مقاله در مورد مدیریت استراتژیک در پتروشیمی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 مقاله در مورد مدیریت استراتژیک در پتروشیمی دارای ۴۸ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله در مورد مدیریت استراتژیک در پتروشیمی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در مورد مدیریت استراتژیک در پتروشیمی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله در مورد مدیریت استراتژیک در پتروشیمی :

مدیریت استراتژیک در پتروشیمی

تاریخچه شرکت :
مجتمع پتروشیمی اراک یکی از طرحهای زیربنایی و مهم کشور می باشد که در راستای سیاستهای کلی توسعه صنایع پتروشیمی و با اهداف تامین نیاز داخلی کشور و صادرات ایجاد و به بهره برداری رسیده است.

این طرح در سال ۱۳۶۳ به تصویب رسید و پس از طی مراحل طراحی، مهندسی و نصب، فاز اول آن در سال ۱۳۷۲ در مدار تولید قرار گرفت. در ادامه کار به منظور بهبود مستمر و تولید بیشتر و متنوع تر، واحدهای دیگر مجتمع تکمیل و واحد اتوکسیلات بعنوان آخرین واحد مجتمع در سال ۸۲ راه اندازی و در مدار تولید قرار گرفت.
از سال ۱۳۷۹ همزمان با تکمیل واحدها، طرح توسعه مجتمع نیز با هدف افزایش ظرفیت واحدها به تصویب رسید که فاز اول آن در مهر ماه ۱۳۸۴ و عملیات اجرایی فاز دوم در تابستان سال۱۳۸۶ به انجام رسید. ظرفیت کامل تولید این مجتمع پس از انجام طرح توسعه ۱۴۶۹۰۰۰ تن در سال می باشد
مدیریت استراتژیک :
مجموعه ای از عوامل داخلی و خارجی سازمان در میزان دستیابی به برنامه های تدوین شده آن سازمان تاثیر می گذارد. از مجموعه عوامل داخلی می توان به سهامداران، هیات مدیره، مدیریت و کارکنان شرکت و از مجموعه عوامل خارجی به دولت، رقبا، وضعیت اقتصادی و سیاسی کشور اشاره نمود.
از ویژگیهای بسیار تاثیرگذار عوامل داخلی بر روند دستیابی به یک استراتژی، انگیزه و تلاش مضاعف این عوامل در سازمان می باشد که این ویژگی بطور کامل در عوامل خارجی اشاره شده وجود ندارد و به دلیل عدم کنترل کامل سازمان ها بر اینگونه عوامل ممکن است عملکرد آنها در دسترسی به اهداف از قبل تعیین شده با مشکل مواجه گردد. با توجه به اینکه،‌ شرکت پتروشیمی اراک نیز از این قاعده مستثنی نیست با این وجود علیرغم مشکلات موجود،‌ این شرکت توانسته است به بخش قابل توجهی از استراتژی ۵ ساله خود که برای سالهای ۸۴ تا ۸۸ تدوین گردیده دسترسی پیدا کند.
در برنامه استراتژی تدوین شده ۳ گزینه:

• ۲۵% رشد
• ۵۰% رشد
• ۱۰۰% رشد
مطرح شده است که نحوه رسیدن به آنها بدین شرح می باشد:
۱ اولین اقدام صورت گرفته، اجرای طرح توسعه پروژه های شرکت می باشد. بخش عمده فعالیت های طرح توسعه با بهره برداری قسمتی از طرحهای گسترش (فاز ۱) در اواخر سال ۱۳۸۴ صورت گرفت. تکمیل و بهره برداری قسمت دوم آن در تابستان سال ۱۳۸۶ انجام شد که

با تکمیل و اجرای آن به ۲۵% رشد استراتژی تدوین شده دست یافتیم.
۲ شرکت پتروشیمی اراک با خرید ۵/۳۳% از سهام شرکت پتروشیمیران در شرکت پلی پروپیلن جم سرمایه گذاری نموده است. طبق برنامه، در نیمه دوم سال ۸۶ به بهره برداری خواهد رسید. با تکمیل و بهره برداری این پروژه به ۱۱% رشد در استراتژی توسعه خواهیم یافت.
۳ دیگر فعالیت سرمایه ای برنامه ریزی ایجاد شرکت پتروشیمی اردبیل و تلاش جهت تکمیل پروژه در برنامه زمانی تدوین شده می باشد. تکمیل پروژه همزمان با آخرین سال استراتژی تدوین شده ۵ ساله خواهد بود. بنابراین تلاش جهت تکمیل پروژه در ۳ سال آتی تاثیر بسیار زیادی در میزان دستیابی به استراتژی شرکت خواهد داشت. ظرفیت شرکت پتروشیمی اردبیل، تولید ۰۰۰/۲۳۰/۱ تن اوره در سال می باشد. تکمیل این پروژه با توجه به مالکیت ۹۸درصدی شرکت پتروشیمی اراک، رشد ۴۸ درصدی را به دنبال دارد. زمان اجرای پروژه سه سال در نظر گرفته شده و اگر عملیات اجرایی طبق برنامه پیش رو به طور متوسط هر سال ۱۶ درصد در میزان رشد تاثیر خواهد شد.
۴ یکی دیگر از فعالیت های سرمایه ای برنامه ریزی شده، اجرای پتروشیمی لاوان در منطقه عسلویه می باشد، ‌ سهم پتروشیمی اراک در این پروژه ۲۰ درصد است ظرفیت این پروژه، تولید ۸۵۸ هزار تن اوره و ۶۶۰ هزار تن آمونیاک در سال می باشد. با تکمیل این پروژه در پایان سال ۱۳۸۸ حدود ۳/۶% از رشد پیش بینی شده، تحقق می باید.
۵ با اجرای طرح توسعه واحد BD وPBR در داخل مجتمع پتروشیمی اراک،سالیانه مقدار ۴۵ هزار تن PBR به محصولات قابل فروش شرکت افزوده خواهد شد.با اتمام پروژه در پایان سال ۸۸ و تولید این محصول ، ۲/۱۴ درصد از رشد مورد نظر محقق می گردد.
جدول زیر میزان دستیابی به استراتژی ۵ ساله را به درصد در سالهای مختلف را نشان میدهد:
جدول میزان دستیابی به استراتژی ۵ ساله ( به سال )
فعالیتهای سرمایه ای ۱۳۸۴ ۱۳۸۵ ۱۳۸۶ ۱۳۸۷ ۱۳۸۸
اجرای طرح های توسعه ای در داخل مجتمع ۵ ۱۰ ۲۵ ۲۵ ۲۵
سرمایه گذاری در شرکت پتروشیمیران – – ۵ ۱۱ ۱۱
سرمایه گذاری در شرکت پتروشیمی اردبیل – – ۱۶ ۳۲ ۴۸
سرمایه گذاری در شرکت پتروشیمی لاوان – – ۲۱ ۴۲ ۶۳
سرمایه گذاری در پروژه BD وPBR – – 3 8 14.2

میزان دستیابی با توجه به فعالیتهای انجام شده ۵ ۱۰ ۵۱۱ ۸۰۲ ۱۰۴۵
چنانچه ملاحظه می شود با اجرای پروژه ها مطابق برنامه زمانبندی وبدون در نظر گرفتن تاثیرعوامل خارجی تا پایان سال ۸۸ ۵/۱۰۴درصد از استراتژی رشد تحقق می یابد .
فعالیتها و سرمایه گذاریهای برنامه ریزی شده
در راستای دستیابی به استراتژی تدوین شده ۵ ساله

مبانی مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM) برای اولین بار در اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد.
تعریف
مدیریت منابع انسانی عبارت است از مدیریت و اداره استراتژیک (بلندنظرانه) و پایدار با ارزش‌ترین دارایی‌های شرکت، یعنی کارکنانی که در آن‌جا کار می‌کنند و منفرداً در کنار هم، شرکت را در وصول به اهدافش یاری می‌دهند.
جنبه‌های مدیریت منابع انسانی
۱ جنبه‌های سخت (Hard Version of HRM)
جنبه سخت HRM بر وجوه کمّی، محاسباتی و تجاری به شیوه‌ای عقلایی همانند سایر عوامل اقتصادی تاکید می‌کند و با فلسفه مبتنی بر کسب و کار، سازگار است و تاکید می‌کند؛ کارکنان را به گونه‌ای باید مدیریت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود و برای شرکت، مزیت رقابتی خلق کرد. فلسفه مبتنی بر کسب و کار، کارکنان را سرمایه‌ای انسانی می‌داند که می‌توان با آموزش و توسعه آنها به سود دست یافت.
۲ جنبه‌های نرم (Soft Version of HRM)
این جنبه، از مفاهیمی چون: مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری نشات و ریشه گرفته است.

استری در باره نرم HRM این چنین نظری دارد:
باید با کارکنان مثل دارایی‌های با ارزش رفتار کرد و تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و منبع مزیت رقابتی شرکت دانست.
به نظر گست، جنبه نرم HRM به کارکنان به دیده وسیله می‌نگرد نه هدف.
این جنبه ونگرش به مدیریت منابع انسانی برای به دست آوردن تعهد (قلب و فکر) کارکنان از طریق مشارکت دادن آنها، ارتباطات و دیگر روشهای مناسب تاکید می‌کند و همچنین بر نقش کلیدی فرهنگ سازمانی تاکید می‌شود. بهره‌مندی دو جانبه (پذیرش این که در یک زمان می‌توان هم منافع مدیران و هم منافع کارکنان را تامین کرد) کانون توجه و به عنوان نگرش تساوی گرا است. بنابر نظر گنارد و جاج، فرض بر این است که سازمانها هماهنگ و یکپارچه‌اند و کارکنان آن در تحصیل اهداف سازمانی اتفاق نظر دارند و همه مثل اعضای یک گروه کار می‌کنند.
اهداف HRM
هدف کلی آن عبارت است از: تضمین این که سازمان بتواند به کمک کارکنانش به موفقیت برسد.
اهداف جزئی و خاص
۱ سازمان را قادر سازد تا کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه را جذب کند و به خدمت گیرد.
۲ از طریق آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصتهای ارتقای شغل برای آنها، ظرفیت‌های ذاتی ایشان (مشارکت، توان بالقوه و همکاری آنها) را تقویت کند و توسعه دهد.
۳ سیستم‌های کاری با عملکرد بالا طراحی کند که در برگیرنده این عناصر باشد:

ـ‌ رویه‌های انتخاب و جذب موثر و مفید،
ـ سیستمهای پرداخت انگیزشی مبتنی بر عملکرد و بر حسب اقتضا،
ـ توسعه مدیریت،
ـ انجام فعالیتهای آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان.
۴ روشهای مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد؛ به صورتی که کارکنان را ذینفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید و به تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان کمک کند.
۵ جو مناسبی فراهم آورد که در آن فضا بتوان روابطی موثر و هماهنگ را از طریق مشارکت بین مدیران و کارکنان برقرار و حفظ نمود.
۶ محیطی فراهم آورد که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد.
۷ به سازمان کمک کند تا نیازهای گروههای ذینفعش (مالکان، نهادها و سازمانهای دولتی، متولیان، مدیران کارکنان، مشتریان، منابع فروش و به طور کلی عموم مردم) را شناسایی کند توازن و تعادل بشخد و سپس آنها را تامین کند.
۸ تضمین کند که به کارکنان بها و ارزش می‌دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می‌دهند و به دست می‌آورند، پاداش می‌دهند.
۹ با درنظر گرفتن تفاوتهای فردی و گروهی کارکنان از حیث مهارتها و سلایق و روحیات، نیروی کاری متنوع را ایجاد و مدیریت کند.
۱۰ تضمین کند و مطمئن شود که فرستها برای همه اعضای سازمان یکسان است.
۱۱ یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کارکنان انصاف و شفافیت استوار باشد.
۱۲ رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد.
ویژگیهایی از مدیریت منابع انسانی
به اتکای مجموعه‌ای از نقطه نظرات صاحب نظران در این زمینه، می‌توان گفت:
۱ مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به سازمان، ماموریت و ارزش‌های آن تاکید می‌کند، لذا (تعهد محور) است.
۲ بر هماهنگی استراتژیک بین منابع انسانی و دیگر واحدهای مختلف سازمان تاکید می‌کند (هماهنگی میان استراتژی کلان شرکت و استراتژی‌های منابع انسانی آن).
۳ فعالیتی است که توسط مدیران ارشد هدایت می‌شود.
۴ مدیران صف، مسئول اجرا و دستاوردهای آن هستند.
۵ به طرق مختلف به خلق و حفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می‌کند و بر افزایش ارزش به ویژه برای مسئولان تاکید می‌ورزد.
۶ با بینشی فراگیر و با ثبات از طراحی و اعمال سیاست‌های اشتغال که منافع دو طر

ف (مدیران و کارکنان) را تامین کند حمایت می‌کند (یعنی از طراحی و توسعه روشها و سیاست‌های منابع انسانی یکپارچه حمایت می‌کند).
چند تذکر:
ـ در مدیریت منابع انسانی بر ارزش‌ها و فرهنگ‌های قوی تاکید می‌شود.
ـ عملکرد محور است و بر دستیابی به موفقیت‌های بیشتر و بزرگتر برای مقابله با چالش

های جدید تاکید می‌کند.
ـ روابط کارکنان بیشتر تساوی گرایند تا تکثر گرا و بیشتر فردی‌اند تا گروهی.
ـ اصول سازمان دهی، ارگانیک و غیر متمرکزند که بر نقش‌های منعطف و بر فرآیندها (روش انجام کارها، به خصوص در سازمان‌های سنتی) تاکید می‌کنند و توجه بیشتری به کار گروهی، انعطاف پذیری و تیم سازی دارند.
ـ نوع و میزان پاداش بر اساس عملکرد، شایستگی، مشارکت یا مهارت کارکنان متفاوت است.
فعالیت‌های اصلی مدیریت منابع انسانی
فعالیت‌های اصلی که توسط مدیران صف سازمان و متخصصان منابع انسانی انجام می‌شود عبارتند از:
۱ـ سازمان
الف) طراحی سازمان؛ که بتواند از عهده کلیه فعالیتهای کلیدی برآید، آنها را به نحوی کنار هم قرار بدهد که یکپارچگی و همکاری سازمانی را تقویت کند، در پاسخ به تغییرات، منعطف عمل نماید و راه را برای ارتباطات و تصمیم‌گیری موثر هموار سازد.
ب) طراحی شغل؛ تصمیم‌گیری در خصوص محتوای مشاغل، وظائف و مسئولیتهای آنها و روابطی که میان دارندگان مشاغل و دیگر کارکنان سازمان وجود دارد.
ج) توسعه سازمانی؛ برانگیختن، برنامه‌ریزی و اجرای برنامه‌های طراحی شده به منظور افزایش اثربخشی که بدین وسیله سازمان بتواند با تغییرات سازگار گردد.
۲ـ روابط شغلی
بهبود کیفیت روابط شغلی از طریق ایجاد جوی از اعتماد، طراحی و عقد قراردادهای مساعدتر و مطلوب‌تر از نظر کارکنان.
۳ـ تامین منابع انسانی
برنامه‌ریزی منابع انسانی، ارزیابی نیازهای آتی انسانی از حیث تعداد کارکنان و سطح مهارتها و شایستگی‌ها و طراحی و اجرای طرح‌هایی برای تامین نیازها، جذب نیرو (کارمندیابی، انتخاب و جذب کارکنان به حد کافی از دو حیث تعداد و شایستگی‌ها.
۴ـ مدیریت عملکرد
الف) یادگیری فردی و سازمانی؛ طراحی و تدوین سیستماتیک و منظم، به عنوان سازمانی که به دنبال یادگیری است؛ فراهم آوردن فرصتهای آموزشی برای کارکنان تا بتوانند قابلیت‌ها و توانایی‌های خود را توسعه دهند و برای ارتقای شغلی آماده شوند.

ب: توسعه مدیریت؛ فراهم آوردن فرصت‌های توسعه و آموزشی برای مدیران به منظور افزایش قابلیت و توان آنها در مشارکت مساعد با سازمان در راستای تحصیل اهداف و آرمان‌های آن.
ج: مدیریت مسیر شغلی؛ برنامه ریزی و توسعه مسیرهای شغلی کارکنان مستعد.
۶ـ مدیریت پاداش
الف) سیستم‌های پرداخت؛ طراحی سیستم‌ها و ساختارهای پرداخت که عادلانه، منصفانه و شفاف باشند.
ب) پرداخت به اندازه میزان مشارکت؛ مرتبط کردن میزان پاداش‌ها با تلاش، نتایج شایستگی‌ها و مهارت‌های گوناگون.
ج) پاداش‌های غیر مالی؛ اعطای پاداش‌های غیر مالی به مانند تقدیر و تشکر، افزایش مسئولیت و افزایش فرصت‌های ارتقای شغلی.
۷ـ روابط کارکنان
الف) روابط صنعتی؛ مدیریت و حفظ روابط رسمی و غیررسمی با اتحادیه‌ها و اعضای آنها.
ب) مشارکت کارکنان؛ به کارکنان حق رای و اظهار نظر دادن، تسهیم اطلاعات به آنها و مشاوره با آنها در خصوص مسائل مربوط به علاقه‌ها و منافع دو جانبه.
ج) ارتباطات ایجاد و انتقال اطلاعات مفید به کارکنان.
الزامات اساسی مدیریت منابع انسانی
این فعالیت‌ها باید بر نیازهای اساسی زیر تاکید ورزند:
۱ حمایت از استراتژی‌ها و اهداف سازمانی.
۲ تضمین اینکه فعالیت‌های منابع انسانی ایجاد ارزش افزوده می‌کنند.
۳ حمایت از طرح‌های تغییر فرهنگی.
۴ کشف و توسعه استعدادهای نهفته کارکنان.
۵ طراحی فرایندهایی که موجب حداکثر شدن میزان مشارکت کارکنان شود.
۶ فراهم آوردن فرصت‌های ارتقای شغلی برای کارکنان مستعد.
۷ تاکید مستمر بر آموزش و توسعه کلیه افرادی که در سازمان مشغول به کار هستند.
۸ طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهایی برای تضمین امکان دسترسی به تجارب مربوط.
۹ ارائه آموزش‌های حرفه‌ای خاص.
۱۰ جذب نیرو، آموزش و پرورش کارکنان با ترکیبی مناسب از دانش فنی خاص و مهارت‌های گسترده و دیدگاههای مورد نیاز برای تامین نیازهای در حال تغییر سازمان.
۱۱ مدیریت نیروی انسانی که هر روز تنوع بیشتری می‌یابد با بهره‌گیری از الگوهای شغلی، انگیزه‌های شغلی و وفاداری کارکنان.
۱۲ مدیریت روابط کارکنان (روابط گروهی و فردی) و جلب تعهد آنها حین اعمال تغییرات.
۱۳ طراحی، اجرا و مدیریت سیستم‌های پاداش و مدیریت عملکرد که موجب ترغیب کارکنان برای همکاری فردی و گروهی در جهت اجرای اولویت‌های سازمان و کسب نتایج مورد نظر.
۱۴ حفظ و بهبود و ارتقای رفاه جسمی و روانی کارکنان از طریق فراهم آورد

ن شرائط کاری مناسب و تامین سلامیتی و امنیت کارکنان.

سه وظیفه فاز ساخت استراتژی
چشم انداز واحد تحقیق و توسعه در افق ۱۳۹۰:
ما برآنیم که به حول قوه الهی به مرجعی یگانه برای تصمیم سازان سازمان تبدیل شویم که با کادر پژوهشی تحلیلگر، مجرّب و متعهّد به آرمان های سازمان و پیشتاز در ایجاد یا شناخت و بکارگیری نوآوری های کوانتومی و خلق ارزش در راستای ارتقای سطح رقابت پذیری بین المللی مجموعه شناخته شود.
بیانیه ماموریت واحد تحقیق و توسعه :
رسالت واحد تحقیق و توسعه شرکت پتروشیمی اراک:
• ترویج روحیه پژوهش در شرکت
• مدیریت فعالیت های پژوهشی
• ارائه مشاوره تکنولوژیک به مدیریت
• ایجاد بستر مناسب برای انجام پژوهش های کاربردی و توسعه
با استفاده از توان علمی تمام پژوهشگران و بکارگیری پتانسیل های موجود در شرکت، دانشگاه ها و مراکز پژوهشی معتبر داخلی و خارجی است.
دستاورد فعالیتهای این واحد:
• شناخت فناوری های نوین و کمک به تصمیم گیرندگان سازمان برای بکارگیری آن
• پاسخگویی به نیازهای جدید بازار و مشتریان
• خلق ارزش و افزایش توان رقابتی
• کاهش هزینه های تولید
• افزایش سودآوری
• رفع موانع تولید

ارزشهای محوری واحد تحقیق و توسعه :
• سودآور بودن مجموعه فعالیت ها
• خودباوری و اعتقاد به استعدادهای علمی و توان تحقیقاتی پژوهشگران شرکت
• توجه به نیازهای جدید بازار و مشتریان

• شایسته سالاری در انجام تمامی فعالیت ها
• ارتقاء و تقویت روحیه خلاقیت و نوآوری
• به روز بودن اطلاعات علمی و تخصصی پژوهشگران
• به رسمیت شناختن مالکیت معنوی ایده های پژوهشی
• توجه به سیستم های تشویقی و انگیزشی مبتنی بر عملکرد
• اعتقاد و تعهّد به کارگروهی
• رازداری و امانت داری در مورد دستاوردهای پژوهشی
اهداف کلان واحد تحقیق و توسعه :
• شناسایی و بکارگیری تکنولوژی های نوین و تلاش برای دستیابی به دانش فنی تولید محصولات جدید بر اساس نیاز بازار
• شناسایی و رفع مشکلات فرآیندی، گلوگاه ها و عوامل مؤثر بر کاهش راندمان و استمرار تولید
• شناخت و بکارگیری نسل های جدید کاتالیست و مواد شیمیایی مصرفی در فرآیند به منظور ارتقای کیفیت محصولات و کاهش هزینه های تولید
• بهینه سازی فرآیندهای موجود با هدف افزایش راندمان تولید و سود آوری مجتمع
• تغییر در فرآیند تولید برای افزایش کیفیت محصولات با نگرشی مشتری محور و با هدف افزایش ارزش افزوده محصولات
• بهینه سازی مصرف انرژی در واحدهای فرآیندی
• ارائه سمینارهای تخصصی درباره تازه های تکنولوژی در صنایع پتروشیمی و نتایج پروژه های خاتمه یافته
• ارائه خدمات مشاوره ای به سایر شرکت ها برای حل مشکلات فرآیندی آنها به منظور کسب درآمد
• انجام پژوهش در راستای حذف یا کاهش ضایعات، استحصال مواد با ارزش از ضایعات و تبدیل ضایعات به مواد با ارزش افزوده بالاتر
• همکاری با بخش HSE جهت انجام کارهای تحقیقاتی به منظور حفظ مح

یط زیست و سلامت کارکنان
• تعامل با بخش تحقیقات بازار در مدیریت بازاریابی و فروش و انجام پژوهش جهت پاسخگویی به نیاز حال و آینده مشتریان

استراتژی های واحد تحقیق و توسعه:

۱ ایجاد ارتباط مؤثّر و مداوم به صورت سیستماتیک بین واحد تحقیق و توسعه و واحدهای بهره برداری و فرآیند مجتمع
۲ بررسی و داوری دقیق طرح های پیشنهادی مطابق با مجموعه مقررات و دستورالعملها
۳ نظارت دقیق بر اجرای پروژه های تحقیقاتی به منظور حسن انجام کار و جلوگیری از تأخیر در اجرای پروژه ها
۴ تشکیل تیم های پژوهشی نواحی
۵ تلاش در جهت افزایش اعتبار واحد تحقیق وتوسعه در بیرون از مجتمع به وسیله ارائه مقالات در مجامع علمی،کسب جوایز در جشنواره های معتبر و;
۶ استفاده از نیروهای متخصّص و مجرّب واحد تحقیق و توسعه و بکارگیری تجارب موفق پروژه های تحقیقاتی جهت ارائه خدمات مشاوره ای به سایر شرکتها برای حل مشکلات فرآیندی آنها به منظور کسب درآمد برای شرکت پتروشیمی اراک به عنوان یک بنگاه اقتصادی
۷ برنامه ریزی جهت تشکیل جلسات شورای پژوهشی مجتمع به صورت منظّم
۸ برنامه ریزی برای رفع مشکلات و موانع تأخیر در اجرای پروژه ها
۹ آسان نمودن دسترسی پرسنل واحد تحقیق و توسعه به منابع و مراجع علمی و بانکهای اطلاعاتی
۱۰ استفاده از پرسنل مجرب، تحصیل کرده، علاقه مند و آشنا به روش تحقیق در واحدهای مجتمع و نیز توان تحقیقاتی محققین و اساتید دانشگاه ها و مراکز پژوهشی داخلی یا خارجی در انجام پروژه های تحقیقاتی
۱۱ به رسمیت شناختن مالکیت معنوی افراد بر ایده های پژوهشی و استقرار سیستم های تشویقی و انگیزشی مناسب و مبتنی بر عملکرد
۱۲ برنامه ریزی جهت بروز نمودن اطلاعات تخصصی پرسنل واحد تحقیق و توسعه در زمینه تازه های تکنولوژی و دستاوردهای پژوهشی از طریق شرکت در کنگره ها، سمینارها، نمایشگاه ها و دوره های تخصصی داخلی و خارجی
۱۳ بکارگیری و توسعه بانک اطلاعاتی پروژه های تحقیقاتی واحد تحقیق و توسعه جهت ثبت اطلاعات پروژه های تحقیقاتی
۱۴ برنامه ریزی جهت اطلاع رسانی کافی و مناسب در مورد دستاوردهای

پروژه های تحقیقاتی انجام شده به داخل و خارج از مجتمع از طریق واحدهای روابط عمومی و IT
توسعه منطقه ای پتروشیمی؛ از تهدیدات موجود تا فرصتهای جذاب ملی
در آبان ۱۳۸۱ هیأت دولت طرحی را مصوب نمود که طی آن گاز اتیلن بوسیله خط لوله از عسلویه تا مهاباد انتقال یافته و زمینه‌ساز تأمین خوراک ۵ واحد پتروشیمی در استان‌های کهکیلویه و بویراحمد، لرستان، کردستان، کرمانشاه و آذربایجان غربی گردد. این خط لوله ۱۶۰۰ کیلومتری که زمان اتمام ساخت آن بهمن ماه ۱۳۸۶ پیش‌بینی شده بود اهداف زیر را دنبال می‌نمود:
– جبران عقب‌ماندگی استانها با شاخص‌های توسعه زیر شاخص میانگین کشور
– اشتغالزایی
– مشارکت فعال بخش خصوصی
– تحرک بخشی به فرآیند تولید
– ارتقای فناوری در بخش پتروشیمی
مدیریت استراتژیک بازاریابی در صنایع نفت ، گاز و پتروشیمی مطالعه موردی: مدل برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در شرکت های GC

بازیگران جهانی برای تحرک بخشیدن به رونق اقتصادی خود، نیازمند منابع انرژی هستند . مطالعات مختلف نشان می دهد منابع هیدروکربوری تا سال ۲۰۵۰ همچنان به عنوان عمده ترین منابع انرژی باقی خواهند ماند . ۱ بررسی روند منابع هیدروکربوری و توزیع جغرافیایی آنها نشان می دهد، تا افق ۲۰۲۵ میلادی تنها پنج کشور حوزه خلیج فارس ( ایران، عربستان سعودی، کویت، عراق و امارات متحده عربی ) به عنوان عمده ترین تولیدکنندگان نفت و کشورهای روسیه، ایران، قطر، عربستان سعودی و امارات متحده عربی، پنج تولیدکننده اصلی گاز در آن زمان خواهند بود .

ایران دومین کشور دارنده ذخایر گاز و چهارمین دارنده ذخایر نفت جهان است . یکی از محورهای اساسی توسعه کشور ما توسعه انرژی، مدیریت و اجرای پروژه های نفت، گاز و پتروشیمی است . این پروژه ها از پیچیدگی، ابعاد گسترده و نیاز به توان مدیریتی بالا برخوردار است . در دهه اخیر،کشورهای در حال توسعه و صاحب ذخایر نفت و گاز در صدد تاسیس شرکت های پیمانک

ار عمومی ۲ GC برای اجرای پروژه های کلان برآمده اند .
جایگاه صنعت نفت در سند چشم انداز جمهوری اسلامی ایران – در سال

۱۴۰۴ ه . ش . و توانش پایه ای ۱ انرژی کشور ما، محوریت اقتصاد انرژی در توسعه سرزمین، بقای ذخایر نفت با عمر ۹۷ سال ، استمرار ذخایر گاز تا چند صده و موقعیت ویژه ژیواقتصادی، ژیوپلتیک و ژیواستراتژیک ایران، اثرگذاری و ایفای نقش مناسب تر در مدیریت منطقه ای انرژی را الزام آور میسازد . تبیین این نقش و جایگاه، به زمینه ها و اهرم هایی نیازمند است . اجرای صحیح پروژه های صنایع نفت، گاز و پتروشیمی و طراحی و مدیریت یکپارچه پروژه، یکی از راهکارهای اصلی ( پایه ای )

محسوب می گردد . سیستم یکپارچه مدیریت استراتژیک بازاریابی، یکی از زیربناها و ارکان اصلی اجرای موفق پروژه های صنایع انرژی بر مبنای هزینه، زمان، کیفیت و راندمان است . این سیستم بطور مستقیم بر اهداف پروژه، فرآیندها، منابع و نتایج کلیدی عملکرد پروژه و شرکت GC تاثیر می گذارد .
بازاریابی در صنایع نفت و گاز را می توان به دو بخش عمده پیش از شروع پروژه و پس از اتمام پر

وژه تقسیم بندی کرد . بخش ابتدایی با تاکید بر توسعه بازار و معرفی شرکت برای شرکت در مناقصه ها تعریف می شود و مرحله دوم به بازار فروش محصولات نفت، گاز و پتروشیمی می پردازد . در این مقاله بر بخش اول برای شرکت های پیمانکاری و پیمانکارعمومی صنایع نفت، گاز و پتروشیمی تاکید شده است . با توجه به شرایط خاص صنایع نفت، گاز و پتروشیمی کشور مدلی با تاکید بر طرح بازاریابی ۲ و با از استفاده از تجربیات نگارندگان مقاله در اجرای پروژه های میدان گازی پارس جنوبی و متدولوژی ” قضاوت خبرگان ” ۳ ارایه شده است . مجموعه حاضر به عنوان سرمایه و دانش شرکت های بزرگ نفتی محسوب می گردد، جهت تبیین و توسعه ” درس آموخته ی ” ۴ پروژه ها در اختیار مدیران ارشد شرکت های پیمانکاری، مدیران اجرایی پروژه ها و محققان کشور قرار می گیرد . این مقاله در چهار بخش شامل طرح مساله ( مشکلات فراروی پروژه های نفت و گاز و 😉 ، ادبیات تحقیق ( مفاهیم مرتبط با مدیریت پروژه، GC ، مراحل اجرای پروژه های بالادستی، بازارهای جهانی و 😉 ، مطالعه موردی، مدل پیشنهادی ( ویژگی های مدل پیشنهادی، ساختار اجرایی مدل و 😉 و نتایج ( فواید مدل پیشنهادی بر اساس استانداردهای مدیریت پروژه، نیازمندی های اجرایی مدل، نتایج حاصل از مدل پیشنهادی و 😉 ارایه شده است .

بازنگری در استراتژیهای بازار پتروشیمی
فعالان صنعت پتروشیمی و پلیمر نگران “کوهی” از ظرفیت های تولیدی جدید در خاورمیانه هستند که قرار است طی دو سه سال آینده به تولید برسند، اما آینده ممکن است به شکل دیگری رقم بخورد.

همه می پندارند که خاورمیانه کم هزینه ترین تأمین کننده محصولات الفینی و پلیمری موردنیاز جهان خواهد بود. حتی عده ای معتقدند که کشف منابع جدیدتر خوراک فرصت ورود به بازار سایر محصولات پتروشیمی را به تولیدکنندگان خاورمیانه خواهد داد. اما این پندار مربوط به قبل از وقایع اخیر بود. بحران مالی جهانی ممکن است طومار طرح های توسعه ای را درهم پیچیده و مسیر استراتژی شرکتها را تغییر دهد. رکود اقتصاد جهانی تنها چشم انداز امروز را تغییر نداده است، بلکه دورنمای آینده را نیز دگرگون ساخته است.
شرکتهایی که درپی کسب موفقیت در صنعت پتروشیمی هستند باید به خوراک، انرژی، فن آوری، بازار و سرمایه دسترسی متوازن داشته باشند. تکیه بیش از حد روی هریک از این عوامل باعث شکست طرح هایشان می شود.
شیب تند رشد هزینه های مهندسی، نصب و مصالح باعث تأخیر در اجرای بعضی از پروژه ها شده است. اما حجم ظرفیت سازی ها بیش از آن است که تأخیرات اجرایی بتواند جلو عرضه مازاد برتقاضا را طی دو سال آینده بگیرد.
با این همه، عوامل دیگری باعث می شوند که دورنمای راه اندازی طرحها در سالهای آغازین د

هه ۲۰۱۰ در پرده ابهام قرار گیرد. دگرگونی های قابل توجه در سیستم مالی جهان اولویت طرح ها را دگرگون کرده و بعضی از طرحها را درتنگنا خواهدگذاشت. جابه جایی های شدید بهای نفت امکان پذیری طرحهای برپایه خوراک مایع را به چالش می کشد. تحولات اخیر، طرحهای دولتی را نیز تحت تأثیر قرار خواهد داد. کشورهای درحال توسعه نگرش خود را درمورد اهمیت صنایع شیمیایی برای توسعه پایدار اقتصاد خود در قرن بیست و یکم مورد بازنگری قرار خواهند داد و طرحهای زیرساختاری مانند بخش انرژی به سرعت از طرحهای توسعه شیمیایی پیشی خواهند گرفت.

تاکنون، تولید موادشیمیایی در خاورمیانه برپایه مزیت خوراک ارزان و فراوان بوده است، اما فرصت های تولید کم هزینه به تدریج رنگ باخته و یافتن چنین فرصتهایی در آینده نزدیک دشوار می نماید، بطوریکه شرکتها ناچار به اتخاذ نگرشی جهانی تر خواهند شد. نقشه پتروشیمیایی جهان دگرگون خواهد شد، اما احتمالاً نه آنگونه که اکنون بسیاری می پندارند.
صنعت پتروشیمی در بازارهای آسیا ، امریکای لاتین، و اروپای مرکزی و شرقی رشد سریع تری نشان می دهد. اگر خوراک در دسترس باشد، طرحهای نزدیکتر به بازار جذابیت بیشتری خواهند داشت. طرحهای متانول به الفین درچین و منطقه کارائیب ، و طرح توسعه میدانهای گازی در آسیای مرکزی نمونه هایی از چنین طرحهایی هستند. شگفت نیست اگر طرحهای بزرگ بعدی انرژی سالاران جهانی چون اکسون موبیل و شل در کشورچین اجرا شوند. گزینه های خاورمیانه دیگر در اولویت اول نیستند. در درازمدت، بازیگران بزرگ انرژی در پی رسانیدن محصولات شیمیایی و فرآورده های پالایشی به بازار هستند، و راهکار مناسب در یکپارچه سازی رو به پایین است.

جستجو برای خوراک گسترش یافته است، و با توسعه میدانهای نفت و گاز، فرصتهای جدیدی در حال ظهور هستند. انرژی سالار روسی – گازپروم – تصویر اغوا کننده ای از راه اندازی “عملیات تبدیل گاز به موادشیمیایی ” در شرق روسیه به نمایش گذارده است. این شرکت می تواند با ارز

ش افزایی بر گاز تولیدی نواحی مذکور و سرازیر کردن محصولات پلی الفینی به چین، در بازار رو به گسترش این کشور مزیت رقابتی کسب نماید.
شرکتهایی که مایل به پیشبرد طرحهای بزرگ پتروشیمیایی در طی چندسال آینده هستند باید ترازنامه باثبات یا سرمایه فراوان یا هردو را داشته باشند، وگرنه بی گدار به آب زده اند.

عدم کسب درآمد، متناسب با سرمایه¬گذاری¬های صورت گرفته
در حدود یک دهه اخیر مشاهده شده است که صنایع پتروشیمی در غرب، بطور واضح آمریکای شمالی و اروپای غربی، در کسب درآمد متناسب با سرمایه¬گذاری¬های صورت گرفته¬ی خود ناتوان بوده ¬ اند. بعنوان نمونه طی ۱۲ سال گذشته، بجز در سال¬های ۱۹۹۶ و ۱۹۹۸ که صنعت پتروشیمی مقداری سودآور بوده است، در باقی سال¬ها با تخریب سرمایه روبرو بوده است (شکل۱). در اکثر این سال¬ها، شاخص ROACE (نسبت درآمد به متوسط سرمایه-گذاری) از شاخص WACC (متوسط وزنی هزینه سرمایه) کوچکتر بوده است.

سودآوری ( ROACE ) و متوسط وزنی هزینه سرمایه ( WACC ) در پتروشیمی که نشانگر تولید و تخریب ارزش هستند

چهار دلیل اساسی را می¬توان در پاسخ به این سوال که چرا این صنعت علی¬رغم دورنمای کوتاه مدت مثبت¬ خود، قادر به تولید ارزش تثبیت شده در طولانی مدت نمی¬باشد، عنوان نمود:
• مشتری¬های ضعیف
متأسفانه مشتری¬های محصولات صنعت پتروشیمی، چه بصورت مستقیم و چه غیرمستقیم، بازگشت سرمایه¬شان حتی از پتروشیمی نیز پایین¬تر است. درحالیکه، در طول ۱۲ سال گذشته، تأمین¬کنندگان صنعت پتروشیمی، علی¬رغم سرمایه-گذاری¬های زیاد، ایجاد ارزش بیشتری داشته¬اند. هزینه-های بالا در سرمایه¬گذاری¬ها عمدتاً متأثر از عدم قطعیت در تجارت، قیمت انرژی و نوسان نرخ ارز می¬باشد. در طول این دوره، بازگشت سرمایه در صنعت پتروشیمی، به¬ میزان ۲ درصد کمتر از متوسط هزینه¬های سرمایه شده بوده است، بعبارت دیگر صنعت

پتروشیمی ۲ درصد تخریب ارزش داشته است. این در حالی است که تخریب ارزش مشتری¬های مستقیم یا غیرمستقیم پایین¬دستی (بطور مثال تبدیل¬کننده¬ها و مونتاژکننده¬ها) حتی از پتروشیمی نیز بیشتر بوده است (به ترتیب ۶ درصد و ۳ درصد)، اما در انتهای جلویی زنجیره، که به مصرف¬کننده منتهی می¬شود، بویژه بدلیل قدرت صاحبان برند ( Brand ) و فروشندگان خرد، دوباره تولید ارزش دیده می¬شود. بطور خلاصه در طول زنجیره ارزش، تنها در دوسر ابتد

ا و انتهای آن ایجاد ارزش وجود دارد درحالیکه در این میانه شرایط دیگری حاکم است (شکل۲).
تولید ارزش و تخریب ارزش تأمین¬کنندگان، مشتریان مستقیم و غیرمستقیم و مصرف¬کنندگان صنعت پتروشیمی

۲- کاهش سودآوری محصولات
حجم بسیار بالای سرمایه¬گذاری برای عقب نماندن از رقابت، باعث بوجود آمدن وضعیت پیچیده¬ای گردیده که پیامد آن کاهش در بازگشت سرمایه¬گذاری¬ها بوده است. به طورکلی کاهش بازگشت سرمایه و سرمایه¬گذاری زیاد باعث کاهش شاخص RACE شده است.
کاهش توانایی تولید کالا، خدمات و بِرندهای جدید، عرضه بیش از اندازه محصولات با تکیه بر تولید بیش از ظرفیت و استفاده از مشتقات C 2 به جای نفت، همگی باعث کاهش قیمت و در نتیجه کاهش سودآوری این محصولات گردیده¬اند. عوامل دیگری همچون هزینه¬های بالاسری بالا و عدم مدیریت نوسان قیمت مواد خام نیز بر عوامل فوق افزوده می¬شود.
افزایش تعداد تولیدکنندگان محصول پتروشیمی که باعث کاهش سوددهی این محصولات می¬گردد، از دو عامل زیر سرچشمه می¬گیرد: الف) ناتوانی واحدهای قدیمی غیررقابتی در تعطیل کردن تولید، ب) استمرار سرمایه-گذاری¬های جهانی با دیدگاه¬های مختلفی چون دیدگاه عرضه¬محوری (Supply-driver) در خاورمیانه، تقاضامحوری در چین و هند و طرح¬های توسعه¬محور در کشورهای در حال توسعه که باعث سرمایه¬گذاری مازاد شده است.
۳- ناتوانی در جذب ارزش
در صنعت پتروشیمی بجز چند مورد، ارزش افزوده¬ای که توسط محصولات و الگوهای تجاری یا خدماتی جدید ایجاد می¬شود، مستقیماً به سمت پایین زنجیره ارزش یعنی مشتری¬ها و نهایتاً مصرف¬کننده ¬ ¬های نهایی هدایت می¬شود. در بررسی انجام گرفته بر روی ۲۳ زنجیره ارزش

در اروپا، آمریکای شمالی و آسیا، مشاهده شده است که مطلب ذکر شده برای بیش از ۸۵ درصد زنجیره¬ها صادق است. در این بررسی، کمتر از ۱۵ درصد از زنجیره¬های ارزش قادر به جذب مقدار قابل ملاحظه¬ای ارزش بوده-اند.۱۰ درصد از این موارد بیانگر قدرت ترکیبی ¬صاحبان برند و خرده¬فروشان (Retailers) درتولید ارزش در مورد محصولاتی نظیر درب بطری نوشیدنی¬های گازدار از جنس HDPE یا ظروف پلاستیکی برای صنایع بهداشتی بودند. در این میان، تنها ۵ درصد، که

همگی هم در حوزه پلیمرها بودند، نظیر فیلم¬های بسته¬بندی (فیلم LLDPE ) یا لوله-های ساختمانی از جنس HDPE ، نشان دادند که از پتانسیل ایجاد ارزش برای تولیدکنندگان محصولات پتروشیمی برخوردارند.
تولید ارزش در سال۲۰۰۲ در طول مراحل فرآیند (کراکر مرحله صفر در نظر گرفته شده است) که برای ۲۳ زنجیره ارزش فرآیند در اروپا، نفتا و آسیا بررسی شده است.