مقاله در مورد سیستمهای سازمانی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 مقاله در مورد سیستمهای سازمانی دارای ۱۴۰ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله در مورد سیستمهای سازمانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در مورد سیستمهای سازمانی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله در مورد سیستمهای سازمانی :

سیستمهای سازمانی

پاسخگویی به این تقاضاها به منزله ارائه اطلاعات بسیار زیادی به رقبا خواهد
بود.به نظر نمی رسد که کسی این پرسش را کرده باشد که آیا اصولاً این امکان و احتمال حتی به صورت ضعیف وجود دارد که بتوان اطلاعات مفیدی از این نوع ارائه نمود و آیا کنترل لازم در مورد هزینه های مربوط به تحقیق و توسعه می تواند عملاً منجر به نوآوری گردد.

تقاضاهای مطرح شده در این بررسی بیان کننده نگرانی عمومی در این مورد بود که چه پیش خواهد آمد.در ورای این نگرانی ، این تصور نیز نهفته است که ممکن است ما کاملاً بدانیم که چه پیش خواهد آمد و بدین شکل میزان بازگشت سرمایه و خطرات آن را محاسبه نماییم.تصوری که مورد تردید هیچ یک از افراد درگیر در این مسئله نبوده است.

تصورات دیگر عبارتند از آنکه فرایند نوآوری را می توان از بالا کنترل نمود و نیز خط مرز سود و زیان باید مورد توجه و عنایت خاص باشد.تمامی کسانی که در این مباحثه شرکت نموده اند نقشه ای کهنه و قدیمی را دنبال می نمایند.مسیری آشنا به سوی پایداری و اعتقاد راسخ بر اینکه این مسیر درست است.اما آیا واقعاً چنین است؟
تهیه نقشه هایی جدید برای حرکت در دریاهای ناشناخته
مشکلی که در مورد نقشه ها و طرحهای استاندارد و اصول ناوبری سنتی وجود دارد این است که از آنها تنها می توان در شناسایی مسیرهای شناخته شده ای که قبلاً توسط دیگران طی گردیده است استفاده نمود.به عبارت دیگر این نقشه ها و اصول تنها برای اداره امور معلوم می تواند مورد استفاده قرار گیرد.تنها تحت شرایط آشنا و شناخته شده است که یک ناخدای کشتی می تواند مقصد خود را در آن تعیین نماید.تنها تحت چنین شرایطی است که دنباله روی کورکورانه از

فرماندهان برای اعضای گروه معنی و مفهوم می دهد.لکن هنگامیکه منطقه و مسیر جدید باشد دیگر نقشه قدیمی ارزشی نخواهد داشت.اطلاعات و اعتقادات کهنه و قدیمی برای وظایفی که امروزه مدیران با آنها رودرویند دیگر خالی از فایده است و اینجاست که مفهوم مدیریت ناشناخته ها شکل می گیرد.
در تعریف ، اصول استراتژیک بدیع سازمان را به سوی دریایی از ناشناخته ها هدایت می نماید چرا که اعتقاد بر این است که هیچ کس از مقصد یک سازمان نوآور در آینده آگاهی ندارد.مدیران سازمان همچنانکه به پیش می روند ، باید بیافرینند ،‌خلق نمایند ، ابداع کنند و مقصد خود را کشف نمایند.اگر قبول کنیم که هیچکس نمی داند سازمان به کجا می رود ، آنگاه هیچکس هم نمی تواند مسئول و فرمانده تلقی گردد.در عوض مدیران باید شرایطی را به وجود آورند که در آن ، رفتار سازمانی کنترل گردد حتی اگر کسی مستقیماً این کار را انجام ندهد ، اگر مدیران نمی توانند بدانند که سازمان به کجا می رود و یا آنکه فلسفه و خط مشی فعالیت کاری صحیح و مناسب برای آینده کدام است ، پس نباید به امور همسانی همچون «گروه یکپارچه» و یا «فرهنگ مشترک» که حتی اخیراً خیلی تبلیغ شده ، معتقد باشند.برعکس ، آنها باید همه چیز را مورد سوال و تردید قرار داده و از طریق بحث و برخورد عقاید نظریات نوینی ایجاد نمایند.آنان باید به جای صرف اتکا به قوا و

منابع انسانی موجود و تنها سعی در تطبیق خود با محیط بازارهای موجود ، درصدد توسعه منابع انسانی جدید باشند و لااقل تا حدودی سعی نمایند تا محیط و شرایط جدید به وجود آورند.باید همچنانکه به پیش می روند اصول ناوبری دنیای ناشناخته های خود را توسعه داده و نقشه ها و طرحهای نوینی را ترسیم و تهیه نمایند.به منظور نیل به این هدف مدیران باید برداشت ذهنی

قدیمی مربوط به ثبات را کنار گذاشته و آرایش ذهنی جدیدی را به وجود آورند که نقش مثبت ناپایدار و ناشناخته بودن برنامه های بلند مدت آینده را بشناسد.
مثالی از این نوع سفر نوآورانه و بدیع را می توان در مقاله دیگری در کنار مقاله قبلی در همان روز با عنوان «شرکت سونی به سوی هدف نشانه رفته است،» مشاهده کرد.
هدف مورد بحث در اینجا کسب موفقیت برای محصول الکترونیکی جدیدی به نام دیتادیسک من یا سیستم اطلاعات شخصی قابل حمل است.این دیسک من دستگاهی است که به راحتی در کف دست جا می گیرد.در این دستگاه می توان از دیسکهایی حاوی کتب ، فرهنگهای لغت ،‌دروس زبانهای خارجی ، راهنمای مسافرتها ،‌بازیهای کامپیوتری و دیگر اطلاعات استفاده نمود.این دستگاه شامل صفحه نمایشگر کریستال است و با صدا و موسیقی نیز همراه است.در آینده نزدیک دیسک من انسان را قادر خواهد ساخت تا بتواند در کیف دستی و یا جیب خود کتابخانه مورد علاقه خود را حمل نماید.انسان به کمک این دستگاه می تواند در عرض چند ثانیه به قسمتهای مختلف کتابهای فراوانی دسترسی داشته باشد.
در حال حاضر شرکت سونی در ژاپن ماهانه بیست هزار دستگاه دیسک من یا به عبارت دیگر سیستم اطلاعات شخصی تولید می کند.در نوامبر ۱۹۹۱ شرکت سونی این محصول جدید را در بازارهای آلمان و ایالات متحده نیز عرضه کرد.در بهار ۱۹۹۲ این دستگاه به بازارهای انگلستان ، فرانسه و اسپانیا نیز راه یافت.
سونی چگونه این محصول را ساخت؟ درسال ۱۹۸۸ یوشی تاکایوکی تا ، که مسئولیت ساخت دستگاه تک دیسک ۸ سانتی متری را در شرکت سونی بر عهده داشت ، ناچار به قبول شکست در ارائه این محصول به بازار شد ، زیرا عرضه این دستگاه به بازار در مقابل رقبا بسیار دیر انجام گرفته بود.اما ناامید نشد و به فکر کاربرد دیگری برای این دستگاه افتاد ، و بالاخره این فکر به ذهن اش رسید که از این دستگاه به عنوان قلب یک سیستم اطلاعات شخصی استفاده نماید.یوکی تا سپس حمایت همکاران خود را در توسعه این فکر جلب نمود.آنها از ناشران خواستند که مطالب مرجع را بر روی دیسک ها قرار دهند ، و از طرفی از نویسندگان نرم افزار خواستند تا برنامه هایی را برای سازماندهی و اصلاح اطلاعات تهیه نمایند.آنها شروع به مهیا ساختن سیستم توزیعی نمودند که هم فروشگاههای کتاب و هم فروشگاههای لوازم الکترونیکی را ترغیب به فروش این محصول جدید نمود.
در طول این مدت ، این محصول حتی در شرکت سونی نیز موضوعی سری و محرمانه تلقی می گردید.این امر به آن دلیل بود که راز تازگی و نو بودن محصول حفظ گردیده و رقبا از مسئله بی خبر نگهداشته شوند.از طرفی فرهنگ سازمانی حاکم ،‌افراد را تشویق می کرد که تا جایی که بتوانند هر ایده ای را بر اساس طرح و نقشه خود و بدون کمک دیگری ارائه نمایند.
زمانی که تاریخ عرضه این محصول یعنی اول ژانویه ۱۹۹۰ فرا رسید ، لازم بود که آقای نوریواوگا ، مدیر اجرایی شرکت سونی ، از جریان مطلع شود.وی نه تنها از این فکر حمایت نمود بلکه طرحی اصلاحی نیز پیشنهاد کرد که موجب بهبود محصول گردید هرچند این کار باعث شد تا عرضه محصول به بازار شش ماه به تعویق افتد.در ابتدا شرکت سونی انتظار فروش تعداد ۵ هزار دستگاه را در ما

ه داشت ،‌اما آنها ۸ هزار دستگاه فروختند ،‌و اکنون در حال تولید ۲۰ هزار دستگاه درماه اند.یوکی تا به همراه بقیه از چنین نتیجه ای اظهار تعجب فراوان نمود.او به همراه همکارانش معتقدند که هیچکس نمی داند که چگونه این محصول در آینده توسعه خواهد یافت.این نمونه نکات مهمی را نشان می دهد.اول آنکه مدیریت رده بالای سونی نه مدیریت تولید دستگاه دیسک من را بر عهده داشتند ، و نه چنین انتظاری از آنها می رفت.در واقع آنها تنها هنگامی که این محصول آماده تولید

نهایی شده بود ، از جریان مطلع گردیدند.مدیران غربی در این موارد به جز اظهار حیرت و تعجب عکس العمل دیگری از خود نشان نمی دهند.مدیران غربی اگرچه می دانند که هرگاه به کارکنان آزادی عمل بیشتری داده شود ممکن است برای ارائه ایده های نو انگیزه بیشتری پیدا کنند، لکن معتقدند که کنترل یک سازمان با این رفتار مغایرت دارد.باید خاطر نشان ساخت که رفتار یوکی تا و همکاران او به صورتی خودکار کنترل شده و دارای حالت و کیفیتی خود سازمانده بوده است.
کنترل خود سازمانده شامل گروه خاصی از پدیده هاست.این نوع کنترل ، زمانی پدیدار می گردد که تعامل و گفتگوهای متقابل بین اعضای یک گروه ، به رغم فقدان یک سلسله مراتب رسمی در میان آن گروه و یا عدم قدرت از خارج ، ایجاد رفتاری مرتبط و وابسته می نماید.گروه های غیر رسمی و شبکه مدیران درون یک سازمان به وضوح شکل می گیرند و خود را از طریق فرایندهای سازمانده رهبری و هدایت می نمایند.هیچ قدرت مرکزی شبکه ارتباطات و اتحاد غیر رسمی ای را که در سازمان ایجاد می گردد سازماندهی نمی نماید ، ولی در عین حال این شبکه می تواند به طریقی کنترل شده رفتار نموده و جز حیاتی و مهم سیستم کنترل سازمان محسوب گردد.بسیاری از مدیران هنوز به این نظریه خو نگرفته اند که یک سیستم ، یا به عبارت دیگر یک سلسله تعاملات و رفتارهای متقابل ، می تواند خود پایایی و خودمانایی داشته باشند ، در روش نوین تفکر- در مورد مدیریتی که در این کتاب مطرح گردیده- از اهمیت خاصی برخوردار است.در این کتاب بارها به این سیستمها اشاره می شود.به ویژه در فصل سه ، چهار ، و هفت.
دوم آنکه ، توجه داشته باشید که پیش بینی میزان موفقیت محصول یاد شده در بین کلیه کسانی که در توسعه و تولید دیسک من درگیر بودند نادرست بود.آنها واقعاً نمی دانستند که این محصول با موفقیت روبرو خواهد گردید ، و یا آنکه میزان فروش آن چقدر خواهد بود.اکنون نیز به صراحت اذعان می دارند که درباره موفقیت آینده این محصول چیزی نمی دانند.آنها با ناشناخته ها مواجه بودند و هنوز هم با ناشناخته ها مواجه هستند.
سوم آ‌نکه ، این محصول جدید به جای پاسخگویی صرف به نیازهای موجود بازار ،‌تقاضای جدیدی در

مشتریان ایجاد می نماید.فرایند ایجاد این نوع تقاضا فرآیند آزمون و خطا است که ممکن است موفقیت و یا شکست به دنبال داشته باشد.دستگاههای واک من و کم کوردر از دیگر نمونه های باز موفقیت شرکت سونی است.در حالی که سیستم ویدیویی بتاماکس نمونه ای معروف از شکست این شرکت به شمار می رود و بالاخره ، توجه داشته باشید که چگونه دیسک من خود را از طریق

آ‍زمون و خطا از شکست رهایی یافت.قبل از آنکه یوکی تا و همکارانش مبادرت به سفر به ناشناخته ها بنمایند ، هیچ نقشه و یا طرحی برای پیگیری وجود نداشت.آنها خود همچنانکه به پیش می رفتند نقشه و طرح را آماده ساختند.در مورد چهار نکته یاد شده در فصلهای آینده به تفصیل بیشتری بحث خواهد شد.
نمونه هایی همچون تولید دیسک من این مطلب را روشن می سازد که چقدر بیهوده خواهد بود که از شرکتها خواسته شود تا اطلاعات خود را در مورد میزان بازگشت سرمایه و سطوح ریسک آن را در مخارج فعالیت های مربوط به تحقیق و توسعه و تهیه و منتشر سازند.هرگاه واحد تحقیق و توسعه یک سازمان یا شرکت بخواهد در مسیری نوآورانه گام بردارد ، احتمالاً هرگز کسی از قبل در مورد این مسائل چیزی نخواهد دانست.کسانی که به دنبال این گونه اطلاعات هستند ، بر طرحها و نقشه های کهنه و قدیمی اصرار می ورزند.در حالی که آنهایی که نوآوری دارند نقشه های جدید را ، در حالی که به پیش می روند ،‌تدارک می بینند.
رویارویی با ناشناخته ها
همه در این که اساساً مفهوم آینده ناشناخته است ،‌بویژه در مورد محصول و یا عملی بدیع ، اتفاق نظر دارند.اما این نظریه بسیاری از مدیران را آزرده خاطر می سازد و باعث می گردد تا ایشان آزردگی خود را با این تصور که حتی آینده بدیع و نو نیز در هر حال تا حدودی شناخته شده است ، تسکین بخشند.آنها معتقدند که انسان لااقل می تواند درباره آینده ای بلند مدت ،‌دید و تصوراتی داشته باشد.آنها می گویند انسان می تواند به صاحبان سهام و کسانی که در مقام کنترل کلان سازمانی می باشند اطلاعاتی مفید در مورد میزان آتی بازگشت سرمایه و سطوح ریسک و خطرات ناشی از آن ارائه نمایند.
من معتقدم که این وهم و خیالی تسکین بخش است که در واقع توجه را از دنیای واقعی منحرف و آن را تضعیف می نماید.مدیران امروزی به جای گریز از موضوع ناشناخته ها ، باید سعی نمایند تا با آن مستقیماً روبرو گردند.این به آن معنی است که شما واقعاً باور کنید که نمی دانید که آینده بلندمدت برای سازمان شما چه ارمغانی را به همراه خواهد داشت.وهم و خیال و داشتن تصورات نامفهوم واقع بینی نیست.باید این واقعیت را پذیرفت که هیچ فرد و یا گروه کوچکی عهده دار تمام مسئولیت آینده بلند مدت یک سازمان نیست و تضمین وحدت وهماهنگی فرضی به قیمت کاستن و از میان بردن اختلاف نظرها در میان افراد امری زیان آور است.این کار همچنین به معنی حفظ رفتارها و موقعیتهای متناقض و متضاد در درون سازمان است.شرکت سونی دارای نظام سلسله مراتب و تخصیص بودجه همراه با قدرت متمرکز در رده بالای سازمانی است ، اما افراد و گروههای پایین تر در سلسله مراتب می توانند عقاید و نظریات نوین را با آ‍زادی نسبی ای که دارند ، بدون آنکه مجبور باشند فعالیتهای خود را برای مقامهای رده بالاتر توجیه نمایند ، طرح کنند.در طرز فکر نوین درباره مدیریت ، نگرش اساسی و مهم این است : حفظ تضاد و تناقض موجود بین کنترل و آزادی و نه دفع و از میان بردن آن.
برداشت و آرایش ذهنی نوین به معنی استفاده مثبت از بی ثباتی و ناپایداری است.سازمانهایی

مثل سونی که این اجازه را به افراد خود می دهند تا بدون در جریان گذاشتن مدیران رده بالا تا جایی که می توانند در مسیر توسعه یک محصول پیش بروند ، ناچارند بروز بی ثباتی و ناپایداری را بپذیرند.بعضی از شرکتهای پیشروی ژاپنی به جای قلمداد نمودن این ناپدایداریها بعنوان محصول و عواقب شوم و ناخواسته نوآوری ، عمداً و با آگاهی تمام مشوق آن هستند.مثلاً شرکت هوندا تعداد زیادی از مدیران نیمه حرفه ای را از دیگر سازمانها به کار می گیرد تا فرهنگهای متفاوتی را در

شرکت خود ایجاد نماید.بدین ترتیب هواندا کشمکش و مشاجره کاری را تشویق می نماید.
با آرایش ذهنی نوینی که در این کتاب ارائه می گردد ، یک مدیر از بی ثباتی و بحران ، به طریقی مثبت بهره خواهد جست تا دیدگاههای جدیدی را به وجود آورده و تردید و سوال مستمر و یادگیری مداوم سازمانی را برانگیزد.وضعیتی که از طریق آن آینده های ناشناخته کشف و ایجاد می گردد.این نگرش جدید نسبت به مفهوم مدیریت ممکن است ناراحت کننده تر از نگرش قدیمی به نظر برسد ، لکن در هنگام بی ثباتی و آشفتگی که مشخصه اکثر سازمانهای امروزی است بسیار پویاتر و مفیدتر است.این نگرشی است که مدیران را از هدف غیر واقعی و خیالی تعادل پایدار دور ساخته و این امکان را به وجود می آورد تا آنان بتوانند بر آینده ناشناخته سازمانهای خلاق غلبه نمایند.
همزیستی شناخته ها و ناشناخته ها
البته همه چیز ناشناخته نیست.در واقع ، در شرح شغل بسیاری از مدیران شناخته ها آمده است.مدیران غالباً می دانند که در کوتاه مدت به چه نتایجی لازم است برسند و می دانند که باید صرفاً مسئله چگونگی انجام آن را حل نمایند.به عبارت دیگر آنها از مقصد خود آگاهی دارند، لکن مسیر را نمی شناسند.در مورد این نوع مدیریت که در آن چارچوبهای اصلی و راه کارهای عمومی مشخص شده است ، بهتر است از تجزیه و تحلیل کمی برای شناسایی راه حلهای مسائل استفاده و انواع نظامدار و معین برنامه ریزی ، اجرا ، و کنترل را به کار بسته شود.در اینجا آرایش ذهنی سنتی قبلی کاملاً معتبر و کارساز است.

اما درست در همین زمان و در همین نوع از سازمان ضروری به نظر می رسد تا مدیریتی که چارچوبها را در هم می ریزد اعمال شود.مدیریتی که در آن عقاید مدیران با هم در تضاد سازنده قرار می گیرد ، آنها نظرات یکدیگر را زیر سوال می برند.بحث می کنند، یاد می گیرند ،‌یاد می دهند و در نهایت به کشفیات جدیدی دست می یابند.این شکل ، تناقض و تضادی اساسی در سازمان است.ساختارها و رفتارهای متناسب با مدیریت ثابت ناچار با هنجارها و اشکال غیر رسمی و ناپایا

از یک شکل فوق العاده مدیریت که لازمه غلبه بر ناشناخته ها است ، در کنار یکدیگر قرار می گیرند هرچند که این تضاد و تناقض در ابتدا تنش شدیدی را در سازمانهای موفق به وجود می آورد ولی هدایت صحیح این تنش می تواند منشا خلاق توسعه مستمر سازمانها باشد.
ثبات و پیوستگی ، سیری به سوی فناوری زودرس سازمانی

ما به دو دلیل نیاز به نگرشی نوین در اداره امور داریم.اول آنکه ، شواهد روز افزونی وجود دارد مبنی بر اینکه نگرش قدیمی دیگر در دنیای کار و فعالیت امروزی به خوبی عمل نمی نماید.این مطلب ، که در این بخش به طور خلاصه به آن پرداخته شده است ، در فصل بعدی بیشتر مورد بررسی قرار می گیرد.دوم آنکه ، نگرش قدیمی بر پایه تصوراتی در مورد طبیعت سیستمها استوار شده است که کشفیات علمی جدید ، بی اعتباری آنها را نشان داده است (این مطلب نیز در بخش بعدی به طور خلاصه مورد بحث قرار گرفته و سپس در فصل سوم کتاب به تفصیل درباره آن صحبت خواهد شد).
این حقیقت که نگرش سنتی موجود نمی تواند بخوبی عمل نماید در حیات نسبتاً کوتاه بسیاری از سازمانها نمایان شده است.در سال ۱۹۸۳ شرکت شل تحقیقی در مورد چرخه عمل سازمانهای بازرگانی انجام داد.این بررسی نشان داد که متوسط طول عمر سازمانها برابر با نصف متوسط طول عمر کارکنان است.به عبارت دیگر ، سازمان شما احتمالاً قبل از خودتان از بین خواهد رفت.با توجه به این نظریه ، نگاهی به فهرست یک صد شرکت برتر مندرج در مجله تایمز مالی و یا پانصد شرکت برتر مندرج در مجله فورچون نشان خواهد داد که در دوره های پنج ساله اخیر چه تغییرات عجیبی در این فهرستها پدید آمده است.به همین ترتیب پنج سال پس از آنکه شرکت پیترز و واترمن فهرستی از شرکتهای برتر را تهیه کرد ،‌دو سوم از این شرکتها از فهرست مزبور حذف شدند.واقعیت ساده آن است که ما نمی دانیم چگونه حیاتی طولانی را برای سازمانها تضمین نماییم.
این زوال سریع سازمانی مایه تاسف است ، زیرا هر بار که سازمانی از میان می رود و سازمانی جدید به جای آن تاسیس می گردد ، منابع زیادی به هدر رفته و زندگی افراد از هم گسیخته می گردد.فرایند یادگیری نیز در این مواقع بسیار کند می شود.اکنون روشن شده است که چرا بسیاری از سازمانها در ماینه راه از بین می روند.مطالعات اخیر به طور روز افزونی این نکته را روشن می

سازد که مدیریت و اداره امور با طرحها و نقشه های موجود منجر به تقلید کورکورانه ، تکرار ، و افزایش غیر معقول کار می گردد.
وقتی مدیران خود را به آرایشی ذهنی ، که به دنبال ثبات و پایداری است ،‌محدود می سازند ، تنها بر نیرو و قوای موجود سازمان شان اتکا می نمایند.آنها به یافته های قبلی خود تاکید و تکیه می کنند ،‌و سعی دارند تا همان را که در حال حاضر به خوبی انجام می دهند ، بهتر و بهتر انجام

دهند.در این شرایط هنگامی که رقبای فرضی بیشتری پا به میدان می گذارند و اصول و قوانین بازی را تغییر می دهند ، این مدیران و شرکتها نمی توانند با سرعت کافی و لازم از خود عکس العمل نشان دهند ، زیرا بیش از حد خود را با شرایط موجود وفق داده اند ،‌مثل بعضی از جاندارانی که نمی توانند در مقابل یک تغییر عمده آب و هوایی از خود مقاومت نشان دهند.بنابراین منابع قبلی موفقیت سازمان خود دلیلی بر شکست شده نسل شرکتها همچون جانداران از بین می رود.
شرکت تگزاس اینسترومنت نمونه جالبی در این مورد است.این شرکت موفقیت خود را مرهون بروز توانمندی در تولید ارزانتر و سریعتر بعضی از محصولات نسبت به سایر رقبا می دانست.آنها در ابتدا استانداردهای صنعتی را برای سیستمهای نیمه هادی اعمال نمودند و محصولاتی را همراه با نوآوری و امکانات جدید تولید کردند.اما بعداً مسئولان شرکت به شدت به فکر کاهش قیمت افتادند.شرکت تگزاس اینسترومنت رفته رفته شروع به ارائه محصولات ارزانتر و با کیفیت پایین تر نمود که دیگر چیزی از نوآوری نیز در آنها به چشم نمی خورد.دیگر شرکت قادر به تولیدات پیچیده تر نبود و بازار را برای رقبای خود خالی کرد.سرانجام شرکت تگزاس اینسترومنت فروش خود را صرفاً بر اساس قیمت انجام داده و از ارتقای کیفیت خدمات و به روز ساختن محصولات خود چشم پوشید.بدین ترتیب ، عامل موفقیت شرکت خود دلیلی بر شکست و زوال آن گردید ، زیرا شرکت فقط به دنبال استراتژی و طرح کهنه و قدیمی خود بود و خدمات خود را صرفاً بر توانایی نیروهای موجودش بنا نهاد و به سوی ثباتی پایدار حرکت نمود.شرکت تگزاس اینسترومنت به تلخی و به قیمتی گزاف به این واقعیت پی برد که سازمان موفق و ماندگار ، سازمانی نیست که به سوی ثبات قطعی حرکت نماید.
نظریه جدید درباره نیروی اصلی حرکت سازمانها
دومین علت نارضایتی از غالب طرحهای امروزی درباره موفقیت یک سازمان یا شرکت آن است که در این طرحها اساساً در مورد ماهیت نیروی اصلی حرکت دهنده سازمانها ، یعنی الگوهای رفتاری به وجود آمده از تعامل و تقابل رفتارها و هنجارهای فیمابین افراد در سازمانها ، شک و تردید وجود دارد.نگرش موجود این نیرو را الگوهای ارادی رفتار می داند که منظم و ثابت است ،‌در صورتی که این

عقیده ونظریه تنها زمانی می تواند معتبر تلقی گردد که رفتار سازمانی در اصل قابل پیش بینی باشد.اما اگر چنین نباشد ، رفتار سازمان را هرگز نمی توان منظم و پایدار تصور نمود.پیش بینی بروز رفتار منظم و دائمی تنها زمانی امکان پذیر است که ارتباطات مستقیم و شفافی بین علت و معلول وجود داشته باشد.یعنی هنگامی که عملی مشخص در شرایطی مشخص به طور اطمینان بخشی

به یک نتیجه مشخص منجر گردد.بنابراین گفته می شود که شرکت فدرال اکسپرس موفق بوده است ، زیرا بنیان گذار آن یعنی فرداسمیت تصور و دیدی جدید برای طارحی یک سیستم موفق خدمات مربوط به تحویل بسته های پستی داشت و یا اعتقاد بر این است که شرکت هوندا موفق

بوده ، زیرا هدف اصلی بنیان گذار آن برای ساخت یک موتور تحقق پیدا کرده است.هرگاه ما با یک اثر (معلول) سازمانی موفق مواجه می گردیم ، به دنبال علت مستقیم آن در تصور و دید یک فرد هستیم.اعتقاد عمیق ما بر آن است که نظم در یک سیستم انسانی به طور هدفمندی توسط یک ذهن و فکر طراحی استراتژیک در آن قرار داده شده است.
اما اگر سازمانها و شرکتها سیستمهای پیچیده ای باشند که در آنها امکان شناسایی و تعیین اعمال و عقایدی مشخص که منجر به نتایج مشخصی می گردند وجود نداشته باشد ، آنگاه مجبور خواهیم بود که به دنبال توضیح دیگری درباره علل موفقیت شرکتهایی مثل فدرال اکسپرس و هوندا باشیم.توصیه به مدیران برای پروراندن و تجسم و ارائه تصوراتی خاص در چنین شرایط و موقعیتهایی به منزله دعوت از آنان برای درگیر شدن در تفکر و اندیشه های بیهوده و زاید است ، زیرا آنها قادر نخواهند بود که فعالیتهای مشخصی را که مستلزم درک آن برداشت ها باشد شناسایی نمایند.آیا صرفاً به خاطر آنکه ما به پیوندهای علت و معلولی معتقدیم ، باید در مورد اهداف و برنامه ها ، تصورات و رسالت های بلند مدت بیاندیشیم؟ و یا آیا صرفاً به دلیل آنکه به ذهنی طراح اعتقاد داریم ، باید درباره تجدید نظر در طراحی ، کل سازمان را از شروع کار مورد سوال قرار دهیم؟ تحلیل گران سیستمهای سالیان درازی است که به ما گفته اند که در سازمان پیوندهای بین عوامل و کنش ها و واکنش ها ممکن است پیچیده و دور از دسترس و تشخیص آنها بسیار دشوار باشد.با وجود اینکه تحلیل گران به نتایج غیر منتظره و تیره ای که سازمانهای پیچیده و بزرگ غالباً به آن می رسند، اشاره نموده اند ، اما به نظر می رسد که تعداد اندکی از مدیران این پیامها را شنیده باشند.بسیاری از مدیران کماکان به اعتقاد خود بر ارتباطات و پیوندهای مستقیم بین علت و معلول ادامه می دهند.شاید به این دلیل که این نوع برداشت ، امکان حفظ خیالتهای آرامش بخش کاذب مدیران را در مورد «تصورات» و اقتدار سازمانی آنان به دنبال دارد.
اکتشافات و دستاوردهای اخیر دانشمندان علوم طبیعی و ریاضیندانان بیانگر این است که ادامه چشم پوشی از پذیرش و مقابله با رفتارهای پیچیده سیستمهای سازمانی دیگر غیر ممکن است.این دانشمندان نشان داده اند که انواع خاصی از سیستمها ،‌که آنها را سیستمهای بازخور غیر خطی می نامند ، به طریقی عمل می نمایند که به قول آنان می توان آنها را «دور از تعادل پایدار» نام نهاد.در این حالت ، سیستم رفتاری را ایجاد می نماید که ناپایدار است.اما از آنجایی که این ناپایداری موقت است و بالاخره در نهایت منجر به نظم کلی یم گردد ، آن را ناپایداری محصور و معین نامیده اند.در این کتاب این موضوع روشن می گردد که چرا یک مجموعه فعالیت یا کار خلاق دقیقاً مثل چنین سیستمی است و چرا ناپایداری موقت ناشی از آن کلید حقیقتی بسیار مهم و حیاتی در ایجاد یک مجموعه مدیریت راهبردی موفق می باشد.
حتی نیروی محرکه اصلی سیستمهای بازخور غیر خطی ساده آنچنان پیچیده است که روابط و پیوندهای علت ومعلولی در جزئیات آنچه اتفاق می افتد ناپدید می گردد.
تغییرات ناچیز و کوچک رفته رفته ممکن است آنچنان جدی گردند که نتایج و عواقب بزرگی آن را به همراه داشته باشند ، و موجب به وجود آمدن دور شوم تسلسل و یا برعکس آن شوند.بنابراین پیش بینی آینده بلند مدت چنین سیستمی کاملاً غیر ممکن است .به عبارت دیگر این آینده واقعاً ناشناخته است ،‌نمونه محصول دیسک من شرکت سونی نشان دهنده این واقعیت است که هر گونه نتیجه گیری نهایی به فرایند دنیای کار و فعالیت سازمانی بستگی دارد.در پایان سال ۱

۹۸۷ ، هنگامی که یوکی تا مشغول ساخت دستگاه پخش دیسک هشت سانتی متری بود ، نه او و نه هیچ کس دیگری در دنیا نمی دانست که کار وی تنها دو سال بعد منجر به تولید یک سیستم اطلاعات شخصی جدید در شرکت سونی خواهد گردید.دیسک من محصول یک دیدگاه با برداشت واحد مدیران کلان شرکت با چارچوبی تعیین شده نبود بلکه ماحصل برآیند رویدادها و رفتار افرادی بود که بطور پیچیده ای در هم آمیخته بودند.یوکی تا تصویری از آینده در ذهنش نداشت.حتی

اکنون نیز او معتقد است که چیزی در مورد آینده آن محصول نمی داند.در عوض ، چالشی که در آن زمان ظاهر گشت ، وی را برانگیخت.اینکه چگونه این چالش به تولید یک محصول جدید انجامید ،‌به تعامل و فعل و انفعال متقابل و روابط پیش بینی نشده وی با دیگران بستگی داشت.
هرچند رفتارهای خاص ، هنگامی که سیستمی دور از ثبات باشد ، غیر قابل پیش بینی است ،‌ولی محدوده و مرزهای آنها را می توان طبقه بندی نمود.اینها عوامل قابل مقایسه ای مثل کیفیت مشابه و یا «شباهتهای خانوادگی» و بی قاعدگی های مداوم دایماً در حال تکرار است که فقط افراد ماهر و متخصص می توانند از طریق درک مستقیم و استدلال به وسیله مقایسه آنها را شناخته و بر آنها غلبه نمایند.تولید سیستم اطلاعات شخصی هنگامی که به ذهن یوکی تا رسید که وی تلفیق مناسبی از دستگاه پخش دیسک هشت سانتی متری شکست خورده را در کنار یک فایلوفاکس و یک دستگاه الکترونیکی دیگر پهلوی هم قرار داد.بدون شک او و همکارانش در این مقایسه و تطبیق مشخصات و شرایط دستگاه موافق واکمن و دستگاه ناموفق بتاماکس را نیز مد نظر قرار داده و درسهای لازم را آموخته بودند.ارتباط ضعیف با توزیع کنندگان فیلم یکی از دلایل اصلی عدم موفقیت بتاماکس به شمار می رفت بنابراین یوکی تا و همکارانش جهت جلوگیری از بروز مشکل مشابه در تولید محصول جدید با اطمینان شروع به برقراری ارتباط با ناشران و فروشندگان کتاب نمودند.
نیروی حرکت دهنده نظامهای بازخور غیر خطی به وسیله تلفیق و ترکیبی از نظم و بی نظمی ،‌پایداری و ناپایداری مشخص می گردد.سیستمهایی از این نوع در طول زمان با گذشتن از دورانی از ناپایداری ،‌بحران و یا‌آشفتگی رشد می یابد و سپس همزمان گزینه های خود را در نقاط بحرانی مشخص و در نهایت مسیرهای جدید و اشکال نوینی از نظم تعریف شده را ایجاد می نمایند.در حال حاضر دانشمندان به ماهیت نظامهای خود زنده ای که ایجاد ارتباط می نمایند ، انتخاب می کنند ، و بالاخره اشکال نوینی از رفتار را به وجود می آورند، می اندیشند.بحث اصلی کتاب در این است که سازمانها نیز همانند سیستمهای بازخور غیر خطی اند.چنین سیستمهایی هنگامی که به موقعیتهای پایدار سوق داده شوند با شکست مواجه می گردند چرا که در این حالت این سیستمها صرفاً گذشته خود را تکرار می نمایند.ولی اگر این نظامها از وضعیت ایجاد تعادل پایدار به دور باشند و در موقعیت ناپایداری موقت و محدود قرار گیرند ، موفق می شوند.زیرا که نظامهای موفق فقط

سیستمهای نوآور و خلاق می توانند باشند.پیام اصلی این «علم نوین» برای افراد سازمانها این است : سازمانها در حقیقت سیستمهای بازخوردی هستند که ایجاد چنان رفتارهای پیچیده ای می نمایند که پیوندهای علت و معلولی در آن گسیخته می گردد ، بنابراین کسی نمی تواند آینده آن سیستم را درک نموده و یا بر مسیر حرکت آن به سوی آینده نظارت داشته باشد.برعکس آنچه در سازمانی پیش می آید برآیند ارتباط متقابل خود سازمانده و خود جوش بین افراد آن سازمان اس

ت که به وجود آمده و ظاهر می گردد.در چنین نظامهایی مدیران ارشد به تنهایی قادر به نظارت بر این پدیده نیستند ، لکن از طریق دخالتهای خود به طور نیرومندی بر آن تاثیر می گذارند.در این حالت وظیفه و مسئولیت بسیار مهم مدیران درک و جهت دهی صحیح الگوهای کیفی رفتاری است که مداخلات آنها ممکن است به وجود آورد.در این جا نظم ناشی از ذهنیت طراحان استراتژیک جایگزین نظم نهایی پدیدار شده از ناپایداری از طریق فرایند خود سازماندهی می گردد.
مدیریت بر سازمان های پویا
هرگاه مدیران این آرایش ذهنی نوین را که با توجه به یافته هایی درباره نیروی به حرکت درآورنده نظامها عنوان گردیده است ، بپذیرند، آنگاه دنیای سازمانها را کاملاً متفاوت دیده و به جای دنباله روی از اصول کهنه و قدیمی که در پی ایجاد ثبات است فعالیتهای خود را بر اساس مفروضات زیر که معرف یک مدل دور از تعادل پایدار در امر سازماندهی است ، طراحی خواهند نمود :
۱- آینده بلندمدت یک سازمان خلاق ناشناخته است.این آینده را نمی توان به روشنی و شفافیت پیش بینی کرد.دانشمندان این مطلب را از آنچه درباره سیستمهای بازخور غیر خطی کشف نموده اند عنوان می نمایند.این غیر قابل پیش بینی بودن ناشی از ساختار سیستم سازمانی و نه صرف تغییرات بازار و یا فن آوری است.
۲- اگر آینده به خودی خود غیر قابل پیش بینی باشد ، آنگاه اعتقاد بر ین خواهد بود که مشخص نمودن چارچوب یک «تصور یا دید مشترک» در یک سازمان در مورد آینده نیز امکان پذیر نخواهد بود ، مگر آنکه به قدرتی سحرآمیز و مرموز در پیشگویی اعتقاد داشته باشیم.از این دیدگاه هرگاه مدیران معتقد به تعیین چارچوبی برای یک برداشت مشترک در آینده یک سازمان باشند یا متهم به توهم داشتن خواهند شد و یا حقیقتاً باید آن چیزی را که واقع شده و اتفاق افتاده است تعبیر و تفسیر نمایند.هرگاه ناچار باشیم که از مفهوم «تصور» استفاده نماییم ، آنگاه باید به این نکته پی ببریم که این کلمه سرمنشاء چالشها و الهامات بسیاری است که افراد دنبال می کنند.مدیران کارا و اثر بخش به جای اتکا به تصورات و برنامه ها بیشترین توجه خود را به تغییرات مداوم مسائل و موضوعات اصلی و چالشهای سازمانی معطوف می نمایند.این موارد از تغییرات مستمر در شرایط موجود ممکن است به صورت متفاد و ناهمگون و با ساختاری کمرنگ ظاهر گردند ، لکن عواقب و نتایج بلندمدت و گسترده ای به همراه خواهند داشت.مفهوم چنین تغییرات وسیع و سریعی این است که سازمان ، آینده خود را به هیچوجه محدود به تنها یک شکل یا یک بخش از توسعه نمی نماید.درک عینی از «یک تصور و یا طرح بزرگ» تنها با آن چیزی که به وقوع می پیوندد می تواند مورد شناسایی قرار گیرد.ببینید چگونه این مطلب به خوبی توسعه همه جانبه ، شکست ها ،‌و موفقیتهای به وقوع پیوسته در شرکت سونی را توصیف می نماید.
۳- فرهنگهای سازمانی کاملاً مشترک و همسان ، خود مانعی جدی برای اداره و گسترش امور راهبردی دایماً در حال تغییر است.مثلاً دیوانسالاری و فرهنگ همسان موجود در شرکت جنرال موتورز باعث شده که این شرکت برای سالهای متمادی یک استراتژی واحدی را با یک خط تولید استاندارد در تمامی بازارهای خود دنبال نماید.درمقابل ، شرکت هوندا فرهنگهای ناهمگون و متفاوتی را ترویج داده و در نتیجه موجبات بروز دیدگاههای و ایده های گوناگونی گرددیده است و فرایند یادگیری پیچیده و فراگیر را که لازمه اداره امور راهبردی دایماً متغیر می باشد ، برانگیخته است.
۴- گروههای همسو و همرای مدیران ، که در سلسله مراتبی از دیوانسالاری و توافقات کلی کار می کنند مجبور به اعمال مدیریت روزمره و حل مشکلات پیش آمده هستند.اما گروههای یادگیر

نده و یاد دهنده ، که در شبکه های خود سازمانده و خود مشتاق کار می کنند، موجبات چالشها ، مباحثات و آزمون اظهار نظرها را فراهم آورده و به خوبی از عهده امور استراتژیک و راهبردی بر م

ی آیند.
۵- وجود دیوانسالاری یا سلسله مراتب برای حفظ و اطمینان از عملکرد کارآمد و موثر در جهت ارزیابی وضع موجود است.در صورتی که شبکه خودکار ارتباطات بین کارکنان در سازمان به گونه ای عمل می نماید که دیوانسالاری و سلسله مراتب را رفته رفته تضعیف نموده و حتی آن را از میان بر میدارد.بدون حضور این ناهمگونی و تضاد و چالش بین نظارت و آزادی وجود هیچ تغییری متصور نیست.
۶- تصمیم گیری در مدیریت روزمره و موردی از طریق فرایندی منطقی و تحلیلی انجام می گیرد اما در مدیریت چالشی که ملزم به شناخت موضوعات راهبردی است و امور را باید به شکلی خلاق اداره نماید ، تصمیم گیری از طریق فرایند اکتشافی و عملی و بر اساس درک مستقیم و استدلال توسط قیاس و تشبیه منتیج می گردد.
۷- نظارت و گسترش فعالیتهای سازمانی روزمره مستلزم مقایسه رشد و پیشرفتهای موردی در مقابل مراحل برجسته تر برنامه ها و انجام اقدامات اصلاحی است.این نوع نظارت به معنی کنترل به وسیله قوانین و نظامهای مربوط و مباحث استدلالی و عقلایی است.اما نظارت یک فعالیت سازمانی ناشناخته و بی مقدمه در طولانی مدت فرایندی است که در آن کنترل با نیاز به خلق و حفظ حمایت و پشتیبانی فراهم می گردد.این نظارت و گسترش همچنین فرایندی آموزشی است که در آن چارچوبها به وسیله گفتگو و نیاز به محرک و انگیزه لازم از طریق مباحثات فراهم می گردد.ارتباط و یادگیری متقابل و پیوسته در یک گروه پیچیده از افراد شکلی خودکار از نظارت است یعنی این ارتباط متقابل در گروه ، خود ، نظارت را به وجود می آورد.مسلماً اگر یوکی تا در ایجاد حمایت از سوی همکارانش و نهایتاً کسب حمایت از مدیر شرکت سونی موفق نمی شد ، هرگز

نمی توانست راه به جایی ببرد ، مسئله ای که در تقسیم بندی سطوح سازمانی سطح سیاسی یعنی سطح جلب حمایت اقشار مختلف سازمانی از طریق ایجاد ارتباطات مقتضی با آنان محسوب می شد.به همین ترتیب ، زمانی که دیسک من در حال توسعه بود ، هیچ مقیاس اندازه گیری در مقابل رویدادهای مهم از قبل تعیین شده وجود نداشت.ما به آن معنی نبود که یوکی تا و همکارانش خارج از نظارت و کنترل باشند ، برعکس ارتباط متقابل بین آنها قید و بند را فراهم می ساخت.