پاورپوینت استراتژی در مدیریت

توجه : این پروژه به صورت فایل power point (پاور پوینت) ارائه میگردد

  پاورپوینت استراتژی در مدیریت دارای ۴۰ اسلاید می باشد و دارای تنظیمات کامل در Power Point می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل پاور پوینت پاورپوینت استراتژی در مدیریت  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

لطفا به نکات زیر در هنگام خرید

دانلود پاورپوینت استراتژی در مدیریت

توجه فرمایید.

۱-در این مطلب، متن اسلاید های اولیه 

دانلود پاورپوینت استراتژی در مدیریت

قرار داده شده است

۲-به علت اینکه امکان درج تصاویر استفاده شده در پاورپوینت وجود ندارد،در صورتی که مایل به دریافت  تصاویری از ان قبل از خرید هستید، می توانید با پشتیبانی تماس حاصل فرمایید

۳-پس از پرداخت هزینه ، حداکثر طی ۱۲ ساعت پاورپوینت خرید شده ، به ادرس ایمیل شما ارسال خواهد شد

۴-در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل اسلاید ها میباشد ودر فایل اصلی این پاورپوینت،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

۵-در صورتی که اسلاید ها داری جدول و یا عکس باشند در متون زیر قرار داده نشده است

بخشی از متن پاورپوینت استراتژی در مدیریت :

اسلاید ۱ :

مقدمه

nاستراتژی ،یک بازی جدی ، دقیق و اغلب رویایی است که مدیران همه روزه به آن مشغولند. نوعی بازی که مدیران با دیگرگروه ها در سازمان خود یا دیگر سازمانها ویا با افراد درون یا بیرون سازمان انجام می دهند. کوچکترین بازیکنان این بازی را مدیران ، سهامداران ، بازرگانان ، و;. تشکیل می دهند وبزرگترین بازیکنان نیز از تیمهای قدرتمند مدیران ارشد در شرکتهای بین المللی و سازمانهای دولتی شکل می گیرد. برخی از بازیکنان داخلی ، بخشها و دیگر واحدهای تجاری و حتی سایر گروهها نامیده می شوندو برخی از بازیکنان خارجی را مشتریان، عرضه کنندگان وحتی رقبا قانونگذاران و سرمایه گذاران می نامند.

n.

اسلاید ۲ :

nهوندا در برابر جنرال موتوروز

nمثال بارز بازی استراژی ، ماجرای هوندا و جنرال موتوروز است. در اواخر دهه ۱۹۵۰، مدیران هوندا حرکتی در بازار موتور سیکلت های آمریکایی پدید آوردند ، آنها کوشیدند که نظرات وزارت بازرگانی ژاپن  MITI را برای پشتیبانی از این اقدام جلب کنند:اما موفق نشدند . آتها با هدف فروش موتور سیکلتهای بزرگ در آمریکا فعالیت خود را آغازکردند ، ولی دریافتند که مشتریان بالقوه تمایلی به موتور سیکلتهای یاد شده ، ندارند . بنابراین کاگزاران هوندا از فروش موتور سیکلتهای کوچک به جای موتور سیکلتهای پیشین ، کار آفرینی هوندا را به نمایش گذاشتند .                      

اسلاید ۳ :

nمدیران جنرال موتورز توجهی به این حرکت نکردند . براستی ، چرا باید توجه می کردند! که آنها تولید خودرو بود ، نه موتور سیکلت . آنها با داشتن ۵۰ درصد از سهام بازارهای آمریکا قویترین تولیدکننده و تسخیر کننده بازار در این زمینه بودند. از همین رو ،ورود موتورهای بسیار کوچک وارداتی ساحل غربی ، ارزش توجه جدی نداشت .                    

ولی به طور معمول ، رقیبان از زاویه ای غیر منتظره وارد   استراتژی می شوند وهوندا با ایجاد تغییرات جزئی ، موجب تحول در بازار شد و نتایج مطلوبی دست یافت . هوندا در سال ۱۹۶۰ قابلیت ها و تواناییهای خود را در صنعت خودرو بدون آنکه از سویIT حمایت و پشتیبانی شود ، در آمریکا به معرض نمایش گذاشت ، تا آنجا که در سال ۱۹۷۰ موافق به صادر کردن   خودرو به بازار آمریکا شد.                                           

اسلاید ۴ :

nاین روند به گونه ای بود که تا سال ۱۹۷۸ ،۲۰۴ درصد از سهام بازار در اختیار این کارخانه قرار گرفت و در دهه بعد توانست تواناییهایش را در تولید و صنعت خودرو در کشور آمریکا به نمایش درآورد و ۷ درصد سهم بازار را به خود اختصاص دهد.                        

nبا توسعه دیگر صنایع در ژاپن و وارادات خودرو به آمریکا ، سهم خودروی ژاپن در بازار آمریکا از میزان صفردر سال ۱۹۵۰ به مرز ۳۰ درصد در اواخر دهه ۱۹۸۰ رسید . در حالی که سهم بازار جنرال مو ترز از ۵۰ درصد به ۳۳ درصد کا هش یافت و گذشته از ان میزان سود و ارزش سهامش نیز سقوط کرد . این در حالی بود که عملکرد آن نیز به طرز محسوسی رو به نزول می رفت . در سال ۱۹۹۲ وضعیت جنرال موتورز از نظر مسائل یاد شده  همچنان رو به نزول بود . ادامه این روند فرسایشی در دهه ۱۹۹۰ با بیشترین کاهش در سود و تعداد قرار دادهای منعقد شده و نی تجدید ساختارهای گسترده همراه بوده .                                                                                            

اسلاید ۵ :

nتغیرات مزبور در طی این ۳۰ سال به طورآشکار نتیجه استراتژیهایی بود که مدیران این شرکتها به کار بردند که در واقع به عنوان چارچوب و الگویی برای انجام اقداماتش به شمار می رفت . برای مثال در دهه ۱۹۷۰ جنرال موتورز بزای حمایت و حفظ سهم بازار خود و در پاسخ به هزینه های گزاف سوخت و واردات خودرو های خارجی کوچک اندازه خودروهای تولید را کوچک نمود .                                                                         

n مدیران جنرال موتورز این استراتژی را کوچک سازی نامیدند . از سوی دیگر هوندا پس از این اینکه با مجموعه ای از مشکلات اولیه در زمینه کیفیت محصول رو به رو شد . با تمرکز بر روی کیفیت با ظیف نسبتا ظریفی تمایز را در تولیداتش به وجود آورد .                                           

اسلاید ۶ :

nاین استراتژی را تمایز متمرکز شده می نامند . در اواخر دهه ۱۹۷۰ ، ۸۰ در صد وسایل نقلیه جنرال موترز به دلیل نقص کیفی کیفی کنار گذاشته شدند. در حالی که این رقم برای خودروهای ژاپنی تنها ۲۰ درصد بود . اگر چه ما این هر دو مورد را اسراتژی نامیدیم ، ولی در عمل یکی از آنها موفق ود در حالی که دیگری موفق نبود . همچنین نا گفته پیداست که هر دو استراژی بر گرفته از فرایند تصمیم گیری استراتژیک و اجرای آن دانست.                                                                                                                                                       

nچرا یک بازی ؟

nاین بسیار مهم است که از ابتدا به استراتژی به عنوان یک بازی نگاه شود ، زیرا هنگام بحث جدی درباره آن احتمال دارد این اشتباه روی دهد که استراتژی همچون پاسخی است که سازمان به محیط می دهد . چنین نگرشی منجر به هویتی بازی می شود و به صورت ناخودآگاه ما را دچار کج فهمی واژه  مکانیکی می کند.                                                          

اسلاید ۷ :

nفرآیند مدیریت و هدف :

nبیشتر افراد بر این باورند ، هر نظمی که آنها در سیستم های انسانی ، در یک جامعه یا سازمان مشاهده می کنند به وسیله یک مغز متفکر طراحی شده است . آنها معتقدند ، سازمان از استراتژی هایی پیروی می کنند که مدیران این سازمانها درباره اجرای آن تصمیم گیری کرده اند . پرداخت پاداشتهای کلات به مدیران اجرایی ، زمانی که سازمان به سوی پیشرفت حرکت می کند، و همچنین اخراج آنها هنگامی که سازمان در زمینه خاصی شکست می خورد ، نمادی از این باور است. بر اساس این باور          ( اعتقاد به وجود یک ذهن متفکر طراح ) این اعتقاد یا به دیگر سخن ، مدیریت استراتژیک ، با قصد و نیت قبلی طراحی می شود . لذا اعتقاد بر آن است که این امر ،مراحل زیر را در بر می گیرد:                                  

اسلاید ۸ :

nهدف گذاری : که در آن الزامات محیطی و توانایی سازمان با یکدیگر تطبیق داده می شود.

nتجزیه و تحلیل محیطی و تواناییهای سازمان.

nتجزیه و تحلیل موارد پیش گفته و گزینه هایی که منجر به دستیابی به هدف می شوند .

nانتخاب بهترین گزینه و سپس اجرای آن

اسلاید ۹ :

n

n

nچنین الگوی فریند راهبردی ، زمانی کاربرد دارد که تصمیم ما عقلایی-     منطقی و تحزیه و تحلیل پذیر با پرسشهایی چون موارد زیر باشد:

nچگونگی به اینجا رسیده ایم ؟

nبه کجا باید برسیم ؟

nچطور به آنها برسیم؟

اسلاید ۱۰ :

nروابط کلیدی :

n ما شش جنبه مهم استراتژی را که همگی با حرف   آغاز می شوند تعریف کردیم . زیرا چنین کاری درکتابهای مدیریت ، مرسوم و متداول است . این شش حرف موجب ایجاد یک جدول وسیع و توخالی می شود که درون آن با مطالعه مدیریت استراتژیک پر خواهد شد. مطالب کلیدی که برای پر کردن جاهای خالی به آنها نیاز داریم به شرح     زیراست:                                                                                             ۱- پویاییها یا الگوهای تغیییر بهبود سازمانی ، ثبات و پیشبینی آن و موارد دیگر

n 2 – فرایند بازخورد گردش دایره وار مراحل تجزیه و تحلیل و شناخت ، انتخاب و اقدام که موجب پویاییها می شود.

n 3 – اثر نبود اطمینان و ابهام در فرایند بازخوردی گردش دایره وار .