مقاله اساس راهبرد منابع انسانی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله اساس راهبرد منابع انسانی دارای ۴۷ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله اساس راهبرد منابع انسانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله اساس راهبرد منابع انسانی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله اساس راهبرد منابع انسانی :

اساس راهبرد منابع انسانی
مقدمه
دلیل اینکه فقط معدودی از سازمانها دست به تدوین راهبردهای منابع انسانی زده اند ، چیست ؟ چرا شرکتهایی که در تدوین راهبردهای خود در سطوح بنگاه ، واحد کسب و کار و وظیفه سرمشق و پیشتاز بوده اند ، در تدوین راهبردهای مدیریت بر کارکنان خود اینگونه کند عمل می کنند ؟‌

این گونه نیست که منایع انسانی به خاطر بیش از حد غیر راهبردی بودن سزاوار داشتن هیچ راهبردی نباشد بلکه بر عکس ، تمام شواهد حاکی از آن است که مدیران ارشد هر روز بیش از روز قبل بر اهمیت مسایل انسانی به عنوان مهمترین مسأله رویاروی سازمانها واقف می شوند . تغییر اصطلاح “ پرسنل “‌به “ منابع انسانی “ بیانگر این مسأله ایت . نکته اصلی این تناقص آن است که نظام تفکر مدیریت منابع انسانی بر این محور استوار است که مسؤلیت انتخاب ، ایجاد

انگیزه و بهسازی کارکنان بر عهده مدیران واحدها است و واحد اداری صرفاً مسؤولیت ارائه مشاوره تخصصی و خدمات را عهده دار است و در دیگر تصمیمات نقشی ایفا نمی کند . استنتاج غیر منتظره و حتی گرمراه کننده این است که گفته می شود به خاطر انتشار بیش از حد توجه بر مدیریت منابع انسانی ، احتمالاً این پیشرفت ، کار سازمانها را در تدوین راهبردهای
مدیریتی کارکنانشان سخت تر کرده باشد .

اجازه بدهید موضوع بحث این فصل را با دو عبارت درباره راهبرد منابع انسانی معرفی کنیم :
راهبرد منابع انسانی درباره تصمیماتی است که بر بکارگیری و بهسازی کارکنان و بر روابط موجود بین مدیریت و افراد تحت سرپرستی آنها تأثیر عمده و دیرپاس می‌گذارند .این راهبردد بیان کنند تمایلات بنگاه درباره چگونگی مدیریت آن بر منابع انسانی است .مایلاتی که اساس طرحها ، پیشرفتها و برنامه های مدیریت تحول را تشکیل می دهند .

مقدمه در صدد تحقق سه هدف زیر است : تحلیل بستر یا محیط داخلی و خارجی در حال تحولی که جنبه های بر شمرده مدیریت منابه انسانی در دوران آن روی می دهند.

توصسف اینکه منظور ما از به کارگیری مفهوم “ مدیریت منابع انسانی “ چیست .
شناخت موضوعاتی که هر یک از فصول کتاب در صدد تبیین آنها بر می آیند .
بستر مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی ، در طول دهه گذشته به عنوان یک رویکرد اداره کارکنان در سراسر سازمان ، شهرت یافته است . اعتلا و توسعه آتی آن را می توان با تحولات محیطی پیش آمده در درون و بیرون سازمانها مرتبط دانست .
محیط خارجی

مهمترین عامل محیطی رقابت روبه تزایدی است که میان شرکتهای تجاری در خود کشور پادشاهی متحد (انگلیس ) در کشورهای اروپاسس و دیگر نقاط جهان وجود دارد . پدیده جستجوی مزیت رقابتی و ارزش افزوده ( دو عبارت و اصطلاحی که طی دهه ۱۹۸۰ در فرهنگ مدیریان منابع انسانی باب شدده است ) به این باور منجر گردیده است که اولاً با افراد ( منابع انسانی ) باید نه به عنوان نوعی “ هزینه “ بلکه همانند “ سرمایه “ برخورد شود و ثانیاً دغدغه مشترک همه مدیران سازمانها این است که در سرمایه گذاری بر روی آن “ سرمایه “ ها به بیشترین عایدی و برگشت سود ممکن دست یابند .
راهبردهای سرمایه گذاری بر روی منابع انسانی احتمالاً در وهله نخست بر حیطه های سخت تری تأکید خواهدد داشت که در آنها امکان حصول عایدی های چشمگیر و مملوس تری وجود دارد . این حیطه ها عبارتند از :

تأمین منابع انسانی – یافتن افراد مناسب ، پرورش آنها در مهارت های خاص مورد نساز کسب و کار و حصول اطمینان از اینکه نتایج آن پرورش ارزشمند ، در سازمان باقی خواهد ماند .

توسعه منابع انسانی – تأمین و تدارک افراد و مهارت های لازم برای فعالیت های آتی .
مدیریت عملکرد و پاداش – ایجاد نظام “ مدیریت عملکرد “ و نظام پرداختی که هم عامل انگیزشی و هم پاداش را تأمین می کند . به عبارت دیگر انگیزه های لازم برای پیوستن افراد به سازمان و ماندن در آن را در جهت بهبود عملکرد سازمان ایجاد و امکان اعطای پاداش مناسب مناسب در قبال حصول نتایج مطلوب را فراهم می نمایند.

با این حال ، زمانی که هدف سازمان ایجاد محیط مناسب الزام و تعهد ، کار تیمی ارتقای کیفیت باشد ، راهبردهای سرمایه گذاری در منابع انسانی ، حیطه های نرم تر مدیریت منابع انسانی را نیز در بر خواهد گرفت . از جمله این حیطه های نرم می توان حیطه هایی چون طارحی سازمان و شغل ، مدیریت فرهنگ ، مدیریت ارتباطات و فعالیتهای آموزشی و پرورشی گسترده تر در موضوعاتی چون رهبری ، کار تیمی ، مهارتهای تعامل و مدیریت کیفیت جامع و بالاخره حیطه ایجاد جو همکاری روابط پرسنلی را بر شمرد . برخی از رویکردهای سخت تر ، نظیر مدیریت عملکرد ، ممکن است این حیطه های نرم تر را با تأمین عملکردیحمایت کنند نخست با میزان حمایت و تأیید عملی به نحوه مدیریت آنان بر تیم ها از نظر نوع رهبری ، مشارکت ، ارتباطات و توسعه قابلیتها و استعداد افراد ، سنجیده می شود .

عامل مهم دیگر تحول است . تحولی که می تواند پیدایش شرایط اغتشاش و حتی هرج و مرج را موجب شود . در دهه ۱۹۹۰ ، هیچ نشانه ای از کاهش نرخ تحول مشاهده نمی شود و راهبردهای مدیریت تحول ، روز به روز نقش مهم تری را در مدیریت منابع انسانی ایفا می کنند .

محیط داخلی
فشارهای رقابتی موجود ، ضرورت تمرکز مدیران بر نوآوری ، ارتقای کیفیت ، خدمات مشتری و کاهش هزینه تشدید کرده است . این پدیده بر شیوه اختاردهی و اداره سازمانها تأثیر نهاده است .ضرورت حساسیت و پاسخگو بودن بیشتر نسبت رویدادهای خارجی موجب شده است تا بر انعطاف پذیری عملیاتی تأکیدی بیشتر شود و مدیریات در قبال دستاوردهای منجر به عدم تمرکز و تفویض اختیارات بیشتر ، مسؤولانه تر عمل کنند .

اثرات فن آوری نوین :، به ویژه تکنولوژی اطلاعات سازمانها را قادر ساخته است تا در جهت ابزار واکنش سریع تر و انعطاف پذیرتری نسبت به نقاضاها و نیازهای جدید ، پاسخگویی به عنوان مثال ، ظهور نظامهای ساخت “ سلولی “ ، پیدایش گروههای کاری خودگران و مستقلی را موجب شده است که از نیاز به اعمال نظارت و داشتن کارکنان کنترل کیفیت می کاهد و در عین حال ، مسؤولیت پذیری تیمی و مهم تر از آن ، انسجام و همبستگی را تقویت می کند .

پدیده “ شرکت انعطاف پذیر “ پدیده جدیدی است که در آن کارگروهی حائز اهمیت است اما معنای دیگر این پدیده تشکیل گروههای اصلی کارکنان متشکل از مدیران ، تکنسین ها ، کارکنان خبر و دانشگر و کارگران حرفه ای چند مهارتی است . این گروهها عنداللزوم به وسیله کارکنان قراردادی و پاره وقت ، پشتیبانی می شوند . ایجاد ، گسترش و کنترل گروههای اصلی کارکنان که در شرایط پیوسته در حال تحول عمل می کنند ، مدیران را حتی به برآوردن توقعات بیشتری ملزم می سازد و همین الزامات و انتظارات است که ضرورت پذیرش یک دوره مدیریت منابع انسانی را به شیوه ای که ادامه بحث توصیف می شود ، تشدید کرده است .

مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی نوعی رویکرد مدیریت بر افراد و بر چهار اصل اساسی زیر استوار است :
۱- افراد ( کارکنان ) مهم ترین دارایی سازمان به حساب می آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثر بخش بر آنها است .
۲- چنانچه سیاست های پرسنلی و خط مشی های سازمان با حصول اهداف شرکت و برنامه راهبردی آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به حصول آن اهداف کمک بکنند ، احتمال تحقق موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد .

۳- فرهنگ و ارزشهای سازمان ، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ ، در حصول برتری سازمان عمده ای خواهد نهاد . این فرهنگ را باید هدایت و اداره کرد ، به این معنا که اعمال فشار برای پذیرش و بکاربستن ارزشها از سوی یطوح بالای سازمان ضرورت خواهد داشت .
۴- ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با سکدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترک ، مستلزم تلاشی مستمر است . به ویژه حفظ تعهد به تحول ، نوعی ضرورت به حساب می آید .
مدیریت منابع انسانی در دهه ۱۹۹۰ هم از ویژگی کار مداری و هم انسانی مداری برخوردار است . این ویژگی تأکید بر این دارد که راهبردهای منابع انسانی باید در تار و پود یازمان تنیده شود و حصول اهداف آن را مورد حماست قرار دهد . اما ویژگی مذکور در عین حال این موقعیت را به رسمیت می شناسد که با افراد نمی توان همانند منابع دیگر معامله کرد .کارکنان نیازها و انتظاراتی دارند که احتمالاً با نیازها و انتظارات سازمان هماهنگی و تطابق نخواهتد داشت یقیناً ، چه به صورت فردی و چه به طور جمعی ، در ماهست تلقی خود از رفتار قابل قبول کارفرمایان ، روز به روز متوقع تر می شوند . مدیران درگیر با مسایل مدیریت منابع انسانی ، در واقع همه میزان ، باید درکی عمیق از ارزشهایی حاصل کنند که کارکنان را هدایت و انگیزه مند نماید و رویکردهای خود بر مدیریت افراد را بر اساس آن ارزشها قرار دهند . لازم است تضمن پذیرش اینکه افراد علاسقی متفاوت از سازمان دارند ، یک دیدگاه جمع گرایانه اتخاذ گردد . سبک مدیریت آمرانه در برخی شرایط هنوز هم کارآیی دارد – به عنوان مثال در یک گروه کاری که در آن مقررات عملیاتی و مالی سختی از بالا اعمال می شود ، هدف رویکرد منابع انسانی ایجاد“ جو رضایت “ خواهد بود .

موضوعات مهم و زیربنایی
موضوعات مهم حاصل از تحلیل ما در ارتباط با توسعه راهبردهای منابع انسانی در دهه ۱۹۹۰ عبارتند از :
• ضرورت دستیابی به “ تلفیق راهبردی “ ، به عبارت دیگر حصول اطمینان از اینکه تناسبی مطلوب بین راهبردهای کسب و کار و منابع انسانی به وجود آمده است .
• ضرورت وجود رویکرد منسجمی که در جهت حمایت قوی تری از تحقق اهداف سازمانی ، جنبه های مختلف مدیریت منابع انسانی را با یکدیگر مرتبط می‌سازد .
• اهمیت تشخیص این واقعیت که فرایندهای مدیریت منابع انسانی می تواند اهرمهایی را برای ایجاد تحول فراهم آورد .
• ضرورت پذیرش رویکردی انعطاف پذیر برای اداره افراد ، رویکردی که بر حسب شرایط مختلف متفاوت خواهد بود ، سرایطی که در آن هیچ راه حل قطعی و هیچ ابزاری برای اقدام سریع وجود ندارند .

• اهمیتی که برای مدیریت فرهنگی شذرکت می توان قایل شد .
• تأکید بر اهمیت وجود نوعی التزام و اشتراک که توجه خود را از هیأتهای نمایندگی به افراد و گروههای کاری و معطوف می دارد .

تلفیق راهبردی
تلفیق راهبردی ، فرایند مرتبط ساختن سیاستها و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی با راهبردهای روشن و صریح کسب و کار است . فرایند تلفیق در صدد تطبیق منابع انسانی موجود با مقتضیات پیوسته در حال تغییر سازمان ، بر می آید . این فرایند همچنین برای حصول اطمینان از اجرای راهبردهای کسب و کار ، صلاحیتهای مورد لزوم در همه سطوح سازمان را تعیین خواهد کرد و. آنگاه ابتکارات تویعه منابع انسانی لازم برای فراهم ساختن آن صلاحیتها را به کارخواهد گرفت . بالاخره ، فرایند مورد بحث اهرمهای لازم برای اداره کردن تحول راهبردی را فراهم خواهد ساخت .
یک رویکرد منسجم

تاریخچه مدیریت پرسنلی ، در واقع مدیریت به طور کلی ، طی دو دهه گذشته با فنون راه حلهای بی حاصلی چون مدیریت مستنی بر هدف ، غنی سازی شغل ، توسعه سازمانی ، آموزش نظام مند ، برنامه ریزی شغلی ، ارزشیابی شغل ، سنجش شایستگی ، مراکز ارزیابی آزمونهای روان سنجی ،‌پرداخت مرتبط با عملکرد ، حلقه های کیفیت و تحلیل شایستگی ، گرفتار نوعی به هم ریختگی بوده است . این فنون و راه حلها معمولاً به صورت تدریجی اعمال شده و غالباً از نهادن هر نوع تأثیر واقعی بر روی عملکرد ، ناتوان بوده اند . تک تک این فنون می توانند ، در بهبود اثر بخشی یازمانس نقشی ایفا کنند ، اما چنانچه به تنهایی و بدون حمایت مدیریت ارشد اعمال شوند و مدیران از آنها تلقی مثبیتی به عنوان عامل مؤثر در انجام امور نداشته باشند ،‌توفیق حاصل نخواهند کرد .

یک رویکرد منسجم ، تلفیق و عنداللزوم هماهنگ سازی فنون مختلف موجود است تا اطمینان حاصل شود که در از تأثیر تلفیقی آنها ارزش افزوده تحصیل خواهد شد . به عنوان مثال ، یک نظام مدیریت عملکرد ، داده هایی را در زیمنه نیازهای توسعه ایجاد می کند ، موارد ضرورت ارائه آموزشهای مهرات محور را نشان می دهد ؛‌ مبانی پرداخت مرتبط با عملکرد را فراهم می آورد ؛ مدیران را در راهبری اثر بخش تر گروههای زیر نظر خود کمک می کند ؛ نتایج مورد انتظار از افراد و گروهها را تشریح می نماید و مدیران را در برنامه ریزی جانشینی مدیریت و برنامه ریزی شغل یاری می دهد . مع الوصف به کارگیری یک رویکرد منسجم در

مدیریت منابع انسانی ، فقط ،‌در جایی ممکن است که در آنجا مجموعه گروه ارشد در تدوین و اداره فرآیند امور با یکدیگر همکاری کنند . در چنین موقعیتی ، کارشناس منابع انسانی با تأمین ایده ها ، پیوستن رشته ها با یکدیگر و یاری دادن به همکاران خود در جهت به کار بستن آن ایده ها همانند یک تسهیل گر و توان بخش عمل کنند .

مدیریت تحول
راهبردهای منابع انسانی باید سازمان را در فرایند پیشروی در مسیری کمک کنند که به وسیله راهبردهای کسب و کار تعیین شده است . راهبردهای مورد بحث این رسالت را در وهله اول با فراهم ساختن اهرمهای گونانگون تغییر و تحول از طریق معرفی پدیده‌های تأمین منبع تلفیقی ، توسعه منابع انسانی ، نظامیهای مدیذریت عملکرد و پاداش و در وهله بعد ، با بررسی این مسأله تحقق می بخشد که آیا مدیریت تحول به گونه ای مناسب انجام شده است یا خیر .

برنامه های مدیریت تحول باید از راس سازمان نشأت گیرند ، با این حال ، به کارگیری آنها مستلزم حمایت و مباشرت افراد در تمام سطوح سازمانی است . این برنامه ها بعضاً با مفاهیم مجردی نظیر مشارکت یا فرهنگ سر و کار دارند و بر این باور بنا می شوند که کار باید از تحول در دانش و نگرش ( طرز تلقی ) افراد آغاز شود . در واقع همانگونه که بیر ، آی زن استات و اسپکتور نشان داده اند : “ رفتار فردی قویاً “ به ووسیله نقشهایی سکل می گیرد که افراد در سازمانی است که نقش ها ، مسؤولیتها و روابط جدیدی را بر آنها تحمیل می کند . “ دانشمندان وذکور برای ایجاد تحول اثر بخش ، رویکرد شش مرحله ای زیر را توصیه کرده اند :
۱- از طریق تحلیل مشترک مسایل سازمان ، الزام و تعهد را پرورش دهید .
۲- از نحوه سازماندهی و راهبری برای حصول قالبلیت رقابت ، چشم انداز مشترکی حاصل کنید .
۳- برای چشم انداز نوین ،‌مهارت اجرای آن و انسجام لازم براپیشبرد آن ، به توافق برسید .

۴- امر بازآفرینی را بدون اعمال فشار از بالا به همه بخشهای سازمان گسترش دهید. به عبارت دیگر ، از اجبار آن پرهیز کنید و فرصت بدهید تا بخشهای مختلف راه رسیدن به سازمان جدید را خود پیدا کنند .
۵- امر باز آفرینی را از طریق اعمال سیاستها ، ایجاد نظامها و ساختارهای رسمی نهادینه کنید .
۶- در پاسخ به مسائل فرایند بازآفرینی ، راهبردهایی را تدوین و کنترل کنید .

انعطاف پذیری
در هر یک از حیطه های مدیریت منابع انسانی لزوماً باید ساختارها ، فضا ، نظامها و سازمانهای انعطاف پذیر ایجاد کرد تا سازمان را با آمادگی کامل به واکنش مناسب در قبال تحول قادر سازد . سازمانها باید به شعار “ استواری در راستای اهداف ،‌اما نرمش و انعطاف در ارتباط با بزار “ پای یند و معتقد باشند . البته باید در یک چارچوب راهبردی که متضمن مفهوم عمیقی از مسیر حرکت است ، انعطاف عملیاتی بیشتری حاصل شود . اما معمولاً در چنان چارچوبی فرصتهای زیادی برای توسعه ساختارهای سازمانی پذیرای نوآوری و سازگار با آن وجود دارد . با این حال حرکتی پرشتاب به سوی نوعی قابلیت انعطاف تابعی است که به کمک یک یا چند رویکرد از رویککرددهای زیر قابل حصول است :

• رویکرد مبنی بر کار – انعطاف پذیری مرتبط با شغل مربوط به چند مهارتی کردن و تاز میان برداشتن مرزهای تمایز .
• رویکرد مبنی بر قرارداد – قراردادهای استخدامی که انعطاف پذیری را به عنوان جنبه مهم قرار و مدار ، تشریح می کنند و شرح مشاغلی که ضمن مشخص ساخت بروندادها ، از ارائه توضیحات زایدد در نحوه حصول به نتایج ، کارکنان را با مشکل مواجه نمی کنند .

• رویکرد مبنی بر تیم ( گروه کارکنان ) – بهره گیری از تیم های پروژه ، نیروهای موظف و گروههای کاری خودگردان ( مستقل ) .
• رویکرد مبنی بر سازمان – بهره گیری از کارکنان قرار دادی و پاره وقت .
• رویکرد مبنی بر زمان ( وقت ) – بهره‌گیری از ساعات شناور ، اعم از : روزانه هفتگی ……… سالانه .

ارزشها
پیترز و واترمن نوشته اند که چنانچه از آنان یک توصیه کلی در ارتباط با مدیریت یا یک حقیقت از عصاره یافته هایشان ر ارتباط با ماهیت عوامل برتری شرکت خواسته شود ، پاسخ آنها این خواهد بود که : “ نظام ارزشی خود را مشخص و ماهیت آنچه را که سازمان معرف آن است معین کنید“ . و سلزنیک بر نقش اساسی ارزشها در یک سازمان معتقد است و نظر خود را اینگونه تبیین می کند : “ شکل گیری یک مؤسسه با ایجاد الزامات ارزشی آن یعنی با گزینه هایی مشخص می شود که فرضیات سیاستگذارانرا در ارتباط با ماهیت کسب و کار و اهداف مشخص ، روشها و نقشهای آن تثبیت می کند “ .

مشخصه شرکتهای موفق ارزش مداری آنهاست ، اعم از اینکه آن ارزشها ، باورها و اقدامات مدیریت ارشد را هدایت کنند یا ترجیحاً کل سازمان را تحت نفوذ قرار دهند . هر جنبه ای از مدیریت ارشد را هدایت کنند یا ترجیحاً کل سازمان را تحت مفوذ قرار دهند . هر جنبه ای از مدیریت منابع انسانی مورد بحث در این کتاب ، چنانچه با مجموعه ای از ارزشها تحکیم شود ، قابلیت ارتقا خواهد یافت . این ارزشها ممکن است بر حیطه ها و مفاهیمی چون : مراقبت از افراد ، توجه به آنها ، توجه به مشتریان ، رقابت پذیری خود شرکت ، تفوق ، قابلیت انعطاف ، رشد ، نوآوری ، بازار / مشتری مداری ، عملگرایی ، بهره وری ، کیفیت ، مسؤولیت اجتماعی و کار گروهی دللالت داشته باشند .

الزام و تعهد

اثر بخشی هر جنبه ای از مدیریت منابع انسانی عمدتاً به این واقعیت بستگی دارد که آن جنبه تا چه میزان موجبات ارتقای تعهد و انگیزش و نهایتاً عملکرد را فراهم می آورد . بنابر این ، برای حمایت از هر جنبه از راهبرد کلی منابع انسانی ، تدوین نوعی راهبرد و تعهد و الزام ضرورت خواهد داشت .
هر راهبرد تعهد و الزامی در صدد تحقق اهداف زیر است :

• تعیین هویت ( شناسایی ) – ارتقاء هویت فردی و آشنا ساختن هر یک از افراد سازمان با رسالتها ،‌اهداف و ارزشهای اساسی آن سازمان .
• تقابل ( اشتراک) ایجاد یک مقصد و منظور همسان و یک باور مشترک دایر بر اینکه منافع فرد و سازمان منافع مشترک و متقابل است ، یعنی آنچه برای فرد سودمند است ، برای سازمان نیز مفید است و بر عکس . به این ترنیب اشتراک و تقابل منافعه با تلفیق نیازهای افراد شاغل در سازمان و نیازهای خود سازمان سر و کار دارد .