مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاه های کش

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاه های کش دارای ۳۰۶ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاه های کش  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاه های کش،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاه های کش :

رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشکده های تربیت بدنی
دانشگاه های کشور – ارائه ی الگو

مقدمه
دانشگاه به عنوان یک عامل اجرایی در آموزش و تربیت فرد وهدایت وی به سمت شهروندی موثر و مفید به حال جامعه ، دارای نقش موثر بوده و بدون تردید تامین کننده ی نیروی انسانی مورد نیاز جامعه درآ‌ینده خواهد بود . به همین دلیل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر کمی و کیفی رشد و گسترش یافته و تقاضا برای راهیابی روز به روز زیادتر می شود و تعداد کثیری دانشجو برای تحصیل و برخورداری از مزایای آن به این مراکز روی می آورند .

دانشگاه بعنوان یک نهاد تعلیم و تربیت از همه نهادهای اجتماعی پیچیده تر است . دانشگاه همانند سایر سازمان های رسـمی بایستی با وظایف ساخت ، اداره و جهت دادن به ترکیب پیچیده ای از منابع انسانی درگیر گردد . بر خلاف اغلب سازمانهای رسمی تولید دانشگاه انسان است و این امر موجب پیدایش مسائل ویژه در مدیریت دانشگاه می گردد .

از جمله مسائلی که دانشـگاه به عـنوان یک سـازمان با آن روبرو اسـت مساله تعارض و عدم موافقت هاست. فعالیت های سازمانی مستلزم تعامل بین افراد وگروه های سازمان می باشد . در سازمان ها افراد مختلفی در رده های گوناگون مشغول انجام فعالیت ها و وظایف خود می باشند . لازمه انجام این فعالیت ها ارتباط دو جانبه یا چند جانبه افراد با همدیگر بوده که می توانند زمینه ساز ایجاد تعارض باشند

بنابراین یکی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و گروه های موجود در آنها می باشد .دانشگاه نیز از این امر مستثنا نیست . « اصولا خمیر مایه مدیریت نظام های آموزشی با تعارض عجین است » (لی فام وهووئه۲، ۱۹۷۴، ترجمه نائلی، ۱۳۷۰ ).
باید به خاطر داشت، این وجود تعارض نیست که باعث اختلال و از هم پاشیدگی روابط در س

ازمان می شود؛ بلکه مدیریت غیر اثر بخش تعارض ها است که سبب نتایج نامطلوب می شود . تعارض در حد معقول یک جنبه طبیعی و مطلوب در هر رابطه ای است و اگر مدیریت تعارض به شکل سازنده صورت گیرد بسیار ارزشمند خواهد بود ( کتزلز ۳ و همکاران ، ترجمه کریمی ، ۱۳۷۸ ).
بنابراین سازمان های ورزشی بخصوص دانشکده های تربیت بدنی برای اینکه بتوانند برنامه های اصولی تربیت بدنی را در جهت تأمین سلامت جسمانی و روانی دانشجویان ارائه دهند و زمینه های مساعدی را برای رشد و پرورش استعدادهای ورزشی دانشجویان ایجاد نمایند و از حداکثر توان جسمانی و روانی و فکری کارکنان خود بهره گیرند، باید اختلافات ، کشمکش ها و تعارضات را به گونه ای موثر و سودمند اداره کنند . از کسانی که نقش مهمی در شـناسایی ، هدایت و حل تعارضـات در سـازمان ها دارند ، مدیران آن سـازمان ها می باشند . توانایی برخورد مدیران با تعارض و اداره آن در موفقیت و اثر بخشی کارکنان و سازمان های آنها اثر بسزایی دارد .
یکی از مهمترین عواملی که تعیین کننده توانایی مدیر در حل موثر تعارض است، برخورداری او از هوش عاطفی است. برخلاف آنچه که درگذشته تصـور می شد و هوش شناختی را تنها عامل موفقیت افراد می دانستند امروزه هوش عاطفی را از عوامل تعیین کننده موفقـیت افراد در کار و زندگی می دانند (گلمن ، ۱۹۹۵ ) .آنچه که امروزه هوش عاطفی نامیده می شود، در اصل منبع اصلی انرژی ، قدرت ، آرزو و اشتیاق انسان است و درونی ترین ارزش ها و اهداف فرد را در زندگی فعال می سازد. با توسعه عاطفی فرد می آموزد که احساسات خود و دیگران را تایید کند و برای آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گوید و در می یابد که عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حیاتی و سودمندی در اختیار او می گذارند . این واکنش قلبی است که نبوغ خلاق و شهود را شعله ور می سازد . فرد را با خود صادق می گرداند ، روابط اطمینان بخش برقرار می کند ، تصمیمات مهم را روشن می کند ، قطب نمای درونی برای زندگی و کار فراهم می آورد و شخص را به پیشآمدهای غیرمترقبه و راه حل های موفقیت آمیز رهنمون می سازد ( کوپر ، ۱۹۸۰ ، به نقل از عزیزی ،۱۳۷۷ ) .
تحقیقات نشان می دهند که حل تعارض در سازمان ها نیاز به ایجاد یک محیط مسالمت آمیز ، کاهش تبعیض وبرقراری عــدالت ، یادگیری مشارکتی ، پیــشگیری از خــشونت و تفــکر انتقـادی دارد ( کاترین ، ۱۹۹۵ ) . مدیرانی می توانند چنین محیط هایی را خلق کنند که از هوش عاطفی بالایی برخوردار باشند .
مدیر با داشتن شعور عاطفی بالا می تواند نسبت به تعارض آگاهی بیشتری کسب نماید و بدین وسیله سریع تر و صحیح تر تعارض را شناسایی کند و با همدلی و اطمینان به هدایت سودمند آن بپردازد و از این طریق محیطی فراهم آورد که کارکنان از سلامت روانی بیشتری در آن برخوردار شوند . چرا که افراد با داشتن یک رابطه سالم ، احساس پذیرش ، درک حمایت ، ارزش ، اعتماد و اهمیت می کنند و این تامین کننده سلامت روانی و افزایش کارایی و سودمندی افراد است . در چنین فضایی است که مدیریت تعارض به شکل سازنده آن امکان پذیر می شود .

همچنین از دیگر عوامل مؤثر در حل تعارضات در سازمان علاوه بر جلوگیری از دخالت ذهنیت در ارتباطات سازمانی و پذیرش نظرات دیگران و ;. برخورداری مدیر از مهارت های ارتباطی می باشد (سلطانی، ۱۳۸۰).

یک مدیر چنانچه بتواند گوینده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گیرنده خوب باشد ، مشارکت افراد درون و بیرون سازمان را از طریق جلب اعتماد فراگیر تامین خواهد کرد و این امر موفقیت او را در دستیابی به اهداف سازمان تضمین خواهد کرد .
دستیابی اهداف آموزش و پرورش در دانشگاه ها منوط به استفاده بهینه از منابع انسانی ، مالی و تجهیزاتی است . اما پویایی نظام آموزشی به عوامل مختلفی از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تیرگی و همکاری و همدلی بین کارکنان دارد تا افراد بتوانند در محیطی پویا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصی و سازمانی گام بردارند .
بنابراین مدیران باید این حقیقت را بپذیرند که تعارض جزء انکار ناپذیر زندگی سازمانی است و مدیریت سازمان چاره ای جز پذیرش آن ندارد .آنها می بایست از تعارض برای افزایـش اثـر بـخشی سـازمان بهره جویند .برای مدیـریت تعارض در سـازمان ها تکنـیک های متـعددی وجـود دارد .همـکاری، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـای برخورد با تعـارض است که در این تحـقیق از آنها در قالب سـه راهبـرد راه حل گرا، عدم مقابله و کنترل نام برده شده است .
پژوهش حاضر سعی بر آن دارد که نگاهی موشکافانه به مدیران تربیت بدنی و ورزش که وظایف گوناگونی در محیط دانشگاهی بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفی باید متذکر شد که بین مدیران آموزشی و اجرایی از نظر نوع کاری که انجام می دهند ماهیتاً تفاوت هایی وجود دارد . زیرا بخش عمده کار مدیر آموزشی در ارتباط با مسائل آموزشی ، دانشجو و استادان که صرفا ً مشغول به تحصیل و کار در یک رشته خاصی هستند می باشد . ولی مدیران اجرایی با تمام دانشجویان سر و کار دارند، که هریک در رشته های خاصی مشغول به تحصیل می باشند .
پژوهش حاضر در نظر دارد که میزان هوش عاطفی، مهارت های ارتباطی و راهبردهای مدیریت تعارض را در مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده ها و گـروه های تربیـت بدنی دانشـگاه های دولتی و دانشگاه های آزاد اسلامی کشور مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دهد. همچنین ارتباط هوش عاطفی ومهارت های ارتباطی را با راهبـردهای مدیریت تعـارض مورد بررسـی قرار داده و در نـهایت با توجـه به یافته های حاصل از این تحقیق و همچنین مطالعات انجام شده در این زمینه الگوی مناسبی ارائه دهد که بتواند مدیران را در حل موفقیت آمیز تعارضات کمک نماید.
زیر بنای نظری تحقیق
یکی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و

گروه های موجود در آنها می باشد. مدیران معمولاً نسبت به تعارض نگرشی منفی داشته و از آن هراسان و گریزان هستند و سعی در از بین بردن و سرکوب کردن یا نادیده انگاشتن آن دارند. علت اساسی این امر، عدم اطلاع از ماهیت و ویژگی های تعارض است.
مفـید و قابل استفـاده بودن تـعـارض، بـسـتگی به شناخت مدیر از ویژگـی های تعـارض، علـل

شکل گیری و همچنین توانایی و آمادگی مدیر در حل تعارض دارد. مدیر برای آنکه بتواند اثربخشی سازمان را افزایش دهد به مشارکت و همکاری اعضاء سازمان نیاز دارد؛ در این راستا او باید کارکنان را برانگیزد و به ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانایی حل تعارض میان افراد، گروه ها یا میان دو یا چند دیدگاه را به شیوه ای که پیامد آنها به دستیابی هدف های سازمان رهنمون شود، داشته باشد.
یکی از مهم ترین عواملی که تعیین کننده توانایی مدیر در حل مؤثر تعارض است، برخورداری او از هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی است. در این فصل ابتدا به بررسی مبانی نظری تعارض و سپس مبانی نظری هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی پرداخته می شود و در پایان فصل نظریه های الگو سازی و طرح تحقیق مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

تعارض
تعارض و ماهیت آن :
اگر همکاری و رفتارهای خوب اجتماعی در یک طرف پیوستاری که چگونگیِ کار کردن افراد وگروهها را با یکدیگر در سازمان ها توصیف می کند، قـرار گیرد؛ در طـرف دیگر آن مطـمئنا ً تعـارض قـرار می گیرد . این واژه معانی زیادی دارد و برای اشاره به رویدادهایی با دامنه وسیع نظیر اضطراب های درونی ناشی از نیازها و خواسته های رقابتی ( تعارض درونی ) تا خشونت باز بین کشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرار می گیرد ( بارون وگرین برگ ، ۱۹۹۰ ) . در حوزه رفتار سازمانی تعارض عمدتا‌ً به مواردی اشاره دارد که در آن واحدها یا افراد در درون یک سازمان به جای کار کردن با همدیگر در مقابل یکدیگر کار مـی کنند. فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نیروهای متـضاد و تضـاد موجـود بین غرایز یا اخـلاقیات و ایده آل های دینی و اخلاقی) تعریف می کند.. (فیاضی، ۱۳۸۲). رابینز (۱۹۹۰) معتقد است که تعارض فرایندی است که در آن شخص اول به طور عمدی می کوشد تا به گونه ای باز دارنده سبب ناکامی شخص دوم در رسیدن به علایق و اهدافش گردد (به نقل از خواجه ای، ۱۳۷۲).
داج ۳ (۱۹۹۳) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعالیت های انجام شده تعریف کرده است. تامسون۴ تعارض را هر رفتاری که از جانب اعـضای یک سـازمان به منظور مخالفـت با سایر اعضاء صورت می گیرد، می داند (میرکمالی، ۱۳۷۱).
با توجه به یک تعریف جامع و پذیرفته شده ، تعارض فرایندی است که از طریق آن یک گروه متوجه می شودکه گروه دیگر اقداماتی را انجام داده است و یا در حال انجام است که اثرات منفی را برخواسته های او می گذارد (گرین برگ، ۱۹۹۰) . به عبارت دیگر عناصرکلیدی تعارض به نظر می رسدکه در برگیرنده ی :
۱) علایق متضاد بین افراد یا گروهها؛ ۲) شناخت چنین تضادهایی در علایق؛ ۳) اعتقاد بر این اصل که هر طرف علایق دیگری را خنثی خواهد کرد ( یا قبلا‌ً کرده است )؛ ۴) اقداماتی که در واقـع

چنین اثـرات را به وجود می آورد . شکل ۱ ، ماهیت تعارض سازمانی را نشان می دهد :

شکل ۱ ماهیت اساسی تعارض سازمانی ( بارون و گرین برگ ، ۱۹۹۰ )

• تعارض عمومی در مقابل تعارض خصوصی ۲ : یعنی تعارض آشکار و قانونی در مقابل تعارض پنهان و غیر قانونی ( گوردون ۳، ۱۹۹۹ ).
• تعارض رسمی در مقابل تعارض غیر رسمی ۴: تعارض مربوط به زنجیره فرماندهی در مقابل تعارض بین افراد یا گروهها (همان منبع، ص ۲۷۳).
• تعارض عقلانی در مقابل تعارض غیر عقلانی ۵: تعارض از پیش اندیشه شده و منطقی در مقابل تعارض عاطفی، آنی ، خود به خود و غیر منطقی ( پوت نام ۶، ۱۹۹۲ ) .
تعارض معمولا ً‌ در مواقع زیر رخ می دهد :
• افراد یاگروه ها تصور می کنند که آنها اهداف و ارزشهای انحصاری دو جانبه ای دارند .
• افراد از رفتارهایی استفاده می کنند که برای شکست دادن یا غلبه کردن بر مخالفان طراحی شده است.
• .گروه ها با یکدیگر با اعمال مخالفت انگیز دو جانبه ، روبرو می شوند .
• گروه سعی می کند یک موقعیت مطلوب نسبت به گروه یا شخص دیگر بدست آورد (گوردون، ۱۹۹۹).
ادراکات نقش عمده ای در تعارض ها دارند . از این منظر افراد تعارض را در سه بُعد می بینند
• رابطه ای / کاری ۷: تعارض مبتنی برکار ، بر روی خود کار تمرکز می کند؛ و در حالی که تعارض مبتنی بر افراد بر روابط جاری بین افراد متمرکز می شود (سی سا ۸، ۱۹۹۶ ).
• احساسی / عقلانی ۹: گروه ها یا بر اجزای احساسی تعارض و یا اجزای شناختی تعارض توجه دارند(گوردون، ۱۹۹۹).
• همکاری کردن / رقابتی ۱۰: هر گروه می تواند باگروه دیگر همکاری نماید یا به هزینه کنار زدن گروه دیگر برنده شود ( پینگلی ۱۱، ۱۹۹۴ ) .
با توجه به تعاریف فوق می توان گفت : اختلاف در تعریف ها حول محور اهداف می چرخد و معنی واژه مزبور این است که؛ آیا تعارض تنها در مرحله عمل آشکار می شود یا خیر ؟ به این معنی که آیا رفتاری که مانع و سد راه دیگران می شود یک عمل آگاهانه ( با قصد ونیت ) است ؟ یا اینکه در نتیجه اوضاع و شرایطی اتفاق می افتد .
آیا تعارض تنها به معنی آشکار ساختن عمل است یا خیر ؟ طبق برخی از تعاریف برای اینکه تعارض وجود داشته باشد، باید نشانه هایی از نزاع و کشمکش یا زد و خورد آشکار ( بین افراد و گروه ها ) به چشم بخورد؛ بنابراین، چنانچه بپذیریم نخستین وظیفه مدیر، شکوفا ساختن توانایی و خلاقیت کارکنان است؛ در این صورت باید بیشتر به عوامل مربوط به ایجاد تعارض توجه کرد ( بخشی، ۱۳۷۵ ).

تعارض بوسیله طرفین درگیر آن درک می شود ، زیرا تعارض یک موضوع ادراکی است . اگر کسی از تعارض آگاهی ندارد، پس در این حالت تعارض وجود ندارد؛ البته تعارضات درک شده نیز ممکن است واقعی نباشند . از این رو شرط وجود تعارض این است که طرفین آن را درک کرده باشند ، آنچه در این تعاریف مشترک است مفاهیمی از قبیل شرایط ، مسائل مورد توجه طـرفین ، به نظر رسـیدن مخالفـت و کمیابی منابع می باشد و فرض بر این است که برای ایجاد تعارض دو نفر یا تعداد بیشتری وجود دارند، که منافع متضاد و ناسازگار دارند . منابع ( خواه پول ، ارتقاء وجهه ، ق

درت و یا هر چیز دیگر ) محدود هستند و کمیاب بودن آنها رفتارهای مانع زا ، برای دیگران را تشویق می کند . از این رو طرفین درگیر در یک تعارض با هم در تضاد قرار می گیرند .
موقعی که یکی از طرفین در راه تحقق هدف دیگری مانع ایجاد می کند ، حالت تعارض وجود دارد . بنابراین تفاوت بین تعاریف ارائه شده از تعارض بر قصد یا نیت طرفین تکیه دارد و این نکته که آیا تعارض اصطلاحی است که مبین عمل بیرونی و ظاهری است متمرکز می باشد ، ( الوانی و دانایی فرد ، ۱۳۷۳ ) . واکنش طبیعی به پدیده تعارض در سازمان این است که می توان آن را به عنوان یک نیروی بازدارنده به حساب آورد که تحت شرایط ناراحت کننده به وجود می آید و لازم است که به این نکته اساسی اشاره کنیم که فرد و نوع رفتار وی تنها عامل به وجود آورنده تعارض نیست؛ بلکه شرایط سازمان ها و نظر یا ماهیت اصلی آنها در ایجاد تعارض موثر هستند . روانشناس معروف سنفورد ( ۱۹۶۴ ) معتقد است که سی سال پیش این امر ساده بود که گناه وجود تعارض در سازمان را به گردن افـراد انداخـت ولی آن فرمـول ساده دیگر مناسب وضع کنـونی سـازمان ها نیـست، زیرا در این زمان درباره فرایـندهای اجـتماعی، دانــش و اطلاعات بیـشتری وجود دارد ( پارسائیان ، اعرابی ، ۱۳۷۶ ).
دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض سازمانی
دیدگاه ها درباره علل تعارض به دید ویژه افراد در مورد ماهیت جامعه و سازمان های درون آن بستگی دارد ( گیبسون و ایوانسویج‌ ۲، ۱۹۹۱ ) .
سه دیدگاه در این زمینه ارائه شده است و هر کدام که مورد پذیرش قرار گیرد حائز اهمیت می باشد، زیرا:
• تعیین می کند که چه نوع رفتاری از افراد انتظار می رود .
• بر واکنش شما در مورد رفتار دیگران تاثیر می گذارد .
• انتخاب روش های قابل استفاده جهت تغییر این رفتارها را تعیین می کند .
دیدگاه سنتی ( یگانگی ) ۳
بر طبق این دیدگاه، تعارض به معنی عملکرد اشتباه در گروه ، بخش یا سازمان می باشد . با توجه به این دیدگاه ، تعارض بد و مضر بوده ؛ بنابراین، می بایست در صورت امکان از آن برحذر بود و در صورت بروز می بایست ریشه کن شود . این دیدگاه سنتی خوانده می شود ، زیرا از مطالعات هاتورن۴ که در سال های ۳۲-۱۹۲۴ در امریکا انجام شد سرچشمه می گیرد.
این دیدگاه سازمان ها را اساسا ً‌ ساختارهای هماهنگ و موزون دانسته، که نمی بایست ه

یچ گونه تعارض سیستماتیک علایق در آن وجود داشته باشد . اهداف مشترک برای این سازمان ها وجود داشته و موفقیت یا شکست سازمان منجر به موفقیت یا شکست کارمندان و مدیران خواهد شد .
در این دیدگاه ، همفکری (‌عدم تعارض ) یک حالت ایده آل و طبیعی می باشد و بروز تعارض به معنی نقطه آغازین به خطر انداختن حیات سازمانی می باشد .

بنابراین ، دیدگاه سنتی به تعارض به عنوان یک پدیده غیر ضروری و مضر می نگرد و آنرا مخرب دانسته و وجود آن را موجب کاهش رضایت شغلی ، تضعیف روابط بین واحدها و کاهش اثر بخشی می داند
( فاکس ، ۱۹۹۶، به نقل از باک هنن و هاچنسکی ۶، ۱۹۹۷ ) .
دیدگاه کثرت گرا :
این دیدگاه معتقد است که اشخاص دارای علایق مختلف و منحصر بفرد بوده و براساس این علایق در گروه ها جای گرفته و یک سازمان شامل گروه هایی با اهداف و علاقه ی جدا بوده که هر کدام اهداف خویش را دنبال می کنند . گاهی اوقات این علایق مشابه بوده و گاهی اوقات نیز مخالف یکدیگر می باشد، که در این صورت منجر به تعارض می شود .
با قبول دیدگاه کثرت گرا به این استدلال می رسیم که تعارض نه تنها امری اجتناب ناپذیر می باشد؛ بلکه پدیده ای ضروری برای سلامتی سازمان می باشد . با این وجود ، بر خلاف دیدگاه سنتی که تعارض را امری مضر می داند که می بایست حذف گردد ، در دیدگاه کثرت گرا تعارض را می بایست قبول کرد؛ زیرا، در شرایط خاص باعث افزایش کارایی می شود . ( لوئیس پوندی ۳ ، ۱۹۶۴ ) اظهار می دارد که :
تعارض ضرورتاً امر خوب یا بدی نمی باشد؛ اما، می بایست از لحاظ کارکردی و غیر کارکردی سازمانی مورد ارزیابی قرار گیرد (به نقل از باک هنن، ۱۹۹۷).
نگرش کثرت گرا ، این احتمال را مطرح می کند، که تضاد می تواند عنصری سازنده باشد؛ اما، به نوعی عمدتا‌ً وقوع آن را در سازمان نامیمون و موجد ضرر می داند و به عبارت دیگر، بعد غیر کارکردی تعارض را بیش از منافع آن می داند .
دیدگاه تعامل گرا ۳:
این دیدگاه فراتر از مکتب نظریه کثرت گرا به تحمل و مدیریت تعارض نگاه می کند . این دیدگاه هم به تحریک تعارض و هم به حل تعارض تاکید می کند . این مکتب فکری اظهار می دارد که یک گروه یا واحدی که در آن هیچ گونه اختلافی نباشد و بسیار دوستانه ، سازگار و هماهنگ عمل نماید؛ می تواند، نسبت به نیازهای در حال تغییر بی تفاوت و بی احساس شود . مدیـری که دارای دیدگاه تعامل گرایی است، همواره می کوشد جنبه های بالقوه مثبت تعارض را برای رشد سازمان فراهم نموده و جنبه های منفی تعارض را کاهش دهد . به عبارت ساده تر ، در این دیدگاه به مدیران

توصیه می شود که به فکر ریشه کردن تعارض نباشند؛ بلکه، تزریق شرایط تضاد آور را نیز در نظر گیرند . این موضوع شرط تسهیل سازندگی ، تحرک زایی و پویایی سازمان است . بنابراین، نقش مدیران در این نگرش ، عبارت خواهد بود از متعادل سازی تعارض ها در سطح عملکردی ( جنس ۱، به نقل از باک هنن ۱۹۹۶ ) .
انواع تعارض
دسته بندی های متفاوتی از تعارض به چشم می خورد، به زعم ممی زاده ( ۱۳۷۴) بسته به اینکه از چه دیدگاهی به تعارض نگاه کنیم، می توان آن را به انواع مختلفی تقسیم کرد.

اندروزو هرشل ۲ ( ۱۹۹۷ ) معتقدند که به طور کلی دو نوع تعارض در سازمان وجود دارد :
– تعارض های نهادینه شده ۳: که ناشی از طبیعت خاص، هدف ها و مقاصد سازمان است . تقابل منافع و سایر اهداف سازمان با منافع و اهداف کارکنان از نوع تضادهای نهادینه شده است

– تعارض های نو ظهور ۴: شکل دیگری از تعارض است که ناشی از تعاملات رسمی و غیر رسمی افراد در کارهای روزمره است . یکی از علت های این نوع تعارض ممکن است ناشی از رقابت افراد برای منابع سازمانی باشد (به نقل از مقیمی، ۱۳۷۷).
تعارض های نهادینه شده و نوظهور در سطوح مختلف اتفاق می افتند . سطوح مختلف تعارض عبارتند از: تعارض درون فردی ، تعارض بین فردی ، تعارض بین گروهی و تعارض بین سازمانی.
رابینز ۵ ( ۱۹۹۶ ) در یک دسته بندی تعارضات را به دو دسته تقسیم می کند : سازنده ومخرب.
تعارض سازنده ۶ : تعارض در صورتی سازنده می باشد که کیفیت تصمیم گیری را بهبود بخشد . خلاقیت و نوآوری را ترغیب کند ، علایق و کنجکاوی افراد و گروه ها را بر انگـیزد ، راهـی برای شــنیدن شکایت ها تعییـن نمـاید . تنش ها را از بین برده و ارزیابـی های شخصی را تشویق نماید ( گیـبسون و ایوانسویچ۷، ۱۹۹۱).
– تعارض مخرب ۸: تعارض در صورتی مخرب است که ایجاد نارضایتی نماید ، سازمان را از اهداف خود دور کند، باعث فرو پاشی روابط گردد ، باعث تخریب گروه شود ، ارتباطات را آهسته کند و انسجام گروه را کاهش دهد (همان منبع ص ۶۳۸) .
• اگر از بعد سازمانی و سلسله مراتب به تعارض بنگریم، لازم است آن را به دو دسته کلی افقی (تعارض بین یک ستاد با ستادی دیگر و تعارض بین یک صف با صف دیگر) و عمودی (میان واحدهایی از سطوح مختلف سازمان) بروز می نماید و به تعارض صف و ستاد معروف است. (محمدزاده، بهروژان، ۱۳۷۵).
• لوتهنز ( ۱۹۹۲ ) معتقد است که تعارض در سطوح مختلفی به وقوع می پیوندد و بر این اساس چهار نوع تعارض در سازمان ها مشاهده می شود .

الف ) تعارض درون فردی ۱: این نوع تعارض در درون افراد سازمان به دو شکل ظاهر می شود:
تعارض ناکامی و تعارض هدف: تعارض ناکامی زمانی روی می دهد که سائق ۲ تحریک شده ای قبل از اینکه فرد به هدف مورد نظرش برسد با مانع برخورد می کند
این مانع ممکن است آشکار ( بیرونی یا مادی ) باشد و یا اینکه پنهان ( درونی یا ذهنی – اجتماعی روانی) باشد . یک نمونه شرایط ناکامی ممکن است فرد تشنه ای باشد که به آب برسد ولی از دستیابی به مخزن آب منع شود. شکل ۲ این شرایط ناکامی را نشان میدهد.
این ناکامی معمولا ً مکانیسم دفاعی را در فرد تحریک می کند. شکل ۳ واکنش فرد را با لگد زدن و با دشنام دادن نشان می دهد.

شکل ۳ واکنش فرد نسبت به ناکامی (همان منبع، ص ۳۷۲)
دیگر منبع معمول تعارض درون فردی، تعارض هدف ۱ می باشد؛ که هم دارای ویژگی های مثبت و هم منفی است . فرد دارای دو هدف و یا بیشتر از آن می باشد . در ناکامی یک انگیزه مفرد، قبل از اینکه هدف تحقق یابد با مانع برخورد می کند؛ در حالیکه در تعارض هدف انگیزه های زیاد مانع همدیگر می شوند . تعارض هدف به صورت های تعارض خواست- خواست ۲ (افراد سعی می کنند تا از بین دو هدف جذاب یکی را انتخاب نمایند)، تعارض اجتناب- اجتناب ۳ (فرد بایستی یکی از دو گزینه غیرجذاب و نامطلوب را انتخاب نماید). تعارض خواست – اجتناب ۴ (زمانی روی می دهد که فرد برای دست یابی به هدف هم احساس مثبت و هم احساس منفی دارد) مشاهده می گردد (مقیمی، ۱۳۷۷).
ب )تعارض بین فردی ۵:
علاوه بر جنبه های درون فردی تعارض ، جنبه های بین فردی تعارض هم در رفتار تعاملانه افراد بسیار مهم می باشد .
تعارض بین افراد، تعارضی است که بین دو فرد یا بیشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود می آید . یکی از دلایل مهم این تعارض ، اهداف و روش هایی است که افراد دنبال می کنند و احساس می کنند که این اهداف وعقاید و رفتارهایشان متضاد و مخالف هم می باشد این نوع تعارض به دو نو

ع تقسیم می شود (حقیقی، ۱۳۸۰).
– تعارض در نقش: ۶ (زمانی رخ می دهد که یک فرد بطور همزمان دو نقش را ایفا می کند).
– ابهام در نقش: ۷ (تعریف درستی از شغل نشده باشد و شاغل نسبت به ماهیت شغل به آگاهی و اطمینان نرسیده باشد).
ج) تعارض بین گروهی ۱:

این نوع تعارض بین گروه ها رخ می دهد که ممکن است دارای نتایج مثبت یا منفی باشد. رقابت بر سر منابع، وابستگی کاری، ابهامات مربوط به وظایف و اختیارات و مبارزه جهت کسب جایگاه برتر را می توان از دلایل و زمینه های متعدد اختلافات و تضادهای بین گروهی دانست (لوتهنز، ۱۹۹۲، به نقل از کان ۲).
د) تعارض بین سازمانی ۳:
بعضی از همان پویایی هایی که در تعارض بین گروهی وجود دارد، در بین سازمان ها نیز تأثیرگذار است. اغلب تعارض های بین سازمانی در موقعیت بازار رخ می دهد، که شرکت ها خواهان سهم بازار بیشتری هستند و یا برای به دست آوردن منابع کمیاب با یکدیگر رقابت می کنند (مقیمی، ۱۳۷۷).
تعارض و اثرات اصلی آن ۴
در صحبت های هر روزه، واژه تعارض دارای توارد ذهنی بسیار منفی می باشد . به نظر می رسد که این واژه اشاره به عصبانیت ، مقابله مستقیم ، رفتار آسیب رسان و خشن داشته باشد . در واقع تعارض در محیط کار در مثل به مانند شمشیر دو لبه ای می ماند که بسته به دلیل وقوع و چگونگی گسترش آن موجب بوجود آمدن پیامدهای مثبت و منفی می شود . اثرات منفی تعارض، موجـب به وجود آمدن احـساسات مـنفی قوی می شوند و از این منظر باعث ایجاد فشارهای روانی می گردند . تعارض معمولا ً باعث تداخل در ارتباطات بین افراد ، گروهها و بخشها می گردد؛ در این صورت موجب از بین رفتن هماهنگی بین آنها می شود.
انرژی و توجه مورد نیاز برای انجام وظایف محوله را درجهت تحقق اهداف سازمانی صرف مسائل حاشیه ای ناشی از آن می کند . در تمام این موارد تعارض می تواند اثرات جدی بر روی اثر بخشی سازمان بگذارد.
دیگر اثرات ناشی از تـعارض بعضی مواقع آن چنان ظریف می باشند که گاهی اوقات به آسانی مورد بی توجهی قرار می گیرند.
یافته های تحقیقات نشان می دهند، که تعارض بین گروهها رهبران آنها را تشویق می کند تا از

سبک مدیریتی مشارکت جویانه به سبک مدیریتی دستوری تغییر روش دهند؛ زیرا، گروهی که فشار روانی را تجربه می کند به یک رهبری قاطـعانه نیازمند است . با توجـه به این امر رهـبران به هنـگام گستـرش تعـارض تاکتیک های کنترلی بیشتری بکار می برند . در نتیجه این تغییرات ، گروه هایی که تعارض را تجربه می کنند محیط کاری ناخوشایندتری را در مقایسه با زمانی که با این نوع فشارها مواجه نبودند، دارند .

از طرفی دیگر، تعارض باعث افزایش تمایل دو طرف به باقـی ماندن در حـالات منـفی می شود . همان طور که قبلاً اشاره کردیم، اعضاء گروهها یا واحدهای مخالف سعی دارند تا بر روی اختلافات یکدیگر تأکید کنند .
این اختلافات بسیار بدبینانه نگریسته می شود و باعث می گردد تا نگاهی ناپسند به یکدیگر داشته باشند . سرانجام ؛ اختلاف موجب می شود تا افراد گروه بر روی قسمت خود متمرکز شود و تنها نسبت به گروه خود احسـاس وفـاداری نماید و هر کـس، حتی من باب آزمـایش بگـوید که وضـعیت گروه مقابل برتری هایی دارد به او به چشم یک خائن نگریستـه می شود و قویا‌ً مـورد سرزنش قرار می گیرد و این امر باعـث می شود تا دو طرف نتوانند یکدیگر را بخوبی درک کنند ( وضعیتی که احتمال راه حل موثر را برای حل اختلافات به حداقل می رساند و احتمال تفکر گروهی را افزایش می دهد )
نمای کلی تعارض ، تماماً منفی نمی باشد . اگر تعارض در بعضـی از سازمان ها موجب اثرات منفی می شود، می تواند تحت بعضی از شرایط خاص دارای اثرات مثبت نیز باشد . ابتدا تعارض باعث می شود تا مسائلی که قبلاً به رسمیت شناخته نشده اند ، دوباره مطرح گردند. با تشخیص چنین مشکلاتی اولین گام، تلاش برای حل آنهاست و از این حیث تعارض می تواند مفید باشد . دوم اینکه ، اختلاف گاه موجب توجه و رسیدگی به رویکردها و ایده های جدید می شود و زمینه را برای خلاقیت ، ابتکار و تغییر در سـازمان مـهیا می کند . این امر بدین علت است که سازمان نمی تواند هنگامی که یک تعارض بوجود می آید، مانند همیشه به کار خود ادامه دهد . نیاز به تصمیم گیری در شرایط سخت ، سیاست های جدید ، تغییرات در پرسنل و حتی ساختار درونی جدید از اثرات موثر تعارض است و تغییرات مناسب در ادامه آن اتفاق می افتد . سوم اینکه ، چون تعارض باعث افزایش وفاداری گروهی می شود؛ می تواند، موجب افزایش انگیزش و عملکرد در درون گروه ها و یا واحدهای درگیر شود . تلاش برای کـسب سطـوح بالاتری از موفقیـت هم باعـث پیش افــتادن از سازمان های رقـیب می شود و هم موجب تأیید نگرش نسبت به خود می گردد .
در آخر تعارض هر دو طرف را تشویق می کند تا به عملکرد یکدیگر به دقت بنگرند و ببینند که حریف به دنبال چه اهدافی می باشد . که این موضوع خود موجب افزایش انگیزش و عملکرد می شود . از این منظر ، تعارض می تواند روی اثر بخشی سازمان تاثیر بسزایی داشته باشد . بسیار مهم است که اشاره کنیم سود و فواید زمانی حـاصل مـی شود، که تعارض به خوبی مدیریت شود نه اینکه از کنـترل خارج شود (لوتهنز ۱، ۱۹۹۱).
علل ایجاد تعارض در سازمان ها ۲
اساسا ً‌علل تعارض شامل سه طبقه ی جدا می باشد که اغلب این علت ها می تواند در سایر طبقات نیز قرار گیرد ( قربانی ، ۱۳۷۸ ).
۱- تعارض ارتباطی ۳: اطلاعات ناقص در فرایند ارتباط می تواند مولد سوء تفاهم بوده و موجبات موفقیت یا شکست یک کار را فراهم نماید که این امر موجب ایجاد تعارض بین فرستنده و گیرنده اطلاعات ازنظرارتباطی می شود . بنابراین، مشکلات فرآیند ارتباط می تواند، ناشی از ارتباط کم و یا ارتباط بسیار زیاد و یا هر یک از موانع دیگر ارتباطی باشد ( چاندن ۴، ۱۹۹۸ ) .

۲ – تعارض رفتاری ۵: این تعارضات از افکار و احساسات ، عواطف و نگرش ها ، ارزش ها و ادراکات افراد نشأت گرفته و اغلب مشخصه های مهم شخصیت را منعکس می کند . بنابراین ارزشها و ادراکات بعضی افراد ازموقعیت و شرایط ، طوری است که خود موجب ایجاد تـعارض با دیگران می گردد . به طـوری که آنها ارزش های مختلف داشته و ادراک ناهمسانی از موقعیت واحد دارند ، افرادی که خیلی مستبد هستند با همکاران خود مخالفت کرده و از طریق بزرگ نمایی اختلاف جزئی که ممکن است پیش بیاید ، تعارض بوجود می آورند؛ از طرف دیگر افرادی که از اعتماد به نفس پایینی برخوردارند ، همیشه ازجانب دیگران احساس تهدید کرده و در مقابل مسائل ساد

ه واکنش شدید نشان داده و زمینه ی ایجاد تعارض را فراهم می کنند .
تعارضات رفتاری ممکن است به تعصبات ناشی از عواملی مانند : مذهب ، نژاد ، جنسیت و . . . وابسته باشد . بعضی از مردان درمورد کارکنان زن احساس ترحم می کنند . این تعارضات نشان دهنده درستی یا نادرستی جریانات نیست ، بلکه از عواطف و احساسات ناشی از این جریانات سرچشمه گرفته است . تعارض رفتاری حتی زمانی که اعتقادات و ارزش های افراد توسط شخصی مورد چالش و تهدید قرار می گیرد نیز ممکن است به وجود بیاید . یک مدیر ممکن است بخواهد بعضی از کارکنان را بخاطر صرفه جویی مالی اخراج کند؛ در حالی که مدیر دیگری ممکن است حس انسان دوستانه داشته و روش های دیگری را جهت صرفه جویی اقتصادی مورد استفاده قرار دهد . یا استادی ممکن است برای روش تدریس خود ارزش قائل باشـد، به طوری که نظارت نزدیک از روش تدریس او موجب ناراحتی اش می گردد ( لیکرت ۱، ۱۹۷۶ به نقل از قربانی ، ۱۳۷۸) .
لیکرت برخی از علل بوجود آمدن تعارض را که از طریق مدرنیزه شدن جوامع ایجاد شده مورد تجزیه و تحلیل قرار داده است . این نوع تعارضات از انتظارت غیر واقعی و پیچیدگی های اجتماعی و سیستم های سازمانی نشأت می گیرد . ایجاد تعارض در نتیجه اختلاف بین اهداف سازمان رسمی و رشد روانی فرد نیز به وجود می آید . در حالی که سازمان بر وابستگی و اطاعت از دستورات اعضاء تاکید دارد . افرادی که به بلوغ روانی رسیده اند دوست دارند مستقل باشند ، خلاقیت داشته باشند ، در تصمیم گیری ها وانجام فرایند تصمیم گیری شرکت جویند؛ که اگر

نیازهای افراد و انتظارات سازمان با یکدیگر سازگاری نداشته باشند به ایجاد تعارض رفتاری منجر می گردد .
۳- تعارض ساختاری : این تعارضات به واسطه جریاناتی در ارتباط با طراحی ساختار سازمان و همچنین طراحی واحدهای زیر مجموعه سازمان ایجاد می شود که به برخی از آنها اشاره می گردد:
• اندازه سازمان ۳: هر چه ساختار سازمان بزرگتر باشد زمینه ایجاد تعارض بیشتر است . تعارض ها خیلی مشابه هستند ، زیرا هنگامی که سازمان بزرگتر باشد ، بیشتر برخوردها غیر شخصی

اطلاعات واضح و متنوع راه های زیادی وجود دارد ، تا اینکه به مقـصد برسد که ایـن عوامـل موجــب ایجاد زمــینه تــعارض مـــی گردد ( موریس ۴، ۱۹۸۴ ، به نقل از قربانی ).
• اختلاف بین صف و ستاد ۵: یکی از منابع تعارض اختـلاف بین واحدهای صـف و سـتاد در داخـل سـازمان می باشد . واحدهای صف شامل کارکنانی است که به طور مستقیم در ارتباط با فعالیت های سازمان قرار دارند و واحدهای ستاد عمدتا‌ً نقش مشورتی و پشتیبانی ازکارکردهای نیروهای صفی دارند. که این تعارضات از وجود ادراکات مختلف از نقش ها و مسئولیت ها نشأت می گیرد، که عموما‌ً کارکنان ستادی اغلب احساس بی اختیاری کرده و از عدم کنترل و نظارت ناراحت هستند . این ادراکات موجب ایجاد تعارض بین صف و ستاد می گردد ( چاندن ، ۱۹۹۸ ، به نقل از قربانی ) .
• مشارکت ۱: این گمان وجود دارد که اگر زیردستان در فرایند تصمیم گیری ، اجازه مشارکت پیدا نکنند ، آنها احساس ناراحتی کرده و همین ناراحتی ها به تعارض منجر خواهد شد؛ از طرف دیگر به طور غیر مستقیم ، اگر زیردستان فرصت مشارکت بیشتر داشته باشند میزان تعارض نیز بالا خواهد رفت . وجود این تعارض بیشتر به خاطر این حقیقت است که مشارکت زیادتر منجر به افزایش آگاهی افراد از اختلافات می شود ، این تعارض هنگامی که افراد علاقمند به تحمیل نظرات خود به دیگران هستند افزایش بیشتری پیدا می کنند ( موریس ، ۱۹۸۴ ) .
• ابهام نقش ۲ : نقش ها شامل دسته ای از فعالیت ها هستند که به یک جایگاه معین در سازمان وابسته هستند . اگر این فعالیت های کاری خوب تعریف نشوند ، شخصی که کار انجام می دهد؛ یعنی، متصدی شغل نمی تواند آنچنان که مردم از او انتظار دارند ، وظیفه اش را انجام دهد ، بخاطر این که نقش او خوب و واضح تعریف نشده است . این امر موجب ایجاد تـعارض بین شخــص و افــرادی که به کار او وابسـته هستند می شود .
• طراحی گردش کار ۳: اگر ساختار گردش کار و شرایط هماهنگی کاری ، خوب طراحی نشده باشد به مشکلات درون گروهی و تعارض منجر می شود به خصوص وقتی که کارها به همدیگر وابستگی متقابل داشته باشند . طبق نظر موریس سازمان ها از گروه های مختلفی تشکیل شده اند که با یکدیگر کار کرده تا از طریق همکاری به اهداف مشترک دست یابند . برای مثال؛ در یک دانشگاه باید بین مدیر و استادان و سایر کارکنان اداری به دلیل اینکه به هم وابسته اند، همکاری وجود داشته باشد، در غیر این صورت بین آنها تعارض بوجود می آید .
• کمیابی منابع ۴: وقتی که افراد باید منابع سازمان مانند سرمایه ، تسهیلات و غیره را به طور مشترک استفاده کنند و این منابع کمیاب موجب ایجاد رقابت شدید در جهت بدست آوردن آنها شود . وقتی که کمیابی منابع وجود دارد ، کارکنان سازمان باید تعدیل پیدا نمایند . سطوح سازمان

می بایست کاهش پیدا کنند که در صورت عدم توجه رقابت شدید برای دریافت منابع مالی ایجاد شده و همین امر موجب ایجاد و پرورش تعارض می شود .
تحقیقات نشان داده اسـت که دو نفر دانشـمند که با هم توافــق ندارند، خصـومت خود را نـشـان نمی دهند مگر زمانی که کاهش فضـای آزمایشـگاهی آنها را جهـت نگـهداری محل کارشان بر انگیزد (توماس ۱ ۱۹۷۶ به نقل از قربانی ،۱۳۷۸ ) .
تعارض و تغییر ۲
لازمه پدیده تغییر که در مفهوم سیستم باز یک امر بنیادی است وجود تعارض است (هنسن ۳ ،

ترجمه نائلی ، ۱۳۷۰) . یک سازمان عاری از تعارض احتمالاً سازمانی ایستا ، بی تحرک و غیرحساس نسبت به ایجاد تغییر است . تغییرات خود بخود صورت نمی گیرد . تغییر نیاز به یک محرک دارد و آن محرک همان تعارض است .
قبل از مساعد شدن شرایط برای شروع تغییر بایستی میزانی از نارضایتی از وضع موجود وجود داشته باشد. پس سازمانی که عاری از تعارض است هیچ گونه نیروهای داخلی برای شروع تغییر سازمانی درون خود ندارد ( رابینز ، ۱۹۹۴ ، ترجمه‌ الوانی و دانایی فرد ، ۱۳۷۶ ) . شکل ‌۴ بیانگر این ارتباط است.

شکل ‌۴ تعارض و تغییر ( رابینز ، ۱۹۹۴ ، ترجمه الوانی و دانایی فرد ، ۱۳۷۶ )
با اولین زمزمه های اختلاف و ائتلاف های اولیه برای بدست آوردن بعضی امکانات و منابع ، تعارض به وجود می آید؛ اما، وقتی که تعارض به وجود آمد تغییر نیز صورت می گیرد و بعد از تغییر، سازمان با شرایط ایجاد شده سازگاری پیدا می کند و این عمل تداوم می یابد .
تعارض هم از تغییر ناشی می شود و هم موجب تغییر می شود . بدین لحاظ است که تعارض دو وجهی است و همواره واکنشی در مقابل وضع موجود است . هر قدر دامنه‌ تغییرات وسیع تر باشد و شکاف عمیقی بین وضع موجود و وضــعی که ناشی از تغییــرات به وجــود می آید، وجود داشته باشد، تعـارض بیشتر رخ می نماید. تغییر با خود عدم اطمینان را به همراه می آورد و به گفته‌ بنی ست (( هر قدر موارد عدم اطمینان بیشتر شوند ، زمینه های تعارض در افراد بیشتر می شود )) ( میرکمالی ، ۱۳۷۱ ).
تعارض و اثر بخشی سازمانی
بسیاری چنین می پندارند که تعارض موجب تضعیف عملکرد گروه در سازمان می شود؛ اما، در حقیقت چنین پنداشتی نمی تواند درست باشد . هندی ۳ در این ارتباط اعتقاد دارد: (( زندگی توأم با تضاد مثل سوار شدن بر الاکلنگ است . اگر نحوه‌ کار الاکلنگ را بدانید و طرف مقابل شما نیز سواری بر الاکلنگ را بداند قطعاً سواری لذت بخشی خواهید داشت ، ولی اگر فرد مقابل شما بازی را بلد نباشد و یاعمداً الگوی بازی را به هم بریزد بی تردید ضربه غیرمنتظره و ناراحت کننده ای را دریافت خواهید کرد )).(هندی ، ترجمه طلوع ، ۱۳۷۵ ).میزان تعارض در سازمان می تواند بسیار زیاد یا اندک باشد . اگر تعارض در هر یک از دو انتهای طیف قرار گیرد عملکرد را کاهش می دهد . سطح مطلوب آن است که تعارض به حدی باشد که مانع از رکود و خمودگی شود ، موجب خلاقیت و نوآوری گردد ،فشار روانی را کاهش دهد ، تغییرو تحول پدید آورد و از سوی دیگر بدان حد نباشد که موجب تشنج و ناهماهنگی شود . اگر تعارض در سطح بسیار بالایی باشد ، موجب کم شدن اثربخشی سازمان خواهد شد که در نتیجه رضایت شغلی اعضاء ، سطح بازدهی و تولید سازمان کاهش می یابد و نرخ غیبت کارکنان افزایش پیدا می کند (رابینز، ۱۹۹۶،ترجمه‌ پارسائیان و اعرابی، ۱۳۷۵).

راهبردهای پیشگیری و راهکارهای رفع تعارض
بلیک شپارد و موتون ۵ بیان می کنند که پیشگیری تعارض آسان تر از کاهش تعارض پس از پیدایش آن است ( محمد زاده و مهروژان ، ۱۳۷۵ ) . بنابراین، می طلبد که مدیران از فنون پیش گیری از تعارض آگاهی کافی داشته باشند . روش های زیر را می توان برای انجام این امر به کار برد:
تاکید بر اهداف و اثر بخشی سراسری سازمان : تاکید بر اهداف و تعهد می تواند در جلوگیری

از تعارض اهداف موثر باشد . اگر تاکید بر اهداف بزرگ تر باشد کارکنان تصویری بزرگ تر از سازمان خواهند داشت و برای حصول به این اهداف همکاری بیشتری خواهند نمود .
تسهیل ارتباطات میان گروهی: ادراک نادرست از توانائی ها ، اهداف و انگـیزه های دیگران غالبا ً موجـب تعارض می شود . بنابراین تشویق گروه ها به بحث و مکالمه و سـهیم کردن آنها در اطـلاعات از بروز تعارض جـلوگیری می کند .

تعیین وظائف ثابت با ساختار صحیح : زمانی که فعالیت ها به وضوح تعیین و تفهیم شود و مورد پذیرش کارکنان قرارگیرد ، احتمال بروز تعارض کمتر خواهد بود ، زمانی که ابهام در وظائف وجود داشته باشد ، تعیین وظایف با ساختار صحیح ، ابهام را به حداقل می رساند .
احتراز از موقعیت های برد و باخت : اگر ازموقعیت های برد و باخت احتراز شود در این صورت از تعارضات مربوط به آن جلوگیری می شود . زمانی که منابع کمیاب باشد ، مدیریت می تواند از تخصیص منابع به نحوی اسـتفاده کند که در جهت افزایش اثر بخشی سـازمانی بوده و مورد پذیـرش همـگان باشد (محمدزاده و مهروژان، ۱۳۷۷).
رابینز درکتاب خود تحت عنوان فنون رفع تعارض سازمانی ، فنون زیر را مطرح کرده است ( به نقل از ممی زاده ، ۱۳۷۴ ) .
اهداف مشخص و مشترک: اهداف نا مناسب ، نا مشخص و متضاد زمینه ساز تعارض بوده و آن را توسعه و تشدید می نماید و بر خلاف آن این اعتقاد وجود دارد که تعیین اهداف مشخص و در عین حال مشترک میان واحدهای متعارض ( اهدافی که برای هر دو طرف قابل فهم و ارزشمند بوده، اما هیچ یک به تنهایی قادر به درک آن نیستند ) از شدت و عمق تعارض کاسته و گامی برای اداره بهینه آن می باشد . این فن نیاز به همـکاری و هماهنـگی متقـابل را تشـویق نموده و ارتبـاطات سـالم را جـایـگزین تعارض می نماید .
کاهش وابستگی ها : هر چه وابستگی بین دو گروه ، واحد یا سازمان افزایش می یابد به همان میزان نیز پتانسیل تعارض و احتمال بروز آن افزوده می شود که مناسب ترین تدبیر در این شرایط برای رفع تعارض و اداره آن انتقال نوع وابستگی ها، به طور تدریجی از حالت دو طرفه به یک طرفه و از آن به قطع وابستگی ، تا با این عمل ضمن کاستن از میزان وابستگی ها ، احتمال بروز تعارض نیز کاهش یابد .
گسترش منابع و امکانات : وقتی تعارض به دلیل کمبود منابع و یا شکل تقسیم و بهره گیری متقابل از منابع مشترک بروز می نماید؛ مناسب ترین تدبیر برای رفع آن افزودن بر منابعی است که طرفین متعارض به طور مشترک به آن نیاز دارند .
مافوق واحد ( رئیس مشترک ) : ساده ترین و معمول ترین راه حل تعارضات سازمانی ارجاع آنها به یک مافوق واحد مشترک است .
جابجایی پرسنل : این تدبیر در کاهش شدت تعارض و افزایش تفاهم و تسریع در امر توافق موثر

می باشد ، البته پیش از اجرای این راهبرد می باید مسائل حاشیه ای را دقیقا‌ً سنجید.
تجزیه فیزیکی و ساختاری : به منظور کاهش تعارضات یکی از تدابیر ، تجزیه گروه ها یا واحد ها از لحاظ سازمانی است که این عمل می تواند به دو شکل فیزیکی یا ساختاری به مورد اجرا گذاشته شود . در تجزیه ی فیزیکی جدا کردن واحدهای درگیر از لحاظ موقعیت فیزیکی و محل استقرار آنها مد نظر است؛ ولی، در تجـزیه ی ساخـتاری جـدا کردن واحدهای درگـیر از لـحاظ ساختار سازمانی و

سلسله مراتب آنها مد نظر می باشد .
واحدهای هماهنگ شده: لارنس و لورش در مطالعات خود دریافتند که بسیاری از سازمان ها و شرکت ها تعارضات خود را از طریق ایجاد گروه ها یا واحدهای هماهنگ کننده که وظیفه برقراری

تناسب و تعاون میان واحدهای متعارض را برعهده دارند، حل می نمایند . به طور کلی ایجاد واحدهای هماهنگ کننده و افراد میانجی از لحاظ سرعت عمل و محدود نمودن وسعت تعارض حائز اهمیت فراوانی است (همان منبع، ص ۵۷).
تغییر سیستم ارزیابی و ارائه پاداش : وایلند و آلریچ معتقدند که با تغییر معیار ارزیابی عملکرد از انفرادی به گروهی و جمعی آن هم به صورت مرتبط با سایر گروه ها و واحدها، می توان تا حد زیادی از تعارضات سازمانی کاست . این تغییر گامی مثبت برای حل تعارض و ترویج روحیه تعاون در سازمان وبین گروه ها و افرادی است که زمینه بروز تعارض در آنها بیشتر وجود دارد (همان منبع، ص ۵۷).
سیستم رسیدگی به شکایات : از طریق ایجاد کانالهای رسمی و باز استیناف می توان با رسیدگی هر چه سریع تر به تعارضات در مراحل اولیه آنها را حل نمود و از گسترش بیشتر بسیاری از آنها جلوگیری نمود .
ضابطه مند کردن امور : با ضابطه مند کردن امور و رسمیت بخشیدن به آنها می توان رویه عمل مشخصی برای انجام هر یک از آنها تدوین نمود و برای اجرا به فرد ، گروه یا واحد مربوطه ارجاع داد که با این عمل احتمال بروز تعارضاتی از قبیل (( رابطه مداری ، ابهام در مسئولیت ها و اختیارات نابرابر )) کاهش می یابد .
طراحی مجدد مشاغل: برخی از تعارضات سازمانی در عدم تناسب بین شغل با شاغل آن ریشه دارد . مناسب ترین استراتژی برای انطباق بین آنها و کاستن از عدم تناسب ها و برخی ابهامات ، طراحی مجدد شغل و بهبود کمی وکیفی آن می باشد.
اخراج ، ادغام و انحلال : در برخی مواقع برای حل تعارضات فردی و گروهی، راهی جز اخراج یک یا تعدادی از افراد و یا انحلال بخش یا واحدی از سازمان وجود ندارد؛ بنابراین، متخصصان علوم رفتاری معتقدند: در صورتی که تعارض بسیار شدید و عمیق شود ، ضمناً ‌احتمال اشاعه آن در کل سازمان وجود داشته باشد، مطمئن ترین راه بریدن بخش چرکین از بدن سالم سـازمان است . در کنـار این دو تدبیر ( اخراج و انحلال ) می توان از راهبردهای موقت همچون ماموریت ، انتقال ، تعلیق و مرخصی طولانی نیز بهره جست( سلطانی ، ۱۳۷۷ ) .

سبک ها و راهبردهای مدیریت تعارض ۱
برا ساس دیدگاه صاحب نظری «مسأله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا خیر، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت . نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مسأله برخورد می شود و مورد رسیدگی واقع می شود» ( بلیک و موتن ۲ ، ۱۹۶۴ ، ترجمه توتونچیان ، ۱۳۵۷ ) در رابطه با تعارضات سازمانی و نحوه برخورد با‌آنها سبک های مختلف و متنوعی وجود دارد که بر حسب ماهیت ، شهرت و عمق تعارض از یکسو و نوع نگـرش فرد نسبت به‌ آن از سوی دیگر برخـی

از سبـک ها موثرتر از سایـر سبک ها هستند ( ممی زاده ، ۱۳۷۴ )
مک گریگور۳ (۱۹۹۴) معتقد است که مدیران به سه روش به حل و فصل اختلافات می پردازند :
۱- تفرقه انداختن و حکومت کردن
یعنی آنها بین اعضای گروه تفرقه می اندازند و از یک دسته علیه دیگری حمایت می کنند . البته این روش سرانجام سازمان را مختل می کند و انجام کار تیمی موثر ، غیر ممکن می شود .
۲- سرکوب کردن تعارض
اجازه ندادن به افراد تا نظرات شان را بیان کنند . ممانعت از افراد برای بیان نظرات مخالف ، نادیده گرفتن اختلافات و …. از جمله شیوه هایی است که برای سرکوب نمودن تعارض توسط مدیران به کار می رود .
۳- حل سازنده تعارض
که مستلزم احترام گذاشتن افراد به یکدیگر ، درک همدیگر ، تعدیل نظرات بر اساس بحث و گفتگو و سرانجام دستیابی به راه حلی که بهترین راه ممکن برای حل مسأله مورد تعارض می باشد
( به نقل از پارکینسون ۱ ترجمه ایران نژاد ، ۱۳۶۹ ).

راهبردهای مدیریت تعارض: ۲
صاحب نظران سازمان و مدیریت برای حل تعارض در سازمان، تکنیک های متعددی را ارائه نموده که از آن جمله می توان، رویکردهای حل تعارض، چانه زنی، میانجی گری، حکمیت و ; اشاره نمود.
۱- رویکردهای حل تعارض ۳
فرایند حل تعارض حالت پویایی دارد . به طوری که اگر شما در مورد من رفتاری انجام دهید ، من واکنش نشان می دهم و شما به واکنش من پاسخ می دهید .
کنت توماس ۴ ( ۱۹۷۶ ) پنج رویکرد عمده را برای حل تعارض ارائه نموده است که هر کدام از آنها بر اساس دو بعد می باشد .
– هر گروه در پیش بردن منافع خود چقدر ثابت قدم می باشد.
– هر گروه در پیش بردن منافع خود چقدر طالب تشریک مساعی است (به نقل از ویلتون و کمرون ۵ ، ۱۹۹۱ ) .

پوتنام و ویلسون پنج رویکرد فوق را ( رقابت ، اجتناب ، مصالحه ، سازش و همکاری ) به سه راهبرد تقسیم نموده است ( به نقل از مقیمی ،۱۳۸۰ ):
الف ) راهبرد عدم مقابله : شامل رویکردهای اجتناب و سازش می شود .
ب ) راهبرد راه حل گرایی : شامل رویکردهای همکاری و مصالحه است
ج ) راهبرد کنترل : این راهبرد با رویکرد رقابتی یکسان است
شکل ۵ رویکردهای (سبک های) گوناگون مدیریت تعارض غیرکارکردی را نشان می دهد.

شکل ۵- سبک های (رویکردهای) گوناگون مدیریت تعارض غیرکارکردی (توماس، ۱۹۷۶، به نق

ل از رضائیان، ۱۳۸۱).

جدول ۱- مقایسه رویکردهای حل تعارض را نشان می دهد.

نتیجه ی محتمل
ارائه دلیل منطقی نگرش شما هدف روش حل تعارض

احساس استیفای حقوق و حمایت می کنید اما طرف دیگر احساس شکست و حقارت می کند. بهتر است ریسک کرد و احساس چندنفری را جریحه دار کرد تا اینکه مسأله را به حال خود رها کرد. میدانم چه چیز درست است . قضاوت یا اختیار مرا مورد سؤال قرار ندهید راه خودتان را در پیش بگیرید. ۱- رقابت
( اجبار )
مسائل بین افراد حل شدنی نیست و باعث شکست و ناکامی طولانی مدت می شود که به طرق مختلف خود را آشکار می کند . تضاد ها ذاتاً بد هستند چون باعث تشویش می شوند. در مورد آن مسأله بی تفاوت هستم . اجازه دهید در مورد آن فکر کنم این مشکل کس دیگری است. از رویارویی با تعارض پرهیز نمایید. ۲- اجتناب ( عدم همکاری ، عدم قاطعیت )
طرف های درگیر اختلاف به جای جستجوی راه حلهای موثر به مصلحت می اندیشند . تعارضات طولانی مدت افراد را از کار می اندازد و باعث احساسات آزار دهنده
می شوند. بیائید به دنبال راه حلی باشیم تا با هم زندگی کنیم بطوری که به کارمان ادامه دهیم. سریع به توافق برسید. ۳- مصالحه
فرد مقابل به احتمال زیاد از این وضعیت استفاده می کند. حفظ روابط متعادل در مرحله اول اولویت ما می باشد. چطور میتوانم به شما کمک کنم تا احساس خوبی در مورد این مساله داشته باشید ؟ موقعیت من آنقدر مهم نیست که ارزش بوجود آمدن احساسات بد میان ما را داشته باشد. فرد دیگر را ناراحت نسازید. ۴- سازش
( تطبیق ، ایثار )
مشکل تقریبا‌ً حل شدنی است . همچنین فرد و گروه متعهد هستند که راه حلی را پیدا نمایند و از اینکه به طور عادلانه با آنها برخورد شده است خشنود هستند. هر موضعی را که اتخاذ نمایند مهم است اما نه ضرورتا ً بطور مساوی معتبر. این موضع من است ، موضع شما چیست ؟ متعهد هستم تا بهترین راه حل ممکن را پیدا نمایم حقایق چه چیزی را پیشنهاد می کنند ؟ مسائل را با هم حل کنیم. ۵- همکاری
( تشریک مساعی )

جدول ۱ مقایسه رویکردهای حل تعارض (ویلتون و کمرون ، ۱۹۹۲ )
پنج رویکرد فوق را می توان در موقعیت های مناسب زیر به کار برد:
• رویکرد رقابت
– هنگامی که اقدام سریع و قاطعانه حیاتی است ( در مواقع اضطراری ) .

– در رابطه با مسائل مهم جایی که اقدامات غیر عادی نیاز به اجرا دارند .
– در کاهش هزینه ها , اجرای قوانین غیر معمول , انضباط.
– در رابطه با مسائلی که برای سلامتی سازمان حیاتی هستند و می دانید که درست عمل می کنید .
– در مقابل افرادی که از رفتار غیررقابتی به نفع خود استفاده می کنند (توماس ,۱۹۹۷,ویلتون و کمرون، ۱۹۹۲).

• رویکرد اجتناب
– هنگامی که مسأله جزئی باشد , یا مسائل مهم تری پیش رو باشند .
– هنگامی که فرد درک می کند که هیچ شانسی از برآورده ساختن نگرانی ها و ملاحظات خود ندارد.
– هنگامی که وجود تعارض بالقوه ارزش بیشتری از حل آن دارد.
– برای ایجاد خونسردی در افراد و برگرداندن آرامش به محیط.
– هنگامی که جمع آوری اطلاعات جانشین تصمیمات آنی گردد.
– هنگامی که دیگران می توانند تعارض را به مراتب موثرتر از آنها حل کنند.
– هنگامی که به نظر می رسد مسائلی حاکی از مسائل دیگری هستند .
• رویکرد مصالحه
– هنگامی که اهداف مهم هستند , ولی اهمیت آنها به آن اندازه نیست که موجب تعارض شوند.
– هنگامی که طرف های مقابل دارای قدرتی برابر هستند ، و هر دو طرف در هدف مورد نظر، ذینفع می باشند.
– برای حصول به یک راه حل موقت در رابطه با مسائل پیچیده.
– برای رسیدن به یک راه حل مقتضی , هنگامی که فرد با کمبود وقت مواجه است .
– به عنوان یک راه حل حمایتی , هنگامی که سبک همکاری و رقابت کارساز نباشند.
• رویکرد سازش
– هنگامی که فرد در می یابد که در اشتباه است – می خواهد موقعیت بهتری شنیده و آموخته شود و معقول بودن خود را نشان می دهد .
– هنگامی که مسائل برای دیگران اهمیت بیشتری داشته باشد تا برای خود شخص – جلب رضایت خاطر دیگران و حفظ همکاری با آنها.
– برای کسب اعتبار اجتماعی جهت مسائل بعدی.
– برای به حداقل رساندن زیان های مربوطه ، هنگامی که امکان برد وجود ندارد.
– هنگامی که همکاری و ایجاد هماهنگی و ثبات از اهمیت بالایی برخوردارند.
– استفاده از موقعیت برای یادگیری از اشتباهات توسط زیردستان.
• رویکرد همکاری ( اشتراک مساعی )
– یافتن یک راه حل منسجم، هنگامی که نظر هر دو طرف اهمیت زیادی دارد و تاکید بر همکاری است
– هنگامی که هدف یادگیری است.
– جمع آوری بینش ها و نظرات از مردم با دیدگاه های متفاوت.
– با مراجعه به آرای دیگران . گرفتن تعهد از همه طرفها با مراجعه به آرای آنها.

– کارکردن با استفاده از احساسات، زمانی که این احساسات مانع همکاری می شوند .

۲- چانه زنی
از دیگر روشهای حل تعارض علاوه بر به کارگیری پنج رویکرد مذکور چانه زنی می باشد .
سبک حل تعارض مصالحه توماس، به عنوان وضعیتی که در آن هر گروه درگیر در تعارض تمایل دارند تا کوتاه بـیایند و به راه حـلی که برای هـر دو طــرف مــورد پـذیـرش باشند؛ برسـند، در واقـع نوعـی چانه زنی می باشد .
چانه زنی ابزار مفیدی برای مقابله با تعارض می باشد؛ بنابراین، مدیران بایستی مهارت های خود را برای مصالحه و چانه زنی افزایش دهند . مبنای این روش این است که مدیر سعی می کند تا یک زمینه مبانی برقرار نماید تا بدین وسیله از موقعیت اولیه تعارض کمی عقب نشینی شود . د این روش همان طوری که ذکر شد هر دو طرف کوتاه می آیند و از بازنده یا برنده خبری نیست ( ویلتون و کمرون , ۱۹۹۱ ).
دو رویکرد برای چانه زنی وجود دارد : توزیعی و یکپارچه:
۱- چانه زنی توزیعی ۱: وضعیت مذاکره ای است که به دنبال تقسیم میزان ثابتی از منافع است . این رویکرد منجر به وضعیت برنده – بازنده بین طرفین درگیر می گردد . در این جا توجه به منافع شخصی معطوف است .
۲-چانه زنی یکپارچه ۲: وضعیت مذاکره ای است که به دنبال توافق است . این رویکرد وضعیت برنده – برنده را بین طرفهای درگیر ایجاد می کند . وضعیت را طوری مهیا می کند که طرف های درگیر احساس کنند که برنده هستند . برای تأمین این مهم هر دو طرف نیاز دارند که درباره نگرانی ها و ارتباطات خود باز، بدون تعصب و انعطاف پذیر باشند و به نیازهای و احساسات همدیگر احترام بگذارند و حساس باشند . جدول۲ راهبردهای چانه زنی را نشان می دهد (همان منبع، ص ۳۵۷).

راهبرد برنده – بازنده راهبرد برنده – برنده
۱- تعارض را بعنوان یک وضعیت برنده – بازنده تعریف می کند ۱- تعارض را بعنوان یک مشکل دو طرفه تعریف می کند
۲- بدنبال دست آورد فقط برای خود می باشد ۲- بدنبال دست آوردهای مشترک برای طرفین می باشد
۳- طرف مقابل را مجبور به تسلیم می کند ۳-به دنبال یافتن توافقات خلاق است که هر دو گروه را خشنود سازد
۴- از ارتباطات گمراه کننده , فریب آمیز و نادرست برای ابراز نیازها , اهداف و پیشنهادات گروه استفاده می کند ۴- از ارتباطات باز , دقیق و درست برای ابراز نیازها , اهداف و پیشنهادات گروه استفاده می کند
۵- از تهدید برای اجبار به تسلیم استفاده می کند ۵- از تهدید برای کاهش حالت تدافعی طرف مقابل اجتناب می ورزد
۶- انعطاف پذیری وضعیت فرد را انتقال می دهد ۶- تعهد بالا و سرسختی در موضع را می رساند.
جدول ۲ راهبردهای چانه زنی ( به نقل از ویلتون وکمرون ، ۱۹۹۲ )
۳- میانجی گری
تعریف :
میانجی گری، فرایندی است که در آن، از کمک فرد سوم بی طرف به تعارض در رسیدن به راه حل با استفاده از دلیل ، ترغیب و ارائه جایگزین ها استفاده می شود . در تکنیک های میانجی گری از طرفین خواسته می شود که مسأله را بیان کنند و درستی تکرار طرف مقابل را تأیید نمایند . با ارائه و درک موضع هر یک ، با استفاده از تکنیک یورش فکری ۲ راه حلهای جایگزین برای تعارض ارائه می گردد .
علاوه بر رویکردهای حل تعارض و چانه زنی، میانجی گری نیز روش دیگری برای حل تعارضات موجود در سازمان می باشد. در این روش از وجود فرد سومی برای حل تعارض بین طرف های درگیر

استفاده می شود . در وضعیت مذاکره رفتار و احساس های طرف های درگیر می تواند به شدت حالت ویژه دو قطبی مثبت و منفـی پیدا کند و هر طرف از طـرف دیگر فاصله گیرد . وقتی این امر اتفـاق بیفتد, یک میانجـی گـر می تواند ارتباط و تماس را با طرفین تعارض برقرار نماید . این فرد می تواند دو طرف را در یافتن راه حل برای مشکل راهنمایی کند .
۴ – حکمیت ۳

تعریف :
حکمیت فرآیندی است که در آن فرد سومی در مورد تعارض قدرت تحمیل توافقی را دارد که برای طرفهای درگیر در تعارض الزام آور می باشد ( ویلتون و کمرون ، ۱۹۹۱ ) .
اگر میانجی گری نتوانست موثر واقع گردد؛ تعارض، اغلب به حکمیت گذاشته می شود . یک حکم در یک اختلاف، همانند یک قاضی عمل می کند . حکمیت یک کار شبه قانونی است که شبیه کار قضاوت رسمی است؛ اما، در دادگاه اتفاق نمی افتد. در حکمیت هر گروه موقعیت خود را در موارد اختلاف پیش روی حکم می گذارد ، که او بعداً در مورد موقعیت ها قضاوت می کند و در مورد هر موضوع تصمیم گیری می نماید .
حکمیت می تواند به صورت اختیاری یا اجباری باشد :
در نوع اختیاری هر دو طرف تصمیم می گیرند که آیا فرد سومی برای آنها تصمیم بگیرد و یا نه . در نوع اجباری ،‌شاید به خاطر مقررات دولتی این حق انتخاب به آنها داده نمی شود .
خلاصه بحث تعارض: مــطابق آنچه درباره تعارض گفته شد، تعـارض، یک فرآیند اسـت که طـی مراحلی شکل می گیرد. نویسندگان مدل های مختلفی را برای این فرایند ذکر نموده اند. وجوه اشتراک تمامی مدل های تعارض این است که طی چهار مرحله اتفاق می افتد:
وجود شرایط و عوامل زمینه ساز تعارض، احساس یا ادراک تعارض، واکنش و رفتار، پیامدها و نتایج تعارض
عوامل زمینه ساز را می توان به چهار دسته کلی تقسیم بندی نمود که در سیستم اجتماعی دانشگاه هم نقش آفرینی می کنند. این عوامل عبارتند از:
عوامل سازمانی، عوامل مربوط به شغل، عوامل مربوط به محیط کار و عوامل فردی. تعارض در سطوح مختلفی پدید می آید که عبارتند از:
تعارض درون فردی، تعارض بین فردی، تعارض بین گروهی و تعارض سازمانی
از نظر توماس شیوه های برخورد با تعارض های بین فردی به پنج دسته تقسیم می شوند: رقابتی (من برنده –تو بازنده)، همکاری (من برنده- تو هم برنده)، اجتناب (نه من برنده- نه تو برنده)، و مصالحه (من مقداری برنده، مقداری بازنده-تو هم مقداری برنده، مقداری بازنده).
علاوه بر این پنج رویکرد متداول، مدیران برای حل تعارضات موجود در سازمان ها، از رویکردهای دیگری نظیر چانه زدن، میانجی گری و حکمیت استفاده می کنند. همچنین نگاه تحقیقی به روند تکاملی نگرش انسان به تعارض نشان می دهد که به طور کلی نظریات از حالتی منفی به وضعی مثبت تغییر شکل داده است. در نگرش منفی تعارض مخرب است و وجود آن موجب کاهش رضایت شغلی، تضعیف روابط بین واحدها، کاهش اثربخشی و ; می شود. در مقابل نگرش مثبت نسبت به تعارض آن را وسیله ای جهت تحول سازمان دانسته و بر این اساس تعارض موجب انسجام گروه و بهبود اثربخشی می گردد. مدیر سازمان نقش تعیین کننده ای در اداره تعارض و کوشش در جهت اثربخشی سازمان بر عهده دارد. بنابراین، درک و آگاهی از تعارض و چگونگی برخورد با آن می تواند؛ هم به بالا رفتن کارایی و اثربخشی سازمان و هم به اصلاح روابط بین افراد بیانجامد.
هوش عاطفی
امروزه سازمان ها در یافته اند که برای تحقق اهداف خود، نیاز به تغییر در نگرش نسبت به منابع

انسانی و تنظیم روابط بین مدیر و کارمند و کارگر دارند . دیگر مدیر کسی نیست که تنها به اتخاذ تصمیم بپردازد و انتظار این را داشته باشد که دیگران بدون چون و چرا به اجرای تصمیمات مشغول باشند .

سازمان متشکل از افراد است و افراد باهم در تعامل و تفاعل هستند بنابراین، عدم توجه به فضای روان شناختی سازمان ، عدم توجه به تفاوت های فردی ، عدم توجه به روابط بین فردی ، عدم احاطه به احساسات و هیجانات خود ، عدم کنترل و اداره هیجانات و احساسات خود و دیگران، عدم توجه به مشارکت دادن افراد در تصمیم گیری ها ، عدم گوش دادن به حرفهای مخالف، عدم قبول تکثر و دگر اندیشی در سازمان، بدون تردید منافع سازمانی را به مخاطره خواهد انداخت . به نظر می رسد که توجه و علاقه جهانی به هوش عاطفی به این علت باشد که در این رویکرد به همه جنبه های انسانی ، عاطفی ، مهارت های بین فردی و اجتماعی در تحقق اهداف سازمان و ترغیب کنشهای سازنده در محیط کار پرداخته شده است .
تحقیقات نشان می دهند که مدیر یا متخصصی که از ضریب عاطفی بالایی برخوردار باشد و از نظر فنی نیز با تجربه باشد؛ با آمادگی و مهارت بیشتر و سریع از دیگران به رفع تعارضهای نو پا ، ضعف های گروهی و سازمانی و خلاهای موجود ، ابهام در ارتباطات ، تیرگی روابط متقابل و رموزی که ارزشمند و سودمند جلوه می نماید خواهد پرداخت ( عزیزی ، ۱۳۷۷ ) .
چیزی که در سال های گذشته، بیشتر از همه مشغله فکری روانشناسان شده بود؛ یافتن یک پاسخ علمی برای این سؤال بود که چرا تعداد زیادی از افراد علی رغم داشتن هوش شناختی بالا در کارهای خود با شکست مواجه می شدند و بر عکس تعدادی از افراد با هوش عاطفی در تلاشهای خود موفق می شدند (گلمن، ۱۹۹۵ ).
بر اساس تحقیقات انجام شده، مشخص شده است که هوش شناختی به تنهایی نمی تواند معرف ظرفیت کلی هوش افراد باشد؛ همچنین آن نمی تواند یک تضمین کافی برای سلامتی ، رضایت و گذران زندگی فرد باشد . علاوه بر این ها چیز دیگری به نام هوش عاطفی لازم می باشد که بعد از سال ها تحقیق و مطالعه روانشناسان آن را معرفی کرده و به اهمیت تاثیر آن بر موفقیت افراد بارها تاکید نموده اند .
هوش عاطفی و ریشه های تاریخی آن:
تعریف هوش عاطفی نیز مانند هوش شناختی دشوار است. این اصطلاح از زمان انتشار کتاب معروف گلمن (۱۹۹۵) به گونه ای گسترده به صورت بخشی از زبان روزمره درآمد و بحث های زیادی را برانگیخت. گلمن ۱طی مصاحبه ای با جان اینل (۱۹۹۶) هوش عاطفی را چنین توصیف می کند: هوش عاطفی نوع دیگری از هوش است. این هوش مشتمل بر شناخت احساسات خویشتن و استفاده از آن برای اتخاذ تصمیم های مناسب در زندگی است.
گلمن در جایی دیگر (۱۹۹۸) هوش عاطفی را ظرفیت شناخت احساسات خود و دیگران تعریف می کند. هوش عاطفی کمک می کند تا در خود انگیزش ایجاد کرده و هیجانات خود را کنترل و اداره کرده و روابط خود را با دیگران به نظم و حساب در آوریم.

به نظر بار- آن ۱(۱۹۹۷) هوش عاطفی مجموعه ای از توانائی ها ، مهارت ها و ظرفیت های غیر شناختی است که توان فرد را در مقابله با درخواست و فشارهای بیرونی تحت تاثیر قرار می دهد.با چنین تعریفی، وی هوش عاطفی را عامل و عنصر ضروری برای موفقیت در زندگی فرد معرفی می کند.
به نظر مارتینز۲ (۱۹۹۷)هوش عاطفی یک سری از مهارتهای غیر شناختی، توانایی ها و ظرفیت هایی است که توانایی فرد را در مقابل مطالبات رفتارهای بیرونی مقاوم می سازد. به اعتقاد وایزینگر ۳، هوش عاطفی در واقع کاربرد عواطف است (۱۹۹۸).
گلمن (۱۹۹۶) می گوید:
هوش عاطفی عبارت است از: ظرفیت یا استعداد فرد برای شناختن احساسات خود و دیگران برانگیختن خود و پیش بردن عواطف خوب و سالم در خود و در روابط با دیگران (گلمن، ۱۹۹۶).
این مفهوم در سال ۱۹۹۰ به وسیله پیتر سالووی و جان مایر برای بیان کیفیت درک احساس افراد، همدردی با دیگران و درک رابطه عواطف افراد با بهبود زندگی مطرح می شود (کوپر۴ ۱۹۹۷ ترجمه و تالیف عزیزی، ۱۳۷۷).
بار – آن معتقد است که هوش غیر شناختی، ابعاد شخصی ، عاطفی، اجتماعی و حیاتی هوش را که اغلب بیش تر از جنبه های شناختی آن در عملکردهای روزانه موثرند، مخاطب قرار می دهد. هوش عاطفی با توانایی درک خود و دیگران (خود شناسی و دیگر شناسی) ، ارتباط با مردم و سازگاری فرد با محیط پیرامون خویش پیوند دارد (بار –آن ۱۹۹۷).
هوش عاطفی عبارت است از: توانایی نظارت بر احساسات و هیجانات خود و دیگران، توانایی تشخیص و تفکیک احساسات خود و دیگران و استفاده از دانش عاطفی در جهت هدایت تفکر و ارتباطات خود و دیگران ( مایروسالووی ۱، ۱۹۹۰) .
هوش عاطفی طبق نظر مک کاردی ۲ (۱۹۹۷) شامل چندین توانائی است:
• توانایی پیگیری و با انگیزه بودن
• توانایی کنترل
• توانایی همدلی کردن
• توانایی کنترل هیجانات
زمانی که روانشناسان شروع به تحقیق و تفحص در مورد هوش نمودند، آنها بر جنبه های شناختی نظیر حافظه و حل مساله تمرکز کردند. اگرچه قبل از آن متخصصانی بودند که اهمیت جنبه های غیر شناختی را نیز به نوبه خود برای موفقیت مفید دانستند. وکسلر هوش را به عنوان ظرفیت کلی فرد برای عملکرد هدفمندانه، تفکر منطقی و بر خورد موثر با محیط پیرامون خود تعریف کرده است. در اوایل ۱۹۴۰ وکسلر۳ همراه با عناصر شناختی به بررسی عناصر غیر شناختی هوش نظیر عوامل احساسی – عاطفی، فردی و اجتماعی پرداخت The consortium for research on emotional intelligence in organization, 2003) ، به نقل از منصوری، ۱۳۸۰).

وکسلر بر این عقیده بود که توانایی های غیر شناختی برای پیش بینی قابلیت های فرد از نظر موفقیت در زندگی، لازم و ضروری است.او می نویسد: «کوشیده ام نشان دهم که علاوه بر عوامل هوشی، عوامل غیر هوشی ویژه ای نیز وجود دارد که می تواند رفتار هوشمندانه را مشخص کند. نمی توانیم هوش عمومی را مورد سنجش قرار دهیم مگر این که آزمون ها و معیارهایی نیز برای سنجش عوامل غیر هوشی وجود داشته باشد» ( وکسلر ، ۱۹۴۰ ، به نقل از چرنیس ۴، ۲۰۰۰ ).
و کسلر در صدد آن بود که جنبه های غیر شناختی و شناختی هوش عمومی را با هم بسنجد.

تلاش او در این زمینه را می توان در استفاده وی از کاربرد خرده آزمون های تنظیم تصاویر و درک و فهم که دو بخش عمده آزمون وی را تشکیل می دهند دریافت.
وکسلر تنها محققی نبود که عقیده داشت جنبه های غیر شناختی هوش برای سازگاری و موفقیت مهم وضروری هستند. سراندایک ۱ نیز نمونه دیگـری بود که در اواخر دهــه سـی، کتـابی در مورد هـوش اجتـماعی نوشت ( نیوسام و کت نو۲ ، ۲۰۰۰ ) .
در بحث روانشناسی هوش عاطفی در دهه ۱۹۴۰ مرکز تحقیقات رهبری دانشگاه اوهایو، همفیل۳ پیشنهاد نمود که (ملاحظه/ توجه) مهمترین جنبه در رهبری موثر محسوب می شود. بویژه بر اساس این تحقیق رهبرانی که قادر به بنا نهادن اعتقاد و احترام دو جانبه و سازگاری و گرمی روابط نسبت به اعضای گروه خود باشند، بسیار موفق عمل می کنند.
متأسفانه بیشتر کار این پیشگامان یا فراموش شده ویا نادیده گرفته شده است.تا این که در سال ۱۹۸۳ گاردنر۴ شروع به نوشتن در مورد هوشمندی چند گانه نمود.
گاردنر معتقد بود که هوش میان فردی و درون فردی به اندازه نوع هوشی که به وسیله تست های هوش اندازه گیری می شود مهم می باشد (همان منبع، ص ۴۸).
اولین استفاده تحصیلی از هوش عاطفی در سال ۱۹۸۵ توسط یکی از دانشجویان دانشکده علوم انسانی در آمریکا به نام واین پاین ۵ (به نقل از مایر و سالووی، ۱۹۹۵) در رساله تحصیلی بکار برده شده است. ولی در سال ۱۹۹۰ مایر و سالووی معنای آن را توسعه دادند . در مقاله ای که این دو محقق در سال ۱۹۹۰ با نام هوش عاطفی چاپ کردند؛ آنان هوش عاطفی را به عنوان توانایی شناسایی احساسات خود و دیگران ، توانایی تمایز آنها وتوان استفاده از این اطلاعات برای هدایت افکار و هیجان خود تعریف کردند . با توجه به مطالعات انجام شده در زمینه هوش عاطفی می توان تا حدودی گفت هوش اجتماعی مطرح شده توسط سرندایک و هوش درون و بین فردی معرفی شده توسط گاردنر همین هوش عاطفی می باشد؛ چرا که خیلی از محققین معتقدند گاردنر درب را به روی تولد نظریه هوش عاطفی باز کرده است .

پایه های بیولوژیکی عواطف وهوش عاطفی

مرکز عمده عواطف و هیجان ها در قسمت لیمبیک سیستم مغز بوده و این سیستم به نوبه خود در ارتباطی تنگاتنگ با دیگر قسمت های مغز بویژه قشر خاکستری قرار دارد .ساخت های واقع شده در سیستم لیمبیک شامل چندین جنبه از هیجان، از قبیل: تشخیص حالات عاطفی در صورت تمایل به فعالیت و ذخیره خاطرات عاطفی می باشد. سیستم لیمبیک علائم بیرونی و اطلاعات حس

ی درونی را از دیگر قسمت های درون دریافت می کند. ارتباط سیستم لیمبیک با دیگر قسمتهای مغز امکان ارزیابی اولیه معنی عاطفی از اطلاعات و همچنین عبور اطلاعات به دیگر قسمت های مغز برای ایجاد یک پاسخ مناسب بوجود می آورد . سیستم لیمبیک شامل چندین خرده اجزای دیگری می باشد که هر کدام از آنها قسمتی از امور احساسات را به عهده دارند .تالاموس بعد از دریافت اطلاعات یک حالت رله مانند به اطلاعات می دهد . تالامـوس اطـلاعات حسـی را از محیط پیرامون می گیرد؛ در حالی که هیپوتالاموس اطلاعات را از بدن می گیرد و فعالیت های جنسی و اشتها را کنترل می کند . عمـلکرد اولیه آمیگدال تفسیر اطلاعات حسی مربوط به بقاء نیازهای عاطفی می باشد . آمیگـدال مشخص می کند که چه چیزی ترسناک ، رضایت بخش و غیره می باشد . زمانی که افراد در یک موقعـیت شدید قرار می گیرند، آمیگدال این تجربه را با درجـه قوی تری از هیـجان همـراه می کند و این چرایی این است که چرا افراد خاطرات عاطفی شدیدتری برای تجارب عاطفی خود دارند (گرین برگ ، ۱۹۹۷).
آمیگدال امکان ذخیره خاطرات ناهشیار عاطفی را بدون این که وارد هوشیاری شوند به وجود می آورد (لو دوکس ۱۹۹۵) . آمیگدال نیز به هیپو کامب در ذخیره خاطرات عاطفی کمک می کند . هیپوکامب خاطره را بدون بار عاطفی آماده می کند؛ در حالی که آمیگدال به خاطرات بار عاطفی می دهد . در عوض هیپوکامب یک شبکه ارتباطی بین خـاطرات در حـافظه و نواحـی مـختلف مغز ایجاد می کند.
لودوکس دانشمند عصب شناس دانشگاه نیویورک ، نخستین کسی بود که نقش کلیدی آمیگدال را در مراکز حسی مغز کشف کرد. دیدگاه مرسوم در علم عصب شناسی این بود که چشم، گوش و دیگر اعضای حسی پیام هایی را به تالاموس و از آنجا به مناطق حسی نئوکورتکس ارسال می کنند و پیام ها در آنجا قرار می گیرند و منجر به درک ما از آن شیء می شود. این پیام ها از لحاظ معنا مورد بررسی قرار می گیرند به طوری که مغز شی را تشخیص می دهد و معنای آن را در می یابد . بر طبق این دیدگاه پـیام های مـزبور از نـئوکورتـکس به قـسمت لیمـبیک مغز فرستاده می شوند و از آنجا واکنش های مناسب به سراسر مغز و باقی بدن ارسال می گردد.

اما لودوکس علاوه بر سلول های عصبی که از مسیر اصلی به کورتکس می رفتند، دسته کوچکتری از سلول های عصبی را کشف کرد که مستقیما از تالاموس به آمیگدال می آمدند. یعنی، آمیگدال پیام ها را مستقیما از حواس دریافت می کند و قبل از آنکه به طور کامل توسط نئوکورتکس ثبت شوند در مقابل آنها به واکنش می پردازد. هیپوکامب، بیشتر درگیر ثبت و فهم الگوی ادراکی است تا واکنش های احساسی . هیپوکامب در واقع به احساس معنا و مفهوم می دهد.
اگر در جاده ای دو طرفه مشغول رانندگی باشیم و به طور شانسی از یک تصادف شاخ به شاخ

جان سالم به در ببریم آن وقت هیپوکامب ویژگی های خاصی مثل اندازه عرض جاده ، شخصی که با ما همراه بود ، مدل ماشین روبرو و غیره را در خاطر می سپرد. اما آمیگدال هر زمانی که بخواهیم ماشینی را در وضعیت مشابه برانیم موجی از دلشوره و اضطراب را برایمان ارسال می کند.
هیپوکامب در تشخیص یک چهره مثل دختر عموی مان ، نقش اساسی دارد ، ولی این آمیگدال است که احساس تنفر از او را به یاد ما می آورد(گلمن، ترجمه بلوج ،۱۳۷۹).
در بعضی از مواقع نیاز به عکس العمل و واکنش سریع داریم و اگر منتظر نئوکورتکس بمانیم تا به ارزیابی کامل از موقعیت بپردازد همه چیز از دست می رود.
مسیر تالاموس – نئوکورتکس – آمیگدال دو برابر زمان تالاموس – آمیـگدال طـول می کشد. (لودوکس، همان منبع، ص ۴۲)..
هوش عاطفی جدیدترین و آخرین تحول در زمینه فهم ارتباط میان تعقل و هیجان است . علی رغم دیدگاه های اولیه، نگاه واقع بینانه به ماهیت انسان نشان می دهد که انسان نه منطق صرف است و نه عاطفه و هیجان صرف ، بلکه ترکیبی از هر دو است؛ بنابراین، توانایی شخصی برای سازگاری و چالش در زندگی به عملکرد منسجم قابلیت های عاطفی و منطقی بستگی دارد . همان طور که تایکنز ۱ (۱۹۶۲) بیان می کند تعقل بدون عاطفه ناتوان است و عاطفه بدون تعقل نابینا است .

دیدگاههای متفاوت پیرامون هوش عاطفی
هوش عاطفی از دیدگاه گاردنر
گاردنر در سال ۱۹۸۳ با چاپ کتاب (چهارچوب های ذهن) عنوان می کند که برای رسیدن به موفقیت و کامیابی به شمار گسترده ای از قابلیت ها نیاز داریم که می توانیم آنها را در هفت ویژگی خلاصه کرد . این فهرست هفت گانه عبارتند از : دو نوع قابلیت علمی شامل مهارت زبانی ( هو

ش کلامی ) و توانایی منطقی _ ریاضی ( هوش منطقی _ ریاضی )، قدرت تجسم ( هوش فضایی )، نبوغ در تحرک و جنبش ( هوش جسمانی _ حرکتی )، . استعداد موسیقی ( هوش موسیقیایی )، مهارت های بین فردی ( هوش بین فردی )، و مهارت های درون فردی ( هوش درون فردی ) که دو ویژگی آخر را هوش فردی می نامند (گاردنر، ۱۹۹۳، به نقل از جلالی، ۱۳۸۱ ) .

به نظر گاردنر، هوش عاطفی متشکل از دو مولفه زیر است : هوش درون فردی و هوش میان فردی :
هوش درون فردی؛ مبین آگاهی فرد از احساسات و عواطف خویش ، ابراز باورها و احساسات شخصی و احترام به خویشتن و تشخیص استعدادهای ذاتی ،استقلال عمل در انجام کارهای مورد نظر و در مجموع میزان کنترل شخص بر هیجان و احساسات خود است. هوش میان فردی؛ به توانایی درک و فهم دیگران اشاره دارد و می خواهد بداند چه چیزهایی انسان ها را بر می انگیزاند ، چگونه فعالیت می کنند و چگونه می توان با آن ها همکاری داشت . به نظر گاردنر فروشندگان، سیاستمداران ، معلمان ، متخصصان بالینی و رهبران مذهبی موفق احتمالا از هوش میان فردی بالایی برخودار دارند.
هوش عاطفی از دیدگاه مایر و سالووی
پیتر سالووی و جان مایر در ۱۹۹۰ اولین بار، تئوری هوش عاطفی را پیشنهاد کردند و آنها هوش عاطفی را بر روی مدل هوش فرمول بندی کردند .
مایر و سالووی ( ۱۹۹۳) هوش عاطفی را نوعی هوش اجتماعی و مشتمل بر توانایی کنترل عواطف خود و دیگران و تمایز بین آنها و استفاده از اطلاعات برای راهبرد تفکر و عمل دانسته و آن را متشکل از مولفه های درون فردی و میان فردی گاردنر می دانند و در پنج حیطه به شرح زیرخلاصه می کنند ( به نقل از جلالی، ۱۳۸۲).
۱- خود آگاهی: به معنای آگاهی از خویشتن خویش ، توان خود نگری و تشخیص دادن احساس های خود به همان گونه ای که وجود دارد .
۲- اداره هیجان: به معنای اداره یا کنترل هیجان ها ، کنترل احساسات به روش مطلوب و تشخیص منشا این احساسات و یافتن راه های اداره و کنترل ترس ها و هیجان ها و عصبانیت ها و امثال آن است.
۳-خود انگیزی : به معنای جهت دادن و هدایت عواطف و هیجان ها به سمت و سوی هدف، خویشتن داری عاطفی و به تاخیر انداختن خواسته ها و باز داری تلاش هاست .
۴- هم حسی به معنای حساسیت نسبت به علایق و احساسات دیگران و تحمل دیدگاه های آنان و بها دادن به تفاوت های موجود بین مردم در رابطه با احساسات خود نسبت به اشیا و امور است .
تنظیم روابط : به معنای اداره هیجان های دیگران و برخورداری از کفایت های اجتماعی و مهارت های اجتماعی است .
هوش عاطفی از دیدگاه بار _ آن
بار _ آن (هوش عاطفی را نوعی از هوش غیر شــناختی می داند که شامل یک دسته از توانایی ها و مهارت های اجتماعی و عاطفی است) . واین توانمند ی ها فرد را جهت سازگاری موثر با فشارها و موقعیت های دشوار اجتماعی یاری می رساند . از دیدگاه (بار_آن ۱۹۹۰،) هوش عاطفی عامل مهمی در تعیین توانمندی های افراد برای کسب موفقیت در زندگی تلقی می شود و آن را با سلامت عاطفی ، وضعیت روانی فعلی در ارتباط مستقیم می داند .
از دیدگاه بار_آن هوش عاطفی در طول زمان قابل تغییر و رشد است و می تـوان با برنـامه ها

ی ویژه ای این مهارت های عاطفی را آموزش داد ( بار_آن ، ۱۹۹۹ ).
بار_آن همچنین برای اولین بار بهره عاطفی(۱ EQ ) را در برابر هوشبهر (۲ IQ )که اصطلاح شناخته شده و مقیاسی برای سنجش هوش شناختی است مطرح کرد و از سال ۱۹۸۰ به تدوین پرسشنامه بهره عاطفی (۳ EQI ) و توصیف کمی هوش غیر شناختی پرداخت . هدف بار_آن به عنوان یک روان شناس بالینی، پاسخ دادن به این پرسش مهم بود که چرا بعضی از افراد از توان عاطفی بهتری برخوردارند و در زندگی موفق ترند . وی در نهایت به این نتیجه رسید که هوش شناختی، تنها شاخص عمده برای پیش بینی موفقیت فرد نیست . به نظر بار_آن ((بسیاری از کسانی که از هوش شناختی بالایی برخوردارند با عدم موفقیت و سردرگمی رو به رو هستند؛

در حالی که افراد کم هوش تری را می توان دید که موفق تر و خوشبخت ترند)) (بار-آن، ۱۹۹۷). .بار – آن هوش عاطفی را مشتمل بر پانزده مولفه می داند که با استفاده از خرده مقیاس های (پرسشنامه بهر عاطفی بار_آن ) سنجیده می شوند.
ابعادهوش عاطفی از دیدگاه بار_آن :
۱- خودآگاهی عاطفی ۱ ۲ قاطعیت (جرأت مندی ) ۲ ۳ حرمت نفس ۳ ۴خود شکوفایی ۴ ۵ استقلال عمل ۵ ۶ همدلی ۶ ۷روابط بین فردی ۷ ۸ مسئولیت پذیری اجتماعی ۸ ۹ حل مسأله ۹ ۱۰واقعیت سنجی ۱۰ ۱۱انعطاف پذیری ۱۱ ۱۲ تحمل فشار ۱۲ ۱۳کنترل تکانه ها ۱۳ ۱۴ شادکامی ۱۴ ۱۵ .خوش بینی ۱۵
هوش عاطفی از دیدگاه گلمن:
گلمن در پاسخ به این سوال که چرا برخی از افراد هوشمند ( از نظر هوش عمومی ) در مقابل هیجانات لگام گسیخته و تکانه های سر کش از پا در می آیند یا به طرز حیرت آوری دربحران های زندگی خصوصی و عاطفی خود تسلیم شکست می شوند؛ مفهوم هوش عاطفی را مطرح می سازد. به نظر او مهارت و توانایی های هوش عاطفی تعیین می کند که چگونه می توان از سایر استعدادهای خود و از جمله هوش شناختی به بهترین صورت استفاده نمود . گلمن (۱۹۹۸) مدل خویش را از هوش عاطفی برحسب مدل عملکرد بیان کرده است . مدل عملکرد به طور مستقیم در زمینه کار و کارآمدی سازمانی بویژه در پیش بینی برتری در همه نوع کار از فروش تا رهبری قابلیت اجرا دارد .
هوش عاطفی : شامل توانایی شناخت هیجانات خود ، درک احساسات درونی دیگران، مهار کردن عواطف و اداره و مدیریت روابط با نرمش و مدارا می باشد (گلمن ، ۱۹۹۵).
هوش عاطفی گلمن پنج عامل را اندازه گیری می کند. در حقیقت گلمن آنها را مهارت های تشکیل دهنده هشیاری عاطفی می نامد . بر اساس این پنج مهارت هوش عاطفی به پنج مولفه یا عنصر تقسیم می شود که عبارتند از : ۱-خود آگاهی ۲- مدیریت خود ۳- آگاهی اجتماعی ۴- مهارتهای اجتماعی ۵- خود انگیزی .
مولفه های هوش عاطفی گلمن :
۱- مولفه خود آگاهی ۱: این مولفه اساس هوش عاطفی است و عبارت است از: توانایی فهم احساسات، حالات روحی و هیجانات خود، همان گونه که رخ می دهند و تأثیر آن بر روی دیگران است . هر فرد نیاز دارد که درک دقیقی از عواطف خود داشته باشد و برای سازگاری موفقیت های فردی و اجتماعی با روش صحیح از آن استفاده کند. خود آگاهی، اهمیت بازشناسی احـساس

های خود و اینکه چگونه بر عملکرد شـخص تاثیر می گذارد را منعکس می کند . سطح دیگر خود آگاهی، فهم قدرت وضعف های فرد است. افراد با خود آگاهی بالا از تـوانایی ها و محـدودیت های خود، آگاه و در جستجوی پسخوراند هـستند و از اشتباه های خود پند می گیرند و در روابط کاری، موقعیت شناس و وقت شناس هستند .
خود آگاهی مبنای اعتماد به نفس است ، افرادی که نسبت به شناخت عواطف خود اطمینان بیشتری دارند؛ ضعف ها و قدرت های خود را می شناسند. خودارزیابی واقعی دارند و دارای حس

قوی از شایستگی خود هستند؛ بنابراین، بهتر می توانند عواطف خویش را هدایت نموده و در زمینه اتخاذ تصمیمات شخصی احساس اعتماد به نفس بیشتری دارند .در یک مطالعه ی ۶۰ ساله که بیش از هزار مرد و زن از اوایل کودکی تا بازنشستگی تحت مطالعه قرار گرفته بودند ، نشان داده شد که آنهایی که دارای اطمینان به خود در اوایل زندگی بودند بعداً‌ در شغلشان موفق تر بودند ( هولاهان وسیرز ۲ ، ۱۹۹۵ ).

مولفه مدیریت خود ۱_( کنترل عواطف )
کنترل و اداره عواطف ، مناسب و به جا بودن آنها در هر موقعیت، مهارتی است که بر پایه خود آگاهی شکل می گیرد و عبارت است از : توانایی اداره کردن واکنش های عاطفی ، کنترل تکانه ها و آشفتگی ها ی زندگی ،کسانی که از اداره و کنترل احساسات خود عاجزند، به طور دائم در اضطراب و افسردگی دست و پا می زنند، در حالی که آنهایی که از این لحاظ قوی تر هستند خیلی سریع خود را از چنگال غم و اندوه بیرون می کشند . همچنین افرادی که به میزان بالایی از این توانایی برخوردار هستند ، با سرعت بیشتری ناملایمات زندگی را پشت سر می گذارند و در تسکین خود در جلوگیری از واکنش های سریع و شتاب زده عاطفی و تعدیل اضطراب و افسردگی ناشی از ناکامی موفق ترند ( گلمن ، ۱۹۹۵ ، به نقل از منصوری، ۱۳۸۰)
تحقیق (کنت ۲ ۲۰۰۲) نشان داد که وسعت دادن به عواطف مثبت، وانمود کردن یا افراط کردن در عواطف مثبت به وسیله لبخند زدن و سرحال و شاد رفتار کردن واقعاً رضایت کار شخصی کارکنان را افزایش می دهد و قصد ترک کردن کار را کاهش می دهد. و این تحقیق نشان می دهد که ابراز هیجان های مثبت، محیط کاری خوشایندتری را ایجاد می کند.
هوش عاطفی در رابطه با این است که در محیط کار بدانیم چه موقع و چطور احساس را بیان کنیم؛ همان طور که آن را کنترل می کنیم.
مدیریت خود، سرمایه بزرگی است که به فرد این امکان را می دهد که چگونه ،چه زمان و در چه مکانی عواطف خود را ابراز کند و بدین ترتیب فرد را قادر می سازد، به گونه ای که به روابط او با دیگران آسیب نرسد به اهداف نایل شود و هیجانات خود را اظهار کند .
۳- آگاهی اجتماعی ۳ ( همدلی )
شعور اجتماعی یا همدلی توانایی دیگری است که بر اساس خود آگاهی شکل می گیرد و نوعی

«مهارت مردمی» اساسی محسوب می شود .
همدلی ، داشتن حساسیت عاطفی نسبت به دیگران ، استعداد برای دقیق شدن در احساسات دیگران وتوانایی خواندن پیام های غیر قابل بیان آنها است .
این مولفه با احساس مسئولیت در قبال دیگران نسبت بیشتری دارد؛ زیرا، هر چه افراد پیرامون یا مقابل برای ما اهمیت بیشتری داشته باشند، سعی بیشتری خواهیم کرد که واکنش مناسب د

ر مقابل آنها نشان دهیم وشرط واکنش مناسب درک نوع احساس طرف مقابل می باشد.
در بین مولفه های هوش عاطفی، تشخیص همدلی از همه راحت تر می باشد . همه ما همدلی یک دوست یا یک معلم را تجربه کرده ایم و تشخیص داده ایم که واکنش او تا چه حد باعث دلگرمی ما شده است (منصوری، ۱۳۸۰) .
همدلی به این معنی نیست که تمام احساسات طرف مقابل را تایید و تحسین کنیم ، همدلی بیشتر به معنی ملاحظه احساسات دیگران می باشد. (گلمن ، ۱۹۹۷).
در تحقیقات مختلف، همدلی در موفقیت شغلی موثر شناخته شده است .تحقیقات روزنهال ۱ و همکارانش (۱۹۹۷) در هاروارد دو دهه پیش نشان داد؛افرادی که در تشخیص هیجان های دیگران بهترین بودند، هم در کار و هم در زندگی اجتماعی، موفق تر بودند (کری ۲، ۲۰۰۰). کسانی که همدل و غمخوار دیگران اند با پیام های اجتماعی مشخص، که بیانگر نیاز و خواسته دیگران است آشنا ترند. این گونه اشخاص برای مشاغلی چون پرستاری ، آموزگاری ،فروشندگی و مدیریت مناسب ترند. به عقیده نظریه پردازان هوش عاطفی، نکته کلیدی جهت افزایش حس همدلی پرورش توانایی گوش دادن در خود می باشد؛ زیرا، هر چه افراد احساس مسئولیت بیشتری بکنند، تحمل بیشتری برای گوش دادن به حرف های دیگران خواهند داشت و در نتیجه به درک بهتری از احساسات طرف مقابل خواهند رسید.
عـدم وجــود همـدلی و عواقـب ناگوار آن در خیلی از افراد مثل جـنایتـکاران و کودک آزارها زیاد به چشم می خورد . آنچه مهم است ذکر شود این است که افراد به ندرت احساسات خود را در قالب کلمات بیان می کنند و بیشتر از طریق نشانه های غیر کلامی از جمله طنین صدا ،حرکت دست و صورت و حالات چهره ابراز می کنند و هر چه ما از نظر هوش عاطفی، قوی تر باشیم بهتر می توانیم این گونه پیام های غیر کلامی را تشخیص دهیم .
گلمن (۱۹۹۷) ، همدلی را ریشه نوع دوستی و ترمزی برای خشونت بشری می داند. به اعتقاد او، همدلی را می توان یاد گرفت و یادگیری انسان از سال های اولیه زندگی شروع می شود . حتی کودکان خردسال خانواده های مهربان که فرزندانشان را از نظر عاطفی مورد توجه قرار می دهند، غالباً برای آرام کردن و تسکین دوست غمگین و ناراحت خود تلاش می کنند .
بدین ترتیب افراد باهمدلی بالا ،توان شنیدن و پذیرفتن حالات عاطفی دیگران ( آشفتگی ،ناراحتی ویا شور و اشتیاق و…) را دارند و در برقراری ارتباط موثر با دیگران موفق اند .

اسـتعداد آنهایی که در شایــستگی مدیریت تعارض، مهارت یافته اند؛ شامل در نظر گرفتن مشکل همان طور که جریان دارد و قدم هایی را برای آرام کردن تعارض بر داشتن است . اینجا هنرهای گوش دادن و همدلی کردن برای سرو کار داشتن با مردم و موقعیت های مشکل با استفاده از دیپلماسی اساسی است . تشویق گفتگو و بحث باز و هماهنگ کردن موقعیت های «پیروز – پیروز»، مدیریت و مذاکره موثر در تعارض برای رابطه های تجاری با همزیستی طولانی مدت مهم هستند (منصوری، ۱۳۸۰).
۴- مولفه مهارت های اجتماعی ۱ ( مدیریت روابط )

عبارت است از : داشتن جذابیت و ظرافت در تماس با دیگران ، هنر مراوده و ارتباط با مردم به مقدار زیاد و توانایی مدیریت روابط، با خود و دیگران می باشد . مهارت اجتماعی تسهیل کننده زندگی اجتماعی افراد است که به آن ها کمک می کند تا با استفاده از روشهای موثر و مناسب به تعامل اجتماعی بپردازند ( بویاتزز ، ۲۰۰۰ ).
مهارت اجتماعی یا مدیریت روابط، توانایی است که بر مبنای مدیریت خود و همدلی ساخته می شود؛ که هر یک به نوبه خود نیاز به خود آگاهی دارند . یعنی مهارت کنترل احساسات دیگران و عمل کردن به طریقی که به آن هیجانات بیشتر شکل دهد، به فرد امکان می دهد تا با دیگران ارتباط برقرار کرده، احساسات آنها را برانگیزد و برای آنان الهام بخش باشد .
مهارت های اجتماعی فقط شامل دوست یابی نمی شود؛ اگر چه افرادی که این مهارت را زیاد دارند، خیلی سریع یک جو دوستانه با افراد ایجاد می کنند؛ ولی، این مهارت بیشتر به دوست یابی هـدفمند مربوط می شود . افرادی که مهارت های اجتماعی قوی دارند به راحتی می توانند مسیر فکری، رفتاری دیگران را در سمتی که می خواهند، هدایت کنند. خواه به توافق او برای ایجاد رفتار جدید، خواه به برانگیختن او برای ایجاد رفتار و عملکرد با تولید جدید باشد (گلمن ، ۱۹۹۵، به نقل از منصوری، ۱۳۸۰) .
افرادی که مهارت های اجتماعی بالا دارند، همیشه درصدد هستند که یک چرخه وسیعی از اطلاعات را فراهم کنند و خیلی سریع جنبه های مشترک افراد را شناسایی کنند، بعد از آن یک رابطه موثر برقرار کنند. این عمل حاکی از این است که اعمال چنین افرادی بر اساس فرضیات حساب شده و دقیق می باشد. چنین افرادی در اولین فرصت در محیط کاری یک شبکه ارتباطی قوی برقرار می کنند. ( گلمن ، ۱۹۹۵) .
همان طور که گلمن (۱۹۹۵)، بیان کرد، رهبری به معنای سلطه گری نیست؛ بلکه، هنر قانع کردن افراد برای کارکردن در جهت هدفی مشترک است .
افراد فقط از طریق مهارت های اجتماعی بالا، می دانند در کجا و چه موقع از خود حالات عاطفی نشان دهند و آن چنان که پیداست، این از مشکل تعداد زیادی از افراد در هر جامعه ای می باشد. بویژه زندگی امروزی که افراد در طول روز باید جهت رفع نیازهای خود با افراد متفاوتی مواجه شوند و هر موقعیتی اقتضای خاص خود را دارد .
از یک نظر می توان گفت : مهارت های اجتماعی مهمترین مؤلفه هوش عاطفی می باشند؛ زیرا، چنانچه ما، دیگر مولفه های هوش عاطفی را در سطح بالا داشته، ولی توانایی ابراز آنها را نداشته باشیم؛ باز هم از لحاظ هوش عاطفی ضعیف هستیم و نمی توانیم از دیگر توانایی های عاطفی خود در حد مطلوب و مورد نیاز استفاده ببریم واین مهارت برای شکل دادن به نوع و کیفیت ارتباطات خود و ابراز احساسات درونی لازم می باشد .
گاردنر (۱۹۸۴) در نظریه هوش چند گانه خود، این مهارت را هوش بین فردی معرفی کرده است . از نظر گاردنر، هوش بین فردی شامل ویژگی هایی از قبیل: توان سازماندهی گروه ، مذاکره در جهت حل مسایل ، روابط شخصی (همدردی ودلجویی) و تجزیه و تحلیل اجتماعی می باشد .
مهارت های اجتماعی باید با درک هوشمندانه از احساسات و نیازهای فرد متعادل باشد. به زبان دیگر از خودشناسی نشأت گرفته باشد و این مهارت باید حاکی از عزت نفس بالا باشد، نه تبحر در بکار گرفتن فکر مردم و ایجاد جذابیت به صورت آن.
افرادی که از لحاظ خود شناسی در سطح بالایی قرار گرفته اند، با خود و دیگران به صداقت برخورد می کنند و مهارت های اجتماعی آنان روابطشان را به صورت پایدار درمی آورد (گلمن ۱۹۹۵) .
۵_ خودانگیزی ۱
خیلی از روانشناسان، خود انگیزی را شرط بقا می دانند . به عقیده آنان انسان سالم هیچ کاری را بدون هدف از پیش تعیین شده انجام نمـی دهد و برای رسـیدن به هـدف و حتی انتخاب هدف، خود انگیزی لازم می باشد .کسانی که قادرند احساسات خود را به موقع برانگیزند و آنها را در راه رسیدن به هدفی خاص صف آرایی نمایند در هر کاری که به آنها واگذار می شود، سعی می کنند که مولد و مؤثر باشند .
از نظر گلمن (۱۹۹۵) خود انگیزی، زبان سائق پیشرفت می باشد و کوششی است در جهت رسیدن به حد مطلوبی از فضیلت. افرادی که این خصیصه را زیاد دارند همیشه در کارهای خود نتیجه محور وسائق زیادی در آنها برای رسیدن به اهداف و استانداردها وجود دارد . ایجاد انگیزش در خود، برای حرکت به سوی اهداف توانایی است که می تواند فرد را در جهت کانالیزه و هدایت کردن هیجانات یاری دهد . اشتیاق و انگیزه درونی ، میل رسیدن به هدف و بکارگیری نیرو و پشتکار همراه با امیدواری و خوش بینی، به فرد در مقابله با موفقیت های دشوار زندگی نیرو می دهد .
اگر قرار است یک صفت ضروری برای افراد در نظر بگیریم، خود انگیزی می باشد؛ زیرا، فقط از طریق خود انگیــزی است که می توان به پیشرفت فرای انتظار رسید. این صــفت هـم به پیـشـرفت خـود می انجامد و هم زیر دستان؛ بدین رو، این صفت برای مدیران خیلی ضروری می باشد . از آنجا که افراد زیر چتر تفاوت های فردی قرار گرفته اند و از لحاظ نیاز و سائق با هم متفاوت می باشند؛ پس، عوامل انگیزش در آنها متفاوت می باشد، تعدادی از افراد از طریق عوامل بیرونی مثل افزایش حقوق ، موقعیت شغلی ، برانگیخته می شوند و تعدادی به خاطر خود پیشرفت و نفس کار برانگیخته می شوند . گلمن (۱۹۹۵) در این رابطه معتقد است افرادی که انجام کار برای آنها مهم است در طول کار علاقه زیادی به چالش های خلاقانه از خود نشان می دهند ، عشق به یادگیری و انجام کار بیشتر دارند . این افراد انرژی بیشتری صرف کار می کنند . وسواسی که همیشه ذهن آنها را

مشـغول می کند این اسـت که با چـه روش بهـتری می توان این کار را انجام داد. این افراد زمانی که عمل آنها باشکست مواجه می شود باز هم مطلوب باقی می مانند. در چنین مـواردی خود تنظیمی با انگیزه پیـشرفت در جـهت غـالب شدن بـر ناکامی ترکیب می شود و شخص با آمادگی بیشتری شروع به کار می کند.