دانش رسان |
مرکز علم و دانش کشور مقاله در مورد ویژگیهای رهبری
در حال بارگذاری
توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد
مقاله در مورد ویژگیهای رهبری دارای ۳۸ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد مقاله در مورد ویژگیهای رهبری کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در مورد ویژگیهای رهبری،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
بخشی از متن مقاله در مورد ویژگیهای رهبری :
ویژگیهای رهبری
رهبری انتقالی (رهبری تغییر) در انگیزش کارکنان نقش بسیار مهمی دارد. امروزه با توجه به روند اخراجها، بازنشستگیهای قبل از موعد و مهندسی دوباره، مسئله سرپرستی و انگیزش کارکنان به بهترین شیوه مسئله بسیار مهمی است.
محققان به‌طور روزافزون درمی‌یابند که کارکنان در فضایی که رهبری انتقالی (رهبری تغییر) اعمال می‌شود بیشتر برانگیخته می‌شوند، بهره‌وری بالاتری دارند و راضی‌ترند.
رهبران انتقالی (رهبران تغییر) کارکنان را تشویق می‌کنند تا مفروضات اصلی و مشکل‌گشایی را از منظری نو مورد سوال قرار دهند. این کار موجب می‌شود تا کارکنان فراتر از منافع شخصی فکر کنند و به منافع سازمان توجه داشته باشند. رهبران انتقالی (رهبران تغییر) کارکنان را حول یک هدف یا ماموریت مشترک متحد و آنها را تشویق می‌کنند تا چالشهای جدید را فرصتهای جدید تلقی کنند.
کارکنان از رهبران انتقالی (رهبران تغییر) که آنها را در جهت اهداف مطلوب متقابل برمی‌انگیزانند حمایت و از آنها پیروی می‌کنند. به‌علاوه، بسیاری از کارکنان در تفکر، در مواجهه با چالشها و در اتخاذ روشهای خلاق برای پرورش خود احساس حمایت و پشتیبانی می‌کنند.
این سبک رهبری، سبک جدیدی نیست اما اخیراً به‌دلیل استفاده اثربخش آن توسط مدیران زن، مورد توجه بیشتری قرار گرفته است. تعدادی از محققان می‌گویند که رهبران زن، ساختار سازمانها را به‌گونه‌ای طراحی می‌کنند که سمتهای مقتدر کمتری در راس سازمان باشد. این سلسله مراتب که مسطح‌تر است کارکنان را ترغیب می‌کند تا تمام تواناییهای بالقوه خود را فعلیت بخشند.
رهبری گروهی
یکی از دشوارترین وظایف سرپرستی، رهبری گروههای کاری تا آنجا است که با حداکثر توانایی خود کار کنند. بااستفاده روزافزون از گروههای کاری در صنعت اتومبیل‌سازی و صنایع دیگر، لازم است که سرپرستان آموزش داده شوند تا رهبران گروهی اثربخشی گردند.
موفقیت یک گروه کاری خود کنترل مستلزم یک رهبری خردمند و با درایت است. در این گروه کاری، کارکنان مسئولیت شناسایی و حل مسائل، تعیین اهداف و در برخی موارد حتی تنظیم ساعات کار خود را برعهده دارند. اگرچه چنین به‌نظر می‌رسد که برای رهبر گروه دیگر کاری باقی نمی‌ماند اما باید چندین فعالیت را انجام دهد که دارای ماهیت رهبری هستند. این فعالیتها عبارتند از تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان، تعیین زمان آموزش اعضاء گروه و حمایت همه‌جانبه از گروه.
حصول اطمینان از اینکه اعضای گروه مهارتها و توانائیهای لازم را دارا هستند از مهمترین وظای
ف رهبر است.
به‌علاوه، رهبر گروه باید به‌عنوان رابط میان گروه و سایر کارکنان نیز انجام وظیفه کند. نمایندگی گروه در مذاکرات، ارتقاء دستاوردهای گروه یا جمع‌آوری اطلاعات در خصوص مسائلی که گروه را تحت تاثیر قرار می‌دهد از جمله وظایف رابط است چون محیط کار گروهی اغلب پرتنش است، حل و فصل تعارضها یکی از چالشهایی است که رهبر با آن مواجه است، صرفنظر از اینکه رهبر گروه چقدر در جهت یک تقسیم کار عادلانه تلاش می‌کند، برخی از اعضای گروه ممکن است احساس کنند که بیش از دیگران کار می‌کنند. علاوه‌بر این، وقتی یکی از افراد گروه اضافه حقوق یا ترفیع داده می‌شود، برخی دیگر ممکن است احساس بی‌عدالتی کنند.
رهبران گروهی خوب تلاش می‌کنند تا علل تعارض میان اعضای گروه را ازمیان ببرند. آنها این کار را از طریق ایجاد احساس پاسخگویی شخصی و احساس موفقیت در افراد و از طریق انگیزش آنها انجام می‌دهند.
رهبری تخصصی
سازمانهای امروزی به‌منظور بهبود عملکرد خود در بعد رهبری تخصصی، در تمام سطوح سازمان (شرکت) به اشکال جدید رهبری نیازمندند. رهبران توانمند به‌وسیله نهاد مدیریت سنتی و این جمله معروف که <قرار بر این است که کارها در شرکت ما بااین روشها انجام شوند> به چالش فرا خوانده می‌شوند.
اگرچه این رهبران برای دست‌یافتن به نتایج جالب همراه با کارکنان فعالیت می‌کنند، اما برخی از آنها بدون حمایت و پشتیبانی روسای خود نمی‌توانند وظایف رهبری را انجام دهند. آموزش و مراقبت هم در سطوح پایین و هم در سطوح بالای سازمان سودمند است. علاوه بر نیاز به امنیت، رهبران اثربخش باید بدانند که روسای آنان نیز رهبران اثربخشی هستند. عقاید، ارزشها و رفتارهای رهبری از راس سازمان شروع و کارکنان و رهبران گروهها را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند.
انعطاف‌پذیری در رهبری یکی از ویژگیهای ضروری برای سرپرستان اثربخش است. آنها باید به‌منظور انطباق با شرایط به‌طور پیوسته میان مدیربودن، رهبر یا عضو گروه‌بودن تغییر وضعیت دهند. این تغییر وضعیت برای رهبری که دارای عملکرد بالاست، ضروری است. اکثر سرپرستان سنتی فقط دارای یک نقش و یک سبک هستند. ایفای یک نقش تمام چیزی است که آموخته‌اند و به‌جز ایفای آن انتظاری از آنان وجود ندارد. سرپرستان باید به نیازهای گروه‌کاری خود و الزامات کارهایی که انجام می‌دهند توجه دقیق داشته باشند. در نتیجه این توجه دقیق است که می‌توانند در مورد بهترین سبک رهبری در شرایط خاص تصمیم‌گیری کنند. مثلاً وقتی که گروه کاری نیازمند راهنمایی است، می‌توانند
دستورات دقیقی را ارائه و سرپرستی نزدیکی را نیز اعمال کنند. اگر گروه کاری نسبتاً جوان و بی‌تجربه یا مهارتهای کاری آنها کافی نباشد، این نوع رهبری بسیار حیاتی است.
اگر لازم است که سرپرست خود آموزشهای عملی خاصی را ارائه کند باید توضیح دهد که چرا کار دارای اهمیت است، و چرا باید به روشی خاص انجام پذیرد. به‌علاوه، سرپرست باید نظرات و پیشنهادات گروه را در خصوص انجام کارآتر برخی از کارها جویا گردد. آموزش عملی هنگامی
مناسب است که کارکنان تجربه کسب می‌کنند و می‌آموزند که چگونه با یکدیگر و با رهبر کار کنند.
گاهی اوقات گروه کاری ممکن است به حمایت نیاز داشته باشد. اگر افراد گروه کار را در حد لازم بشناسند و مهارتهای کافی را نیز داشته باشند، سرپرستان می‌توانند کاری را بدون ارائه دستورات دقیق به گروه واگذار کنند. سرپرست با این کار، گروه کاری را در مسئولیت تصمیم‌گیری شریک
می‌سازد. سرپرست ممکن است از طریق جمع‌آوری اطلاعات از سایر واحدها و گروههای کاری، حمایت بیشتری را نیز به‌عمل آورد، هنگامی که گروههای کاری به‌نحو مطلوبی با یکدیگر کار می‌کنند و پیوسته به توانائیهای بیشتری دست می‌یابند، سرپرست باید از آنها به‌خاطر تلاشهایشان تقدیر و تشکر کند.
استفاده از یک سبک رهبری که برای کار یا پروژه در دست اجرا بیشترین مناسبت را دارد، معمولاً زمان لازم برای انجام آن‌را تعیین می‌کند. کارکنان فقط زمانی از کار خود احساس رضایت می‌کنند که بدانند حداکثر تلاششان را انجام داده و احساس کنند که مدیریت را خشنود کرده‌اند. با شناخت رهبری اثربخش، یعنی تغییردادن سبک رهبری متناسب با نیاز گروه کاری و کار، شما به‌عنوان سرپرست گام مهمی در نشان‌دادن توانائیهای خود برداشته‌اید.
<نبایدها> در روابط انسانی
چقدر با کارکنان صمیمی و هماهنگ هستید‚ آیا شما را تحسین می‌کنند‚ اگر در این خصوص تردید دارید ممکن است بیشتر یک اهرم فشار باشید نه یک رهبر. اهرم فشار می‌گوید که کارها باید انجام شوند. برای انجام هیچ کاری خواهش نمی‌کند. اهرم فشار به‌دنبال احترام و همکاری نیست و بیشتر از قدرت استفاده می‌کند.
اگر شما این‌گونه عمل می‌کنید احتمالاً در بعد روابط انسانی ضعیف هستید. شما باید بدانید که تاکتیک‌های فشار و اجبار در روابط انسانی نتیجه‌بخش نیست. برخی از <نبایدها> در روابط انسانی به‌قرار زیر هستند:
۱ – اهداف غیرقابل حصول تعیین نکنید: اگر شما بگذارید که کارکنان کار خود را برنامه‌ریزی کنند، اهداف غیرقابل تحقق برای آنها تعیین نخواهید کرد، کمتر عاملی می‌تواند به اندازه برنامه‌ریزی توسط فرد در او ایجاد انگیزه کند. وقتی به‌صورت دستوری به‌دنبال بهره‌وری بیشتر هستید فقط با کارکنانی مضطرب و سرخورده مواجه خواهید بود.
۲ – به‌دنبال ایرادگیری نباشید: از ایرادگرفتن به کار یا عملکرد افراد اجتناب کنید. هر فردی نیاز دارد احساس کند که کارش را خوب انجام می‌دهد. از آنجا که اکثر کارها خوب انجام می‌شوند (نه ضعیف) نشان دهید که در شناخت کار خوب به‌اندازه شناخت کار بد مهارت دارید.
۳ – ترس ایجاد نکنید: بدانید که نمی‌توان با تهدید کارکنان را مجبور به انجام کار بیشتر یا عملکرد بهتر کرد. تنبیه اگر اثری هم بر بهره‌وری داشته باشد، ناچیز است. نتیجه تهدید، به‌احتمال قوی، روحیه کاری ضعیف، غیبت زیاد و کارکنان ناراضی است.
۴ – در حد ضرورت سرپرستی کنید: هنگامی که کارها را واگذار می‌کنید، به کارکنان اجازه دهید کار را به‌طریقی که مناسب می‌دانند انجام دهند. بااعمال سرپرستی در حد لازم نشان دهید که به‌توانایی آنها اطمینان دارید. اگر در کار آنها بیش از حد مداخله کنید، آنان را از خلاقیت محروم می‌کنید و نمی‌توانند توانائیهای خود را نشان دهند.
۵ – مجادله نکنید: هرگز ضرورتی برای مجادله وجود ندارد، کارکنان می‌دانند که شما رئیس هستید. اگر فردی کاری را خوب انجام ندهد یا در تفکر او اشتباهی وجود داشته باشد، به‌صراحت به او بگویید. اگر یک نظر مجادله‌انگیز ابراز کند، دچار دردسر می‌شوید. اگرچه ممکن است در مجادله برنده شوید ولی بدانید که چیز باارزش‌تری را از دست می‌دهید و آن احترامی است که به‌عنوان یک سرپرست به آن احتیاج دارید.
ارتقا سرپرستی
درگرو توسعه توانمندیها
بخش دوم و پایانی میزگرد سرپرستی، لایه فراموش شده مدیریت
شرکت کنندگان در میزگرد:
عبدالمهدى رضازاده- لیسانس مهندسی برق و کارشناسی ارشد مدیریت صنایع، دارای سوابق مدیریت عالی اجرایی در صنایع کشور، معاون طرح و توسعه مجتمع آلومینیم المهدی
ابوالقاسم کرم بیگی – فارغ التحصیل جامعه شناسی، دارای سوابق طولانی مدیریت اجرایی در وزارت کار، کارشناس و مدرس بهره وری و حقوق کار، مدیرکل نظارت بر نظامهای جبران خدمت در وزارت کار
فرهاد مالک – لیسانس تکنولوژی صنعتی، فوق لیسانس مدیریت، مشاور ارشد سازمان مدیریت صنعتی، سوابق ممتد در تدریس ، تحقیق و مشاوره
محمدعلی محمدی – فوق لیسانس مدیریت اجرایی ، فوق لیسانس مشاوره مدیریت، مشاور بخش مشاوره مدیریت وطراحی سیستم سازمان مدیریت صنعتی
فرشاد مهران پور – کارشنا کامپیوتر، سرپرست بخش پشتیبانی کامپیوتر شرکت خدمات ماشینهای اداری ایران (مادایران)
اشاره:
سرپرستان برای ایفای نقش صحیح و موثر خود همواره موانع و مشکلاتی را در فراروی خویش دارند که ریشه این مشکلات درونی و یا بیرونی است. ممکن است از دیدگاه سرپرستان، مسائل بیرونی بسیار حائز اهمیت و قابل توجه بوده و تاثیر عمده بر عملکرد و کارآمدی آنها داشته باشد. لیکن باور کارشناسان بر این است که بسیاری از موانع و مشکلات نشاءت گرفته از ضعف توانمندیها و پایین‌بودن سطح مهارت و تخصص سرپرستان در انجام امور محوله است که برای برخورد منطقی و راه‌حل‌یابی ریشه‌ای و مناسب، باید به آنها نیز توجه کرد.
بسیاری از سرپرستان همانند مدیران خود از نقش و جایگاه سرپرستی، دید و نگرش محدود و سنتی دارند و لذا ممکن است هنوز هم نه خود آنها و نه مدیران آنان به این واقعیت پی نبرده باشند که با توسعه دانش، آگاهی و مهارت سرپرستان بسیاری از تنگناها، موانع و مشکلات برطرف و حل خواهند شد و می‌توان با توانمندتر کردن سرپرستان، ارتقای قابلیتها و توسعه ظرفیت فکری آنها، ظرفیت مدیریت سازمان را نیز توسعه داد.
در بخش اول این میزگرد، نقش سرپرستان در انجام فعالیتها و تحقق اهداف سازمان، وظایف عمده سرپرستان در سازمانها و انتظارات مدیران از سرپرستان مورد بحث و نقد قرار گرفت و اینک در بخش دوم و پایانی به بحث در مورد مسائل و مشکلات فراروی سرپرستان و انواع مهارتهای مورد نیاز آنها جهت انجام مطلوب وظایف، نقشها و حل مشکلات پرداخته می‌شود.
ضمن سپاس مجدد از مدیران و کارشناسان محترم شرکت‌کننده، بااین امید که حاصل مباحث این میزگرد، مدیران و سرپرستان را به حقایق و راهکارهای اساسی بیش از پیش معتقد و متعهد نماید، بخش پایانی این میزگرد از نظر گرامی شما می‌گذرد.
محمدی : به نام خدا. با تشکر مجدد از حضور میهمانان ارجمند. در بخش نخست این میزگرد، خوانندگان تدبیر با نظرات و دیدگاههای صاحبنظران شرکت‌کننده پیرامون نقش سرپرستان در تحقق اهداف سازمان و وظایف سرپرستان در سازمانهای مختلف آشنا شدند. در نخستین بخش تاکید شد که سرپرستی به‌عنوان آخرین لایه مدیریت، نقش اساسی در متعادل‌سازی شرایط در یک سازمان دارد. همچنین به این نکته اشاره شد که ما ازطریق تفویض اختیار به سرپرستان و آموزش و توسعه آنها، می‌توانیم بسیاری از مسایل و مشکلات سازمان را برطرف کنیم. در مقابل نیز مدیران انتظار دارند که سرپرست درک کامل و صحیحی از اهداف سازمان داشته باشد، خطمشی‌ها و راهکارهای سازمان را درک کرده و به تحقق آنها کمک کند. اکنون سوالی که مطرح می شود این است که چه مشکلات و محدودیتهایی در سرراه سرپرستان قرار دارد که اجازه نمی‌دهد آنان نقش خود را به‌خوبی ایفا کنند.
مالک: به‌اعتقاد من دیدگاه سنتی مدیریت به مساله سرپرستی و عدم توجه به درک نیازهای سرپرستان از مشکلات اساسی است. از آنجا که سرپرستان معمولاً با تعداد زیادتری از افراد سروکار دارند و بیشتر در معرض نقد و انتقاد و ابراز مشکلات هستند، بنابراین باید مجهز به دانش و اطلاعات روز باشند. اما متاسفانه اغلب به‌جهت کمبود معلومات و تجربه و دانش و عقب نگهداشتن آنها از جریانات سازمان جوابگوی مسایل نیستند. اگرچه امروزه این وضعیت تغییر کرده و سرپرستان با آموزشها و تجاربی که دریافت کرده‌اند پتانسیل‌های خیلی خوبی برای آینده صنعت و موسسات کشور هستند، ولی به‌طور کلی در برخی از صنایع کشور به علت قدیمی بودن آن و تفکر قدیمی
و سنتی جاری در آنها، اجازه و امکان آموزش سرپرستان فراهم نیست.
من معتقد هستم که امروزه سرپرستان باید به خیلی از نکات آگاه باشند. سرپرستان ما باید ضمن آگاهی از شرایط اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فرهنگی کشور بتوانند اطلاعات لازم و کافی در مورد فعالیت آنها را به افراد زیرنظر خود انتقال دهند. برای مثال زمانی که کارگری نزد سرپرست خود ابراز مشکلات می‌کند، سرپرست باید علاوه بر اطلاعات جامع مربوط به موسسه خود از درصد بیکاری، میانگین حقوق و وضعیت اقتصادی و اجتماعی جامعه آگاه باشد تا با ارائه توضیحات مدللی طرف مقابل را ارضا کند.
همان‌طور که عرض کردم این مسایل به‌خاطر کمبودهای آموزشی، دیدگاه سنتی و احسا
س عدم نیاز برخی از سرپرستان به آموزش است. خوشبختانه با تغییر و تحولاتی که شاهد آن هستیم می‌بینیم که سرپرستان جوان و تحصیل‌کرده ما که جانشین سرپرستان قبلی شده‌اند به‌خوبی به این امور آگاه هستند، کنجکاو و پرسشگرند و نوآوری و خلاقیت در آنها دیده می‌شود.
کرم‌بیگی: واژه‌های رئیس، مدیر و سرپرست هریک بار ارزشی خاصی دارند، فاصله بار ارزشی سرپرست با یک رئیس یا یک مدیر در فرهنگ جامعه ما بیش از حد معقول است. بنابراین یکی از مسائل سرپرستی از دیدگاه نظری، منزلتی است که برایش باید قایل شویم.
تنگناهای سرپرستی
بحث دیگر از نقطه نظر شغلی است. سرپرستان بخصوص در نظام صنعتی ما از همان ساختارهای سنتی تبعیت می‌کنند. آنها درگیر یک ایستایی شغلی هستند، یعنی ارتقای یک سرپرست در شغل صرفاً موکول به تخلیه یک سمت بالاتر از سرپرست است که معمولاً ردیف رئیس یا مدیر می‌باشد. و این درحالی است که ایستایی شغلی حتی برای کارکنان پایین هم این اندازه نیست و برای آنها امکان ارتقا و رشد در محدوده شغلشان وجود دارد. اما برای یک سرپرست امکان رشد متوقف است. در چندسال اخیر در نظام طبقه‌بندی مشاغل سرپرستان تغییراتی صورت گرفت تا آنها بتوان
ند در عین حالی که دارای شغل سرپرستی هستند امکان ارتقا داشته باشند. یعنی نگاه ما در وزارت کار این بود که سعی کردیم حالت ایستایی را پویا کنیم تا این مشکل رفع شود.
در اینجا بحث جایگاه سازمانی سرپرستان مطرح است. سرپرستان ما نه مدیرند نه رئیس. (در عین حالی که عملاً هم رئیس‌اند) و جایگاه سازمانی تعریف شده و مشخصی که متناسب با منزلت سرپرستی باشد کمتر دارند.
بحث تزلزل شغلی سرپرستان یکی از مقولاتی است که با بحث منزلت تفاوت دارد. اصولاً یک سازمان تعداد محدودی سرپرست دارد. مدیران سازمانها هم بویژه در چندسال گذشته با تغییرات سریع مواجه شدند. چون سرپرست منصوب مدیریت بالاست با تغییراتی که در نظام مدیریت پیش می‌آید، طبیعی است که سرپرستان اولین کسانی هستند که مدیریت جدید ممکن است آنها را جابه‌جا کند و به‌این ترتیب نوعی تزلزل شغلی برای آنها ایجاد می‌شود. مدیران رده بالا و کارکنان پایین از این تزلزل تا این حد نگران نیستند، زیرا مدیران رده بالا با مدیریت قبلی آمده‌اند و احتمالاً با او هم خواهند رفت و کارکنان پایین هم که سرجای خود نشسته‌اند و کار خود را انجام می‌دهند. به‌خاطر این وضعیت، ما در نظام طبقه‌بندی مشاغل اقداماتی انجام داده‌ایم که تا حدی از مساله تزلزل شغلی جلوگیری می‌کند.
نکته دیگر اینکه سرپرستان با فشار دو جانبه مواجه هستند، یعنی فشار از پایین که همان کارکنان تحت نظارت خودشان است و دیگر فشار از بالا که همان مدیریت است. از نقطه نظر پائینی‌ها سرپرستان در انتهای خط قرار دارند و کارکنان هر حرفی دارند باید با آنها مطرح کنند. از نظر بالایی‌ها نیز سرپرستان در شروع خط مسایل اجرایی هستند و بنابراین فشار بر سرپرستان بیشتر از هر قشر دیگری در سازمان است و باید هر دو فشار را از بالا و پایین تحمل کنند. از طرف پائینی‌ها هم خواسته ها و توقعاتی مطرح می‌شود که سرپرستان باید پاسخ دهند و به بالا انتقال دهند. از طرف بالا هم توقعات و مسئولیتهایی که اشاره کردیم وجود دارد.
نکته بسیار مهم دیگری که از لحاظ نظری و روانی قابل طرح است مساله تعارض فرهنگی است که سرپرستان با آن درگیر هستند. مدیران فرهنگ ویژه خود را دارند و براین اساس زبان ارتباطی با آنها باید مشابه زبان خودشان باشد و کارکنان اجرایی، فرهنگ خاص خود را و این تعارض فرهنگی، یعنی ترجمان این دو فرهنگ یکی از مشکلات دیگر سرپرستان محسوب می‌شود.
مشکل دیگر اینکه از دید سیستم‌های پرداخت، سرپرستان ما فاصله زیادی با مدیران دارند و فاصله اندکی با کارکنان اجرایی. سرپرستان درواقع در عین حال که خود نوعی مدیر هستند، مزایای مدیران را ندارند و مزایای آنان نزدیک به کارکنان زیردست خودشان است. این عدم تعادل در پرداخت، موجب می شود که یک سرپرست، انگیزه کافی برای سرپرست شدن نداشته باشد. بنابراین یکی از مسایلی که باید به آن توجه داشت توزیع مزایا در یک سازمان است. اگر این توزیع بین سرپرستان درست صورت بگیرد شاید از میزان چالشهای موجود هم کاسته شود.
پرسش دیگری که در اینجا مطرح می شود جایگاه و منزلت سرپرستی در جوامع پیشرفته صنعتی است. در جوامعی که به نظام سرپرستی به‌عنوان یک حلقه واسط و موثر در اداره منابع انسانی و اداره امور تولید اهمیت قایل هستند، طبیعی است که تمام مزایایی که پرداخت می‌شود و منزلتی که وجود دارد متناسب با شاءن خودش است. در نظام صنعتی، به رده تکنسین‌ها و رده‌های میانی، اهمیت زیادی داده می‌شود.
در مورد مشکلات، به فرهنگ کار در جامعه ما اشاره شد. طبیعی است که مشکل فرهنگ کار به همه سطوح بویژه در درجه اول به سرپرستان منتقل می‌شود و سپس تاثیرات منفی در بهره‌وری می‌گذارد.
سازمانهای کارآمد و غیرکارآمد
رضازاده: اصولاً دو نوع سازمان و مدیریت وجود دارد: مدیریت و سازمانهای کارآمد و بهره‌ور، مدیریت و سازمانهای غیرکارآمد و غیربهره‌ور. نوع دوم هم در سیستم دولتی و هم در سیستم خصوصی مشاهده می‌شود. از آنجا که من با هردو سیستم تماس داشتم و هر دو را به‌خوبی می‌شناسم باید بگویم که سازمان ناکارآمد تعریف خاص و مشخصه روشنی دارد. این نوع سازمان و مدیریت، تمام وظایفی که برایش تعریف شده است انجام نمی دهد. وقتی این سازمان تمامی وظایفش را پوشش نمی‌دهد، برایش فرقی نمی‌کند که سرپرستش دارای چه نوع توانایی‌ها، تخصص‌ها و ویژگیهایی باشد.
اما در سازمانهای بهره‌ور و کارآمد وقتی که می‌خواهند سازمانی را طراحی کنند اول سازمان را برمبنای آن کاری که می‌خواهند انجام دهند طراحی می‌کنند و نیروهایش نیز برمبنای کارها و
فعالیتهایی که باید انجام شود طراحی می‌شود. همچنین سرپرستان هم برمبنای اصول و حساب و کتاب انتخاب می‌شوند که به آن جذب نیروی سرپرستی یا حفظ نیروی سرپرستی می‌گویند.
وقتی که ما می‌خواهیم یک سرپرست را برای فعالیتی انتخاب کنیم باید دارای تخصص، توانمندیها و قدرت ارتباطی لازم باشد و آن ویژگیها را از طریق آموزش حفظ کند و ارتقا دهد. علاوه براین باید اختیارات، امکانات و حقوق لازم را به او بدهیم تا به تناسب زحمت و تلاشی که از او انتظار داریم بتوانیم نیازهای آن فرد را برطرف کنیم.
دوستان به جایگاه ارزشی اشاره کردند که مساله بسیار مهمی است. ممکن است تمام امتیازات و امکانات لازم را در اختیار سرپرست قرار دهیم، ولی احترام و جایگاه ارزشی لازم را نداشته باشد. در چنین حالتی طبیعی است که سرپرست در کارش موفق نخواهد بود.
بنابراین در بررسی مشکلات سرپرستان، در درجه اول باید مشکلات سازمانهای غیرفعال و ناکارآمد را مطالعه کرد. در این‌گونه سازمانها یک نفر به عنوان سرپرست بدون توجه به مشخصات فردی و مهارتهای ارتباطی تعیین می‌شود. اما در مورد سازمانهای کارآمد و مدیریت، مدیران سعی می‌کنند کسانی را برای این کار انتخاب کنند که دارای توانمندیها، امکانات و ارتباط لازم باشد. بنابراین برای رفع مشکلات و تنگناهایی که سرپرستان با آن مواجهند باید به وضعیت خود سازمان و مدیریت باز گردیم.
مهران‌پور: به‌اعتقاد من اغلب مشکلات سرپرستان، مشکلاتی است که مدیران برای آنها به‌وجود می‌آورند. حال من مطلبی را می‌خواهم عنوان کنم که از رده پایین به بالاست. بیشتر سرپرستان، وقت خود را با پرسنل پایین می‌گذرانند. پرسنل معمولاً خواسته‌هایی دارند و براساس این
خواسته‌ها، عملکرد مدیریت، مسئولان، سرپرستان و سیستم را به قضاوت می‌گذارند، بدون اینکه آگاهی کافی از کلیه اطلاعات داشته باشند. در واقع یک قضاوت غلط انجام می‌شود و وظیفه سرپرست در این مرحله خیلی سخت است.
یکی از مشکلات سرپرستان این است که پرسنل اطلاعات کافی از وقایع ندارند. افرادی براساس توهمات، فکر می‌کنند که مدیریت برخلاف منافع آنها حرکت می‌کند. لذا حرکتهای فردی کارکنان تبدیل به حرکتهای جمعی و گروهی می‌شود و در نهایت مخالف منافع اصلی شرکت یا س
ازمان عمل می‌شود. حل‌کردن این مشکل، یکی از وظایف سخت سرپرستان است.
نکته دیگری که معمولاً سرپرستان باید پاسخگوی مدیران باشند، در ارتباط با عملکرد واحد آنهاست. تمام خطای افراد به‌نام سرپرست ثبت می‌شود و این یکی از مشکلاتی است که سرپرستان هرروز باآن درگیر هستند. درواقع این‌گونه خطاها، خطای سرپرست نیست، خطای سازمانی پرسنل اوست. این مساله هم از مشکلاتی است که از پایین به سرپرست وارد می‌شود. در هرحال در حوزه سرپرستی، من مشکلات زیادی را از رده پایین به بالا می‌بینم.
کرم‌بیگی: اینکه برای رفع مشکلات در رده سرپرستی چه پیشنهادهایی و راهکارهایی را می‌توان ارائه کرد باید بگویم که توجه کافی به سرپرستان، ارتقا و رشد مهارتها و آگاهی‌های حرفه‌ای، گذاردن دوره‌های آموزشی لازم، ایجاد شرایط مناسب‌تر برای انگیزه بیشتر در مورد آنان و انتخاب اصلح و درست در مورد سرپرستان از جمله اقداماتی است که می‌توان در مورد آنها انجام داد.
از آنجا که سرپرستی، حلقه بسیار موثری بین مدیران بالا و گروههای اجرایی است، لذا به‌منظور افزایش بهره‌وری کار باید از جهات مختلف تقویت شود. برای این منظور از بعد آموزش علاوه‌بر آموزشهای جاری، پیشنهاد می‌شود برای تربیت سرپرستان، آموزش سرپرستی در دانشکده‌های مدیریت دایر شود و به‌عبارتی آموزش سرپرستی را در دانشگاهها نهادینه کنیم. این مساله قطعاً کمک بسیار مهمی در ارتقای مهارتهای سرپرستان خواهد داشت.
محمدی : مسایل و مشکلات سرپرستان را می‌توان به دو گروه تقسیم کرد: مسایلی که مربوط به خود سرپرستان است و مشکلاتی که خارج از حیطه کنترل آنها قرار دارد. من در وهله اول سعی می‌کنم به مشکلاتی که از بیرون به سرپرستان اعمال می‌شود اشاره کنم و سپس به مشکلات خود سرپرستان بپردازم.
مسایل بیرونی
همان‌طورکه آقای مهران‌پور هم اشاره کردند، یکی از مسایل بسیار مهم، عدم شایستگی و پایین‌بودن مهارت و دانش کارکنانی است که زیرنظر یک سرپرست کار می‌کنند. وقتی کارکنان دانش و مهارت لازم را ندارند و خطا می‌کنند، مدیریت ارشد سازمان، سرپرست را مسئول می‌داند. اگر بهره‌وری کارکنان پایین است در نهایت به حساب عملکرد سرپرست گذاشته می‌شود و طبیعی است این مسایل سرپرست را تحت فشار قرار می‌دهد. نکته دوم فشارهای روحی و روانی است که سرپرست را تحت تاثیر قرار می‌دهند، یعنی از یک طرف سرپرست بایستی نتیجه کار مجموعه تحت نظارت خود را به‌موقع و باکیفیت مناسب و در چارچوب بودجه تعریف شده تحویل بدهد و از طرف دیگر به‌علت محدودیت منابع، نمی‌تواند فعالیتها را به‌موقع انجام دهد. این مسایل برای سرپرست فشار روانی ایجاد می‌کند، زیرا باید پاسخ‌گو باشد.
نکته دیگر بحث میزان اختیارات یک سرپرست است که معمولاً کمتر از وظایف و مسئولیتهایی است که به سرپرست محول می‌کنند و این یک مشکل بسیار مهم برای سرپرستان محسوب می‌شود.
یکی دیگر از مشکلات سرپرستان، مشارکت ندادن افراد رده سرپرستی در تصمیم‌گیریهای مدیریتی است. اگرچه سرپرستان جزو لایه مدیریتی حساب می‌شوند، ولی معمولاً در تصمیم‌گیریهای مدیریتی حضور ندارند و به‌همین دلیل دلبستگی آنها به تحقق نتایج تصمیم‌ها، خیلی زیاد نخواهد بود.
ضعف کانالهای ارتباطی و به بیانی دیگر ارتباطات محدود بین سرپرستان و مدیران بالاتر یکی دیگر از مسایل و مشکلات سرپرستان است. این دوگروه با یکدیگر ارتباط کمتری دارند و به‌همین دلیل حق دارند که همدیگر را به‌خوبی درک نکنند و پیامها رابه‌درستی دریافت نکنند و نتوانند خوب با یکدیگر همکاری و همفکری کنند. وقتی آنها را در جلسات تصمیم‌گیری درگیر نمی‌کنیم و اطلاعات را در اختیارشان قرار نمی‌دهیم، چگونه انتظار داریم که خوب عمل کنند، این انتظار بی‌جایی است
. متاسفانه این کانالهای ارتباطی خیلی ضعیف و محدود است.
مشکل دیگر بی‌توجهی مدیران ارشد سازمانها نسبت به بالندگی و توسعه قابلیتها و ظرفیت فکری افراد رده سرپرستی است که جای تامل بسیار دارد. مدیران ارشد بااین که اعتقاد دارند بار سنگین بردوش سرپرستان است، اما برای تحقق اهداف سازمان و اجرایی‌کردن برنامه‌ها، به توسعه ظرفیت فکری سرپرستان نمی‌پردازند.
یکی از مشکلات اصلی که من در سازمانها دیده‌ام، روش انتخاب نامناسب افراد برای رده سرپرستی است که عمدتاً براساس سابقه کار انتخاب می‌شوند، نه برپایه شایستگی‌ها و قابلیتهای فردی.
پایین‌بودن سطح تحصیلات در رده سرپرستی یکی دیگر از مشکلات است. شکاف فرهنگی و اطلاعاتی بین مدیران و رده سرپرستی اجازه نمی‌دهد که این دو گروه با یکدیگر هم‌زبان باشند و به‌سهولت ارتباط و تبادل اطلاعات داشته باشند تا تفاهم مابین آنها ایجاد شود.
- در صورتی که به هر دلیلی موفق به دانلود فایل مورد نظر نشدید با ما تماس بگیرید.
