناسب با دانشی درست و سپس ، شروع از خود « جریان ارزش

» و ایجاد تغییرات چشمگیر در شیوه انجام کارهای معمول روزانه است . از آن پس ، قلمرو تغییرات باید پیوسته گسترش یابد تا کل سازمان و همه روال های کسب کار را در بر گیرد . وقتی این تغییرات چونان فرایند برگست ناپذیر در شرکت شما انجام شد ، آنگاه وقت آن است بالا و پایین جریان ، یعنی بسی فراتر از مرزهای شرکت های منفرد نگریسته شود تا کل جریان ارزش بهینه گردد .

شروع کار :
مشکل ترین گام در شروع کار ، غلبه بر اینرسی و ماندگاریی است که بر هر سازمان « مزرعه سوخته » ** ای حاکم است . برای غلبه بر این اینرسی شما به این چیزها نیاز دارید :
– یک عامل تغییر ؛

– هسته ای از دانش ناب ( نه اینکه الزاما عامل تغییر دارای این هسته دانش باشد) ؛
– نوعی بحران تا چونان اهرم تغییر عمل کند ؛
– نقشه ای از جریان های ارزش ؛ و

– اراده استواری برای کایکاکوی ] = اصلاح بنیادی [ همه فعالیت های ارزش آفرین به منظور دستیابی به نتایج سریعی که دیگر سازمان شما نتواند از آنها چشم پوشد .

یک عامل تغییر بیابید
چه بسا«عامل تغییر» خود شما باشید . واگر کسب و کار کوچک یا متوسطی را اداره می کنید امیدواریم حتما چنین باشد . اما اگر شما رهبر عالی رتبه یک سازمان بزرگ هستید ، ممکن است زمان وفرصت رهبری عملیات ناب سازی را نداشته باشید . در این صورت نیاز دارید که مدیر ارشداجرایی ، یا نائب رئیس اجرایی عملیات یا روسای کسب و کار های تابعه شرکت شما تغییرات لازم را ایجاد کنند وهرریک از این افراد ممکن است به دستبابی نیاز داشته باشند که مستقیما بدیشان گزارش دهند . گاه ، در داخل شرکت کسانی هستند که برای انجام این وظایف نامزد شوند ، ولی معمولا باید برای یافتن کسانی چون وندلین وید کینگ یا کارل کراپک ویا مارک کوران در بیرون از شرکت به جستجو پرداخت .

ه هر بازاری عرضه شوند . اگرچه هر یک از پنجاه شرکت مورد بررسی ما موفق شده اند پس از جستجوی کوتاه ، عامل تغییر مناسب خود را بیابند . مدیران ارشد شرکتهای که نتوانسته اند دگردیسی ناب خود را شروع کنند ، معمولا بهانه می آورند که تا کنون نتوانسته ایم افراد مناسبی را بیابیم که از عهده این چالش برآیند . اما در واقع مشکل آنها این است که نمیتوانند مدیرانی را تحمل کنند که تغییراتی به راستی بنیادین به وجود می آورند .
دانش لازم را بدست آورید

لازم نیست که عامل تغییر از همان آغاز بر دانش تسلط کامل داشته با شد . اما ضرورت دارد که عامل تغییر مشتاق کابرد چنین دانشی باشد . اما چنین دانشی را از چه منبعی میتوان کسب کرد ؟
در امریکای شمالی ، اروپا و ژاپن منابع یاد گیری بسیاری وجود دارند . شرکتهای ناب معمولا درحالت بهبود پیوسته هستند و بسیار خوشحال می شوند که فعالیت بهبود آنها مورد بازدید قرار گیرد ، به ویژه اگربازدید کنندگان ، خریداران یا تامیین کنندگان آنها باشند.

برای نمونه ، طی چهار سال گذشته ،در فرویدنبرگ – نوک ، پانصد مدیر از شرکت های دیگر ، فعالیت های کایزن سه روزه این شرکت را مورد مشاهده قرار داده اند . همچنین ، ادبیات این دانش ، گسترده و قابل دسترس است و برخی از مطالبی که در خصوص فنون مختلف ناب و زمان کاربرد آنها نوشته شده ، بسیار خوب و مفید اند .

چون ایده های ناب برای بیشتر عاملان تغییر تازگی دارد ، زمان قابل توجهی طول می کشد تا آنها به ایده ها تسلط یابند و معمولا لازم است که آنها بی درنگ یاری شوند . بویژه ، شرکت ها به کسی در داخل شرکت نیاز دارند ، نظیر ران هیکس در لنتک ، یا باب دآمور در پرات که همچون یک متخصص عمل کرده و بتواند خیلی سریع جریان ارزش محصولات مختلف را ارزیابی کرده و عملیات کایکاکو و کایزن را راه اندازد . در ژاپن ، آمریکای شمالی و بگونه ای فزاینده در اروپا چه بسیار هستند مدیرانی که بر فنون ناب چیره اند اما امیدی ندارند بتوانند آن فنون را در شرکت ها و سازمان های متحقق کنند که خود در آن ها مشغول به کارند ، این واقعیتی است که ما طی پژوهش خود با آن روبرو شدیم و چه بسا هریک از این افراد همان متخصصانی هستند که شما نیاز دارید .

ممکن است حتی یک یا چند مدیر را بیابید که دانش مورد نیاز را دارا باشند ، اما باز هم برای پیش برد سریع سازمان خود کمک هایی از بیرون شرکت نیاز داشته باشید . مشاوران بسیاری وجود دارند که ادعا می کنند در این زمینه اعتبار نامه های ناب دارند و برخی نیز به راستی خوب هستند . هر مشاوری که گذشته اش به هیچ رو به ریشه های تفکر ناب پیوند نمی خورد و عمدتا تعلیمات خود را از سمینارها یا کلاس های آموزشی غیر عملی کسب کرده است ، یا می

خواهد با گروه بزرگی از مشاوران جوان و زبردست ، فعالیت های بهبود را اجرا کند ، بدون آنکه منطق آنچه را که روی می دهد کاملا روشن کرده باشد ، قابل تردید است و باید از او اجتناب کرد . همچنین ، مشاوری که یورش های بزرگ را پیشنهاد می کند تا به سرعت فعالیت های ویژه ای را سر و سامان دهد – فاز بیرو کسدن خرگوش از کلاه – اما حاضر نیست با شما همکاری کند تا سازماندهی ایجاد شود که بتواند در بلند مدت مفاهیم ناب را دنبال کند ، مشاوری نیست که بتواند واقعا به شما کمک بکند . فعابیت این مشاوران که معمولا به سادگی در راستای کاهش سریع نفرات صورت می گیرد ، جلوه ای زشت و بد بینانه به

حرکت باز مهندسی بخشیده و باعث شده است بسیاری از پروژه های باز مهندسی از همان لحظه که مشاوران سازمان را ترک می کنند با شکست مواجه گردند .
افزون بر این نا محتمل است بتوانید مشاوری را پیدا کنید که همه دانش را یک جا منتقل کند . کاربرد OFD برای تکوین محصول ، استقرار فنون ناب در خود کارخانه ، ایجاد یک کانون تامین خود یارانه ، همه و همه مستلزم وجود مهارت های مختلف است و ممکن است شرکت ها به این نتیجه برسند که برای دستیابی به انواع خاص دانش به مجموعه ای از مشاوران نیاز دارند .

 

یکی از منابع مورد استفاده شرکت های جهان ، نسلی از ژاپنی ها هستند که اکنون دهه شصت زندگی خود را سپری می کنند . کسانی که در پیشگامی تفکر ناب سهم داشته اند و توانسته اند در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ نظم را از دل اغتشاش بیرون کشند . ( برای نمونه ، میتوان از یوزوروایتو نام برد کا از ماتسوشیتا باز نشسته شد و اکنون فعالانه می کوشد تا ابزارهای کیفیتی ناب را در کل گروه یونایتد تکنولوژیز مستقر کند . ) این افراد ماهیتا نمی توانند از تلاش برای از بین بردن اتلاف دست بردارند و مهم نیست که چند سال از بازنشستگی آنها گذشته باشد . آنها همچون اوهنووشینگو که از نسل قبل بوده اند و تا لحظه مرگ عملیات بهبود را رهبری می کردند ، هرگز آرزو نداشتند که کمتر کار کنند .

معمولا آن دسته از شرکت های غربی که حاضر به استفاده از چنین منبعی نشده اند ، در توجیه کار خود به بهانه هایی متوصل می شوند که معمول ترین آنها این است که نسل بعد از جنگ ژاپن قادر نبوده اند به زبانی قیر از ژاپنی تکلم کنند یا اینکه پیشگامان تحقق ناب انتظاز بیش از حد داشتند ( صفتی که از اوهنو و دیگر رهبران این معجزه ژاپن پس از جنگ به ارث برده اند ) و رفتار دیپلماتیک آنها ضعیف بود ، به ویژه ، وقتی مشتری نمی توانست وظیفه ای را به انجام برساند .

ولی اینها فقط بهانه است . بسیاری از عوامل تغییر مورد مطالعه ما توانسته اند رابطه موفقی با سن سه ای های ژاپنی برقرار کنند البته ، پس از تحقیق دقیق و گزراندن دوره ای که به آنها داده است که چگونه بایکدیگر کار کنند . این مدیران ، نوعا قبل از آنکه سرانجام توافقی حاصل شود ، مجبور بودند چندین بار از ژاپنی ها درخواست کمک کنند . برای نمونه ، جورج دیوید در یونایتد تکنولوژیز ، پنج – شش بار در موقعیت های مختلف از ایتو خاست که به UTC بیاید ، تا عاقبت او موافقت کرد و جورج کونیگ سیکر بارها و بارها از مشاوران ژاپنی خود دعوت کرد تا از کارخانه اش دیدن کنند تا بلخره آنها پذیرفتند . در نظر یک سن سه ای واقعی که مهمترین مسئله ، میزان تعهد عامل تغییر است .

یافتن یک سن سه ای که نمی تواند به زبان شما صحبت کند ( و بنابراین ، به یک مترجم نیاز دارد ) از این نظر مفید خواهد بود که ماهیت غیر معقول این ارتباط متقابل را مورد توجه قرار می دهد ، چرا که او باز هم یک مشاور دیگر نیست که طرحی دیگر را برای سامان دهی سریع دوره فروشی می کند ! او کسی است که شیوه تفکر شما را در مورد کسب و کارتان به کلی تغییر می دهد . همچنین ، در خصوص معلمی که شاگردش انتظارات او را بی پاسخ می گذارد ، اما او از کوره به در نمی رود ، چه میتوان گفت جز اینکه احتمالا به حق الزحمه اش بیش از ایجاد تغییر علاقه مند است !!

و اما آخرین نکته مهم در باره دانش ناب : عامل تغییر و همه مدیران شرکت شما باید آنقدر بر دانش ناب که تفکر ناب به صورت ماهیت دوم آنها در آید . افزون بر این ، این چیرگی باید هرچه سریع تر به وقوع پیوندد . اگر عامل تغییر نمی تواند به تمامی تفکر ناب را درک کند ، در صورت کواجه با اولین مانع ( مه اولین مانع نیز خواهد ماند ) ، به بنبست خواهد رسید . بنابراین ، آن خانم یا آن آقا ( یا خود شما ) باید تلاش کند که فنون « حرکت » ، « بیرون کسیدن » و « کمال » را به راستی درک کند و تنها راه دستیابی به چنین درک کاملی مشارکت فعالانه در فعالیت های بهبود یافته است تا جایی که بتوان فنون ناب را با اطمینان به دیگران آموخت . در این صورت ، عامل تغییر نیاز دارد که دیگر مدیران ارشد شرکت را نیز در این دانش سهیم کند ، بطوری که همگان به سطح کینه ای از دانش برسند و بتوانند به قدرت ناشی از تفکر ناب دسترسی یابند .

بحران موجود را تبدیل به یک اهرم کنید
و در صورت نبود بحران ، آن را ایجاد کنید

سازمانی را ندیده ایم که بخوهد در زمانی کوتاه گامهای لازم برای اقتباس همه جانبه تفکر ناب را بردارد و دچار بحران نباشد . بنابر این ،اگر شرکت شما در گیر بحران است ، فرصت را مغتنم بشمارید و از آن استفاده کنید . فقط به یاد داشته باشید که از شش ماه تایک سال طول میکشد تا از نظر کاهش هزینه و موجودی به نتایج تماشایی دست یابید ، ولی برای آنکه مبدل به سازمان نابی شوید که بتواند نماب باقی بماند ، به پنج سال زمان نیاز دارید . البته ، اگر در این مدت عامل تغییر شما بتواند نقش خود را به خوبی ایفا کند .

در دهه ۱۹۹۰ ، بسیاری از مدیران در امریکای شمالی ، اروپا و ژاپن در یافتند شرکتهای بزرگ ،
بسیار شکستنی و آسیب پذیر تر و بیش از آنچه تصور می شود مستعد بحران اند .
اما چنین نیست که بیشتر سازمان ها در هر مقطع زمانی دچار بحران باشند و به نظر می رسد که بیشتر آنها وضعیت خوبی دارند . بنابر این ، شما بعنوان عامل تغییر در سازمانی که امن به نظر می رسد ،(مثلا سازمانی چون آی بی ام در دهه ۱۹۸۰) برای پیاده کردن تفکر ناب چه باید بکنید تا شرکت را از بحرانی برهانید که در آینده گریبانش را خواهد گرفت ؟

یک رهیافت این است که به سراغ آن بخش از سازمان بروید که در گیر بحران است و از طریق تفکر ناب ، همه انرژی خود را صرف درمان آن بخش کنید . ایده آل این است که این بخش یک واحد کسب و کاری باشد با مجموعه ای از چند خانواده محصول ، وگرنه میتواند یک کارخانه ، بخش تکوین محصول ، خط تولید یک کار خانه یا گروه تکوین یک محصول خاص نیز باشد . همچنین رهبرانی که به راس سازمان خود نزدیک نیستند ، میتوانند از این طریق به پیروزی نلابی دست یافته و رهبری را در راس سازمان به دست گیرند .بنابراین تفکر ناب را برای واحد کسب و کار یا تاسیسات خود به کار بندید ، یا به سراغ آن واحدی بروید که گرفتار بهران است . سپس وقتی آن واحد با تغییراتی چشم گیر مواجه شد ،آنگاه می توان رهبران واحد های دیگر را فراخواند تا در یک آموزش فعالانه سهیم گردند و از ایده های خود دست شویند .
حتی اگر در کسب و کار شما هیچ واحدی دچار بحران نیست ، کافی است رقیبی ناب برای خود بیابید تا شما را برای ایجاد تغییراتی چشم گیر برانگیزاند . ( گاه به هنگام مشاوره شرکت ها افسوس می خوریم که چرا محصولات تویوتا آنقدرمتنوع نیست که رقیب سرسخت فلا ن مشتری ما نیز واقع شود !) مثلا اخیرا با یک شرکت کلاسیک تولید انبوه مواجه شدیم که وضعیت رقابتی آن نه خوب بود ونه بد و کلا تهدید نمی شد . اما یک واحد کسب و کار کوچک متعلق به شرکتی رقیب ، اخیرا توانسته بود با نتایج بسیار جالبی گذار ناب خود را به انجام رساند . ما با تمرکز بر این نمونه عملکرد بهتر ، این امکان را فراهم آوردیم که مشتری ما بتواند در واحد کسب و کار متناظر خود تغییرات مهمی ایجاد کند و بدین ترتیب ، فرایند تغییر سرتاسری آن شرکت شروع شود .

اما رهیافت دیگر ، یافتن یک خریدار یا تامین کننده ناب است . وقتی در پایان دهیه ۱۹۸۰ ، جان نیل در گروه یونی پارت انگلستان ، تصمیم به دگردیسی شرکت گرفت ، عنصر اصلی استراتژی اش تامین تویوتا و هوندا در انگلستان بود ، چون می دانست که آنها در مقایسه با شرکت های تحت مالکیت ارو پائیان ، طالب عملکرد بهتری از یونی پارت خواهند بود . او پی برده بود که خریدارانی چون تویوتا و هوندا نتنها می توانند بهران ایجاد کنند که می توانند فعالانه در تحقق شیوه های ناب و رفع بحران کمک نمایند .

البته یک عامل تغییر شجاع ، اهرم تییر دیگری نیز در اختیار دارد : او می تواند آگاهانه شرایطی را ایجاد کند که اگر شرکت دست به عملیات ناب سازی نزند با بحران مواجه گردد . به عنوان نمونه ، ما سازنده ای را مورد بررسی قرار داده ایم با ماشین آلات پیچیده و زمان انتظاری طولانی که اخیرا گستره ای از محصولات جدید و حساس خود را پیش فروش کرده بود و قرار بود در عرض دو سال محصولات را تحویل بدهد ، آن هم به قیمتی که تنها در یک صورت سود آور بود : اینکه شرکت سریعا شیوه های ناب را به کار می گرفت تا هزینه های خود را به گونه ای همه جانبه و چشم گیر بکاهد . چنین مسیری آشکارا پر مخاطره است ، ولی اگر عامل تغییر واقعا می خواهد بحران ایجاد کند ، طریقه های مختلفی برای راه انداختن آن وجود دارد .

در این مرحله به استراتژی اصلی نپردازید
ما با شرکت های بسیاری مواجه شده ایم که به راستی در بحران قرار دارند ، ولی عمدتا به کمک تجزیه وتحلیل استراتژیک با آن مقابله می کنند ، یعنی خود را در برابر این پرسشها قرار می دهند :
– آیا کسب و کاری که درآن هستیم ، برای ما بهترین است ؟

– آیا باید برخی از کسب و کارهای پردردسر را از سر خود باز کنیم ؟ ] احتمالا از طریق فروش به خریدارانی که از مشکلات آن بی اطلاعند [ و کسبو کارهای جدیدی را خریداری کنیم ؟ ] احتمالا از فروشندگانی که به ارزش کسب و کار خود واقف نیستند [ ؟
– آیا باید در بخش تحقیق و تکوین ( R&D ) بیشتر هزینه کنیم و سعی کنیم محصولاتی بیافرینیم که کسی نتواند آنها را نسخه برداری کند ؟
– آیا باید باشرکت های دیگر پیمان استراتژیک ببندیم تا قدرت عمل بیشتر پیدا کنیم ؟

– آیا باید با رقبا یکی شویم ، یا تصدی امور آنها را در دست گیریم تا به صرفه جویی ناشی از مقیاس دست یافته و از میزان رقابت بکاهیم ؟

برخی ازاین شرکت ها به راستی در صنعتی بدون هیچ گونه موقعیت مناسب قرار دارند . اما در هر حال ، همیشه آسان ترین کار این است که صنعتی را که در آن هستید ، شماتت کنید ، نه خود را ! اگر شما به سرعت مودا را در تکوین محصول ، فروش و زمان بندی و عملیات حذف کنید ، بزودی در می یابید به میزانی که سیستم هزینه خود رااز بنیان تغییر می دهد ، از زمان های تکوین و زمان « ورود به بازار » محصولات جدید کاسته و بر انعطاف پذیری خود می افزایند و در

نتیجه دور نمای کسب و کار شما رنگ دیگری به خود می گیرد . حتی اگر معلوم شود برخی کسب و کارها مشکل ساختاری دارند ، شما به خاتر ناب کردن آنها ضرر زیادی ندیده اید ، چرا که این کار در ازای صرف سرمایه کمی صورت گرفته است . ( همیشه بیاد داشته باشید اگر لازم است سرمایه زیادی صرف کنید ، در حال ناب شدن نیستید .) اینکه هزینه های شما از بنیاد کاهش می پذیرد ، به معنای بهبود نتایج عملیات شما است ، حتی اگر میزان فروش قیمتها بهبود

نیافته باشند . همچنین ، حتی اگر معلوم شود که یک کسب و کار ناب ( نظیر چرخ و فلک قابل پارک شوا ) آنقد سود آور نیست که ادامه داده شود ، شما زمان فکر کردن را ( در ازای قیمت ناچیزی ) برای خود خریده اید .
نقشه جریان های ارزش خود را ترسیم کنید

وقتی شما سه عامل رهبری ، دانش و احساس ضرورت را بدست آوردید ، نوبت آن است که برای هر خانواده محصول ، نقشه جریان های ارزش موجود را فعالیت به فعالیت و گام به گام ترسیم کنید.
ممکن است بسیاری از شرکت های که فراین کسب و کار خود را باز مهندسی کرده اند ، تصور کنند قبلا چنین کاری را انجام داده اند ، اما واقعیت این است که آنها تنها بخش کوچکی از کار را انجام داده اند :

– یک رهیافت باز مهندسی نوعا بع جای عملیات تولید یا تکوین محصول بر حرکت اطلاعات مترکز است ( چون حرکت اطلاعات از نوع فعالیت های دفتری و اداری است که بخش مربوطه قبلا آن را سازماندهی کرده است ، پس مقاومت های کار کردی بسیار کمتری پیشاروی باز مهندسان خاهد بود )
– باز مهندسی به ندرت فراسوی شرکت را می نگرد تا عملیات تامین کنندگان و توزیع کنندگان را کندوکاو کند ، حتی وقتی که عمده هزینه ها و زمان های « انتظار » ناشی از کار آنها باشد و سرنجام،

– بازمهندسی حتی در محدوده تنگ فرایند های کسب وکار ، تنها می خواهد مسیر حرکت « فعالیت های کلی » را هموار کند و به نیاز های جداگانه هر خانواده محصول و رفع آنها بی توجه است .
دیگر شرکتهای که اخیرا از آنها بازدید کرده ایم ، معمولا در بدو ورود به ما گوشزد کرده اند که :« ما ناب هستیم ، چون مونتاژ سلولی یا گروههای تکوین محصول انحصاری را راه انداخته ایم » . آنها یاد آور تامین کنندگان نوعی پورشه اند که می گفتند :” واقعا کار بیشتری نیست که ما انجام دهیم .” اما اگر تقریبا همیشه ما متوجه می شویم که تحقیق کاملی که آنها مدعی اند تا آن تاریخ بدان دست یافته اند ، چیزی نیست مگر جزیره های کوچکی که در دریای مودا شناورند .

برای نمونه ، ما اخیرا یک شرکت رایانه ای را مورد بررسی قرار داده ایم که موفق شده بود به جای خط مونتاژدرازی که قبلا برای تولید ترکیبی از همه محصولات مورد استفاده قرار می گرفت ، ایستگاه های مونتاژ نهایی رایانه را در قالب سلولهای حرکت پیوسته راه اندازی کند ، به طوری که به هر خانواده محصول یک سلول اختصاص می یافت . زمان و نیروی کار مونتناژ اساسا کاهش یافته بود و رهیافت جدید بسیار انعطاف پذیر تر از شیوه قبل بود .

اما مشکلاتی که در ارتباط با تامین قطعات چه از داخل وچه از «بالای جریان » وجود داشت ، باعث می شد تامین متوسط قطعات ، هشت هفته به طول انجامد و بنابراین ، کارخانه ناگزیر بود به جای ساخت بر اساس سفارش های دقیق خریداران بر اساس پیش بینی بسازد و معمولا نیز این پیش بینی ها اشتباه از آب در می آمد . والبته ،مشکل این بود که فنون ناب تنها برای بخش کوچکی از جریان ارز ش به کار بسته شده بودند ، بخشی که سر و سامان دادن به آن اسان بود . به ویژه اینکه حرکت تنها درر یک بخش ازیک کار خانه ایجاد شده بود ، بدون آنکه تامین کنندگان داخلی یا بیرونی به هیچ تغییری در رفتار خود ملزم شده باشند .

بنابر این تکرار می کنیم : کل ارزش هر محصول معین را مورد توجه قرار دهید . خریداران شما فقط به محصول علاقه منداند ، و عموما ارز شرا براساس تما میت محصول (که غالبا خدمات جزئی از آن هستند) تعریف می کنند . سازمان شما ، یا روابط شما با تامین کنندگان و توزیع کنندگان مورد توجه و علاقه آنها نیست و قطعا امنیت شغلی شما نیز مسئله آنها نیست . جوامع مبتنی بر بازار به شرکت های امکان حضور و رشد میدهند که می توانند وظیفه خود راکه همانا شناسایی نیازهای خریدار و بر آورده ساختن آنها است ،به خوبی انجام دهند و شرکتهای که بیشتر ، علایق خود را مورد توجه قرار می دهند ، در چنین جوامعی نمی توانند باقی مانده و رشد کنند .

هرچه سریعتر با فعالیتی مهم و قابل مشاهده شروع کنید
خیلی عجیب بود اگر شما به عنوان یک عامل تغییر می توانستید فرمان دهید که شیوه ای جدید به کار بسته شود : “ما از امروز همه فعالیت های ارزش آفرین خود را جدا کرده ودر آنها«حرکت » ایجاد می کنیم . و از فردا مفهوم « کشش » را متحقق خواهیم کرد . ” متاسفانه ، چنین کاری ممکن نیست . در عوض ، شما باید هرچه سریعتر با یک فعالیت معین شروع کنید ، فعالیتی که ممکن می تواند ساخت مونتاژ محصول G باشد . شما باید گروه کار مستقیم ، مدیرانی که در هر سطح بین شما و آنها قرار دارند ، مسئولان ارشد دیگر را که امیدوارید به تفکر ناب بگروند ، سن سه ای خود را (در داخل یا خارج شرکت ) و سرانجام ، خودتان را

در گیر کنید . غالبا و البته نه در همه موارد ، بهتر است که از یک فعالیت تولید فیزیکی شروع کنید ، چون تغییر در این حیطه برای همگان ملموس تر خواهد بود .
معمولا توصیه می کنیم از فعالیتی شروع شود که قبلا به گونه ای بسیار ضعیف انجام می گرفته است ، فعالیتی که در عین حال برای شرکت اهمیت بسیاری دارد . بدین شیوه ، شما شکست را تحمل نخواهید کرد . نیروی بالقوه بهبود بسیار زیاد است و شما متوجه می شوید که دارید منابع را به کار می گیرید و چنان قدرتی را برای تضمین موفقیت در خود احساس می کنید که قبلا نمی شناختید .

 

در پی نتایج فوری باشید « باز خورد پیوسته » یکی از مشخصه های مهم فنون ناب است . گروه بهبود وکل نیروی کار باید تغییر را با چشم های خود ببیند . ایجاد حس روان شناختی حرکت در نیروی کار و نیز به پا کردن جنبشی برای تغییر در سازمان شما بسیار مهم است .

بنابراین به دنبال انجام عملیاتی نباشید که طی یک برنامه ریزی طولانی به نتیجه خواهد رسید . نقشه جریان های ارزش شما تنها در عرض یک یا دو هفته آماده خواهد بود . همچنین به دنبال آن نباشید که ببینید « چه اگرها» یی وجود دارد و برای این کار خود را با شبیه سازی ها به دردسر نیندازید . یکی از شرکت های مورد مطالعه ما برای اینکه پیش بینی کند جابه جای یک ماشین چه عواقبی در سیستم تولید به جا می گذارد ، برنامه رایانه ای پیچیده ای را طراحی کرده بود تا شبیه سازی کند . و چون این پیشبینی ها معمولا آرامش را برهم می زد ، درآن شرکت هرگز چیزی از جای خود تکان نمی خورد .

سرنجام وقت خود را با « ارزیابی مقایسه ای » تلف نکنید ، البته اگر می توانید بدون این عرض یابی شرکت را به پیش ببرید . گرچه کتاب قبلی خود ما صنعت « ارزیابی مقایسه » ای را بسی به پیش رانده است چرا که شرحی است از بلند پروزا ترین « ارزیابی مقایسه » ای که تاکنون در یک صنعت صورت گرفته است . و البته ، چه بسا برای شرکت هایی که به کلی خاب مانده اند ، « ارزیابی مقایسه » ای نخستین گام اساسی باشد . اما اگر شما تا کنون تفکر بر فنون ناب را درک کرده اید ، به سادگی باید بتوانید از طریق نقشه برداری جریان ارزش ، مودا های اطراف خود را شناسایی کنید و فورا آنها را از میان بردارید .

اگر پس از نخستین هفته کار بر روی عملیاتی که دچار مشکل است ، به نتایج چشم گیری دست نیافتید ، نتایجی که نوعا عبارتند از : به نصف رسیدن نیروی لازم ۹۰درصد کاهش کار حین فرایند به نصف رسیدن فضای مورد نیاز ۹۰درصد کاهش « زمان انتظار » علت این است که سن سه ای درستی ندارید و یا جدا یک عامل تغییر نیستید . دریابید که علت کدام یک است و فورا اقدام مناسبی انجام دهید !

وقتی به نخستین نتایج دست یافتید ، از همه بخش های شرکت نمایندگانی را دعوت کرده و عملکرد خوب را به آنها گزارش کنید . بهترین راه برای آگاه کردن دیگران نسبت به تغییرات در حال وقوع و انتقال ضرورت تغییر به آنها آن است که افراد را به صحنه عمل برده و نشان دهید که دقیقا چه دارد روی می دهد .

وقتی جنبش ایجاد شد ، حوزه کار خود را گسترش دهید
تااینجا در یافتیم که چقدر اهمیت دارد در تولید فیزیکی بر فعالیتی متمرکز شویم که معمولا باغ دردسر انجام می شود و سریعا نتایجی چشم گیر و مشهود برای همگان دست یابیم . اما به محض آنکه نخستین دور بهبود ها به انجام رسید ، وقت آن است که برای یک خانوانده محصول پاره های مختلف جریان ارزش را به یکدیگر متصل کنیم .

به عنوان نمونه ای ساده ، وقتی شما یاد گرفتید چگونه ساخت و منتاژ محصول الف را از دسته وصف به حرکت درآورید ، وقت آن است که بیرون کشیدن را بیاموزید . برای انجام این کار هم باید فرایند های دیگری را که در بالای جریان انجام می گیرند ، به « حرکت » در آورید و هم باید یک زمان بندی هموار ویک « سیستم کششی » رسمی را به وجود آورید . در حالی که شما دارید این کارها را انجام می دهید ، برداشتن برخی « گام های رو به عقب » نیز اجتناب ناپذیر خواهد بود ، چرا که هدف از کاربرد این فنون مشخصا در معرض دید قرار گرفتن و از بین رفتن همه انواع اتلاف است . تنها وقتی حرکت متوقف می شود ، شما در می یابید با مشکل دیگری مواجه شده اید و باید آن را رفع کنید .

وقتی« حرکت » و « بیرون کشیدن » در کارخانه شروع شد ، وقت آن است که روی سیستم سفارشگیری کاری کنیم . به همان سادگی که میتوان جا به جایی ماشین ها را در کارخانه دید کایکاکوی بخش اداری قابل رویت نیست ، گرچه به همان اندازه مهم است . باآن بخش از فعالیتهای دفتری شروع کنید که مستقیما به فعالیت هایی مربوط می شوند که به تازگی در کارخانه تغییر داده اید . کارکنان دفتر را به ویژه در هفته های نخست ، در کایکاکوی کارخانه درگیر کنید ، تا آنها

از طریق پرسش درباره ی آنچه نمی دانند ، نقش مفیدی ایفا کنند : چرا این کار را به این شیوه انجام می دهید ؟ پس از اینکه آنها با مسائل بنیادی و ظرفیت های کارخانه آشنا شدند ، آنگاه آمادگی دارند تا همان پرسش ها را درمورد کار دفتری خود تکرار کنند . سپس ، وقتی موضع مستحکمی پیدا کردید ، می توانید به پیش روید و روی همه فعالیت های مربوط به فروش ، سفارشگیری رسمی و زمان بندی کار کنید .

ضرورت دارد همزمان با تحقق سیستم « بیرون کشیدن » در تولید و سفارشگیری ، روند ایجاد « حرکت » و « بیرون کشیدن » را در تکوین محصول ( هر خانواده محصول ) نیز شروع کنید . چون برای اینکه شرکت ها بتوانند منابع تولیدی آزاد شده خود را جذب کند ، باید فروش خود را افزایش دهند و سریعترین را را برای این منظور آن است که سرعت تکوین محصولات قبلی را بالا ببرند . ما طی پژوهش خود به طور معمول با شرکت هایی مواجه شده ایم که توانسته اند سه چهارم از

زمان تکوین محصولات در حال تکوین یا محصولات بعدی خود بکاهند ، در حالی که هزینه ساخت را کاهش داده ، کیفیت را بهبود بخشیده و بر میزان خشنودی مشتری افزوده اند . آنها در هر مورد ، فرش خود را اساسا ( و بدون هزینه ) افزایش داده اند وتوانسته اند بدین ترتیب ، افراد مازاد خود را به کار گیرند .

وقتی شما در حال تحقق فراینده دگردیسی ناب در فراسوی محیط ساخت فیزیکی هستند ، نیاز دارید منطق تفکر ناب را به شکل های مختلف به کار گیرید تا بتوانید آن را با ذهنیت ها و شرایط مختلف سازگار کنید . در ابتدا کارکنان انبار یا آنها که مشغول خرده فروشی هستند ، مطمئن نیستند که بتوان به راحتی « حرکت » و « بیرون کشیدن » را درمورد فعالیت های آنها به کار برد . گذشته از این ، آنها هیچگاه به مفهوم فیزیکی چیزی را « نمی سازند » و سالیان سال تولید کنندگان را به خاطر آنکه وظیفه خود را به موقع انجام نمی دادند ، سرزنش کرده اند .

برای مثال ، گروه صنعتی یونی پارت سال ها است که در کارخانه خود در انگلستان از گرو توسعه تامین تویوتا کمک هایی در یافت کرده است ، ولی یونی پارت نمی دانست برای کاربرد تفکر ناب در انبار داری و توزیع ( که خود کسب و کارهایی جداگانه هستند ) ، از کجا باید شروع کنند . و تنها در همین اواخر که از مراکز توضیع قتعات تویوتا باز دید کرد ، مراکزی که در گفتار چهار به تفصیل توصیف شد ، « در پرتوی نور معرفت قرار گرفت » و مدیرانش در یافتند که چگونه می توان مفاهیم ناب را برای عملیات توزیع قطعات یدکی روور و جاگوار نیز به کار بست .

همچنین ، وقتی آنها درک کردند مودای اضافه تولید در دنیای انبار داری به معنای « سرعت بیش از حد مورد نیاز » است ، و نیز اینکه « هموار بورن سفارش ها » پیش شرط ایجاد « حرکت » است ، آنگاه توانستند به پیشرفت های سریعی نائل شوند . آنها در نخستین کایکاکوی یک هفته خود آنقدر فضا و نیروی کار اضافه آورده اند که امتیاز توزیع قطعات خدماتی برای یک سازنده بزرگ چاپ گر های لیزری را نیز از آن خود کردند .

برای بستر * سازی جریان های ارزش خود ، سازماندهی کنید
بسیاری از رهبرانی که تفکر ناب را به طور کامل درک نکرده اند ، سرمست و سرخوش از پیروزی های مقدماتی ، یک نتیجه گیری اشتباه می کند :
” ما تفکر ناب را برای یک فعالیت به کار برده ایم ، اکنون وقت آن است که آن را برای فعالیت های دیگر نیز به کار بریم و بدین ترتیب ، قطعا تا چند ماه دیگرناب خواهیم بود . “

 

اما واقعیت این است که شما در آغاز راه هستید . خیزش بعدی ایجاد سازمانی است که سمت و سوی حرکت ارزش را تعیین کند و مانع از آن شود که جریان ارزش مجددا بند آید . همچنین ، شما نیاز خواهید داشت برای بهره وری کامل همه منابع آزاد شده ، یک استراتژی عملی را طرح افکنید . این کار مستلزم آن است که :

• کسب وکار خود را بر اساس موارد زیر مجددا سازماندهی کنید :
– تعیین خانواده های محصول همراه با فردی که مشخصا مسئول و سرپرست هر محصول باشد و
– ایجاد « کارکرد پیش برد ناب » که با قدرت عمل کند و چونان مخزنی باشد برای نگه داری مهارت هایی که شما به سختی کسب کرده اید .
• به رهیافت استغال به کار در شرکت خود ثبات و انسجام بخشید و آماده باشید باهمه مدیرانی خداحافظی کنید که میدانید هرگز شیوه جدید را نخواهند پذیرفت .
• در افراد خود ذهنیتی ایجاد کنید که بتوانند شکست موقت در راستای یک هدف درست را تحمل کنند و بپذیرند که هرگز ، هیچ میزانی از بهبود عملکرد ، کافی نخواهد بود .

شرکت خود را بر اساس خانواده محصول و جریان ارزش سازماندهی کنید
چنان که در پیش گفتار خاطر نشان شد ، هدف اصلیسازماندهی کسب و کار ، شناسایی جریان ارزش یک خانواده محصول و در بستر قرار دادن آن است تا ارزش ، نرم و هموار به سوی مشتری حرکت کند . هنگامی که شما موانع موجود در مسیر تولید فیزیکی ، سفارشگیری و تکوین محصول را بر می دارید ، آشکار خواهد شد که بهترین راه برای اینکه دستاوردهای خود را حفظ کنید ، همانا سازماندهی مجدد بر اساس خانواده محصول و جریان ارزش است . و وقتی ماشیت آلات خود را به اندازه می کنید ، آشکار خواهد شد که بخش بزرگی از مجموع افراد و ابزار های شما میتوانند به خانواده های معین محصول اختصاص یابند .

و جریان ارزش است . و وقتی ماشین آلات خود را به اندازه می کنید ، آشکار خواهد شد که بخش بزرگی از مجموعه افراد و ابزارهای شما می توانند به خانواده های معین محصول اختصاص یابند.

به عبارت دیگر ، به منظور استقرار مجدد فعالیت های با زیابی / فروش ، تکوین محصول ، زمانبندی ، تولید و خرید ، آن هم به صورت واحد های به هم پیوسته و منسجم ، باید خانواده های محصول شناسایی شده و کارکرد های شما مورد بازاندیشی قرار گیرند . چگونگی انجام این عمل ، بسته به ماهیت کسب و کار ، حجم فروش محصولات و نوع و تعداد خریداران متفاوت خواهد بود . ولی ایده ای اصلی برای همه کسب و کارها قابل کاربرد است . جدول سازمانی کسب و کار ناب شما در آغازبه نمایه ای ۱-۱۱شبیه خواهد بود .

ابعاد چهار گوشها که متناسب با تعداد کارکنان ترسیم شده است ، بیان گر این مطلب است که عمده نیروی انسانی مربوط به هر کسب و کار در گروه های خانواده ههای محصول استقرار می یا بند . در عوض ، « کارکرد » ها و هزینه های بالا سری کاهشی چشم گیر می پذیرند .

کارکرد پیشبرد ناب را ایجاد کنید
– سن سه ای شما به جای برای نشستن احتیاج دارد ( اگرچه یک سن سه ای خوب معمولا نمی نشیند ) .
– نقشه پردازان به جای در این سازمان احتیاج دارند که آن را خانه خود بدانند .
– افراد اضافی که به زودی بیکار خواهند شد ، باید در جای دیگری مشغول به کار گردنند (امری که ابعاد کار کرد « پیشبرد ناب » را در نمایه ۱-۱۱ توجیه خواهد کرد ) .
– گروه های تکوین شما به پشتیبانی های لجستیکی نیاز دارند .
– و مدیران عملیات به آموزش پیوسته شیوه های ناب نیاز دارند و نیز اینکه تلاشهای آنها به صورت دوره ای ارزیابی شود تا اطمینان حاصل کردد که هیچ گونه پس رفتی وجود ندارد .

کوتاه سخن اینکه شما به یک گروه دائم « پیشبرد ناب » نیاز دارید که مستقیما به عامل تغییر گزارش دهد .
و چه بهتر که شما کارکرد « تضمین کیفیت » را با کار کرد «پیشبرد ناب » پیوند دهید به طوری که اعتلاء کیفیت ، بهبود بهره وری ، کاهش زمان انتظار ، صرفه جویی در فضا و هر بعد اجرایی دیگری در کسب وکار شما همسان و همزمان مورد توجه قرار گیرند .

یکی از مشکلات معمول در شروع رهسپاری به سمت تحقق ناب این است که مدیران عملیات تصور کنند متخصصان تضمین کیفیت و متخصصان ناب شما دارند چیزهای متفاوتی به آنها می گویند . در حقیقت ، این دو گروه ، هر دو یک چیز را به مدیران عملیات می گویند و آن از بین بردن موادی خطا و موادی انتظار در مبدا ، به منظور هموار شدن حرکت ارزش است ، ولی اصطلاح شناسی ( terminology) متفاوتی را به کار می برند . ( برای نمونه ، ادنو روثرن در پرات چنین به یاد میآورد :

آقای ایتو در گوش راست من یک چیز را فریاد می کشید و آقای ایواتا در گوش چپ من چیز دیگری را . این وضعیت مرا نا امید و گیج کرده بود تا اینکه فهمیدم اگر اصطلاح شناسی آنها را یکی کنم ، نا هم خوانی پیام های آنها از بین می رود .
اگر از همان اول « زبان استاندارد » را مورد توجه قرار دهید ، به طوری که همگان اصطلاح شناسی واحدی را به کار برند و زبان کیفیت با زبان کارکرد های ناب یکی شود ، سرمایه بزرگی را بدست آورده اید .

از همان آغازبه مسئله افراد مازاد رسیدگی کنید
تجربه نشان داده استوقتی یک فعالیت دسته وصفی محض را به فنون ناب تبدیل می کنید ، می توانید با یک سرمایه گذاری خیلی اندک و یا حتی بدون هیچ سرمایه گذاری جدی ، از نیروی انسانی خود سه چهارم به کاهید . ولی وقتی شما یک وضعیت تولیدی « حرکت دار» را به فنون ناب تبدیل می کنید ، ( نظیر خط تولید پورشه که به سبک هنری فورد بود ) می توانیم نیروی انسانی را به نصف تقلیل دهیم ( عمدتا از طریق حذف فعالیت های غیر مستقیم ، دوباره کاری ها و نابرابری ها که در خط تولید وجود دارد ) . وتازه این کاهش ها قبل از آن است که هر محصول در سیستم تکوین محصول چنان باز اندیشی شود که بتوان آن را با نیروی کمتری ساخت . هم هنگام ،در صورتی که تکوین محصول و سفارش گیری از حالت دسته وصفی به حرکت تبدیل شود ، دوباره این امکان ایجاد می شود که که با همان تعداد افراد ، زمان کار را به نصف برسانیم .

بنابراین ، اگر فروش ثابت بماند ، شما نیروی انسانی مازاد بسیاری خواهید داشت . قصد دارید با این نیروی مازاد چه کنید ؟ کاری که حتما باید انجام دهید آن است که اجازه ندهید افراد اضافی به فعالیت هایی بپردازند که برای انجام آنها دیگر نیازی به آن افراد نیست . و اگر این گام را بر ندارید ، داشتن عملکردی برتر و ادامه آن ناممکن خواهد بود . اما با این افراد چه خواهید کرد ؟

چنان که خاطر نشان شدیم ، بیشتر سازمانها از توجه به تفکر ناب امتناع می کنند تا اینکه به بهرانی بسیار عمیق گرفتار آیند . اگر کشتی شما در حال غرق شدن است ( نظیر پرات در گفتار ۸ ) چاره ای نیست جز آنکه تنها برخی از افراد سوار قایق های نجات شوند ، وگرنه همه چیز از دست خواهد رفت و شما بالاخره باید با این واقعیت ساده روبه رو شوید . برای اینکه باشهامت با این واقعیت روبه رو شوید ، بهترین کار آن است که ااز میزان نیروی لازم برای انجام کار

براورد درستی داشته باشید و سپس ، به سمت رسیدن به این میزان حرکت کنید . بعد از آن ، شما باید تضمین کنید که درآینده هیچ کس کار خود را به خاطر تحقق فنون ناب از دست نخواهد داد . و سرنجام ، باید به قول خود وفادار باشید . انچه حق انجام اش را ندارید ، ذره ذره شکنجه دادن است به این معنا که حق ندارید در سازمانتان راه بیافتید و فعالیت از پی فعالیت ، از کارکنان بخواهید شما را در حذف شغل های خود یاری کنند ، بدون اینکه پایانی را برای این روند

انتظار داشته باشند . چنان که قبلا نیز توجیه کرده ایم ، در جهان ناب پایانی برای بهبود وجود ندارد ، به این معنا که همیشه در هر فعالیت معینی شغل هایی وجود دارد که باید حذف شوند . و کارگران با کارشکنی هایی و محیلانه اما موثر ، نسبت به تحقق آنچه آن را تولید « خبیث » می نامند ، واکنش نشان خواهند داد .

اگر شما در حال غرق شدن نیستید شما یک نعمت دارید و یک مشکل . شما می توانید شغل های خود را نگه دارید ، ولی به سختی می توانید افراد را وادار به تغییر کنید . رهیافت درست آن است که با تمرکز بر فعالیت هایی که به ویژه دچار مشکل است ، افرادی را که دیگر برای این فعالیت ها مورد نیاز نیستند ، به « کار کرد پیش برد ناب » یا هر جای دیگر سازمان گسیل کنید و به این طریق جنبشی برای تغییر ایجاد نمایید . وقتی شما دائما نشان دهید هیچ کس به دلیل کاربرد فنون ناب زیان نخواهد دید و در واقع ، تضمین شغلی همگان بیشتر خواهد شد ، به تدریج افراد از پیش فعال می شوند و همیاری بیشتری به خرج خواهند داد . اما از سوی دیگر ، سالها طول می کشد تا تنها یک لغزش ، یعنی یک بار شکست در متعهد نماندن نسبت به تضمین شغلها جبران شود .

برای رشد و توسعه ، استراتژی داشته باشید
گاه با مدیرانی مواجه می شویم که سود کافی به دست می آورند ، ولی فنون ناب را طریق هوشمندانه تری برای کسب سود ناخالص بیشتر می دانند ، البته از این طریق که تحت لوای « پذیرفتن الگویی جدید» و « رقابتی شدن در سطح جهانی » نیروی کار خود را هرچه سریع تر و بیشتر کم کنند . همیشه به مدیرانی که چنین ذهنیتی داشتند ، گفته ایم : به خود زحمت ندهید ، شما می توانید از همان آغاز پول بیشتری به دست آورید ، ولی نمی توانید ویژگی ناب بودن را برای خود حفظ کنید .

رهیافت امید وار کننده تر این است که استراتژی رشدی اندیشیده شود که منابع را با همان سرعتی که آزاد می شوند ، جذب کند . اینکه شرکت ها دقیقا چه باید بکنند ، به موقعیت شرکت ها بستگی دارد ولی به راحتی می توان گفت که آنها در ترکش خود چه تیر هایی دارند و پس اندازهای ناشی از کاهش هزینه ها را چگونه می توانند مورد استفاده قرار دهند . این پس اندازها می توانند به طریق زیر مورد استفاده قرار گیرند :
– در جهت افزایش تولید ( استراتژی نخست فرویدنبرگ – نوک در شروع کار . فروش کلی این شرکت در عرض پنج سال سه برابر شد ، در حالی که نفراتش ثابت مانده بود )

– در جهت سرعت بخشیدن به تکوین پروژه های که در تنگ نا مانده است ، به منظور افزایش میزان فروش و متعاقبا سهم بازار ( کاری ککه وایرمولد انجام داد)
– در جهت کاهش زمانهای انتظار ، تحویل محصول طبق زمانبندی و ساخت محصول به همان شکلی که مشتری می خواهد و در نتیجه ، افزایش فروش محصولات موجود ( استراتژی لنتک )

– در جهت تبدیل محصول از یک کال به یک خدمت و افزودن فعالیتها ی خدماتی و توزیعی در پایین جریان به وظایف قبلی تولیدی . ( راهی که پرات به تازگی وارد آن شده است )

– در جهت ادغام گام های بالای جریان و به صورت حرکت تک واحدی در آوردن فعالیت های تولیدی ای که قبلا پراکنده و دور از هم صورت می گرفته است ( مثالی که گفتار ۳ درباره ی صنعت شیشه سازی نقل کردیم ) و نهایتا
– در جهت انجام همه موارد فوق با هم برای خطوط تولید موجود .

اما چه بسا که این موارد کافی نباشد وشما به استراتژی رشد دیگری هم نیاز داشته باشیم . اما بهتر است که اتخاذ این استراتژی دیگر را به زبانی موکول کنید که شیوه تفکر شما تغییر کرده باشد . یعنی آن زمان که در حال اداره کسب وکار خود هستید ، نه وقتی که از روی نا چاری به مشکلاتی که از قبل داشته اید ، یورش میبر ید . وقتی شما متوجه شدید که فنون ناب می تواند چه معجزه های برای شرکات شما انجام دهد و وقتی نقشه کل جریان ار ش هرمحصول را از نو مورد بررسی قرار دادید ، آنگاه آماده خواهید بود تا بفهمید بعدا چه اقدامی را باید انجام دهید .

معمولا شرکتهای ناب مورد بررسی ما به این نتیجه میرسند که اگر به آنچه می دانند بچسبند و همیشه در صدد در اختیار گرفتن کسب و کارهای مرتبط با کسب و کار خود باشند ، می توانند به اندازه ی کافی رشد کنند . ( شوا یک استثنا است ) . افزون بر این ، آنها میدانند که میتوانند از طریق نقدینگی حاصل از حذف موجودی های سیستم دسته و صف ، سرمایه لازم برای در اختیار گرفتن شرکتهاهی جدید را تامین کنند .

شرکت هایی که نیاز دارند از طریق ورود به حیطه فعالیتهای نا آشنا کار خود را گسترش دهند ، می توانند برای هر خانواده محصول جدید ، گروه ههای تکگوین جدیدی ایجاد کنند و به طور پیوسته عملکرد آنها را در مقابل انتظاراتی که از آنها می رود ، ارزیابی نمایند . مزیت این رهیافت این است که می توان بدون تغییر ساختار بنیادین شرکت ، خانواده های محصول را اضافه یا حذف کرد .

لنگرهای بازدارنده را از سر راه بردارید
در سازمان های که تا کنون مشاهده کرده ایم ، تعداد کمی از مدیران ( معمولا کمتر از ۱۰ درصد) خیلی ساده حاضر نبودند ایده های ناب را بپذیرند . این شخصیتهای سلسله مراتبی که به زنجیره ی مشخص فرماندهی و فرمانبری نیاز دارند ، خود مشکلاتی ویژه اند .

در تمامی گذارهای موفقی که مورد بررسی قرار داده ایم ، عوامل تغییر ، هنگام بازنگری تجربیات گذشته خود ، افسوس می خوردند که چرا مدیرانی را که همکاری نمی کردند ، زود تر از سر راه خود بر نداشته بودند . البته ، این فکر به نظر سنگ دلانه می رسد ، ولی ترس ساده ای است که تجربه به ما می آموزد . به هر حال ، همیشه در صد کمی از مدیران سریعا ایده های ناب را می پذیرند . ( در اصطلاح بازار یابی ، به این افراد « نخستین اقتباس کننده ها » ( early

adopters) گفته می شود ) ، ولی عمده آنها دو دل و مردد باقی می مانند . اما مشکل ، آن مدیرانی هستند که هیچگاه همراه نمی شوند و درست در مسیری مخالف نخستین اقتباس کننده ها حرکت کرده و از بزرگ نمایی اشتباهاتی که در طول مسیر ناب شدن پیش می آید ، بسیار لذت میبرند . رفتاری که بدنه شرکت را فلج می کند و امکان موفقیت را به خطر می اندازد .