مقاله استراتژی های مدیریت منابع انسان

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله استراتژی های مدیریت منابع انسان دارای ۱۲۵ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله استراتژی های مدیریت منابع انسان  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله استراتژی های مدیریت منابع انسان،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله استراتژی های مدیریت منابع انسان :

پیشگفتار

دستیابی به بهره‌وری پایدار، خلاقیت، نوآوری و کیفیت مناسب زندگی در گرو مدیریت و نیروی انسانی کارا، اثربخش، هوشمند و متعهد است. در دنیای کنونی، ثروت ملل را متشکل از ثروت‌های طبیعی، فیزیکی و انسانی می‌دانند. آمارها نشان دهنده نقش تعیین کننده نیروی انسانی در ایجاد، حفظ و گسترش ثروت ملی است. در جدول زیر مقایسه ای بین سهم منابع انسانی کشورهای مختلف صورت گرفته است:

گروه‌بندی کشورها درصد از کل
ثروت جهانی سهم
منابع انسانی سهم
ثروت فیزیکی سهم
ثروت طبیعی
۶۳ کشور صادرکننده موادخام ۶/۴% ۳۶% ۲۰% ۴۴%
۱۰۰ کشور در حال توسعه ۹/۱۵% ۵۶% ۱۶% ۲۸%
۲۹ کشور صنعتی با درآمد بالا ۶/۷۹% ۶۷% ۱۶% ۱۷%
منبع: بانک جهانی، ۱۹۸۸

با توجه به محرز شدن نقش استراتژیک منابع انسانی در رشد و پیشرفت کشورها، دیدگاههای جدید به نقش نیروی انسانی و شیوه‌های کار اهمیت و بهای بیشتری می‌دهند. در این بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی؛ به عنوان بخشی از نقش‌های در حال تغییر خود؛ بهره‌وی نیروی کار، افزایش خلاقیت و نوآوری نیروی کار، ایجاد و افزایش تعهد کارکنان، افزایش خدمات مناسب‌ تر از دیدگاه مشتریان، افزایش نقش نیروی کار در تدوین و اجرای استراتژی‌های سازمانی را دنبال می‌کند.
امروزه در حوزه مدیریت منابع انسانی چالش‌هایی مطرح شده‌است ک

ه پاسخگویی به آنها در شکل‌دهی به نقش‌های نوینِ در حال تغییر برای این حوزه از اهمیت بالایی برخوردار است:
• چگونه می‌توان بین زیرسیستم‌های منابع انسانی (مانند برنامه‌ریزی و کارمندیابی، آزمون و استخدام، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، جبران خدمات، روابط با کارکنان و سلامت و ایمنی) هماهنگی درونی،‌ یکپارچگی و انسجام ایجاد کرد؟
• چگونه می‌توان بین سیستم منابع انسانی با سایر سیستم‌های عملیاتی (مالی و حسابداری، بازرگانی و بازاریابی، تحقیق وتوسعه و اطلاعات و غیره) یکپارچگی و هماهنگی بیرونی (افقی) برقرارکرد؟
• چگونه می‌توان بین استراتژی منابع انسانی با استراتژی‌های بالادستی (استراتژی کسب و کار و
استراتژی بنگاه) یکپارچگی و هماهنگی بیرونی (عمودی) به وجود آورد؟
برای ایجاد یکپارچگی میان زیر سیستم‌های منابع انسانی و هماهنگی درونی میان آنها، و نیز ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی) بین سیستم منابع انسانی و سایر سیستم‌های عملیاتی و بالاخره جهت ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) بین استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان، الگوهای استراتژیک گوناگونی در ۱۵ سال اخیر مطرح شده است. در «الگوهای عقلایی» (منطقی) با نگرشی صرفاً فنی، رابطه‎ای یک طرفه و از بالا به پائین بیانگر آن است که استراتژی منابع انسانی منحصراً طبق الزامات استراتژی سازمان شکل می‎گیرد. در مقابل، «الگوهای فزاینده» با مؤثر دانستن نیروهای نهادی در فرآیند تدوین استراتژی، رابطه‎ای تعاملی و دو طرفه میان این استراتژی‎ها قائلند که می‎بایست در ابتدا و هنگام طراحی ایجاد شده باشد.

الگوهای عقلایی: استراتژی بنگاه یا کسب و کار استراتژی منابع ان

سانی

الگوهای فزاینده: استراتژی بنگاه یا کسب و کار استراتژی منابع انسانی

نیروهای نهادی

اخیراً بامبرگر و فیگن‌بام در تلاشی برای سازگاری الگوهای فزاینده سیاسی (برای تدوین استراتژی منابع انسانی) با الگوهایی که بر اساس دیدگاه برنامه‌ریزی عقلایی قرار دارند، دیدگاه ترکیبی (نقاط مرجع استراتژیک) را مطرح کرده‌اند. ایشان از زاویه نقاط مرجع استراتژیک به فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی نگاه کرده و گونه‌شناسی جدیدی از انواع استراتژی‌های منابع انسانی ارائه می‌کنند.

این کتاب (شمای کلی کتاب در زیر آمده است) برآن است تا با نگاهی عمیق به موضوعات مبنایی مرتبط با مدیریت و مدیریت منابع انسانی و سپس بسط مباحث یاد شده در بالا، نگرش جامعی نسبت به تدوین استراتژی‌های منابع انسانی ایجاد کند.

فصل اول
جایگاه نگرش استراتژیک در تئوری های مدیریت

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مفهوم تئوری را به خوبی درک کنید.
• مقیاس‌‌های گروه‌بندی تئوری‌های مدیریت را بشناسید.
• با مبانی منطقی دسته بندی تئوری‌های مدیریت آشنا شوید.
• منطق نگرش‌های مختلف نسبت به مدیریت را شناسایی کنید.
• ارتباط نگرش استراتژیک با سایر نگرش های مدیریت را بیابید.

مقدمه
امروزه مهم ترین مفهومی که در رابطه با تعریف علم و متمایزساختن آن از علوم دیگر، ذهن صاحبنظران و اندیشمندان را به خود معطوف ساخته، مفهوم تئوری است؛ به گونه ای که می توان غنی بودن یک علم را با میزان و توانمندی تئوری های آن در تبیین و توضیح پدیده های مرتبط با موضوع آن علم، محک زد. از این رو ضروری است این مفهوم به عنوان اساسی ترین مفهوم در بررسی ماهیت هر علم از زوایای مختلف مورد بررسی قرار گیرد.
به اعتقاد برخی افراد، تئوری پدیده ای غیر عملی و بیش از حد آکادمیک است. برخی دیگر نیز تئوری را بی نهایت مشکل می یابند. برای بسیاری از افراد نیز، واژه تئوری، اصطلاحی مبالغه آمیز و تهدید کننده به نظر می رسد. در حالی که در واقع، هیچ چیز به اندازه

یک تئوری خوب، عملی نیست. با این رویکرد، در این فصل که مقدمه‌ای بر مباحث “استراتژی‌های مدیریت‌ منابع انسانی” محسوب می‌شود، تلاش برآن است که حدالامکان کلیه مباحث مقدماتی، پیش‌فرض‌ها، مبانی و نگرش‌های مربوط به موضوع، بیان شود.
در یک نگاه کلی، خواننده ممکن است برخی سرفصل‌ها را دارای ارتباط اندک و یا بیش از حد مبسوط یابد. با این حال، مطالعه این فصل پیش از پرداختن به

مباحث بعدی توصیه می‌شود. آنچه که این فصل در پی تبیین آن است عبارت است از مبانی و مفاهیم پایه‌ای که با هدف ایجاد درک مشترک نسبت به موضوعات مبنایی مرتبط با مدیریت استراتژیک منابع انسانی تنظیم شده است.

تئوری‌ چیست؟
فیلسوفان یونانی اولین کسانی بودند که ماهیت تئوری را به طور نظام مند بررسی کردند و افکار آنان مبنای فهم مدون و رسمی از تئوری تا قرن هفدهم قرار گرفت. اولین بار فیثاغورث، تئوری را به معنی ژرفا اندیشی و تفکر عمیق به کار برده است (میرزایی اهرنجانی، ۱۳۸۵). دایره المعارف آکسفورد، تئوری را این گونه تعریف می کند: سیستمی از ایده ها که چیزی را تبیین می کند، به طور خاص سیستمی که متکی است بر اصول کلی اما مستقل از چیزهای خاصی که باید تبیین شوند. به اعتقاد هچ، تئوری مجموعه ای است از مفاهیم و روابط که درون نوعی تبیین از پدیده مورد بررسی، به هم پیوند داده می شوند (هچ، ۱۳۸۵).
تئوری‌، طبق نظر چافتز مجموعه‌‌ای از بیانات انتزاعی و کلی است که برای توضیح برخی از جنبه‌های دنیای تجربی (واقعیتی که بطور مستقیم یا غیر مستقیم از طریق احساسمان برای ما شناخته شده است) به کار می‌رود. دوبین معتقد است که تئوری‌ها به منظور تعقیب دو هدف مجزا در مطالعه علمی ‌رفتار انسان به کار می‌روند: تفسیر و پیش بینی.
تئوری‌ها بر مبنای فرایند سیستماتیک استدلال قیاسی و استنتاجی در تلاش به منظور پاسخگویی به “چرا؟”
ساخته شده‌اند. یک ساختار تئوریکی یک انتزاع است. هم توصیفی است و هم کلی که از تجربیات ما نشأت می‌گیرد. بنابراین، ساختار یا مفاهیم یک تئوری ابزاری می‌شودکه با آن می‌توان رفتار انسان را مطالعه، توصیف و پیش بینی‌کرد. در واقع تئوری، نورافکنی است که زوایای تاریک را روشن می سازد. بدون ساختارهای تئوریکی، فهمیدن و منظم کردن اطلاعات پیرامونی بسیار مشکل خواهد بود. اما با استفاده از ساختار تئوریک می‌توان به اطلاعات نظم بخشید. از سوی دیگر، تئوری‌ها وابستگی زیادی به مشاهدات تجربی دارند. چرا که ریشه

اولیه تئوری‌ها در تجربه است و معمولا ساخت یک تئوری با یک مش

اهده آغاز می‌شود. سپس این مشاهده به درجه‌ای از انتزاع بدل شده و این فرایند تا آنجا ادامه می‌یابدکه منجر به شکل‌گیری تئوری می‌شود (نمودار ۱-۱). بسیاری از تئوری‌ها تجمعی هستند؛ ابتدا ممکن است یک نظریه پرداز، انتزاعی از یک مشاهده بسازد؛ مشاهدات بعدی ممکن است منجر به انتزاعات بیشتر و این نیز منجر به مشاهدات کنترل شده و مطالعات علمی ‌با هدف تأیید انتزاع ها شود (رابینز ، ۱۹۹۸).

نمودار ۱-۱) فرایند شکل‌گیری تئوری

منبع: سوزان رابینز و همکاران (۱۹۹۸)

مقیاس‌‌های گروه‌بندی تئوری‌های مدیریت
برخی نظریات مدیریت و سازمان در کنار هم مجموعه یا گروهی از نظریات را تشکیل می‌دهند؛ هر یک از این مجموعه نظریات، به طریقی مشابه به سازمان می‌نگرند و زبان و استعاره‌های یکسانی را برای بیان حقایق به کار می‌برند. نویسندگان و نظریه پردازان سازمان و مدیریت، تئوری‌های مدیریت سازمان را به شکل‌های مختلف گروه بندی نموده‌اند. هر گروه از نظریه‌های سازگار و هم سنخ، با عناوین و مفاهیم جایگزینی چون مکتب ، دیدگاه ، سنت یا آیین، قالب یا چارچوب ، مدل و پارادایم یا عصر نامیده می شوند.
پراکندگی و تفرق نظریه‌های سازمان و مدیریت، متفکرین را برانگیخته است تا تلاش‌هایی را به منظور
یکپارچه سازی و انسجام نظریه‌ها صورت دهند. برای این منظور، نویسندگان معمولاً پیوستار یا مقیاس‌هایی را معرفی کرده‌اند که به صورت یک ابزار درجه بندی و سنجش نظریه‌ها از آنها استفاده می‌کنند. هر یک از این پیوستارها به صورت “یک بعد تحلیلی” در تعیین موقعیت و جایگاه مکاتب مختلف عمل می‌کنند و به این ترتیب فضاهای یک بعدی و دو بعدی مختلفی برای تعیین نسبت مکاتب با یکدیگر ایجاد شده‌اند و از این نظر فضاهایی با ابعاد

بیشتر نیز قابل تصور است. کارکرد دیگر چنین مقیاس‌هایی تقسیم فضای تئوریک (جهان تفکر مدیریت) به معدودی مناطق اصلی است که هر یک معرف یک پارادایم است. دو مقیاس عمده که برای این گروه بندی‌ها استفاده می‌شود عبارتند از مقیاس کلان گستر- خرد گستر و مقیاس عینی – ذهنی.
۱) مقیاس کلان گستر- خرد گستر / )کلان نگری- خرد نگری): این مقیاس برای سنجش و نشان دادن سطح تحلیل نظریه‌ها به‌کارمی‌رود. این پیوستار در نمودار ۲-۱ نشان‌داده ‌شده است.
تئوری‌های سطح کلان شامل تئوری‌هایی است که به بررسی رفتار موجودیت‌های بزرگ مانند جوامع، فرهنگ‌ها، اجتماعات می‌پردازد و تئوری‌های سطح خرد به بررسی رفتار انسان در سطح فردی می‌پردازد.

نمودار ۲-۱) پیوستار کلان گستر- خردگستر، جرج ررتبرز

۲) مقیاس عینی- ذهنی : نظریه‌ها و مکاتبی که برای سازمان و پدیده‌های سازمانی وجودی مشاهده پذیر- ملموس و مستقل از بازیگران و مطالعه کنندگان آن قائلند، در قطب “عینی” و آنهایی که برای این مقولات، قائل به وجودی مستقل نیستند و آنها را وجودی غیر مادی، درحوزه ایده و ذهن مطالعه کنندگان و بازیگران و منوط به تصورکنندگانِ آنها می‌دانند؛ در قطب “ذهنی” مقیاس قرار می‌گیرند. اصولاً کمتر می‌توان نظریه پردازانی را پیداکرد که کلیه پدیده‌ها و متغیر‌های سازمانی را بطور مطلق، عینی و یا ذهنی بدانند بلکه اغلب ترکیبی از دو دیدگاه را به کارمی‌برند. نویسندگان سازمان و مدیریت که از این مقیاس استفاده‌ کرده‌اند

، بعضاً این مسأله را بطور تلویحی در نظرگرفته‌اند (بوریل- مورگان ، ۱۹۷۹).
پیوستارهای متعددی در مقولات مختلف توسط نظریه پردازان ایجاد شده که هر چند عناوین متفاوتی دارند، در عمل با مقیاس فوق که درواقع مفروضات نظریه پردازان پیرامون ماهیت علوم اجتماعی و واقیعت اجتماعی

را ارزش گذاری می‌کنند، سازگاری و همبستگی نشان می‌دهند. هر یک از این مقیاس‌ها در واقع مشخصه‌هایی از مقیاس عینی- ذهنی را ارائه می‌کنند. بعضی از این مقیاس‌ها عبارتند از:
۱ ماهیت انسان: مقیاس جبری- اختیاری
۲ هستی شناسی: ایده آل گرا- واقع گرا
۳ ماهیت واقعیت: تعینی(قطعی) – تفسیری
۴ معرفت شناسی: اثبات گرا – ضد اثبات گرا
۵ روش شناسی: محاسباتی- اندیشه نگاری / تحلیلی- اکتشافی/ کمی- کیفی
۶ ماهیت دانش: مطلق گرایی- نسبی گرایی
مشخصه‌های سازگار با وجوه “عینی” و “ذهنی” را به طور خلاصه می‌توان درجدول ۱-۱ بیان کرد. مطابق این جدول، می‌توان بعد ذهنی/ عینی را براساس تعریف به جایگاه، بیشتر توضیح داد.

جدول ۱-۱) مشخصه‌های تعریف کننده وجوه پیوستار عینی- ذهنی
رویکرد
ارزش گذاری
مقوله
مورد بحث ذهنی عینی
ماهیت انسان انسان ماهیتا مختار است. انسان ماهیتاً مجبور است.
هستی شناسی ایده آلیسم: اصالت ذهن و ایده
تسمیه گرایی: اصالت اسامی، عناوین و مفاهیم واقع گرایی: وجود واقعیت‌های اجتماعی مستقل از ناظر
ماهیت واقعیت جهان امکانی و احتمالی، تفسیر تأویل بردار- عدم قطعیت جهان متعین و قطعی (ضروری)
معرفت شناسی آنتی پوزیتویسم: اهمیت قالب ارجاعی (ذهنی)
(بی ثمربودن پیگیری روابط قاعده مند جهان شمول) پوزیتویسم: مدل‌ها و روش‌های علوم طبیعی
تجربه گرایی- پیگیری قاعده مندی ها و روابط علی بین پدیده‌ها
روش شناسی روش اندیشه نگاری- شهودی – اکتشافی استفاده از روش محاسباتی، تحلیل
داده‌های کمی
ماهیت دانش حقایق نسبی: عدم امکان شناخت واقعیت آنچنان که هست. قضاوتی بودن دانش و تغییر آن از فردی به فرد دیگر و از فرهنگی به فرهنگ دیگر حقایق مطلق: دانش قطعی و جهان شمول
(امکان دستیابی به حقایق هستی)

مبانی منطقی دسته بندی تئوری‌های مدیریت
در هنگام بررسی تئوریها به طور کلی دو رویکرد داریم: الف) رویکرد محتوایی که به توضیح تئوریها می پردازد و در واقع بررسی مصادیق و تاریخ عقاید است. ب) رویکرد شکلی که با مباحث منطقی ( فلسفی) در جستجوی ارائه چارچوبی برای تحلیل تئوریهاست.
همانند تمام علوم، تئوری های مدیریتی را نیز می توان به صورت زیر دسته بندی کرد: دسته بندی تاریخی، دسته بندی موضوعی، دسته بندی نگرشی

و دسته بندی فلسفی/ منطقی(جدول ۲-۱). هر چه از دسته بندی
تاریخی به فلسفی نزدیکتر می شویم، به رویکرد شکلی گرایش بیشتری می یابیم. تنها از دیدگاه فلسفی/منطقی است که می‌توان به شناخت در مورد مبنای فکری نظریه‌پردازان رسید و نظریه‌های آنها را در قالب چارچوب و الگوی مشخصی با یکدیگر مقایس

ه کرد.

جدول ۲-۱) چارچوب شناخت تئوری‌ها
مبانی منطقی دسته بندی تئوری‌های مدیریت نمونه در مباحث مدیریت
دسته بندی تاریخی سیر اندیشه‌های علوم اداری (دکتر بشارت)
(مثل رزومه سنی)
دسته بندی موضوعی سازمان و مدیریت (هیکس وگولت، ترجمه دکتر گوئل کهن)
(مثل رزومه موضوعی)
دسته بندی نگرشی مقدمه ای بر نگرش اقتضایی ( لوتانز، ترجمه نشده)

دسته بندی فلسفی/ منطقی دسته بندی Hall ،دسته بندی Scott ،دسته بندی Morgan

منطق نگرش‌های مختلف نسبت به مدیریت
از جمله روش‌های دسته بندی تئوری‌های مدیریت (سازمان)، دسته بندی بر اساس نگرش‌های مختلف می‌باشد که “فرد لوتانز” به آن اشاره کرده است. از دید او پنج دسته نگرش مدیریت مطرح هستند که عبارتند است: نگرش فرایندی، نگرش روابط انسانی، نگرش علمی ‌(کمی)، نگرش سیستمی، نگرش اقتضایی. نگرش استراتژیک به مدیریت رویکرد دیگری است که در اینجا به آن پرداخته می‌شود.

نگرش فرایندی به مدیریت : این نگرش به وظایف مدیریت می‌پردازد. گیبسون بطور خلاصه، سه وظیفه اصلی مدیریت را برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل می‌داند. محصول چنین نگرشی، مهارت‌های ادراکی است. اکثر کتب مدیریت با نگرش فرایندی نوشته شده است.
نگرش روابط انسانی به مدیریت : در این نگرش مهمترین دغدغه مدیر، تنظیم روابط بین انسان‌ها است. در واقع، این نگرش به شیوه‌های رهبری و منابع انسانی می‌پردازد. محصول چنین نگرشی، مهارت‌های انسانی به مدیریت است. این نگرش با ۳ فرض اصلی سر و کار دارد (نمودار ۳-۱):
فرض ۱: اختلاف تمام علوم در تمام اعصار ناشی از اختلاف درباره انسان است (انسان شناسی). در اینجا تأکید بر دیدگاه‌های فلسفی در مورد انسان و شناخت انسان است.
فرض ۲: انسان به عنوان یکی از پدیده های اجتماعی مورد بررسی قرار می گیرد (رفتار شناسی). لذا تأکید بر اعمال انسان به عنوان محصول نهایی و تلاش جهت شناسایی رفتار موجود و مطلوب و تغییر رفتار است.
فرض ۳: هدف، کالا و خدمات است و انسان مثل سایر منابع، منبع و ابراز تولید است (منبع شناسی) و باید مکانیزم‌های مناسب برای ورود، بکارگیر

ی و خروج آن از سیستم اندیشیده شود.

نمودار۳-۱) فرضیات نگرش روابط انسانی به مدیریت

نگرش علمی ‌(کمی) به مدیریت : این نگرش به روش انجام کارها یا به مجموعه‌ای از فعالیت‌های مختلف ( بازاریابی، تولید، مالی، تحقیق و توسعه) می پردازد.محصول چنین نگرشی، مهارت‌های فنی است.

نگرش سیستمی‌ به مدیریت : با معرفی تئوری عمومی‌ سیستم‌ها در اواسط قرن بیستم توسط برتالانفی، این نگرش به دنیای علم ارائه شد. بر اساس این نگرش عمومی، می‌توان رویکردی جامع و همه جانبه به علوم مختلف داشت. اشاعه این نگرش به علم مدیریت، در واقع چیزی به این علم اضافه نمی‌کند، بلکه با رویکردی جامع به سه نگرش قبلی می‌پردازد. به نوعی می‌توان گفت که محصول چنین نگرشی، مهارت‌های سیستمی و جامع‌نگری ‌است. تئوری‌های سیستمی ‌اگرچه دستاوردی ویژه برای مدیریت به ارمغان نمی‌آورد لیکن از آن می‌توان برای شکل دهی به مفهوم ضرورت وجود هماهنگی در همه ابعاد مدیریت سازمان به عنوان یک سیستم و کل منسجم و یکپارچه، بهره برد. به عبارتی، این تئوری‌ها به آشتی میان تئوری‌های مختلف مدیریت می‌انجامد (نمودار ۴-۱).

نمودار ۴-۱) کارکرد تئوری‌های سیستمی‌برای مدیریت: ایجاد هماهنگی عمودی میان تئوری‌های مدیریت

نگرش اقتضایی به مدیریت : این نگرش نیز، چیزی به علم مدیریت اضافه نمی‌کند بلکه بر اساس آن، می‌توان با توجه به شرایط و موقعیت‌های مختلف و با آگاهی از تئوری‌های متفاوت، تناسب را تشخیص داد. در واقع این نگرش، در حیطه مصلحت و رابطه بین علم و عمل است (نمودار ۵-۱).

نمودار ۵-۱) کارکرد تئوری‌های اقتضایی برای مدیریت: ربط میان تئوری و عمل

کسی که مهارت‌های اقتضایی بالایی دارد، می‌بایست: اولاً تمامی‌مهارت‌های قبلی را داشته باشد، ثانیاً درک خوب از شرایط داشته باشد و ثالثاً بر اساس آن شرایط، سازگاری با شرایط را تشخیص دهد. به این ترتیب، تئوری‌های اقتضایی نیز در مجموع به حاصل مشخصی برای مدیریت نمی‌انجامند گو اینکه هرگز نمی‌توان ضرورت توجه به مقتضیات محیط را در بکارگیری هماهنگ تئوری‌های مدیریت نادیده‌گرفت. رویکرد اقتضایی در مدیریت به انجام دو تشخیص کمک می‌کند: تشخیص مصلحت و تشخیص ضرورت. در تشخیص مصلحت حتماً باید بتوان اثباتِ جلبِ منفعت نمود و در تشخیص ضرورت حتماً باید بتوان گفت که تشخیص صورت گرفته چگونه و به چه ترتیب دفعِ ضرر خواهد کرد.

نگرش استراتژیک به مدیریت : در ارتباط با نگرش ا

ستراتژیک دو احتمال مطرح است: اول؛ دیدگاه استراتژیک جزء یکی از فرایندهای مدیریت به حساب آید؛ به‌این ترتیب، مدیریت یک استراتژی است؛ چنانکه به نظر “گیبسون” مدیریت یعنی برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل. احتمال دوم: دیدگاه استراتژیک یک دیدگاه فرایندی نبوده بلکه از جنس نگرشهای دیگر است و به آنها اضافه می‌شود. در حوزه تئوریک، مدلسازی و کاربرد مدل، نگرش استراتژیک در مقابل تفکرات دیگر مقابله ای ندارد؛ بلکه تکمیلی است.

جدول ۳-۱) طبقه بندی تئوری‌ها براساس انواع نگر

ش‌ها به مدیریت و دستاورد هریک از آنها

نگرش مسأله مورد نظر مهارت خاص
یا عام جنبه محصول
فرایندی
وظایف مدیریت ادراکی خاص علم برنامه‌ریزی، سازماندهی، اجرا، کنترل
روابط انسانی روابط انسان‌ها
(شیوه رهبری) انسانی خاص علم تنظیم روابط بین افراد
علمی‌(کمی) روش‌های انجام کار فنی خاص علم تکنیک‌ها و روش‌های مختلف مثل
۵S،TQM، EFQM و;
سیستمی انسجام و نگرش
جامع و مانع سیستمی عام هنر ضرورت یکپارچگی میان شیوه‌های مدیریت، وظایف مدیران و روش‌های انجام کار
اقتضایی مصلحت نگری،
توجه به شرایط،
تبدیل تئوری به عمل اقتضایی عام هنر توجه به سازگاری با شرایط محیطی در بکارگیری شیوه‌ها، وظایف و روش‌های انجام کار
استراتژیک سطح مفهومی‌
یا ذهنی، ایجاد وحدت میان عینیت و ذهنیت استراتژیک عام هنر هم افزایی

ارتباط نگرش استراتژیک با سایر نگرش‌های مدیریت
به نظر می‌رسد که بر خلاف ادبیات حاکم بر تئوری‌های مدیریت و باور مدیران، نگرش استراتژیک رویکردی جدید و عام است که موضوعات را در دو سطح عینی و ذهنی طبقه بندی می‌کند. امری که در نگرش‌های قبلی واضح و روشن نبود. در واقع، هدف از چنین نگرشی این است که به موضوعات پیرامونی در سطح مفهومی‌و مصداقی توجه شود. بر این اساس، ملاک‌هایی که در ادبیات مدیریت برای تفکیک استراتژیک از عملیات مطرح می‌شود، مانند سطح (کلان یا خرد)، زمان (بلندمدت یا کوتاه‌مدت)، اهمیت (با‌ اهمیت و بی‌اهمیت)، سل

سله مراتب سازمانی (سطح بالا یا پایین سازمانی)، توجه به محیط (توجه کم به محیط و توجه زیاد به محیط)، کلی یا جزئی بودن و از این قبیل، نمی‌توانند مبنای متقن و معقولی برای تعیین ضابطه استراتژیک بودن موضوعات باشند؛ چه اینکه ممکن است فعالیتی، بلندمدت باشد ولی درعین‌حال عملیاتی باشد مانند برنامه‌ریزی پروژه‌های سدسازی. بنابراین، به نظر می‌رسد ملاک و ضابطه تشخیص و تعیین استراتژیک بودن موضوعات در عینی- ذهنی بودن آنها نهفته و می‌تواند ملاک مناسبی برای تمایز نگرش‌های عملیاتی از استراتژیک محسوب گردد.
تئوری‌های استراتژیک میان دو مفهوم عینیت و ذهنیت تفاهم و وحدت ایجاد می‌کنند. در واقع، نگرش استراتژیک ارتباط بین ذهن و عین را برقرار می‌کند. در این نگرش مسائل به دو سطح استراتژیک و عملیات تقسیم می‌شوند. سطح استراتژیک (مفهومی) مربوط به مسائل ذهنی است و سطح عملیات (مصداق) مسائل عینی را تحت پوشش قرار می‌دهد.

نمودار ۶-۱)کارکرد تئوری‌های استراتژیک برای مدیریت: ایجاد وحدت و تفاهم افقی میان تئوری‌ها

سطح استراتژیک می‌تواند مبنای عمل قرارگیرد و زمانی نتیجه مطلوبی حاصل خواهد شد که در این سطح، طرح و تصمیم درستی (به مقتضای شرایط، هماهنگ با همه ابعاد و اعضای سیستم و متکی بر علم مدیریت) اتخاذ شود. سطح عملیات قاعدتاً، تابع

سطح ذهنیت است اما ممکن است الز

اماً آنچه را که در آن سطح تجویز شده به اجرا درنیاورد. به‌این‌ترتیب، ممکن است چهار حالت روی دهد (جدول ۴-۱) که تنها در یک حالت نتیجه تعامل دو سطح استراتژیک و عملیاتی، آن چیزی است که مطلوب‌ تلقی می‌شود. حال اگر شرایط و مقتضیاتی را که یک استراتژی درست و مناسب را رقم می‌زند به ‌این جدول اضافه ‌‌شود، پیچیدگی اتخاذ یک تصمیم استراتژیک بیشتر نمایان می‌شود (جدول ۵-۱).

جدول ۴-۱) تعامل دو سطح استراتژیک و عملیات برای حصول نتیجه

سطح استراتژیک/ ذهنیت/ فکر سطح عملی

ات/ عینیت/ عمل نتیجه
درست غلط غلط
غلط درست غلط
غلط غلط غلط
درست درست درست

جدول۵-۱) حالات ممکن اثرگذار بر درستی یک تصمیم استراتژیک

سه پیش زمینه اتخاذ تصمیم استراتژیک حالات ممکن
از نظر علمی مبتنی بر علم مدیریت
فارغ از علم مدیریت
از نظر سیستمی مبتنی بر نگرش سیستمی
فارغ از نگرش سیستمی

از نظر اقتضایی مبتنی بر نگرش اقتضایی
فارغ از نگرش اقتضایی

به این ترتیب، تئوری استراتژیک در ارتباط بسیار نزدیک با تئوری‌های مدیریت قرارمی‌گیرد و ضمن ترکیب و درمیان گرفتن دو نگرش سیستمی‌و اقتضایی، به ارائه یک مدل مفهومی‌برای دستیابی به نتایج مطلوب حاصل از مدیریت می‌پردازد که آن را به هم‌افزایی می‌شناسیم (نمودار ۷-۱).

نمودار ۷-۱) رویکرد استراتژیک به سازمان

در یک نگاه اجمالی نگرش استراتژیک را می‌توان با سایر رویکردها در قالب جدول ۶-۱ مقایسه کرد:

جدول ۶-۱) مقایسه نگرش استراتژیک با سایر رویکردها
نگرش یا تفکر یا رویکرد نگرش استراتژیک

نتیجه سطح استراتژیک
F–I–C سطح عملیات
F–I–C
نگرش فرایندی وظایف مدیریت
(تصمیم‌گرایی) برنامه‌ریزی/ طرح ریزی استراتژیک
پیاده سازی/ کنترل استراتژیک برنامه‌ریزی/ طرح ریزی عملیاتی
پیاده سازی/ اجرای عملیاتی

کنترل عملیاتی
نگرش روابط انسانی
• فردی: باور- نگرش- انگیزش- ادراک- رفتار
• گروهی: رهبری- ارتباطات- تعارض
• سازمانی: فرهنگ – تغییر و تحول شیوه (سبک) مدیریت
(انسان‌گرایی) استراتژی رهبری- R&D
استراتژی ارتباطات- استراتژی تعارض- استراتژی فرهنگ – استر اتژی تحول Logic Framework Approach (LFA)
رهبری- ارتباطات- تعارض- تحول
فرهنگ
نگرش علمی‌(کمی)
مدیریت علمی
علم مدیریت روش‌های انجام کار
(تخصص‌گرایی) روش‌های استراتژیک روش‌های عملیاتی

روش‌های استدلالی- محاسباتی- کمی/ تحقیقات کمی
نگرش استراتژیک سطح بندی مدیریت
(آرمان‌گرایی) وحدت و هم‌افزایی تصمیم‌گیری استراتژیک
(تصمیم گیری شهودی) وحدت و هم‌افزایی تصمیم‌گیری عملیاتی و عقلایی
نگرش سیستمی هماهنگی
(جامع‌گرایی) انسجام و یکپارچگی استراتژیک هماهنگی عملیات (عمودی و افقی/ درونی و بیرونی)
نگرش اقتضایی تناسب(مصلحت / ضرورت)

(جامعه‌گرایی) سازگاری و تناسب استراتژیک تناسب با وضع موجود

اصل و نتیجه نگرش استراتژیک در مدیریت، ایجاد توان و قابلیت سطح بندی علم مدیریت به طور خاص (روابط انسانی، فرایندی، علمی) و به طور عام است (نمودار ۸-۱):

به این ترتیب، ضابطه این دو سطح؛ زمان، بزرگی، کلی و جزئی بودن و غیره نیست، ضابطه آن نظر و عمل
است و نگرش استراتژیک ارتباط بین ذهن و عین را بر قرار می‌کند. معیار صحت و درستی به عینیت نیست ولی عینیت تابع ذهنیت است.

– مسائل بشر

مثال در مسائل مدیریت

ساختار

نمودار۸-۱) سطوح استراتژیک و عملیاتی

خلاصه فصل
سه نگرش اول (فرایندی، انسانی و کمی) در علم مدیریت مطرح است درحالی که سه نگرش بعدی (سیستمی، اقتضایی و استراتژیک)، نگرش‌های

عامی‌هستند که در تمامی‌علوم (کاربردی) قابل استفاده هستند.
سه نگرش اول به جنبه علمی‌مدیریت و سه نگرش آخر به جنبه‌های هنری مدیریت (و یا هر علم دیگری) مربوط می‌باشند.
این شش نگرش می‌توانند با هم ترکیب شوند. به عن

وان مثال می‌توان به فرایند مدیریت استراتژیک، مدیریت استراتژیک تکنولوژی، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مدیریت استراتژیک تولید، مدیریت استراتژیک بازاریابی اشاره کرد. مدیریت استراتژیک فرایندی؛ از تلفیق دو نگرش فرایندی و استراتژیک حاصل می‌شود:

استراتژی‌های مناسب = نگرش اقتضایی هماهنگی‌های استراتژیک نگرش سیستمی فرایند مدیریت استراتژیک نگرش استراتژیک نگرش فرایندی

نگرش روابط انسانی به دو بخش مدیریت رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی تقسیم می‌شود که در این جزوه تمرکز بر شاخه مدیریت منابع انسانی است. اگر مدیریت منابع انسانی با نگرش استراتژیک مورد توجه قرار گیرد؛ می‌توان آن را به دو حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی و مدیریت عملیاتی منابع انسانی تقسیم کرد (نمودار ۹-۱):

نمودار ۹-۱) حوزه‌های مدیریت منابع انسانی بر مبنای نگرش استراتژیک

فصل دوم
نگرش استراتژیک به مدیریت منابع انسانی

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مدیریت منابع انسانی را تعریف کنید.
• با نگرش استراتژیک و عملیاتی در مدیریت منابع انسانی آشنا شوید.
• مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی را به خوبی درک نما

یید.
• استراتژی منابع انسانی را توضیح دهید.

مقدمه
با توجه به محیط در حال تغییر منابع انسانی (ناهمگونی بازار کار، جهانی شدن، روند و ماهیت کار، روندهای سیاسی و حقوقی و ; ) به منظور دستیابی به بهره‌وری پایدار، خلاقیت و نوآوری و کیفیت مناسب زندگی، مدیریت کارآمد، اثربخش و هوشمند منابع انسانی ضروری است. انسان به عنوان کانون توجه در مباحث مدیریت رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی از جایگاه و اهمیت ویژه‌ای در مدیریت نوین برخوردار است. یکی از زمینه های اصلی پژوهش در استراتژی منابع انسانی، تطبیق نگرش استراتژیک به مدیریت منابع انسانی و تدوین استراتژی منابع انسانی است. مقصود از عملیات استراتژیک آن دسته از برنامه ها، سیاست ها و فعالیتهای مبتکرانه منابع انسانی است که برای ایجاد رابطه تنگاتنگ بین منابع انسانی با اهداف کلی استراتژیک سازمان طراحی شده اند. مقصود از نگرش استراتژیک در مدیریت منابع انسانی یک منطق مدیریت است که مستلزم بکارگیری منابع انسانی و فعالیتهایی است که با امور استراتژیک یا هدفهای سازمانی رابطه تنگاتنگ دارند. بر این اساس مباحث نیروی انسانی را می‌توان در دو سطح؛ مدیریت استراتژیک منابع انسانی و مدیریت عملیاتی منابع انسانی تجزیه و تحلیل کرد: مدیریت عملیاتی منابع انسانی، بیشتر به مباحث کارکردی همچون برنامه‌های جذب کارکنان به عنوان فرایندهای قبل از ورود نیروی

کار به سازمان، مدیریت عملکرد، پاداش، توسعه و روابط کارکنان به عنوان فرایندهای حین کار در سازمان می پردازد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بهره‌وری نیروی کار، افزایش خلاقیت و نوآوری نیروی کار، ایجاد و افزایش تعهد کارکنان، افزایش خدمات مناسب‌ تر از دیدگاه مشتریان، افزایش نقش نیروی کار در تدوین و اجرای استراتژی‌های سازمانی را به عنوان بخشی از نقش‌های در حال تغییر خود دنبال می‌کند. بخش نظری، فکری و نرم افزاری مباحث مدیریت عملیاتی منابع انسانی را نیز می‌توان در مدیریت استراتژیک منابع انسانی جستجو کرد.

در این فصل پس از نگاهی اجمالی به تعاریف و مفاهیم و موضوعات مهم مرتبط با مدیریت منابع انسانی به تفکیک سطح عملیات و سطح استراتژیک در این مباحث پرداخته شده و مرزهای این دو از یکدیگر بازشناخته می شوند.

مدیریت منابع انسانی
آگاهی نسبت به نقش محوری استراتژی منابع انسانی در جوامع و سازمانهای فراصنعتی، ادبیات و عملکرد مدیریت نفوذ کرده است به طوری که نه تنها منابع انسانی بلکه اقداماتی هم که برای مدیریت آن نیز صورت می‌پذیرند، برای موفقیت بسیاری از مؤسسات بخش دولتی به مسائلی محوری تبدیل شده‌اند (اپل بام و دیگران، ۱۳۷۹). امروزه، مدیریت در سده بیست و یکم و با ورود به عصر تغییرات فزاینده با سه چالش بطور همزمان روبرو است (استونر، ۱۳۷۹):
• نیاز به داشتن چشم اندازی برای آینده و سود جستن از شرایط و موقعیتهای در حال تغییر؛
• رعایت اصول اخلاقی در روابط انسانی میان اعضای سازمان و کل جامعه؛
• چگونگی اعمال واکنش مناسب دربرابر ناهمگونی فرهنگی که بطور روزافزونی درحال گسترش است.
ماری پارکر فالت مدیریت را هنر انجام امور به وسیله دیگران می‌داند. به این ترتیب، بعد انسانی مدیریت چه با رویکرد انسان به عنوان منبع تولید و چه با رویکرد انسان به عنوان عامل تولید خود نمایی می‌کند.
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاستها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد بویژه کارمندیابی، آموزش کارکنان، ارزیابی عملکرد، پاداش و ایجاد محیطی سالم برای کارکنان شرکت (دسلر، ۱۳۸۱).
استوری معتقد است که لازم است بین جنبه‌های سخت و نرم مدیریت منابع انسانی

تفاوت قائل شد. جنبه سخت مدیریت منابع انسانی با فلسفه مبتنی بر کسب و کار و سنت سرمایه‌داری سازگار است و منابع انسانی را بعنوان کالا تلقی می‌کند که باید آنرا جوری مدیریت نمود که بتوان از آن ارزش افزوده بدست آورد و از این طریق مزیت رقابتی برای

شرکت ایجاد کرد. در مقابل جنبه نرم که از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری نشأت می‌گیرد به کارکنان به عنوان دارائی‌های با ارزش نگاه می‌کند که مهارتها، تعهد و سازگاری آنها منبع مزیت رقابتی برای شرکت می‌باشد.
اهمیت استراتژیک منابع انسانی، از تغییرات قابل توجه حادث در نظام‌های تولید کالا و خدمات ناشی شده است. در جوامع فراصنعتی ارتباط بین افراد و بهره‌وری، تغییر یافته است. در این نظام‌ها دیگر بهره‌وری به معنای ساخت کالا نبوده و نیروی انسانی صرفاً از نظر عملیاتی منبعی مهم به شمار نمی‌آید بلکه به عنوان دروندادی اساسی مسئولیت تولید هوشیارانه، پیچیده و خدمات دانش بر را برعهده دارد.
آرمسترانگ معتقد است مدیریت منابع انسانی عبارتست از مدیریت و اداره استراتژیک و پایدار باارزش‌ترین دارایی‌های شرکت، یعنی جایی که کارکنانی کار می‌کنند و بطور مجزا در کنار هم در وصول به اهدافش کمک می‌کنند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).
اندیشمندان مدیریت، صاحبنظران و نویسندگان منابع انسانی پیرامون مدیریت امور کارکنان، مدیریت منابع انسانی و نیز موضوع جدیدتر مدیریت استراتژیک منابع انسانی، طی یک قرن اخیر به تفصیل سخن گفته و پژوهش‌های بسیاری انجام داده‌اند. مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان از قدمتی به دیرینگی زندگی اجتماعی انسان برخوردار بوده و طی قرون و اعصار متمادی تکامل‌یافته است. در یک نگاه کلی می‌توان پژوهش‌ها و تحقیقات انجام شده را از نظر تاریخی به شرح جدول۱-۲ نشان داد:

جدول ۱-۲) سیر تطور اندیشه منابع انسانی از نظر دوره زمانی
عامل تأثیر گذار دوره زمانی محور نگرش و اقدامها
جنبش رفاه اجتماعی ۱۹۲۰- ۱۸۸۰ توجه به رفاه نیروی کار، استخدام افرادی به عنوان مسئول امور رفاهی
مدیریت علمی ۱۹۲۰- ۱۹۰۰ توجه به اصول علمی‌روش(های انجام کار، انتخاب کارکنان، آموزش کارکنان، هماهنگی مدیریت با کارکنان)
روانشناسی صنعتی ۱۹۳۰- ۱۹۱۰ بکارگیری اصول روانشن

اسی در صنعت و تجارت و آزمونهای روانشناسی
جنگ جهانی اول ۱۹۲۰- ۱۹۱۵ توجه به ایجاد ادارت کارگزینی و آزمونهای هوش بای جذب نیرو
نهضت روابط انسانی ۱۹۳۰- ۱۹۲۰ مطالعات هاثورن، توجه به عوامل و نیازهای اجتماعی نیروی کار
نهضت کارگری ۱۹۴۰- ۱۹۳۰ تصویب قوانین حمایتی دولت در مورد تشکیل اتحادیه ها و توسعه روابط صنعتی
جنگ جهانی دوم ۱۹۵۰- ۱۹۴۰ شکل گیری مدیریت امورکارکنان، آزمونهای استخدامی‌، پژوهش‌های روانشناسی، تدوین برنامه‌های آموزشی و کارآموزی، مزایای غیر نقدی
علوم رفتاری ۱۹۶۰- ۱۹۵۰ شکل گیری مکاتب رفتار سازمانی، توسعه سازمانی، ترکیب علوم زیستی و علوم اجتماعی، نظریه‌های رهبری و انگیزش
قوانین و مقررات ۱۹۶۰
تا کنون تدوین و تصویب قوانین و مقررات اداری و استخدامی‌توسط دولت برای حمایت از نیروی کار
نگرش اقتضایی ۱۹۸۰- ۱۹۷۰ نگرش سیستمی‌به مدیریت منابع انسانی، حرکت از امورکارکنان به مدیریت منابع انسانی
عصر دانش و اطلاعات ۱۹۸۰
تا کنون نگرش استراتژیک به مدیریت منابع انسانی

مجموعه ادبیات ناظر بر مدیریت منابع انسانی از دیدگاه خرد یا کلان قابل بررسی است؛ رایت و باسول گونه‌شناسی خوبی از پژوهش‌های منابع انسانی انجام داده‌اند (جدول ۲-۲).
سیر تطور مدیریت منابع انسانی طی قرون اخیر، چارچوب روش شناسی و مطالعات اکتشافی صورت گرفته حاکی از آن است که پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی از سطح فردی/خرد به سطح کلان حرکت کرده است؛ به گونه ای که تحقیقات بخشی و در سطح فردی به پژوهش‌های سیستمی‌و در سطح تحلیل سازمانی تغییر جهت داده است. بنابراین، امروزه شاهد تغییر پارادایم در حوزه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی هستیم و کارکردهای منابع انسانی” به “تحلیل سازمانی مبتنی بر مجموع کارکردهای منابع انسانی” شکل گرفته است. حرکتی که مبتنی بر حوزه تفکر و اندیشه غالب منابع انسانی در عصر حاضر یعنی نگرش سیستمی ‌و استراتژیک به مدیریت منابع انسانی است.

جدول ۲-۲) گونه شناسی پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی
سطح تحت پوشش

در تحقیق

سطح تحلیل تحقیقات ناظر بر بررسی بخشی از کارکردهای HRM تحقیقات ناظر بر بررسی تمامی‌کارکردهای HRM
سازمانی مانند: بررسی ارتباط یک کارکرد خاص از HRM با عملکرد سازمان مانند: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روابط صنعتی، سیستم‌های کلان عملکرد
فردی مانند: مدیریت سنتی منابع انسانی، روانشناسی صنعتی و سازمانی مانند: قراردادهای روانشناختی، روابط استخدامی
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

نگرش استراتژیک و عملیاتی در مدیریت منابع انسانی
تاریخ مدیریت منابع انسانی مملو از نوآوری های مستمر و سازگاری یا انعطاف پذیری هاست. در سده گذشته در هر مرحله از پیشرفت یا توسعه، رشته مدیریت منابع انسانی توانسته است فنون تدوین، مقررات خاص و روشهای عملی نوین ارائه کند و نقشهایی را طرح ربزی کند که این رشته به عنوان یک نهاد بتواند در برابر منابعی که در محیط ناپایدار و نامطمئن سازمان به وجود می آیند، واکنش مناسب نشان دهد(جیکوبی، ۱۹۸۵). تعداد زیادی از پژوهشگران منابع انسانی با توجه به تئوری نوآوری سازمانی کوشیدند عوامل مربوط به اتخاذ نگرش استراتژیک در مدیریت منابع انسانی را شناسایی و معرفی کنند. برای مثال، در تحقیقی که کاسک (۱۹۸۷) انجام داد چند عامل گسترده که به اعتقاد وی موجب اختلاف در عملیات استراتژیک منابع انسانی در سازمانها می شود، معرفی گردید. در جدول ۳-۲ عوامل مورد نظر کاسک به همراه ارائه تعریف و نمونه هایی از آنها نشان داده شده است.
مدیریت منابع انسانی، هنگامی بیشترین اثربخشی را خواهد داشت که تصمیماتی که اتخاذ می‌شود با نقطه‌ای که تصمیمات در آن اجرا می‌شود، بیشترین نزدیکی ممکن را داشته باشد. درگذشته، چشم‌انداز مدیریت منابع انسانی به عنوان وظیفه پشتیبانی- اداریِ مورد نیاز برای اجرای فعالیت‌های پرسنلی تناسب داشت. چنین مفهومی از وظیفه منابع انسانی همزمان با افزایش درک سازمان‌ها نسبت به ارزش بالقوه رقابتی کارکنان در حال تغییر است. در نتیجه این درک، بسیاری از سازمان‌ها تلاش‌هایی آگاهانه در جهت طراحی روش‌های منابع انسانی که قادر به ایجاد ارزش استراتژیک برای کارکنان باشد را آغاز‌کردند. این رویکرد جدید به عنوان مدیریت منابع انسانی استراتژیک نامیده شد که توسعه نقش منابع انسانی را در دو سطح وظیفه اداری و
جدول۳-۲) عوامل موثر بر اتخاذ عملیات استراتژیک
عامل تعریف نمونه

محیطی نیروهای بازار و محیط خارجی(کار و محصول) که بر عملیات استراتژیک منابع انسانی تأثیر دارند. اتحادیه ها، نیروهای رقابتی بازار، چرخه حیات محصول

سازمانی ویژگیهای ساختاری سازمان می توانند زمین

ه اتخاذ عملیات استراتژیک منابع انسانی را

فراهم سازند. اندازه، منابع مازاد مصرف نشده، پیچیدگی

نهادی فشارها و شرایط قانونی حاکم بر محیط که تصمیم گیرندگان سازمانی باید لحاظ کنند. مقررات قانونی، هنجارهای حرفه ای، انتظارات گروههای ذینفع

فناوری شیوه ای که درون داده های نیروی کار را به برون داده ها تبدیل می کند. ماهیت فرایند تولید، میزان و نوع وابستگی متقابل

منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

استراتژیک ضروری ساخت. عقیده ما بر این است که یک رویکرد کل‌نگر به موضوعات منابع انسانی لازم
است؛ رویکردی که در آن وظیفه منابع انسانی به طور تنگاتنگ با عناصر استراتژیک و عملیاتی بنگاه ادغام و یکپارچه شود. درگذشته، منابع انسانی عمدتاً به عنوان یک وظیفه “توانمندساز” که موظف به اجرای “برنامه” است، در نظر گرفته شده و به همین جهت در حین مراحل اولیه برنامه‌ریزی نادیده‌گرفته شده است.
بسیاری از واحد‌های منابع انسانی حتی در اجرای موثر اساسی‌ترین وظایف خود نیز شکست خورده‌اند. خط‌مشی‌ها و روش‌های بسیاری از بنگاه‌ها، قدیمی و انعطاف‌ناپذیر بوده و به‌طور مستقیم نفعی برای کسانی که تا حد زیادی تحت تأثیر وظایف منابع انسانی هستند، نداشته است.
البته باوجود رشد توجه اکادمیک در تأثیرِ استراتژیک مدیریت منابع انسانی استراتژیک، تحقیقات اخیر نشان داده است که هنوز شرکت‌های بسیاری وجود دارند که ارزیابی منابع انسانی خود را بر اشکال کارآیی و فعالیت‌ها محدود کرده‌اند و تلاش اندکی را بر ارزیابی اثربخشی منابع انسانی با توجه به اهداف کسب وکار صرف می‌کنند. یکی از دلایل این امر می‌تواند کاربرد و اجرای ضعیف فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک توسط بسیاری

از رهبران کسب و کار باشد. وظیفه منابع انسانی در گام‌های کلیدی برنامه‌ریزی، اغلب از قلم می‌افتد. منابع انسانی به عنوان یک وظیفه، فی‌نفسه در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک دارای نقشی مشخص نیست. برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت با ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی و ارزیابی نقاط ضعف و قوت داخلی آغاز می‌شود. این فرایند از طریق شیوه‌های ارزیابی طراحی‌شده توسط مدیریت برای تعیین اهمیت نسبی و صحت مفروضات مربوط به صنعت و بنگاه‌ پیش می‌رود. فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک نیز در اصل از این طریق، صحت این مفروضات و اهمیت نسبی هر یک را آشکا

ر می‌کند. مدیران عملیاتی، گام‌های اولیه

فرایند برنامه‌ریزی را با مداخله در مسائل بین‌رشته‌ای که باید به فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک واگذار شود، مخدوش می‌کنند. به همین دلیل رئیس شرکت مجبور است فرایند تدوین استراتژی را از این مدیران اجرایی وظیفه‌مند دور نگه‌داشته و بیشتر، بر قضاوت‌های شخصی خود یا یک گروه رسمی از مدیران اجرایی بدون مسئولیت‌های تخصصی تکیه کند. ادعای ما این است که مسایل منابع انسانی نه تنها باید در طی پیاده‌سازی استراتژی بلکه باید در فرایند توسعه آن نیز مد نظر قرارگیرد. درحقیقت مدل متداول و مرسوم برنامه‌ریزی کسب و کار این ادعا را تأیید می‌کند. شواهد متقاعدکننده چندی وجود دارد مبنی بر این که همسویی صحیح سیستم‌های منابع انسانی و استراتژی کسب وکار، عملکرد بنگاه را افزایش خواهد داد.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی در دهه ۱۹۸۰ باب شد؛ یعنی زمانی که مکتب هاروارد، استراتژی را با مدیریت منابع انسانی ادغام کرد. مفهوم مدیریت استراتژیک اولین بار توسط فامبرن و همکارانش (۱۹۸۴) معرفی شد. مهمترین استدلال آنها این بودکه سیستم های منابع انسانی وساختارهای سازمانی را باید طوری
مدیریت کرد که با استراتژی سازمان همخوان و سازگار باشد.
هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق ایجاد تضمین و مطمئن شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باانگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است

(آرمسترانگ، ۱۳۸۴).
یکی از تفاوتهای اصلی بین مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی با مدیریت استراتژیک منابع انسانی این است که مفهوم جدید، مدیریت

منابع انسانی را با فرایند تصمیمات استراتژیک و به طور اخص تلاشهای سازمان برای برخورد با محیط پیوند می دهد. تأکید رویکرد سنتی بر مهارتهای فیزیکی، آموزش وظایف مشخص، تخصصی کردن وظیفه ای و توجه به کارایی افراد است و به جای تمرکز بر افراد، به وظیفه و کار توجه می کند. در حالی که رویکرد استراتژیک منابع انسانی برتمام جنبه های کلی شرکت، رفتارهای خلاقانه و نوآورانه، اثربخشی، یکپارچگی و هماهنگی استراتژیک متمرکز می گردد. این تمرکز منجر به بروز رفتارهایی در کارکنان می شود که برتری و مزیت رقابتی، سودآوری، رشد و ارزش بازار را به همراه می آورد (کرمی و همکاران، ۲۰۰۴).
شولر و جکسون (۱۹۹۹) مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی توسعه برنامه ریزی شده منابع انسانی سازمان در جهت تحقق اهداف تعریف کرده اند. آرمسترانگ و بارون (۲۰۰۲) معتقدند مدیریت استراتژیک منابع انسانی، رویکردی کلی به مدیریت منابع انسانی و هم راستا با قصد و نیت استراتژیک سازمان برای تحقق اهداف آینده است (پریتی، ۲۰۰۵). بامبرگر و فیلیپس نیز، استراتژی منابع انسانی را با استراتژی تجاری و نیروهای محیطی مرتبط ساخته اند ( براتون، ۲۰۰۲). دوانا و همکارانش (۱۹۸۴) مدلی یکپارچه و

ترکیبی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه کردند که مدیریت منابع انسانی را با استراتژی و اهداف سازمان، ساختار سازمانی، نیروهای فرهنگی، نیروهای سیاسی و نیروهای اقتصادی پیوند داده اند (نمودار۱-۲):

لنگ نیک هال و لنگ نیک هال نیز استراتژی منابع انسانی را در ارتباط متقابل با استراتژی رقابتی در نظر گرفته و عوامل ساختاری و نهادی بسیاری را بر این رابطه مؤثر دانسته اند (نمودار ۲-۲):

نمودار۴: چشم اندازی از وابستگ

ی متقابل استراتژی کسب و کار و استراتژی منابع انسانی

در مدل ترکیبی بیر و همکارانش (۱۹۸۴) نیز سه جنبه مهم مورد توجه قرار گرفته است:
• ارتباط بین عملیات و سیاستهای منابع انسانی با فرایند مدیریت استراتژیک
• درونی کردن (نهادی کردن) اهمیت منابع انسانی به عنوان عضوی مؤثر از مدیران صفی
• برانگیختن تعهد منابع انسانی برای ایجاد علاقه و انگیزه در تحقق اهداف استراتژیک.
بطور کلی بر اساس رویکرد کل نگر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی در سه مرحله قابل بررسی است: برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و کنترل. هر یک از این مراحل، عناصر و ابعادی دارد. عوامل مختلف پیش برنده و بازدارنده محیطی، ساختاری، فرهنگی، محتوایی و ; بر ابعاد مختلف این مراحل تأثیر گذار هستند (کریشنان و سینگ، ۲۰۰۴).

استراتژی منابع انسانی
با وجود اینکه در سال‌های کنونی به استراتژی منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی توجه زیادی شده است، ولی پژوهشگران نتوانستند، به صورتی دقیق، بین معنی این دو مفهوم مهم فرق قائل شوند. (بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰). برای روشن شدن تفاوت بین این دو، ما به دیدگاه چاکراوارتی و داز (۱۹۹۲) در پژوهش درباره استراتژی سازمان اشاره می‌کنیم. از دیدگاه ایشان در اینگونه پژوهش‌ها دو زیر مجموعه اصلی وجود دارد؛ نخست پژوهش درباره سیاست یا «محتوا» انجام می‌شود که به رابطه بین عوامل گوناگون و گستره سازمانی (برای مثال ساختار، تعیین جایگاه و فناوری) توجه می‌کند و بر عملکرد و شیوه‌ای که می‌تواند عوامل متعدد و اقتضایی محیط این روابط را تعدیل کند، تأکید می‌شود. و دوم، پژوهش فرایند است که در آن شیوه تدوین و اجرای این سیاست‌ها، و نیز پویایی آنها در طول زمان؛ و اثرهایی را که بر سود خالص شرکت دارند بررسی می‌کنند.

اگر این دیدگاه را در پژوهش استراتژی منابع انسانی به کار بریم، در آن صورت فرایند تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی به منظور مرتبط ساختن سیاست‌ها و روش‌های منابع انسانی با هدف‌های استراتژیک و هدف‌های سازمان رکن اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را تشکیل می‌دهند. بنابراین اگر مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرایندی است که سازمان می‌خواهد بدان وسیله بین سرمایه انسانی، اجتماعی و هوشی اعضا با نیازهای استراتژیک سازمان ارتباط برقرار کند، در آن صورت استراتژی منابع انسانی که جزئی یا بخشی

از سازمان است نقشه راه‌هایی می‌شود که رهبران سازمانی برای حفظ این رابطه از آن استفاده می‌کنند؛ و استراتژی منابع انسانی، جاده یا راهی است که طی شده است. به عبارت دیگر استراتژی منابع انسانی را می‌توان نتیجه مدیریت استراتژیک منابع انسانی دانست.

نکته دیگری که بصورت یک فرض تلویحی یا ضمنی در تعریف فوق گنجانده شده است این واقعیت است که باید بین استراتژی منابع انسانی که به صورت بخش یا جزئی از سازمان درآمده است؛ و استراتژی که از موجودیت سازمان پدیدار می‌گردد، فرق قائل شد. فرض مزبور بر اساس این دیدگاه قرار دارد که به ندرت امکان دارد استراتژی نتیجه یک فرایند بخردانه و آشکاری باشد که مسیر از رأس به قاعده را (هرم سازمان) بپیماید. بلکه این استراتژی در سایه مذاکره‌هایی به وجود می‌آید که به وسیله شگردهای سیاسی گروه‌های ذینفع و نهادهایی پدیدار می‌گردد که تحت تأثیر نتیجه‌های حاصل از فرایند استراتژیک تصمیم‌گیری قرار می‌گیرد. جدول ۴-۲ تفاوت بین این دو الگوی کلی را نشان می‌دهد.

جدول ۴-۲) تفاوت بین استراتژی منابع انسانی به عنوان جزئی از استراتژی سازمان با استراتژی منابع انسانی به عنوان نتیجه استراتژی سازمان

الگوی کلی شرح نمای الگوی کلی
استراتژی منابع انسانی
جزء
استراتژی سازمان
(عقلایی) – الگویی از تصمیم‌های مربوط به منابع انسانی که اتخاذ می‌گردد ولی الزاماً اجرا نمیشود.
– اغلب به عنوان بخشی از «فلسفه شراکت»، «رسالت» یا «مأموریت» ابراز می‌شود.
– بر ادعاهای مدیریت در مورد آینده تأکید می‌شود.
– گرایش به منطق استقرایی دارد.
استراتژی منابع انسانی
نتیجه

استراتژی سازمان
(طبیعی) – الگویی از تصمیم‌هایی است که در مورد منابع انسانی اتخاذ می‌گردد و اگرچه هیچگاه به شیوه‌ای آشکار بیان نمی‌شود، ولی در واقع چنین پدیده‌ای وجود دارد.
– بعنوان گشتالت یا آن سیاست‌ها و شیوه‌های اجرایی که در مورد کارکنان مورد مذاکره (چانه‌زنی) قرار می‌گیرند، مطرح می‌شود.
– بر گذشته تأکید می‌شود.
– گرایش به منطق قیاسی دارد.

خلاصه فصل
نگاهی بر روند رشد نظریه‌های مدیریت منابع انسانی و سیر فزاینده آن در سالهای پس از جنگ جهانی دوم که بشر را به مفاهیم و نگرش‌های استراتژیک در عصرکنونی- عصر دانش و اطلاعات- هدایت کرده است، نشان از آن دارد که بشر حوزه‌های مختلف اندیشه و روش‌های مختلف برخورد با مسائل منابع انسانی را در عمل تجربه کرده و با انباشتن مجموعه‌ای بزرگ از رویکرد‌ها، روش‌ها، تجارب و مصادیق، در این دوره، راه چاره را در جمع نمودن تجارب گذشته خود و رسیدن به انسجامی معنایی و مفهومی یافته است.

فصل سوم
چالش هماهنگی در مدیریت منابع انسانی

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مفهوم “هماهنگی معیار صحت” را توضیح دهید.
• پس از آشنایی با هماهنگی استراتژیک، سطوح و انواع هماهنگی در مدیریت استراتژیک را بشناسید.
• مسائل استراتژیک را در سطح مفهومی طبقه بندی کنید.
• از نقاط مرجع استراتژیک برای برقراری هماهنگی استفاده نمایید.

مقدمه

مسائل مدیریت به طور عام و مسائل منابع انسانی به طور خاص به دو سطح عینی یا عملی و نظری یا ذهنی قابل تقسیم هستند. وقتی مسائل به این دو سطح تقسیم می‌شوند چالشی درکل مدیریت و به طور خاص در مباحث منابع انسانی به نام مسأله هماهنگی پدیدار می‌شود که ایجاد آن یکی از اهداف اساسی در مدیریت استراتژیک و مدیریت استراتژیک منابع انسانی را شکل می‌دهد. در این فصل، ضمن تعریف هماهنگی در مباحث مدیریت منابع انسانی و ضرورت پرداختن به آن، به طبقه‌بندی سطوح و انواع آن پرداخته شده و جایگاه مدیریت استراتژیک برای ایجاد هماهنگی در منابع انسانی تشریح می‌شود. است

فاده از نقاط مرجع استراتژیک برای برقراری هماهنگی سرفصل دیگری است که در این فصل به آن پرداخته می‌شود.

هماهنگی معیار صحت
برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود. منطق، قوانین درست حرکت ذهن را بیان می‌کند و فایده ‌عملی و اصلی‌ آن جلوگیری از خطای فکر‌ است. وظیفه منطق در حوزه تعاریف این است‌ که طرز تعریف صحیح یک معنی و مفهوم را بیان کند. البته خود تعریف برعهده منطق نیست بلکه از وظایف فلسفه (به معنی عام) است. لازمه تعریف، تعیین حدود و دسته‌بندی‌ها است که به عهده منطق می‌باشد.
بشر از دیرباز حتی قبل از اینکه منطق مدونی داشته باشد، مطالب را می‌فهمیده و بر ضرورت دقت در صحت و سقم و راست و دروغ بودن آنها توجه داشته اشت. ملاحظه صحت و سقم مفاهیم، استنتاجات و معیار صحت آنها، بشر را بر آن داشت تا با توجه به ضرورت ایجاد هماهنگی درونی و بیرونی در نظام ادراکات، به کشف و طرح قوانین استدلال صحیح و تدوین آنها اقدام کند. این قوانین در سیر رشد تدریجی خود، کم‌کم به‌صورت دسته‌هایی منظم و مدون تحت عنوان منطق درآمد. به این ترتیب، منطق نقش تردید زدایی و رسیدن به یقین و جزمیت ایفا می‌کند. یکی از علل تفاوت منطق‌ها وجود مقولات مختلف است. ادراکات انسان شامل سه مقوله به شرح زیر است:
– مقولات (حالات) قلبی،
– مقولات (مفاهیم) نظری،
– مقولات (اشیاء) عینی.
این سه مقوله، تحت یک کل منسجم و هماهنگ به عنوان نظام ادراکات قرارمی‌گیرند. یکی از وظایف عمده منطق ایجاد هماهنگی در ادراکات انسان است. چنانچه منطق‌های سه‌گانه قلمروهای ادراکات با هم مرتبط و سازگار نباشد موجب ابهام در ادراکات و تناقض درونی و بیرونی قلمروهای آن می‌شود. با توجه به ضرور

ت بازگشت منطق‌ها به مبنای مشترک، معلوم می‌شود که هر منطق نسبت به آن مبنا جایگاه خاص دارد و مهم تر اینکه این مبنای مشترک که عامل هماهنگی و انسجام منطق‌ها و در نتیجه ادراکات است باید بر نظام منطق
حاکم باشد.
با توجه به اینکه انسان ناگزیر از حرکت است و فقط کیفیت حرکت را در جهت مطلوب خود تعیین می‌کند (نه ذات حرکت را)، در نفس عمل و حرکت انسان، مسأله صحیح و غلط نهفته است که این مسأله با مفاهیمی‌از قبیل رشد، کمال، سعادت و یا نفس، نزول، هلاکت و غیره بیان می‌شود. بنابراین، انسان نیازمند داشتن معیار

صحت است تا اعمال، رفتار و مقدم تر از آن، ادراکاتش را با آن سنجیده و شکل دهد. با این وصف، روشن می‌شود که معیار صحت، مقدم بر منطق است؛ زیرا اساساً منطق برای این است که نتیجه، مطابق با معیار صحت باشد. ولی چنانچه منطق را مقدم بر معیار صحت فرض کنیم، صحت و ارزش منطق و قوانین آن زیر سؤال می‌رود. در مورد اینکه معیار صحت چیست احتمالات مختلفی بیان شده است:
– برخی وقوع را معیار صحت دانسته و اصالت عملکرد عینی را می‌پذیرند،
– بعضی دیگر مفید بودن را معیار صحت دانسته و اصالت فایده را پذیرفته‌اند،
– برخی دیگر تداوم، تکامل، موافقت با انتظار را معیار صحت می‌دانند،
– عده ای نیز رأی اکثریت را معیار صحت دانسته و بر نظر اکثریت به عنوان ملاک تعیین کننده صحیح از غلط گردن می‌نهند.
گذشته از مفاهیمی‌که در توضیح هر یک از موارد بالا قابل طرح است، در بیان اجمالی باید گفت هماهنگی به معنی همسویی، سازگاری و تناسب با جهتی خاص است. به عبارت دیگر، هماهنگی مناسب داشتن یک کیفیت با کیفیت دیگر از جهتی خاص است. در منطق نیز، سازگاری چند کیفیت (مقدمات) با کیفیت آخر (نتیجه) برای رسیدن به وحدتی خاص و با هدفی مشترک را هماهنگی می‌نامند.
توجه به این نکته ضروری است که هر هدف در ارتباط با اهداف دیگر بوده و خود مقدمه‌ای بر هدفی شامل است. اهداف باید در تمامی ‌سطوح در ارتباط با هم و هماهنگ با هدف شامل باشند و بنابراین، باید در ارتباط با هم مورد توجه قرارگیرند زیرا هر کیفیت نتیجه مقدماتی است که مرتبط با کیفیات دیگر است و خود نیز مقدمه نتیجه‌ای بالاتر قرارخواهد گرفت.
لازم به تذکر است که هماهنگی مقوله‌ای متفاوت با یکسانی است؛ در یکسانی دوگانگی وجود ندارد ولی در هماهنگی همیشه حداقل یک بعد تغایر وجوددارد. یعنی درعین وجود تغایر، هماهنگی نیز وجود دارد. مجموعه‌ای که کلیه اجزا و ارتباطات بین آنها غلط باشد، امتناع تشکل دارد؛ زیرا مجموعه احتیاج به وجه مشترک، مبنای مشترک و جهت واحد دارد و اگر همه اجزا دارای ویژگی‌هایی ناهماهنگ باشند اساساً مجموعه‌ای تشکیل نمی‌شود تا چه رسد به اینکه به هدف واحدی برسد. بنابراین، آنچه به عنوان مجموعه غلط مطرح می‌گردد، در واقع ترکیبی از عناصر است که وجه اشتراک صحیح دارند ولی مواضع غلط اتخاذ کرده‌اند. هماهنگی در کلیه سطوح و روابط طولی و عرضی و درونی و بیرونی از جمله بین

مطلوب (هدف) اصلی و مطلوب (هدف)‌های فرعی، بین ادراکات و قلمروهای سه‌گانه آن، بین نظام خواست، ادراکات و نظام منطق، بین منطق و مبانی روابط آن و غیره ضرورت دارد و این نشانگر خصوصیت شمولیت و فراگیر
بودن هماهنگی است.

هماهنگی استراتژیک
ایده هماهنگی یا یکپارچگی استراتژیک که گاهی از آن با نام “مدل سازگارکننده” یاد می‌کنند، محور مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. یکپارچگی استراتژیک برای ایجاد همخوانی بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی شرکت ضروری است زیرا این دو استراتژی مکمل یکدیگرند و هدف آنها ایجاد هماهنگی استراتژیک و همگونی بین اهداف مدیریت منابع انسانی و اهداف شرکت است. فامبرن و همکارانش (۱۹۸۴) برای اولین بار به این نکته اشاره کرده اند:
شرکت‌ها وقتی سعی می‌کنند استراتژی‌های جدید را با منابع محدودِ موجود اجرا کنند، با محدودیت‌ها و کمبودهایی مواجه می‌شوند. همچنین، هنگامی‌که سعی می‌کنند با بهره‌گیری از سیستم‌های نامناسب منابع انسانی بر استراتژی‌های جدیدی تأثیر بگذارند، با مشکلات اجرایی مواجه می‌شوند. وظیفه اصلی مدیریت ایجاد توازن میان ساختار رسمی ‌و سیستم‌های منابع انسانی به نحوی است که اهداف استراتژیک سازمان تامین گردد.
گست (۱۹۸۹)، عنوان کرده‌است که مدیریت استراتژیک منابع انسانی، عمدتاً به موضوع یکپارچگی و انسجام مربوط می‌شود. یکپارچگی یکی از هدف‌های اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی است؛ یعنی، تضمین اینکه طرح‌های مدیریت منابع انسانی کاملاً با طرح‌های استراتژیک، یکپارچه و هماهنگ است. واکر (۱۹۹۲)، اشاره کرده که استراتژی‌های منابع انسانی، استراتژی وظیفه‌ای یا کاری‌اند؛ مثل استراتژی مالی، بازاریابی، تولید یا تکنولوژی اطلاعات. در بسیاری از سازمان‌ها، برنامه‌ریزی بلند‌مدت عملیاتی، باید در فرایند برنامه‌ریزی بلند مدت شرکت لحاظ شود.
گست (۱۹۹۷)، پنج نوع هماهنگی را شناسایی کرده است:
۱- هماهنگی به عنوان تعاملی استراتژیک- پیوند روش‌های منابع انسانی با بافت و محیط بیرونی،
۲- هماهنگی به عنوان یک اقتضا- نگرش‌هایی که تضمین می‌کند روش‌های داخلی می‌توانند به عوامل خاص خارجی مثل ماهیت بازار پاسخ بدهند،
۳- هماهنگی به عنوان مجموعه‌ای ایده‌آل از روش‌ها- این نظر که بهترین روش‌هایی وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند آنها را بپذیرند،
۴- هماهنگی به عنوان یک گشتالت- نگرشی که بر اهمیت یافتن ترکیبی مناسب از روش‌ها تأکید می‌کند،
۵- هماهنگی به عنوان مجموعه‌ها- جستجوی مجموعه‌ها، پیکره‌ها یا شکل‌های متمایزی از روش‌ها برای بیشترین کارایی.
هماهنگی به عنوان مجموعه‌ای ایده‌آل از روش‌ها (نگرش بهترین روش)، هماهنگی با شرایط شرکت (نگرش بهترین هماهنگی) و هماهنگی به عنوان مجموعه‌ها (نگرش پیکره‌ای یا شکلی)، سه نگرش ممکن به مدیریت استراتژیک منابع انسانی هستند.

سطوح و انواع هماهنگی در مدیریت استراتژیک

اهمیت هماهنگی تاآنجاست که می‌توان مدیریت را معادل هماهنگی دانست. سایر وظایف مدیریت از قبیل برنامه‌ریزی، سازماندهی و کنترل خود از ابزارهای هماهنگی محسوب می‌

شوند.

پیش فرضی که در طرح موضوع اهمیت و ضرورت هماهنگی نهفته، آن است که هماهنگی موجب وحدت گرایی و هم افزایی می‌شود. هدف از طبقه بندی و تقسیم موضوعات به عینی و ذهنی کمک به درک مفاهیم مربوط و تخصص‌گرایی در جهت کارایی هرچه بیشتر است. تخصص‌گرایی در عین حال مسأله تکثرگرایی را در پی‌خوهد‌داشت که خود می‌تواند به تضاد و کاهش بهره‌وری سازمان منجر شود. بنابراین، در کنار تقسیم کارها و تخصص گرایی باید هماهنگی موضوعات با یکدیگر هم حفظ شود. این هماهنگی را باید بتوان هم در سطح داخل منابع انسانی و هم در سطح ارتباط آن با سایر سیستم‌ها و کل سازمان برقرارکرد (جدول ۱-۳). مسأله هماهنگی زمانی نمود بیشتری می‌یابد که به ضرورت هماهنگی در سطح عینی و سطح ذهنی که خود دارای سلسله مراتب ویژه‌ای است، توجه شود.

جدول ۱-۳) سطوح هماهنگی در مدیریت استراتژیک سازمان

سلسله مراتب نظری

سطح مسأله B. S. /C. S. F. S.
نظری (استراتژیک) مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک منابع انسانی
عملی (عملیاتی) مدیریت (عملیاتی) مدیریت (عملیاتی) منابع انسانی
منبع: آرمسترانگ (۱۳۸۴)

به این ترتیب، ایجاد هماهنگی در سطوح مختلفِ درونی/ بیرونی و عمودی/ افقی مط

رح است که در نمودار ۱-۳ نیز ملاحظه می‌شود:

نمودار ۱-۳) سطوح هماهنگی

برای دستیابی به هماهنگی درونی و بیرونی در سیستم منابع انسانی، لازم است سه گروه سئوال مطرح شود:
۱ عوامل مؤثر چیست؟
۲ اولویت بندی این عوامل چگونه است؟

۳ ترکیب بهینه این عوامل چیست؟
در صورتی که به این سه سئوال پاسخ داده شود، مشکل هماهنگی دورنی و بیرونی در سیستم منابع انسانی مرتفع می گردد (جدول ۲-۳).

جدول ۲-۳) هماهنگی درون و بین زیر سیستم های منابع انسانی
کارمندیابی آزمون/ انتخاب آموزش/توسعه ارزیابی عملکرد جبران خدمت روابط کارکنان
– عوامل مؤثر
– اولویت
– ترکیب بهینه

در ادبیات استراتژی منابع انسانی تحقیقاتی در مورد پنج رابطه زیر انجام شده است (نمودار۲-۳):
رابطه‌۱-‌ میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی).
رابطه ۲- میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سایر واحدهای سازمانی، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی).
رابطه ۳- میان استراتژی منابع انسانی و زیرسیستم‌های منابع انسانی، برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی).
رابطه ۴- میان زیرسیستم‌های منابع انسانی، برای ایجاد هماهنگی درونی (افقی).
رابطه ۵- میان زیرسیستم‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) زیرسیستم‌ها.
نمودار ۲-۳) روابط استراتژیک سیستم منابع انسانی

استراتژی ملی
(برنامه توسعه کشور) حاکمیت

استراتژی صنعت
(برای مثال نیروگاهی) صنعت

رابطه ۵ استراتژی سازمان
(برای مثال مپنا) سازمان
رابطه ۱
رابطه ۲ استراتژی سیتم مالی استراتژی سیستم منابع انسانی استراتژی سیستم ; سیستم
رابطه ۳
رابطه ۴ زیر سیستم تامین نیروی انسانی زیر سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش زیر سیستم روابط با کارکنان زیر سیستم

منبع: مقاله توسعه مدل یک پارچه تدوین استراتژی منابع انسانی/ ارائه شده در اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی/
دکتر اعرابی و مورعی.

استراتژی؛ عامل ایجاد هماهنگی در حوزه نظری
سؤالی که در اینجا مطرح می‌شود آن است که استراتژی منابع انسانی چه اهمیتی دارد و چرا از استراتژی منابع انسانی استفاده می‌شود؟ اساساً فامبرن در سال ۱۹۸۴ به چه دلیل و در مواجهه با چه مشکلی مدیریت منابع انسانی عملیاتی را به مدیریت منابع انسانی استراتژیک ارتقا داد؟
در پاسخ به این سؤال شاید بتوان چنین استدلال کرد که هر اندازه اجزای سازمان بیشتر تخصصی می‌شود، عدم هماهنگی نیز افزایش می‌یابد. ایجاد هماهنگی در حوزه عمل امکان پذیر نخواهد بود مگر آنکه در حوزه نظر و اندیشه هماهنگی برقرار شود. فامبراون استراتژی را به عنوان حوزه نظری و ابزاری برای هماهنگی شناسایی کرده‌است. کار استراتژی منابع انسانی نازل کردن سطح بنگاه به سطح عملیات است. زمانی‌که سازمان در حوزه عمل به سردرگمی ‌و اختشاش می‌رسد نمی‌تواند راه حل را در عملیات جستجوکند بلکه باید راه‌حل را در ماورای عمل و در بخش ذهنی بیابد.
استراتژی منابع انسانی یک بحث مفهومی‌است؛ به عنوان مثال در این حوزه گفته نمی‌شود که باید چه میزان حقوق و مزایا پرداخت شود بلکه در مورد مبنای پرداخت بحث می‌شود و یک راهنمای عمل تهیه می‌شود. بنابراین، تنها راهی‌که می‌تواند عملیات را ضمن تکثر به وحدت برساند، استراتژی است.

طبقه بندی مسائل استراتژیک در سطح مفهومی
به منظور ایجاد امکان مفاهمه بهتر و انتقال آسان تر مفاهیم از طبقه بندی آنها استفاده می‌شود. مسائل
استراتژیک (سطح مفهومی‌سازمان) را می‌توان حداقل در سه سطح طبقه بندی کرد:

۱- استراتژی در سطح بنگاه

۲- استراتژی در سطح کسب وکار
۳- استراتژی در سطح وظیفه‌

شرط استراتژیک بودن این سطوح آن است که :
۱) این سطوح همه مفهومی‌هستند و هر چه از بالا به پایین خرد می‌شوند به سطح عملیات
نمی‌رسند. ویژگی مفهوم این است که زمان و مکان نداشته و غیر قابل دسترس است. به محض اینکه به مفهوم، قید زمان اضافه شود (۵ ساله، ۵۰۰ ساله و ..

.) از سطح استراتژیک به عملیات نازل می‌شود.
۲) قلمرو مباحث می‌تواند کل سازمان، بخش و وظیفه را شامل شود و با حفظ شرط مفهومی‌بودن همچنان در سطح استراتژیک باقی بماند.
۳) هر سطح نسبت به سطح بالایی خود اجرایی محسوب می‌شود نه عملیاتی.

استفاده از نقاط مرجع استراتژیک برای برقراری هماهنگی
برقراری هماهنگی همواره یکی از نگرانی‌های مدیران سازمان‌ها بوده‌است. سوال اساسی این است‌که مدیران چگونه می‌توانند بین شرایط محیط و قابلیت‌های درونی سازمان هماهنگی بوجود آورند تا عملکرد سازمان را بهبود بخشند؟ و چگونه به گزینه‌هایی برای هماهنگی استراتژیک می‌رسند؟
از آنجا که محیط خارجی به صورت مداوم در حال تغییر است و اغلب نمی‌توان شرایط آینده را پیش بینی کرد، برقراری هماهنگی بسیار مشکل بوده و مستلزم رفع نواقص و کاستی‌های داخلی و ایجاد قابلیت‌های جدید در طول زمان می‌باشد. ایتامی ‌در سال ۱۹۸۷، این موضوع را تحت عنوان هماهنگی پویا مورد بررسی قرار می‌دهد و نقش مدیریت را در دنیای امروز، هم ایجاد و هم رفع این هماهنگی دانسته است. مدیریت باید به سختی تلاش‌کند تا بین استراتژی‌ها، سیستم‌ها و فرایندها ارتباط برقرار کند تا موجب بهبود عملکرد سازمان شود. از سوی دیگر، سازمان باید به طور مستمر تغییرکند تا به قابلیت‌های جدیدتری دست یابد و بتواند به سمت آینده جهت‌گیری کند. بنابراین، هماهنگی استراتژیک مستلزم ایجاد قابلیت‌های پایدار در طول زمان برای کسب فرصت‌های بیرونی است.

تدوین نقاط مرجع استراتژیک یکی از روش‌هایی است که می‌تواند هماهنگی استراتژیک را تضمین کند و از قابلیت اجرا نیز برخوردار باشد. مدیران ارشد با داشتن نقاط مرجع استراتژیک از حالت انفعال خارج شده و از آگاهی مناسبی نسبت به سازمان برخوردار می‌شوند. از سوی دیگر، رفتار استراتژیک سازمان‌ها و در نتیجه عملکرد آنها به طور مستقیم از انتخاب گزینه‌هایی برای نقاط مرجع استراتژیک اثر می‌پذیرد.
در این رابطه تئوری چشم انداز مطرح می‌شود که به خوبی به تب

یین چگونگی انتخاب گزینه‌هایی برای هماهنگی استراتژیک می‌پردازد. البته تئوری‌ها و روش‌های دیگری نیز برای تشریح هماهنگی استراتژیک وجود دارد (مانند تئوری اقتصادی نئوکلاسیک اطلاعات کامل و گزینه‌یابی عقلایی و عقلانیت محدود سایمون) ولی فرض ما این است که هیچکدام از سایر روش‌ها و تئوری‌های مطرح شده نسبت به روش مطرح در این

تئوری برتری خاصی ندارد.
بحث تفصیلی در خصوص این تئوری و چگونگی استفاده از آن برای ایجاد هماهنگی در تدوین استراتژی‌های منابع انسانی در فصل ششم دنبال خواهد شد.

خلاصه فصل
امروزه موضوع هماهنگی به عنوان عامل تضایف و هم افزایی، در سطوح مختلف سازمان مطرح شده و یکی از اهداف مهمِ مدیریت استراتژیک منابع انسانی را نیز به خود اختصاص داده است. مدیریت سازمان‌های مختلف در تدوین استراتژی‌های منابع انسانی ممکن است موضوعات و محورهای مختلفی را مورد توجه قرار دهند اما آنچه که مدیران همه سازمان‌ها در آن اشتراک دارند، تلاش برای شکل‌دهی به مجموعه‌ای هماهنگ است که بتواند اهداف گوناگون را محقق کند. این هماهنگی باید بتواند در سطوح مختلف سازمان، در درون هر زیرسیستم، در تعامل میان زیرسیستم‌ها با یکدیگر، در تعامل سیستم‌ها با سیستم‌هایی که محیط آنها را تشکیل می‌دهند (شامل سیستم‌های فعال در محیط داخل سازمان و سیستم‌های برون سازمانی) به طور موفقیت‌آمیزی برقرار‌ شود. تنها در این شرایط است‌که می‌توان به شکل‌گیری یک کل واحد که از عهده برآوری انتظارت و اهداف گوناگون سازمان برآید، امیدوار بود.

فصل چهارم
نگرش بخردانه (عقلایی) در تدوین استراتژی منابع انسانی

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مفهوم نگرش (تفکر) گزینش بخردانه را درک نمایید.
• مدل‌های عقلایی یا منطقی در تدوین استراتژی منابع انس

انی را بشناسید.
• استراتژی در سطح سازمان را به استراتژی در سطح عملیات تبدیل کنید.
• با نحوه پیاده سازی مدلهای عقلایی در طراحی استراتژی منابع انسانی آشنا شوید.
• از محدودیت‌های استفاده از مدل‌های عقلایی آگاه شوید.

مقدمه
در خصوص متدولوژی‌های تدوین استراتژی باید اذعان داشت که در واقع روشی استاندارد برای تدوین استراتژی‌های منابع انسانی وجود ندارد. علاوه‌براین، فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی اغلب به ‌اندازه خود محتوای استراتژی دارای اهمیت است؛ زیرا از طریق کار روی مسائل استراتژیک و برجسته کردن موارد اختلاف، عقاید جدیدی ظهور می‌کند که در نهایت به توافق برسرآرمان‌های سازمان می‌انجامد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱). اسکات در کتاب ‌”سازمانها، سیستمهای عقلایی، طبیعی و باز” به ارائه دو دسته مدل عقلایی( منطقی) و طبیعی( واقعی) پرداخته است.

بی هیچ تردیدی پژوهشگران و مدیران منابع انسانی نیز دارای چنین دیدگاهی نسبت به مدیریت منابع انسانی هستند. در این بخش به معرفی نگرشها، مدلها، تئوری ها و الگوهای مربوط به نقش استراتژی منابع انسانی در مدیریت استراتژیک پرداخته می شود. شاید چیزی به نام نگرش مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود نداشته باشد، بلکه این نظریه پردازان بودند که کوشیده‌اند تعدادی نگرش بوجود آورند تا بدان وسیله تئوری های مختلفی که در این زمینه ارائه شده است را دسته‌بندی نمایند. قبل از اینکه به نگرشهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی بپردازیم، لازم است بین واژه‌های مختلفی که مرتباً در مقالات و کتب مربوط به مدیریت استراتژیک منابع انسانی بکار می رود، به توافق دست یابیم. عدم تفکیک بین آنها خوانندگان مقالات و کتب مربوط را با مشکل مواجه می‌سازد. برای روشن شدن واژه‌ها، همانگونه که اصولاً تحقیقات را به سه سطح تقسیم می‌کنند: تحقیقات بنیادی، تحقیقات کاربردی و تحقیقات توسعه‌ای، ما هم این واژه‌ها را در سه سطح طبقه‌بندی می‌کنیم:
۱) سطح اول: نگرش، دیدگاه، تفکر، پارادایم، مکتب، مطابق با تحقیقات بنیادی
۲) سطح دوم: نظریه (تئوری)، مطابق با تحقیقات کاربردی
۳) سطح سوم: الگو، مدل، چارچوب، مطابق با تحقیق

ات توسعه
در این بخش در خصوص سطح اول یعنی نگرش، دیدگاه، تفکر، پارادایم و مکتب بحث می‌شود. نگرش، دیدگاه، مکتب و پارادایم یک نوع طبقه بندی ت

ئوریهاست که حوزه وسیع را در بر می گیرد. بنابراین در یک نگرش یا پارادایم ممکن است نظریه‌های مختلفی وجود داشته باشد. نظریه‌هایی که در یک پارادایم قرار می گیرند، دارای نقاط مشترک زیادی هستند.
طبق نظر کوهن، پارادایم مشتمل بر مفروضات کلی، نظر و قوانین و فنون کاربرد آنها است که اعضای جامعه علمی خاصی را در بر می گیرد. پارادای

م همچنین شیوه‌های مقبول و مرسوم تطبیق قوانین بنیادین به چند وضعیت گوناگون را شامل می‌شود (چالمرز، ۱۳۸۴). البته تعریف کوهن بسیار وسیع است و با آنچه امروز مصطلح است تفاوت دارد. اخیراً پارادایم را به معنای محدودتری بکار می‌برند که به دیدگاه، نگرش و مکتب ن

زدیک می‌شود. در ادامه این بخش وقتی نگرش به کار می رود، معادل دیدگاه، مکتب، پارادایم و تفکر است.
پس از اینکه مفهوم نگرش تا حدودی مشخص شد، حال این سؤال پیش می‌آید که آیا گونه شناسی نگرشهای استراتژی‌های منابع انسانی ضروری است؟ چرا؟ جواب به این سوال مثبت است، زیرا اول اینکه تا به حال نظریه‌ها و الگوهای زیادی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه شده است که گاهی به کار بردن آنها توسط مدیران و مشاورین با سردرگمی همراه است، دوم اینکه در زمینه‌ تئوری های سازمانی و مدیریت تجزیه و تحلیل شکلها و تجزیه و تحلیل گونه‌های شناخته شده در سازمانهای مختلف روشی پذیرفته شده است و دیر زمانی است که مبنای ارائه تئوری قرار گرفته است (اتزیونی ۱۹۶۱، مینتزبرگ ۱۹۷۹، پورتر ۱۹۸۵). سوم اینکه هر کدام یک از نگرشهای نظری و هر یک از روشهای منابع انسانی، با گذشت زمان باید دیگری را تائید و تقویت کند. نهایتاً ساختار رشته استراتژی‌های واحد سازمانی، تا حدودی، حول محور شناسایی و کاربرد گونه‌ها و شکل‌های استراتژیک می‌چرخد (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۴).
گونه شناسی می‌تواند مبنای نظری داشته باشد یا مبنای تجربی. هر چند بعضی‌ها اعتقاد دارند که گونه شناسی مبتنی بر طرحهای نظری چندان دقیق نیستند، زیرا جنبه آرمانی دارند و در دنیای واقعی وجود ندارند، ولی به عنوان یک نقطه مرجع نظری (تئوریک) ارائه می‌شود تا از آن طریق بتوان پدیده مورد مشاهده را مقایسه و ارزیابی نمود. در ارائه تئوری، گونه شناسی که ریشه در تجربه داشته یک گام بسیار مهم تلقی می‌شود و پژوهشگران را قادر می‌سازد رابطه بین ابعاد گونه شناسی‌های مختلف را شناسایی و تئوری های گسترده‌تر، فراگیرتر و مقتدرانه‌تر ارائه کنند. رابطه بین نگرشها، تئوری ها و الگوهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی را می توان بصورت نم

ودار۱-۴ نشان داد:

نمودار۱-۴) رابطه بین نگرشها، تئوریها و الگوهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی

در این فصل نگرش بخردانه (منطقی) یا همان مدل عقلایی در تدوین استراتژی‌ تشریح می‌شود.
نگرش( تفکر) گزینش بخردانه

نگرش، تفکری است که عامل ایجاد کننده هماهنگی است. بر اساس نگرش بخردانه( عقلایی) تدوین استراتژی و برنامه ریزی بر مبنای فرایندهای رسمی و تصمیم گیری عقلایی صورت می گیرد. اگرچه بسیاری از کارشناسان، نگرش برنامه ریزی بخردانه و رسمی را توصیه می کنند، اما بیشتر صاحبنظران به این نتیجه رسیده اند که از نگرش تصمیم گیری عقلایی محدود استفاده کنند( مارچ و سایمون، ۱۹۸۵). نظریه پردازان عقلایی بر ویژگی تعین هدف و رسمیت تاکید می‌ورزند، زیرا هر کدام از این عوامل، نقش مهمی در عقلایی کردن فعالیت سازمانی دارند (اسکات، ۱۳۷۴). اهداف، تصور مقاصد مطلوب می‌باشند، این تصور برحسب دقت و معین بودن معیار مطلوبیت تفاوت می‌کند. اهداف معین نه تنها معیاری برای انتخاب از میان فعالیتهای جایگزین را مشخص می‌کند، بلکه تصمیمات در مورد چگونگی طراحی ساختار و ترتیبات سازمانی را نیز هدایت می‌کند. هدفهای معین رفتار عقلایی در سازمان را تقویت می‌کند (سایمون، ۱۹۴۵).
اغلب نظریه پردازان عقلایی، موجودیت و اهمیت ساختار رسمیت یافته را مسلم فرض می‌کنند، اما معدودی از آنها میزان مساعدت رسمیت به عقلایی بودن رفتار در سازمان را روشن می‌نمایند.
گلدنر معتقد است : ” اساساً مدل عقلایی بر مدل مکانیکی دلالت دارد، یعنی سازمان ساختاری تلقی می‌شود که از اجزایی تشکیل یافته است که قابل دستکاری است و هر کدام از اجزا جداگانه در جهت افزایش کارایی کلی تغییر پذیر می‌باشند. عناصر فردی سازمان در معرض تعدیلات موفقیت‌آمیز و برنامه‌ریزی شده بوده و از طریق تصمیمات آگاهانه قابل اجرا می‌باشند (اسکات، ۱۳۷۴).
نگرش عقلایی بدین ترتیب بر ادبیات برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی استراتژیک سایه افکند و اغلب مکاتب مدیریت استراتژیک که در ابتدا به وجود آمدند مثل مکتب چندلر، اَنسف و برنامه‌ریزی، و مکتب طراحی شدیداً تحت تاثیر این نگرش قرار گرفتند. مکاتب مدیریت استراتژیک منابع انسانی هم که در آغاز پا به عرصه وجود گذاشتند، تا حدود زیادی متأثر از نگرش عقلایی بودند.
بر مبنای فروض نگرش عقلایی تئوری های (تئوری عامل مؤثر در هر نگر

ش است) مختلفی در زمینه مدیریت منابع انسانی شکل گرفته است که می توان آنها را به صورت جدول ۱-۴ دسته بندی نمود:

جدول۱-۴)تئوری های مربوط به نگرش بخردانه

تئوری نویسنده تعریف

تئوری مبتنی بر نقش رفتاری کتز و کاهن(۱۹۷۸)

جکسون و شولر
(۱۹۹۵) هماهنگ شدن سیاستها و روشهای عملی منابع انسانی با استراتژی سازمان باعث می شود که کارکنان بهتر بتوانند انتظارات همکاران و افراد درون و بیرون سازمان را تأمین کنند.

تئوری مبتنی بر منابع بارنی(۱۹۹۱) پراهالاد و همل (۱۹۹۰) ناهاپیت و کوشال (۱۹۹۸) رایت و مک ماهان (۱۹۹۲) منابع کمیاب و بدون جانشین هستند و برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می کنند. فرایند استراتژیک منابع انسانی باعث ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای سازمان می شود.

تئوری مبتنی بر سرمایه انسانی بکر(۱۹۶۴) کاسی یو (۱۹۹۱) فلامهولتز و لیسی (۱۹۸۱) چون دانش و مهارت و توانایی های که افراد به سازمان می آورند برای سازمان ارزش اقتصادی دارد، باید آنها را به شیوه اداره سایر دارایی های اقتصادی اداره کرد.

تئوری مبتنی بر هزینه معامله ویلیامسان (۱۹۸۱)
جکسون و شولر
(۱۹۹۵) بارون و کرپس (۱۹۹۹) به کارگیری روش استراتژیک در مدیریت منابع انسانی می تواند هزینه های کنترل تغییرهای داخلی سازمان را به کمترین مقدار ممکن برساند.

تئوری نمایندگی
آیزن هارت (۱۹۸۹) یک روش استراتژیک در مدیریت منابع انسانی باعث می شود که حرکت بازده خوبی داشته باشد. این تئوری براساس رابطه و هماهنگی بین کارگر و کارفرما تعریف می شود.
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۴)

هر تئوری از مجموعه الگوها، مدلها یا چارچوب هایی تشکیل شده است که سنگ زیربنای آن تئوری را تشکیل می دهند. در ارتباط با نگرش بخردانه دو دست

ه الگو مطرح است: الگوهای هنجاری( دستوری) و الگوهای توصیفی. الگوهای هنجاری با هدف اثبات کارایی یک نگرش تدوین استراتژی نسبت به نگرشهای دیگر به وجود آمدند. الگوهای توصیفی نیز برای تدوین استراتژی منابع انسانی براساس این تحقیقات هنجاری شکل گرفتند. در جدول ۲-۴ برخی از این الگوها نشان داده شده اند:

جدول۲-۴) الگوهای مربوط به نگرش بخردانه

الگو نمونه

دستوری (هنجاری) بین استراتژی سازمان و استراتژی منابع انسانی یک رابطه یکطرفه وجود دارد.
( کر ۱۹۸۲، لئون تیادز ۱۹۸۳، اسمیت ۱۹۸۲)
الگوی تدوین استراتژی مبتنی بر ۵P شولر، ۱۹۹۲: فلسفه، سیاست، برنامه ها، عملیات و فرایندها

توصیفی بر اساس انجام تحقیقات تجربی، استراتژی سازمان بزرگترین عامل تعیین کننده استراتژی منابع انسانی است.
(لابل ۱۹۸۳، ویلز ۱۹۸۴،آکرمن ۱۹۸۶، شولر ۱۹۸۷، جکسون و همکاران ۱۹۸۹، دلری و داتی ۱۹۹۶ ، مشولم و دوگیو ۱۹۸۳ ، لاندی و کولینگ ۱۹۹۶ و ; )
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۴)

مدل‌های عقلایی یا منطقی
یکی از روش‌های ایجاد

هماهنگی، محور قراردادن یک موضوع به عنوان اصل، پایه و مبنا و هماهنگ کردن سایر موضوعات با آن است که در نوع خود روشی ساده برای ایجاد هماهنگی محسوب می‌شود. این محور هماهنگی می‌تواند موضوعی برگرفته از داخل یا خارج سیستم باشد. این مفهوم در طراحی استراتژی‌های منابع انسانی به شکل دو راهکار زیر مطرح می‌شود: