مقاله کایزن و مدیریت کیفیت
توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد
مقاله کایزن و مدیریت کیفیت دارای ۱۵۵ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد مقاله کایزن و مدیریت کیفیت کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله کایزن و مدیریت کیفیت،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
بخشی از متن مقاله کایزن و مدیریت کیفیت :
کایزن و مدیریت کیفیت
معرفی کایزن
از ۱۹۸۶ که کتاب کایزن منتشر شد، واژه «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان میکند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفه کایزن، براین اساس بنا شده که شیوه زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنیها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنیها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر میرسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجانآوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکتها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمیمانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاهترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روشهای تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیتهای کایزن، در کوتاهمدت اغلب هیجانی ندارند و بیسروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیتهایی کم هزینه، باعث
پیشرفتهای خارقالعادهای میشود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینههای گزافی نمیکند.
بیشتر فعالیتهای بینظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع ، کنترل کیفیت در سطوح شرکت حلقههای کنترل کیفیت و روابط کار به روش ژاپنی در واژه کایزن خلاصه میشود. استفاده از کایزن به جای واژههایی مانند بهرهوری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب ، تولید بهنگام و سیستم پیشنهادها ؛ تصویر
واضحتری از عملکرد کارخانههای ژاپنی را نشان میدهد. کایزن مانند چتری همه این فعالیتها را پوشش میدهد. البته این فعالیتها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا میتوانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گامهای استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (۱-۱) جز کایزن را نشان میدهد.
مفاهیم اصولی کایزن
مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستمها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پارهای از این مفاهیم عبارتند از:
• کایزن و مدیریت
• تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف
• پیروی از چرخههای (برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)
• اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست
• اظهارنظر براساس آمار و دادههای صحیح
• مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.
کایزن و مدیریت
از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل ۱-۱). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیتهایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آنها، از طریق آموزش انجام میشود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم میکند که هرکس بتواند از رویههای استاندارد عملیات تبعیت کند. اما بهبود بخشی به فعالیتهایی اتلاق میشود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام میشوند. بنابراین تصور ژاپنیها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.
همانطور که در شکل ۲-۱ نشان میدهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز میشود. کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاشهای هدایتگرانه ایجاد میشود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارقالعاده در نتیجه سرمایهگذاریهای کلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی مدت برای شرکت به وجود میآورد نادیده یا دست کم میگیرند. کایزن بر تلاشهای فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کمهزینه تأکید ویژهای دارد. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان میباشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همانگونه که در شکل ۱-۱ نشان داده شده با برخی از جنبههای کایزن ارتباط پیدا میکنند.
تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف
کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامهریزی شده، نشانه وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند. کایزن، بر تلاشهای انسانی تأکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربیهاست که بر نتیجه هدف تأکید میکنند.
نگرش از طریق تأکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخه برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA)؛ چرخه استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا (SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینههای تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکتها به دلیل بیتوجهی به فرایند، موفق نبودهاند. مهمترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.
تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجهگرا در فعالیتهای تجاری در نمودار ۸۱- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت میدهد. مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تأکید میکند. از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجهگرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر» و معیار نتیجهگرا را با حرف «ن» نشان دادهایم.
معیار «ر» به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار «ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاهمدت میباشد.
پیروی از چرخهها
اولین گام در فرایند کایزن، برقراری چرخه برنامهریزی، اقدام ممیزی و اجرا (PDCA) یا چرخه دمینگ است زیرا این چرخه وسیلهای مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خطمشیهای راهبردی و بهبود استانداردهاست. این چرخه از مهمترین فعالیتهایی است که بر فرایند تأکید میکند (شکل ۳-۱).
منظور از برنامهریزی، تعیین هدف، برای ایجاد بهبود میباشد. زیرا کایزن راه زندگی است و به صورت هدف برای ایجاد بهبود در هر زمینهای استفاده میشود. منظور از اقدام، انجام فعالیتهای منظم برای تحقق برنامه تدوین شده است. منظور از ممیزی، مقایسه وضعیت جدید با شرایط پیشبینی شده و حصول اطمینان از اثربخشی برنامههاست. منظور از اجرا، یعنی به کارگیری استاندارد جدید و خلق فرایندهای موثری است که از وقوع مجدد مشکل اولیه پیشگیری کند و راه را برای دستیابی به پیشرفتهای بیشتر هموار سازد. از آنجایی که کارکنان، موقعیتهای تازه را میپسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نکردهاند، مدیریت باید برای استقرار چرخه برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA) پیشقدم شود.
فرایندهای کاری در شروع کار معمولا بیثبات هستند بنابراین پیش از چرخه (PDCA) برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا باید تمام فرایندهای جاری براساس چرخه (SDCA) استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا استانداردسازی شوند (شکل ۴-۱).
هرگاه وضعیتی غیرعادی در فرایندهای جاری ایجاد شود این سؤالات مطرح شوند که: آیا رخ داد حاضر به دلیل فقدان استانداردهاست؟ آیا استانداردهای جاری به دقت رعایت نشدهاند؟ و آیا استانداردهای جاری کفایت لازم را ندارند؟ اگر استانداردهای تعیین شده و فرایندهای جاری ثبات پیدا کرده باشند میتوان به سراغ چرخه PDCA (برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) رفت. با توجه به آنچه در بالا به آن اشاره شد چرخه SDCA ثبات فرایندهای جاری را تضمین میکند، در حالی که چرخه PDCA، بهبود فرایندها را پیگیری میکند. باید بیان کرد که هر دو مقوله مطرح شده، جزء وظایف و مسئولیتهای مدیر است.
اولویتبخشی به کیفیت
از میان اهداف تعریف شده بنیادی، مانند کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و خدمات پس از فروش، باید کیفیت مطلوب را در اولویت قرار داد. هر قدر قیمت محصول مناسب و تبلیغات برای ارائه خدمات به مصرفکننده جذاب، اما کیفیت تولید یا خدمات ضعیف باشد، قدرت رقابت در بازار ضعیف خواهد بود. توجه به کیفیت در درجه اول نیاز و به تعهد و قبول مسئولیت مدیریت مربوط است. مدیران اغلب هنگامی که در تنگنای تصمیمگیری بین تولید محصول نامرغوب یا تحویل به موقع سفارشات و تأمین نیاز بازار قرار میگیرند، کیفیت را فدای ضرورت تحویل کالا یا کاهش هزینههای تولید میکنند، توجه به این نکته مهم است که این کار به مرور از عمر فعالیت سازمان میکاهد.
اظهارنظر براساس آمار و دادههای صحیح
کایزن، فرایندی برای حل مشکل است. برای اینکه مشکلی به خوبی درک و حل شود، ابتدا باید آن را به درستی تشخیص داد. برای این منظور باید اطلاعات جمعآوری شده را تجزیه و تحلیل کرد. بدون داشتن اطلاعات کامل و مطمئن، به جای دسترسی به راهکاری دقیق و علمی به حل مشکلی پرداخته میشود که زوایای آن به درستی شناخته شده نیست و تنها به ذهنیات و احساسات پاسخ داده شده است. با جمعآوری اطلاعات صحیح درباره واقعیات جاری، نقطه شروع بهبود شناخته میشود.
مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن
تمام کارها سلسلهای از فرایندهاست و هر مرحله از فرایند، تأمینکننده و مشتری خود را دارد. برای مثال هر کالا، ماده یا اطلاعاتی که در مرحله «الف» فرایند استفاده میشود در مرحله «ب» نیز کاربرد دارد و پس از تکمیل و بهبود به مرحله بعد مثلاً «ب» ارسال میشود. توجه به این نکته مهم است که فرایند بعدی خود یک مشتری است. مشتریهای بعدی دو نوعند: مشتریهای داخلی (در درون شرکت) و مشتریهای خارجی (بیرون از شرکت و در بازار). بیشتر کارکنانی که در یک
سازمان به فعالیت مشغولند با مشتری داخلی سروکار دارند. بنابراین این واقعیت، موجب احساس مسئولیت و تعهد بیشتر آنان میشود، به نحوی که هیچگاه محصولی نامرغوب یا اطلاعاتی نادرست به سایر کارکنان در فرایند بعدی تحویل نمیدهند. وقتی کارکنان در یک سازمان به این قاعده کلی پایبند باشند و آن را دقیقاً رعایت کنند، مشتری خارجی در بازار، محصول یا خدمات را با کیفیت مطلوب دریافت خواهد کرد. سیستم تضمین کیفیت واقعی یعنی پایبندی هر یک از افراد سازمان به قاعده فوق و تعهد به اجرای آن.
نمودار ۳-۱- برداشت ژاپنی از کارکردهای شغلی (نگهداری، نوآوری، کایزن)
نمودار ۴-۱- برداشت غربی از کارکردهای شغلی (نگهداری و نوآوری)
نمودار ۵-۱- کارکردهای شغلی براساس نوآوری
کنترل کیفیت جامع و کایزن:
با آن که توجه مدیریت اغلب به مسایلی همچون بهرهوری و کیفیت معطوف است ولی هدف ما پرداختن به آن سوی سکه، یعنی کایزن است. دامنه هرگونه بحث جدی در زمینه کیفیت در همان ابتدا به مسایلی مانند چگونگی تعریف کیفیت، چگونگی اندازهگیری آن و شیوه مرتبط ساختن آن با سوددهی کشیده میشود. به تعداد کسانی که به تعریف واژه کیفیت پرداختهاند برای آن تعریف وجود دارد و تاکنون توافقی در این مورد که کیفیت چیست یا چه باید باشد، بدست نیامده است. همین گفته در مورد بهرهوری نیز صدق میکند. افراد مختلف، از بهرهوری برداشتهای متفاوتی دارند. برداشتها در زمینه بهرهوری فرسنگها از یکدیگر فاصله دارند و اغلب، مدیریت و کارگران در قبال این مسأله با یکدیگر اختلاف نظر دارند.
صرفنظر از مفاهیم کیفیت و بهرهوری، همیشه سوی دیگر این سکه کایزن بوده است. بدین ترتیب وقتی پای واژه کایزن به میان میآید موضوع کاملاً ساده میشود. اول این که هیچ کس نمیتواند ارزش بهبود را منکر شود چون به خودی خود برای همگان مفید است. در هر زمان و مکانی که بهبودی در کاری حاصل شود، این بهبود سرانجام به بهبود کیفیت و بهره وی منجر خواهد شد. نقطه آغاز بهبود تشخیص نیاز است و تشخیص نیاز از شناخت مشکلات نشأت میگیرد. اگر مشکلی تشخیص داده نشود در آن صورت نیازی به بهبود نخواهد بود. رضایت خاطر، دشمنی شماره یک کایزن است. از اینرو کایزن بر آن مشکلات تأکید داشته و معیارهایی برای تشخیص مشکلات ارائه میدهد.
پس از تشخیص مشکل، باید بیدرنگ به برطرف ساختن آن اقدام کرد. بدینترتیب کایزن در عین حال روند مشکلزدایی نیز محسوب میشود. در واقع کایزن به استفاده از ابزار گوناگون مشکلزدایی نیاز دارد. و با حل هر یک از مشکلات، بهبود در سطح بالاتری قرار خواهد گرفت. برای تحکیم سطح ارتقاء یافته جدید، بهبود باید استاندارد شود. بدینترتیب، کایزن به استانداردسازی نیز نیازمند است. اصطلاحاتی چون کنترل کیفیت، کنترل کیفیت آماری، هستههای کنترل کیفیت و کنترل کیفیت جامع یا کنترل کیفیت در سطوح شرکت، در بیشتر مواقع در ارتباط با کایزن مطرح میگردند.
همانگونه که قبلاً مطرح شد برداشتهای بسیار زیادی از واژه کیفیت ارائه شده است و هیچگونه توافقی در قبال معنی واقعی این واژه وجود ندارد. واژه کیفیت در معنی عام خود به هر چیزی که بتوان آن را بهبود بخشید اطلاق میشود. در این معنی، کیفیت تنها به تولیدات و خدمات محدود نمیشود. بلکه نحوه کار مردم، نحوه کار ماشینآلات و نحوه برخورد با سیستمها و مقررات را نیز دربرمیگیرد. کیفیت در معنی عام خود تمامی جنبههای رفتار آدمی را دربرمیگیرد. به همین دلیل سخن گفتن از کایزن به مراتب از عنوان کردن واژههایی چون کیفیت و برهوری مفیدتر است.
واژه بهبود در تعبیر غربی آن، اغلب چیزی جز بهبود تجهیزات نیست و در نتیجه عامل انسانی را شامل نمیشود. در مقابل، کایزن واژهای فراگیر است و در تمامی جنبههای فعالیت بشری کاربرد دارد. علیرغم آنچه گفته شد، باید بیان کرد که اصطلاحاتی همچون کیفیت و کنترل کیفیت، در توسعه کایزن در ژاپن نقشی حیاتی ایفا کردهاند.
در حال حاضر کنترل کیفیت به صورت یک ابزار تمام عیار مدیریت درآمده و تمامی کارکنان شرکت را دربرمیگیرد. فعالیتهای مربوط به کنترل کیفیت که در سرتاسر شرکت دنبال میشود، اغلب کنترل کیفیت جامع یا کنترل کیفیت در سطوح شرکت نامیده میشود که به معنی فعالیتهای سرتاسری کایزن در شرکت میباشد که تمامی کارکنان از مدیریت گرفته تا کارگران را دربرمیگیرد. با گذشت زمان، کنترل کیفیت به کنترل کیفیت استاندارد و سپس به کنترل کیفیت جامع یا کنترل کیفیت در سطح شرکت تغییر یافته و کارایی مدیریت را در تمامی سطوح بهبود بخشیده است. از اینرو و اژههایی چون کنترل کیفیت یا کنترل کیفیت جامع تقریباً با واژه کایزن مترادف شده است.
کنترل کیفیت جامع در ژاپن جنبشی است که هدف آن بهبود کارایی مدیریت در تمامی سطوح است در راستای این هدف، مباحث زیر مورد توجه قرار گرفتهاند:
۱- تضمین کیفیت
۲- کاهش هزینهها
۳- تحقق مقادیر تولید
۴- تحقق جدول زمانی تحویل
۵- ایمنی
۶- ساخت تولیدات جدید
۷- بهبود بهرهوری
۸- مدیریت تدارکات
به تازگی کنترل کیفیت به زمینههایی چون بازاریابی، فروش و خدمات نیز تعمیم یافته است. علاوه بر این، کنترل کیفیت جامع مسایل مهم مدیریت همچون توسعه سازمانی، مدیریت کارکردی متقابل، سیاستگزاری و اعمال کیفیت را دربرمیگیرد. به بیان دیگر، مدیریت از کنترل کیفیت جامع به عنوان ابزاری جهت بالا بردن همه جانبه کارایی بهره جسته است. کسانی که از نزدیک تحولات از اینرو فعالیت هستههای کنترل کیفیت در ژاپن اغلب در زمینههایی چون هزینه، ایمنی و بهرهوری متمرکز گشته است و فعالیت آنها تنها به طور غیرمستقیم با بهبود کیفیت کالا ارتباط پیدا میکند. در بیشتر موارد، این فعالیتها صرفاً در جهت بهبود محیط کار صورت میگیرند. تلاشهای مدیریت در زمینه کنترل کیفیت نیز اغلب در زمینههایی چون آموزش، ایجاد سیستمها، سیاستگزاری، مدیریت کارکردی متقابل و اخیراً اعمال کنترل متمرکز بوده است.
بیشتر شرکتهای ژاپنی که از برنامههای کایزن استفاده میکنند دارای یک سیستم کنترل کیفیت و یک سیستم پیشنهادات هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت میکنند. مجموعه هستههای کنترل کیفیت را میتوان به عنوان یک سیستم پیشنهاددهنده بهبود تلقی نمود.
یکی از ویژگیهای برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهادات بیشمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجاندن آنها در استراتژی کلی کایزن، مبذول میدارد. بسیار اتفاق میافتد که مدیریت ارشد یکی از کارخانههای طراز اول ژاپن، تمامی روز خود را به شنیدن گزارش فعالیتهای هستههای کنترل کیفیت صرف کند و براساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت نماید. مدیریت آماده است تا تلاشهای کارکنان در جهت بهبود را مورد تصدیق قرار دهد و در مواقع ضروری اشتیاق خود را در این زمینه نشان میدهد. در بیشتر مواقع، پیشنهادات فردی برای تقویت حسن رقابت در میان کارگران و گروههای کاری بر روی تابلوی اعلانات در محل کار نصب میشود.
یکی دیگر از محاسن مهم سیستم پیشنهادات این است که هر پیشنهادی پس از اجرا به بهبود استاندارد موجود منجر میشود. برای مثال، وقتی بنا به پیشنهاد کارگران یک دستگاه ویژه برای جلوگیری از اشتباه و بروز ضایعات بر روی یک ماشین نصب میشود، کارگران ناگزیر خواهند بود تا نحوه کار خود را تغییر داده و دقت بیشتری به عمل آورند. به هر حال از آنجا که استاندارد جدید به ابتکار خود کارگر موجودیت یافته است وی از استاندارد جدید احساس غرور کرده و آن را رعایت میکند. اما اگر از وی خواسته شود که استاندارد تحمیل شده از سوی مدیریت را رعایت کند ممکن است چندان اشتیاقی از خود نشان ندهد. بدین ترتیب، از طریق سیستم پیشنهادات، کارکنان میتوانند در محل کار خود در کایزن مشارکت نمایند و نقش مهمی در بهبود استانداردها ایفا کنند.
عملیات بیشتر از سایر قسمتها نیاز به بهبود دارد. پاسخ به این سؤال به معنای جستجو در فرایندهای کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری است.
کیفیت، تنها به تولید محصول نهایی یا خدمات ارائه شده، منحصر نمیشود بلکه همه فرایندهای درون سازمان، در زمینه تولید و خدمات را دربرمیگیرد. منظور از هزینههای تولید، هزینههای طراحی، تولید، فروش و خدمات پس از فروش است و منظور از تحویل به موقع سارش، تحویل در زمان مشخص و به میزان مشخص است. وقتی سه عامل ذکر شده یعنی کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری به درستی تحقق یابد، آنگاه رضایت مشتری حاصل شده است.
فعالیتهای مربوط به سه عامل یاد شده مانند پل ارتباطی بین خطوط عملیاتی و دوایر متلف پژوهش و توسعه، مهندسی، تولید، فروش و خدمات پس از فروش عمل میکنند. بنابراین هماهنگی برای عملیات و کارکردهای متقابل در درون یک سازمان، ضرورتی اجتنابناپذیر است و این هماهنگی باید تا سطح پیمانکاران و عمده فروشان گسترش یابد. مدیر ارشد سازمان، وظیفه بازنگری وضعیت جاری کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری را با توجه به شرایط متغیر در بازار آزاد برعهده دارد. همچنین سیاستها و خطمشیهای بازنگری شدهای را برای بهبود هر چه بیشتر به سازمان معرفی کرده و اولویتها را تعیین میکند.
بهبود در شرق و غرب
کایزن در برابر نوآوری (۱)
برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ. در مجموع، شرکتهای ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح میدهند. در حالی که شرکتهای غربی به جهش بزرگ که اصطلاحاً نوآوری گفته میشود تکیه دارند:
کایزن نوآوری
ژاپن
غرب قوی
ضعیف ضعیف
قوی
قبلهگاه مدیریت غربی نوآوری است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازهترین مفاهیم مدیریت یا شیوههای تولید، اطلاق میشود. نوآوری پدیدهای واقعاً چشمگیر و جنجالی است. در مقابل، کایزن غالباً بیسر و صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب، فوراً به چشم نمیآید. کایزن پیشرفتی مداوم و بیوقفه است؛ حال آن که نوآوری اغلب پدیدهای آنی است.
مثلاً در غرب مدیریت میانی میتواند در بیشتر مواقع، حمایت مدیریت ارشد را برای پروژههایی چون طراحی به کمک کامپیوتر ، ساخت به کمک کامپیوتر و برنامهریزی برای تأمین مواد موردنیاز جلب کند؛ زیرا اینگونه پروژهها جنبه نوآوری داشته و انقلابی در سیستمهای موجود ایجاد میکنند. بدینترتیب، این پروژهها ماهیتاً سودآور هستند و مدیران به سختی میتوانند در برابر وسوسه سوددهی مقاومت کنند. با وجود این اگر مدیر کارخانهای بخواهد مثلاً تغییرات اندکی در روش کار کارگران با ماشینآلات، به طور مثال واگذاری مسئولیتهای چندگانه شغلی، یا تجدیدنظر در روند تولید بوجود آورد، جلب حمایت مدیریت جداً دشوار خواهد بود.
- در صورتی که به هر دلیلی موفق به دانلود فایل مورد نظر نشدید با ما تماس بگیرید.