مقاله مهمترین مزیت رقابتی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله مهمترین مزیت رقابتی دارای ۳۳۰ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مهمترین مزیت رقابتی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله مهمترین مزیت رقابتی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله مهمترین مزیت رقابتی :

۱- مقدمه:

دنیای امروز دنیای سازمانهاست و نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی محور رویکردها و فعالیتهای سازمانی بوده و در اعتلای اهداف و آرمان سازمان نقش اساسی ایفا می کنند. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می کنند.
لستر تارو اقتصاد دان معروف در کتاب ” ثروت آفرینان”

مهمترین مزیت رقابتی را برای سازمانها در هزاره سوم میزان هوش و دانایی و دانش خردمندانه انسانی می داند. او معتقداست که دیگر نفت و منابع طبیعی نمی توانند منابع ثروت آفرینی باشند. بلکه هوش و خرد انسانهاست که می تواند جامعه را به سمت رشد و تعالی حرکت دهد. اگر انسانها می خواهند در این چالش جدید یعنی فرایند جهنی نقش داشته باشند هیچ راهی ندارند مگر اینکه به نقش دانایی و هوشمندی در توسعه جامعه خود تمام عیار اندیشه کنند. گری بکر برنده جایزه نوبل در اقتصاد نیز می گوید همانطور که کارخانه ها، ماشین آلات و دیگر سرمایه های مادی بخشی از ثروت ملل شمرده می شوند، سرمایه های انسانی نیز مهمترین بخش از این ثروت هستند.

از طرفی هدف تئوریهای توانمندسازی آن است که چگونه با به کارگیری اجزاء محیط ، دانش ، ادراکات و خصیصه های فردی آنان، قدرت را به آنان منتقل و تواناییهای بالقوه آنان را به بالفعل تبدیل کرد. با به کارگیری ارتباط درست میان این عوامل فرایند توانمندسازی نیروی انسانی سریعتر به اهداف موردنظر نایل می شود و فرد، جامعه و سازمان به صرت بهینه تری از اهداف توانمندسازی بهره مند می شوند.در حقیقت فلسفه توانمندسازی می گوید که سازمان می تواند افراد خود را راضی کند و در عین حال آنچه را که نیاز دارد به دست آورد. این رابطه می تواند یک برد- برد باشد.

توانمند سازی با پرورش کارکنانی با انگیزه و توانا به این مدیران امکان خواهد داد تا در برابر پویایی‌‌های محیط رقابتی به سرعت و بطور مناسب عمل نموده، موجبات برتری رقابتی سازمانشان را فراهم آورند.
در این فصل از تحقیق، محقق به طور خلاصه و با توجه به موضوع تحقیق، به بیان مساله اصلی پژوهش و تشریح و بیان موضوع، ضرورت انجام تحقیق، فرضیه های تحقیق، اهداف اساسی از انجام تحقیق، روش تحقیق، روش گردآوری اطلاعات، نمونه و جامعه آماری، روش نمونه گیری و روش های تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخته، و در پایان اصطلاحات و واژه های تخصصی مطرح می گردند.

بیان مسئله

تغییرات سریع محیطی سازمانها را واردار می سازد تا برای سازگاری با محیط به سازوکارهای مدیریتی مختلفی روی بیاورند که توانمندسازی یکی از این سازوکارهاست و نقش کلیدی در حیات سازمانهای نوین دارد ، سازمانهای عصر جدید از ساختارهای سنتی و سلسله مراتبی فاصله گرفته اند و به ساختارهای مختلف افقی ، شبکه ای و تیمی روی آورده اند . این ساختارها به روابط و پویایی اجتماعی اهمیت بیشتری داده و انسان را در رأس امور قرار می دهند . سازمانها نیازمند افرادی هستند که بتوانند بهترین استفاده از تکنولوژی پیشرفته را ارائه دهند و نوآوریها را بیابند و بتوانند محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند . هدف توانمند سازی این است که مغزهای افراد را همانند بازوانشان به کار بینند از آنرو توانمندسازی اشاره به یک حس درونی در افراد دارد که باعث می شود آنان به طور مستقل تصمیمات خود را در فرآیند کاری خویش اتخاذ نمایند( Keltnerbaker 2000,) .

مفهوم توانمندسازی نخستین بار در دهه ۱۹۸۰ معرفی شده است ( بلانچارد و همکاران;۱۹۹۶ ,کمرون و وتن ; sagie,2000 و koslowsky ، ۱۹۹۶ ; ۱۹۹۸ ) . اما در دهه ۱۹۹۰ علاقه زیادی به این مفهوم در میان پژوهشگران ، دانشگاهیان و دست اندرکاران مدیریت و سازمان بوجود آمده است

(کانگروکانونگو۱۹۹۰ ، باون ولاولر ۱۹۹۵ ، توماس و ولتهوس ۱۹۹۰ ، اسپریتزروشلتون ۲۰۰۱) . اندیشمندان و محققان سازمان و مدیریت تا دهه ۱۹۹۰ ، توانمندسازی نیروی انسانی را به معنی اقدامات و راهبردهای مدیریتی مانند تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری به رده های پایین تر سازمان ، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات و دسترسی آنان به منابع سازمانی دانسته اند ( بلانچارد و همکاران ۱۹۹۶و لاولروباون ۱۹۹۷ ) به عنوان مثال توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات ، دانش، پاداش و قدرت می دانند . به زغم بلانچارد و همکاران ( ۱۹۹۹) توانمندسازی عبارت است از سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ، تشکیل گروهها و طراحی ساختار سازمانی مناسب است .کوین و اسپریتزر ۱۹۹۷) ) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد مکانیکی نامیده اند . اما از دهه ۱۹۹۰ به بعد ، نظریه پردازان و صاحب نظران روانشناسی سازمانی توانمندسازی منابع انسانی را مفهوم پیچیده و چند بعدی می دانند و بین ویژگی های موقعیتی ( اقدام مدیریت ) و ادراک کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند ( توماس و ولتهوس ۱۹۹۰ ) . کانگر و کانانگو ( ۱۹۸۸ ) مطرح کردند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که می توانند کارکنان را توانمند سازند اما لزوماً اینطور نخواهند بود .
تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین به معنی توانمندسازی نیست . اخیراً پژوهشگران از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه دارند . کوین و اسپرتیز(۱۹۹۷) ، توماس و ولتهوس ( ۱۹۹۰ ) ، فورد و فوتلر و وتن و کمرون ( ۱۹۹۸ ) اذعان دارند توانمندسازی مفهومی چند بعدی است و برای افراد مختلفی معانی متفاوتی دارد . کوین و اسپریتزر ( ۱۹۹۷ ) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد ارگانیکی نامیدند

براساس رویکرد ارگانیکی ، توانمندسازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند ، بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است . در عین حال ، مدیران می توانند بستر و فرصتهای لازم را برای توانمندساز شدن کارکنان فراهم کنند . به نظر کانگر و کانانگو ( ۱۹۹۸ ) توانمندسازی ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد .

هر راهبرد یا عملی که بتواند نیاز به خود کارآمدی در کارکنان تقویت کند ، توانمندسازی را در پی خواهد داشت . آنان با الهام از نظریه خودکارآمدی آلبرت باندورا ( ۱۹۹۷ ) فرآیند تقویت احساس خودکارآمدی کارکنان را از طریق شناسایی و حذف شرایط سازمانی که موجب بی قدرتی و ناتوانی در آنان شده است توانمندسازی می نامد . آنان ” توانمندسازی روانشناختی را فرآیند افزایش انگیزش درونی شغلی می دانند که شامل چهار حوزه شناختی : یعنی احساس تأثیرگذاری ، شایستگی ، احساس معنی دار بودن و حق انتخاب می شود و برای اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی راوارد ادبیات مدیریت کردند . اسپریتزر ( ۱۹۹۶ ، ۱۹۹۵ ) . با توجه به الگوی توماس و ولتهوس ، توانمندسازی روانشناختی را به عنوان یک مفهوم انگیزشی متشکل از چهار بعد شایستگی ، خودمختاری ( حق انتخاب ) ، معنی دار بودن و تأثیرگذاری تعریف کرده است . این ابعاد نشان دهنده یک جهت گیری شخصی به نقش کارمند در سازمان است . آنان این چهار بعد را اعتباریابی کرده اند . وتن و کمرون(۱۹۹۸ ) توانمندسازی را به معنی قدرت بخشیدن به کارکنان می دانند . بدین معنی که به آنان کمک کنیم تا احساس اعتمادبنفس خود را تقویت کنند ، بر احساس ناتوانی یا درماندگی غلبه کنند و برای انجام دادن فعالیت ها به آنها نیرو و انگیزه درونی بدهیم . نویسندگان یاد شده ضمن تأیید چهار بعد توانمندسازی توماس و ولتهوس ( ۱۹۹۰ ) اسپریتزر ( ۱۹۹۶ ، ۱۹۹۵ ) بعد اعتماد را به آن اضافه کرده اند .

تعهد سازمانی کارکنان به ویژه از نظر مدیران سازمان ، در جهت دست یابی به موفقیت و تعالی سازمانی یک مسأله بسیار مهم می باشد . امروزه با سرعت فزاینده ای تغییر در سازمانها . مدیران به دنبال راههایی برای افزایش تعهد سازمانی کارکنان می گردند تا از این طریق به مزیت رقابتی دست یابند تعهد سازمانی یک نگرش است ، یک حالت روانی است که

نشان دهنده نوعی تمایل ، نیاز و الزام جهت ادامه اشتغال در یک سازمان می باشد . تمایل یعنی علاقه و خواست قلبی برای ادامه فعالیت در سازمان می باشد . نیاز ، یعنی اینکه بخاطر سرمایه گذاری هایی که در سازمان کرده ناچار به ادامه خدمت در آن است و الزام عبارت است از دین ، مسئولیت و تکلیفی است که فرد در برابر سازمان دارد و خود را ملزم به ماندن در آن می بینند ( آلن و می یر, ۱۹۹۰ ) .

یکی از مسائل چالشی که سازمانها در ایران با آن دست به گریبانند مسئله تعهد سازمانی کارکنان و همچنین مسائل انگیزشی کارکنان است که سالانه هزینه هنگفتی را صرف جذب ، استخدام و حتی آموزش کارکنان متخصص می نمایند که تحت عنوان سرمایه های انسانی و اساسی ترین سرمایه سازمان تلقی می گردند . خروج و ترک آنها و مسائل مرتبط با عدم انگیزش ضررهای هنگفتی را به سازمان تحمیل می نمایند . لذا شکی نیست که باید با انجام تحقیقات گسترده در این رابطه در جهت افزایش انگیزش و احساس توانمندی کارکنان و در نتیجه آن بهبود تعهد و عملکرد کوشید . زیرا بدلیل آنچه که در ادبیات توانمندسازی بطور ضمنی موجود است این است که انگیزش و توانمندی کارکنان بهره وری و عملکرد آنها را افزایش میدهد و در نتیجه افرادی که برانگیخته هستند نسبت به وظایف و سازمان تعهد بیشتری را دارند و از این رو می توانند عملکرد بهتری را داشته باشند .

بنابراین با توجه به این که امروزه سازمانها، هزینه های هنگفتی را به علت عدم تعهد کارکنانشان نسبت به سازمان(مانند; هزینه های مربوط به ترک خدمت کارکنان، غیبت آنها، و همچنین هزینه های ناشی از کارمندیابی، جذب و آموزش مجدد نیروهای جدید و ;)، به طور ناخواسته متقبل می شوند، به نظر می رسد که وجود توانمندی روانشناختی و افزایش میزان آن در سازمانها، با توجه به فرآهم نمودن زمینه های مناسب ,منجر به مزایایی هم برای افراد و هم برای سازمان می شود،و می تواند باتعهد سازمانی کارکنان رابطه داشته باشد. لذا ما در این پژوهش در پی آن هستیم تا رابطه ی توانمندسازی روانشناختی را با بهبود تعهد سازمانی کارکنان مورد بررسی قرار دهیم. به عبارت دیگر می خواهیم بدانیم که آیا توانمندسازی روانشناختی با تعهد سازمانی کارکنان رابطه ی معنی داری دارد یا خیر؟

اهمیت و ضرورت تحقیق

امروزه تغییر سریع محیط بقای سازمانها را مورد تهدید قرار داده است . اقتصاد جهانی به واسطه رونق یافتن اقتصادهای محلی ، تکنولوژی ، اطلاعات و رسانه های گروهی ، فرهنگ های مختلف مصرف کنندگان جهانی ، ظهور استانداردهای جهانی به جلو رانده شده است و در نتیجه محیط به سازمانها را تغییر داده است . مقایسه فهرست نورچون از بزرگترین شرکتهای آمریکا از سال ۱۹۶۷ تا ۱۹۹۷ نشان میدهد که امروزه کمتر از نصف پنجاه شرکت برتر که سال ۱۹۶۷ در فهرست حاضر بودند در ۱۰۰ شرکت برتر حاضر جای دادند (Keltner,baker,denisو۲۰۰۰) .
Hannan , Freeman( 1989)بقاء بسیاری از شرکتها اکنون در مورد تهدید قرار داده که این تا اندازه بخاطر اکراه آنها از تطبیق با محیط متغیر بوده است . تئوری بوم شناسی تکاملی تصریح می کند که درمحیط های پیچیده این روشها دارای نوسان خواهند بود . (Keltnerbaker,2000 )
بر این اساس می توان اظهار داشت که در دنیای مالامال از رقابت های آشکار و پنهان سازمانها برای ادامه حیات باید از حیث اندیشه ، ساختار ، فرآیندها و عمل از چهار ویژگی عمده سازمانی برخوردار باشند بدین معنی که سازمانها باید :
-از حیث دخل و خرج کارآیی داشته باشند
-مشتری گرا باشند
-سریع العمل و انعطاف پذیر باشند
-پیوسته رو به بهبود باشند
لذا برای دستیابی به این خصوصیات مهمترین ابزار رقابت ، نیروی انسانی است که باید آنان را توانا ساخت یه گونه ای که اسکات و ژاف ( ۱۹۹۱ ) می گویند امروزه منشأ اصلی مزیت رقابتی در تکنولوژی نهفته نیست بلکه در فداکاری ، کیفیت ، تعهد و توانایی نیروی کار ریشه دارد . از مهمترین منابع یک سازمان می توان به نتایج حاصل از تحرک و خلاقیت کارکنان آن اشاره نمود و توانمندسازی محرک جدید این محیط کاری در حال رشد است .
محمدی ( ۱۳۸۱ ) بیان می دارد که محرک های محیطی متعددی وجود دارد که سازمانها را به توانمندسازی کارکنانشان ترقیب نموده اند در این میان مهمترین آنها عبارتند از :
۱) اثرات فناوری بر محیط کاری : از نظر رابینزرشد سریع فناوری تمامی جوانب سازمانها را به نوعی تحت تأثیر قرار داده است . تغییرات سریع فناوری ، باعث تغییر ماهیت کارها شده و رایانه ها و دستگاههای کاملاًخودکار جایگزین مشاغل روتین شده اند این ابزار تغییرات شدیدی در نوع مهارتهای مورد نیاز افراد و اعضای سازمان ها ایجاد کرده اند .بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمام جهات رشد کنند .

۲) افزایش انتظارات مشتریان :مک کوبی(۱۹۹۲) اسپریتزرو کوین(۱۹۹۷) مطرح می کنند که امروزه مشتریان به کمک اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را بطور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداری کنند . افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمانها و کارکنانشان شده است . تحت این شرایط ، نه تنها سلسله مراتب دستوری، کنترلی مناسب نخواهد بود بلکه برعکس ، کارکنان باید بیاموزند ابتکارعمل داشته باشند . در درون تیم های خودگردانی که برای انجام وظایف سنتی مدیران توانمند شده اند بخوبی ایفای نقش کرده و مسئولیتهای بیشتری را برای اقداماتشان بپذیرند .

۳) ضرورت انعطاف پذیری سازمانها : Attner وPlunkett (1997) میگویند در شکل سنتی سازمانها دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم تغییرات عمده ای در حال رخ داده است . به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی ، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فناوری های نوین از ویژگیهای آن به شمار می آید دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمانها خواهد شد . در این میان توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است.

سرانجام اینکه پژوهش نشانگر آن است که سازمانها از انجام فرایند توانمندسازی منافعی را کسب می کنند که برخی از این منافع عبارتند از : افزایش رضایت شغلی اعضاء ، بهبود کیفیت زندگی کاری ، بهبود کیفیت کالا و خدمات ، افزایش بهره وری سازمانی و آمادگی رقابت ( باون و لاولر ۱۹۹۵, ) .

ترک اختیاری سازمان توسط کارکنانش به طورکلی هم برای سازمان و هم در نتیجه برای مشتریان یا کسانیکه از خدمات سازمان به نحوی استفاده می کنند، نامطلوب، مخرب و هزینه بر است، از طرفی کارکنانی هم که در سازمان بالاجبار باقی می مانند و دارای تعهد سازمانی( به ویژه تعهد عاطفی) پایین می باشند، بهره وری لازم را برای سازمان نخواهند داشت.

بنابراین سازمان ها باید در صدد یافتن راهی برای افزایش تعهد سازمانی و در نتیجه کاهش ترک اختیاری سازمان توسط افرادش و نیز افزایش میزان بهره وری و بهبود عملکرد افراد باشند.تحقیقات نشان داده است که ترک سازمان توسط افراد در روحیه و بهره وری سایر افراد که در شرکت باقی می مانند، تاثیر منفی دارد. و همچنین این امر باعث کاهش رضایت مشتریان نیز می شود. طبق نظر دیوید موریس، میانگین هزینه جایگزین کردن یک کارمند ساده که ۶ دلار در ساعت برای شرکت درآمد ایجاد می کند، ۲۰۷۶ دلار می باشد و میانگین هزینه جایگزین کردن یک کارمند حرفه ای که هر ساعت ۱۵ دلار برای شرکت درآمد ایجاد می کند، ۵۱۹۰ دلار می باشد. بر اساس این تصاویر هزینه هایی که یک موسسه با کارکنانی که حداقل حقوق را دریافت می کنند، هر ساله برای جابجایی کارکنانش می پردازد، بالغ بر ۱۰۰۰۰۰ دلار می شود(باک و واتسن، ۲۰۰۲؛ ۱۷۷).

از طرفی یکی از منابع مهم رشد اقتصادی، بهره‌وری می‌باشد. در اقتصاد ایران آمارها حاکی از پایین بودن میزان بهره‌وری عوامل تولید می باشند و همچنین در برخی موارد روند آن نیز در سال های اخیر نزولی بوده است. بهره‌وری نیروی کار در سال ۱۳۸۰، برابر (۳/۸۷%) سال۵ ۱۳۵ است. تجربه کشورهای موفق، نظیر کره جنوبی و تایوان، حاکی از افزایش چشمگیر شاخص مذکور،در روند توسعه آنها بوده است. بهره‌وری نیروی کار در کشورهای فوق طی دوره (۱۹۸۰-۱۹۹۷)، به ترتیب، ۵/۲ و ۲/۲ برابر شده است. در سال ۱۹۹۶ بهره‌وری نیروی کار در ایران ۷۱۸۷ دلار، در کره جنوبی ۲۸۱۶۶ دلار، تایوان ۳۳۴۳۸دلار، هنگ‌کنگ ۴۴۴۱۲ دلار، آمریکا ۴۹۹۰۵ دلار، ژاپن ۳۹۴۳۹ دلار و کانادا ۴۲۳۸۴ دلار بوده است.

مقایسه وضعیت ایران با کشورهای منتخب صنعتی، اُفت این شاخص را طی دو دهه در ایران در برابر صعود فوق‌العاده آن، در کشورهای یاد شده نشان می‌دهد. میزان بهره‌وری نیروی کار در ایران با (۲۹%) کاهش، از ۹۳۱۰ دلار در سال ۱۹۸۰ به ۶۶۴۹ دلار در سال ۱۹۹۹ رسیده، در حالی که همین شاخص در مالزی و تایلند به ۲ برابر، در هنگ‌کنگ به ۵/۳برابر و در کره جنوبی به ۴ برابر افزایش یافته است(سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور،۱۳۸۳).

از این رو متوجه می شویم که تعهد سازمانی تاچه حد درکاهش هزینه های جابجایی کارکنان و سایر هزینه های جانبی که این امر منجر به آن می شود و همچنین بهبود میزان بهره وری و عملکرد کارکنان، مهم می باشد. و همچنین از آنجا که بنظر می رسد وجود توانمند سازی روانشناختی در سازمان، با توجه به فرآهم نمودن زمینه های مناسب ، که در نتیج آن منجر به مزایایی هم برای افراد و هم برای سازمان می شود، با تعهد سازمانی کارکنان ارتباط داشته باشد. و همچنین از آنجا که رابطه متغیر توانمند سازی با تعهد سازمانی تا کنون در هیچ تحقیقی(در ایران) مورد بررسی قرار نگرفته است، محقق را بر آن داشت تا رابطه ی توانمندسازی روانشناختی را با تعهد سازمانی کارکنان مورد آزمون وسنجش قرار دهد.

سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته
به طور کلی می توان گفت که در بررسیهایی که توسط اینجانب صورت گرفت پژوهش و تحقیقی را که به طور مستقیم به بررسی ارتباط دو متغیر بپردازد مشاهده نگردید.اما می توان توانمندسازی را سبکی از مدیریت دانست که در آن مدیران و کارکنان را دعوت به درگیری بیشتر در فرایندهای کاری از طریق دخالت دادن آنها در فرایند تصمیم گیری می نمایند . در واقع می توان آن را با جنبشهای مشهوری نظیر ” روابط انسانی ” و تئوری Y مک گریگور مرتب دانست . اما جا افتادن آن در ادبیات بطور عمده حاصل کار اندیشمندانی چون کانگر و کانانگو ، توماس و ولت هاوس و بویژه گرچن اسپریتزر می باشد .

اسپریتزر در مطالعات خود در دانشگاه ایالتی کالیفرنیا به بررسی ابعاد و چگونگی سنجش و توانمندی روانشناختی در محیط کاری پرداخت .او در این تحقیق مدلی را ارائه می کند که در آن به تبیین عوامل موثر بر توانمندی روان شناختی و همچنین پیامدهای توانمندی روان شناختی می پردازد . در تحقیقی دیگر سیگال و گاردنر با استفاده از یک تحقیق پیمایشی به بررسی رابطه میان عوامل شناختی توانمندسازی و عوامل زمینه ای ( رابطه با مافوق ، روابط عمومی با شرکت ، تیم کاری و تمایل به عملکرد ) براساس مدل اسپریتزر پرداختند . آنها پرسشنامه ای تدوین کردند که شامل هشت شاخص – چهار شاخص برای سنجش توانمندی و چهار شاخص برای تشریح اجزاء شناختی توانمندی – بود .

به علاوه آنها برای اندازه گیری عوامل زمینه ای از دو مقیاس ابداع شده توسط هچر و رز استفاده نمودند . نتیجه مطالعه آنها این بود که رابطه با مافوق و وروابط عمومی با شرکت بطور معناداری با جنبه های معنی دار بودن ، تأثیر و خود تعیینی مرتبط بدانند اما با شایستگی ارتباطی پیدا نکردند . تیم کاری با معنی دار بودن و تأثیر رابطه داشت و در نهایت تمایل به تولید با معنی دار بودن و خود تعیینی ارتباط معنی داری را نمایش دادند . در تحقیقی دیگر براچ Brauch , 1998) ) به بررسی رویکردهای مختلف در مورد توانمندسازی پرداخته و این رویکردها را براساس دو بعد ” انصاف ” و ” اعتقاد به آن ” مورد تحلیل

قرار داده و بر این اساس چهار نوع نگرش نسبت به توانمندی را شناسایی نموده است . همچنین ساوری و لوکس ( Savaery & Luks , 2001 ) به بررسی رابطه میان توانمندسازی و رضایت شغلی و سطوح استرس پرداخته اند . نتیجه تحقیق آنها به این صورت است که هر چقدر میزان نفوذ ادراک شده بر کار بیشتر باشد ، رضایت شغلی افزایش و سطوح استرس کاهش می یابد . در ایران نیز یک کار تحقیقی به عنوان رساله کارشناسی ارشد با عنوان ” بررسی رابطه میان توانمندسازی شناختی و کارآیی سازمانی ” در دانشگاه تهران انجام شده است . (نوروزی ، ۱۳۸۴ )

اهداف تحقیق :
انجام هر نوع تحقیق بدون هدف مانند حرکت در تاریکی است اهداف تحقیق همچون چراغی روشنی بخش مسیر حرکت محقق است . هدف اصلی در این تحقیق تعیین رابطه میان ابعاد توانمندسازی روانشناختی کارکنان و تعهد سازمانی است. اما با توجه به این که ابعاد توانمندسازی روانشناختی خود به ابعاد «شایستگی» « معنی داربودن » « خود تعیینی » « تأثیر گذاری » قابل تقسیم است ، ارتباط هر یک از این ابعاد با تعهد سازمانی به عنوان اهداف فرعی تحقیق مورد بررسی قرار می گیرد .
سوال اصلی تحقیق :
آیا بین توا نمندسازی روا نشناختی کارکنان و تعهد سازمانی ارتباط معناداری وجود دارد؟
فرضیه های تحقیق :
فرضیه اصلی
بین توا نمندسازی روا نشناختی کارکنان و تعهد سازمانی ارتباط معناداری وجود دارد.
فرضیه های فرعی :
۱ بین بعد شایستگی و تعهد سازمانی ارتباط معنا داری وجود دارد.
۲ بین بعدمعنی دار بودن و تعهد سازمانی ارتباط معنا داری وجود دارد.
۳ بین بعد خود تعیینی و تعهد سازمانی ارتباط معنا داری وجود دارد.
۴ بین بعد تأثیر گذاری و تعهد سازمانی ارتباط معنا داری وجود دارد.
۵ یادگیری سازمانی در رابطه بین توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی به عنوان میانجی عمل می نماید.
۶ اعتماد سازمانی در رابطه بین توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی به عنوان میانجی عمل می نماید.

روش شناسی تحقیق

شامل : (نوع روش تحقیق ، طبقه بندی ، روش گردآوری اطلاعات و داده ها ، جامعه آماری ، روش نمونه گیری و حجم نمونه ، و روش تجزیه و تحلیل داده ها (
الف ) نوع روش تحقیق
این پژوهش از نظر هدف کاربردی بوده و روش پژوهش مورد استفاده در آن، روش توصیفی و از نوع همبستگی می‌باشد.
روش گردآوری اطلاعات و داده‌ها :
۱ مطالعات کتابخانه‌ای از جمله مطالعه کتب و نشریات داخلی وخارجی و جستجو در پایگاههای اطلاعاتی( اینترنت) به منظور دستیابی به مبانی نظری و استفاده از تجارب محققین دیگر.
۲ استفاده از پرسشنامه به عنوان ابزار اصلی جمع آوری اطلاعات برای دستیابی به داده های مورد نظر.
جامعه آماری و روش نمونه‌گیری:
جامعه آماری این پژوهش اداره امور کل کارکنان بانک ملت واقع در تهران می باشد. که از میان این کارکنان، تعدادی به روش نمونه¬گیری تصادفی انتخاب خواهند شد.
۴-۵-۱ روش تجزیه و تحلیل داده‌ها :
از نرم افزاری های SPSS و LISREL جهت تحلیل اطلاعات بدست آمده استفاده خواهد شد.

قلمرو تحقیق
قلمرو موضوعی: قلمرو موضوعی تحقیق، تعیین رابطه ی توانمندسازی روانشناختی با تعهد سازمانی کارکنان اداره امور کل کارکنان بانک ملت می باشد. توانمندسازی روانشناختی شامل ابعاد بر گرفته شده از مدل اسپریتزر(شایستگی, معنی دار بودن, خودتعیینی, تأثیر گذاری) است و از ابعاد تعهد سازمانی آلن و میر(تعهد عاطفی، هنجاری و مستمر) نیز برای متغیر تعهد سازمانی استفاده نموده ایم. همچنین با پیشنهاد استاد راهنما تصمیم گرفته شد، متغیرهای یادگیری سازمانی و اعتماد سازمانی به عنوان متغیرهای میانجی در ارتباط با توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی در نظر گرفته شد.
قلمرو زمانی: این پژوهش بر اساس داده های جمع آوری شده در نیمه دوم سال ۱۳۸۷ و نیمه اول سال ۱۳۸۸، به اجرا درمی آید.
قلمرو مکانی: این تحقیق در اداره امور کل کارکنان بانک ملت انجام خواهدشد.

تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصصی تحقیق

الف)ابعاد توانمندسازی روانشناختی

۱- شایستگی : به درجه ای که یک فرد می تواند وظایف شغلی را با مهارت و به طور موفقیت آمیزی انجام دهد , اشاره دارد(Thomas and velthouse,1990,p.672).خود کارآمدی یک باور شخصی است که فرد احساس می کند وظایف محول شده را به طور موفقیت آمیز انجام می دهد(bandura,1997)در ادبیات رواشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی باندورا(۱۹۹۷,۲۰۰۰)به مفاهیم خود کارآمدی, تسلط شخصی و انتظار تلاش عملکرد بر می گردد.
۲-معنی دار بودن : فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم وبا ارزشی را دنبال می کنند;آنان احساس می کنند; در جاده ای حرکت می کنند که وقت و نیری آنان با ارزش است. معنی دار بودن; یعنی با ارزش بودن اهاف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل(Thomas and velthouse,1990,p.672)معنی دار بودن تناسب بین الزامات کاری و باورها, ارزشها و رفتارهاست(spreitzer,1995,p.1442).
۳-خود تعیینی : یا داشتن احساس حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیتهای لازم برای انجام دادن وظایف شغلی اشاره دارد(Thomas and velthouse,1990,p.672-673).احساس خود مختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیتها و نظام بخشیدن به فعالیتهای شخصی است (whetten and Cameron,1998).خود مختاری فعالیتی را شامل می شود که با احساس آزادی عمل و تجربه حق انتخاب همراه است خود مختاری یک احساس نیاز روانی است(deci,Connell,and ryan,1989,p.580).
۴-تأثیر گذاری: یا به قول وتن وکمرون پذیرش پیامد شخصی درجه ای است که فرد می تواند بر نتایج راهبردی, اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد. تأثیر گذاری عکس ناتوانی در تأثیر گذاری است(spreitzer,1992,p.20).این بعد به درجه ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی متفاوت دیده شود, بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی به دست آمده است(Thomas and velthouse,1990,p.673).

تعهد سازمانی :
تعهد سازمانی عبارت است از درجه نسبی تعیین هویت فرد با یک سازمان خاص و درگیری و مشارکت او با آن سازمان می باشد(استیرز و پرنز ،۱۹۸۳: ۲۸۸). در این تعریف تعهد سازمانی سه عامل را شامل می شود:
۱ اعتقاد قوی به اهداف و ارزشهای سازمان
۲ تمایل به تلاش قابل ملاحظه به خاطر سازمان
۳ آرزو و خواست قوی و عمیق برای ادامه عضویت در سازمان.
در این پژوهش تعریف عملیاتی متغیر تعهد سازمانی عبارت است از اینکه، کارکنان سازمان تا چه اندازه تمایل به ماندن در سازمان دارند و خودشان را مدیون سازمان می دانند و به آن وفادارند.
در این پژوهش ابعاد تعهد سازمانی آلن و میر برای اندازه گیری تعهد سازمانی در نظر گرفته شده اند که شامل ابعاد زیر می باشند:
تعهد عاطفی : تعهد سازمانی از نوع وابستگی عاطفی نسبت به سازمان است(باک و واتسن،۲۰۰۲: ۱۸۱).
تعهد مستمر : تمایل به انجام فعالیتهای مستمر بر اساس تشخیص فرد از هزینه های مرتبط با ترک سازمان(باک و واتسن،۲۰۰۲: ۱۸۱).
تعهد هنجاری : افراد در سازمان می مانند، چون احساس می کنند که نباید سازمان را ترک کنند(باک و واتسن،۲۰۰۲: ۱۸۱)

مقدمه
در حوزه کسب و کار امروزی ، تأکیدهای فراوانی بر دارایی های ناملموس نظیر نام تجاری ، نوآوری ، خلاقیت ، کارآفرینی و سرمایه های جانشین می شود . این منابع کلیدی قادر هستند که سازمان را صرف نظر از صنعت مربوطه ، به عنوان یک سازمان ایده آل مطرح کنند . چنین سازمانهای برافراد متمرکز هستند و صرفاً پس از آنکه افراد مناسب را در جایگاه های مناسب قرار دادند در جهت پیشی گرفتن ازرقبای خود گام برمی دارند . تحقیقات موشکافانه تر مطرح می کند که برای دستیابی به موفقیت ، نه تنها باید افراد مناسب را در پست های مناسب قرار داد ، بلکه می بایست عملگران برتر برای هر پست را شناسایی کرد ( Brandt & Kull , 2007 : 1) . این تحقیقات مدعی هستند افرادی که متعاقباً سازمان را به سمت آینده پیش می رانند حتی نسبت به چشم انداز و استراتژی سازمان از اهمیت بیشتری برخوردارند ( Collins , 2001 ) . در برخی ازکشورها ، بازارهای کاری در حال ورود به دوره ای هستند که از ویژگی های برجسته آن کمبود نیروهای کارآمد است . از آنجا که پیدا کردن جایگزین برای کارکنان رفته رفته سخت تر شده ( Cheese , Thomas & Craig , 2007 : 2 ) ، سازمان ها ترجیح می دهند کارمندان ارزشمند خود را حفظ کنند .توانمندسازی کارکنان برای تغییر و ثبات که ویژگی اصلی محیط کسب و کار امروزی است ضروری به نظر می رسد.توانمندسازی نیروی کار بعنوان یک سازوکارصنعتی جدید در برابر تهدیدات بومی و بین المللی به کار می رود(Menon, 2001, p. 154)مروری بر ادبیات مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی به مثابه موضوعی مهم توجه گسترده ای را در کارکردهای مدیریت متوجه خود ساخته است که برای آن می توان دلایل چندی را متصور شد.نخست توانمندسازی شخصی یکی از عناصر اساسی اثربخشی مدیریتی وسازمانی است و نیز اینکه هر زمانیکه قدرت و کنترل به اشتراک گذارده شود اثربخشی در نتیجه آن افزایش می یابد.(keller &Dansereau,1995:48)دلیل دیگر که بسیاری از مطالعات و بررسیها بدان پرداخته اند اینست که توانمندسازی عا ملی تسهیل کننده در پاسخ به تغییرات محیطی است تسهیل کننده در پاسخ به تغییرات محیطی در زمان صحیح می باشد از قبیل بر آوردن به موقع نیازهای مشتریان و افزایش رضایت آنان.سومین دلیل در جهت علل افزایش علاقه به مفهوم توانمندسازی نتایج سودمندی است که آن به همراه داشته است که در بعضی از مطالعات به افزایش در فروش وسود ،کاهش هزینه ،رضایت مندی بیشتر مشتری ،اقزایش وفاداری به سازمان،بهبود در اثربخشی،کارآمدی در حل مسأله (بعلاوه پیش گیری از آن)و بهبود هماهنگی در وظایف(Azize Ergeneli,Saglam,Metin,2007;41)
مفاهیم و ابعاد نظری راجع به توانمندسازی کارکنان
معنی توانمندسازی موضوع بحث و گفتگوهای زیادی بوده و در حال حاضر یک مفهومی است که بطور ضعیف تعریف شده است.(Cunningham et al.,1996;Dainty et al.,2002) به همین ترتیب ماندروس و ویلسون (۱۹۹۴) و راس و میلام (۱۹۹۵) اظهار می دارند که این واژه بندرت بطور واضح تعریف شده و ذاتاً بطور لفظی بکار رفته است. دلیل چنین امری را می‌توان در عدم وجود یک بستر تاریخی و تجربه برای این مفهوم در بین مفاهیم سازمانی دانست، به این معنی که عدم وجود سوابق و پشتوانه‌های تجربی و عملی و در واقع جوان بودن موضوع، باعث تنوع آراء دانشمندان این حوزه و مانعی در شکل گیری اساسی و پایه ای زیربنای علمی‌آن شده است. بطور خلاصه می‌توان گفت زمینه ای که دانشمندان توانمندسازی در آن دست به مطالعه زده اند، رابطه مستقیمی‌بر نوع تعریف و برداشت آنان از توانمندسازی داشته است. این خود باعث ایجاد تنوع و پیچیدگی در درک مفهوم و تعاریف ارائه شده از آن دارد. علاوه بر آن ابعاد چند گانه این واژه آن را به یک مفهوم مشکل برای تعریف تبدیل نموده است. همانطور که این اختلافات نشان می‌دهد برخی بر توانایی افراد و تمایل آنها بر توانمند شدن تمرکز یافته است، از طرف دیگر برخی محققین از مواردی چون عملکرد تیمی، غنی سازی شغلی، کنترل کارشخصی، استقلال در انجام وظیفه، تیم کاری، سیستم پرداخت مرتبط با عملکرد و مالکیت سهام کارکنان را به عنوان فرآیند توانمندسازی تعریف و ادراک نموده اند. (Wilson, 1995, p65)
دلیل ممکن دیگر برای این فقدان شفافیت، گرایش توانمندسازی به سمت اضافه شدن به مفاهیم مدیریت مثل مهندسی مجدد فرآیند (BPR) و مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) می باشد.( Dainty et al.,2002)
معنی اصلی توانمندسازی به ” دادن اختیار و قدرت به ” اشاره دارد.(Talloch,1993) استفاده از واژه قدرت در تمامی تعاریف توانمندسازی نمایان می گردد. برای مثال لگی (۱۹۹۵) بیان می دارد که توانمندسازی باید از بعد یک مدل توزیع مجدد نگریسته شود که به موجب آن تعادل قدرت در جهت همکاری و اعتماد تقویت می شود. کانگر و کاننگو روی قدرت به عنوان نقطه مرکزی توانمندسازی ” یا برای تقویت این گمان یا برای تضعیف گمان در ناتوانی شخصی” تمرکز دارند. قدرت اغلب بوسیله کنترل انتقالی توزیع گردیده است بطوریکه کارکنان این اختیار را دارا باشند که تصمیمات خودشان را اتخاذ کرده و آنها را بکار گیرند. . نویسندگان دیگری در این زمینه، توانمندسازی را از لحاظ تعامل پویایش تعریف می کنند. برای مثال پاستور (۱۹۹۶) بیان می کند که ” توانمندسازی بخشی از یک فرآیند یا یک تکامل است-تکاملی که پیش می رود هر زمان که شما دو یا چند نفر در یک ارتباط( بطور شخص یا حرفه ای) قرار دارید”. لی و کوح (۲۰۰۱) توانمندسازی را به عنوان طبیعت بین الاذهانی سرپرستان و زیردستان در نظر می گیرند. آنها بیان می دارند که توانمندسازی ترکیبی از حالات روان شناختی زیردست است که در آن زیردست از سوی رفتارهای توانمند کننده ی سرپرستان تحت تاثیر قرار گرفته است.
(Kay greasley & Nicola king,2007:355)
رویکرد های توانمندسازی
مفهوم توانمندسازی دو رهیافت متفاوت را در بر می گیرد که توسط نویسندگان و محققین متعددی مورد اشاره قرار گرفته است.اصطلاحات بکار رفته بوسیله نویسندگان ممکن است تا اندازه ای متفاوت باشند:هر چند مفاهیم و بحث های اصلی سازگاری معنا داری را بین دیدگاههای مختلف وضع می کندتعدادی از نظریه پردازان بر افزایش مشارکت کارکنان در وضع هدف،تصمیم گیری،تکنیکهای انگیزش و بطور کلی توانا ساختن کارکنان برای کار در محیطهای مشارکتی اشاره می کنند(Spreitzer;1996;Herrenkohl,Judson,1999;Spreitzer,1995,)ودیگر توافق در میان نویسندگان اینست که کارکنان توانمند دارائیهای با ارزشی برای سازمان می باشند
.(Kay&Jordan-Evans,2001;Quinn&Spreitzer,1997;Spreitzer,1996).اکنون آنچه ارائه توضیحات کافی در مورد مفهوم رویکردهای مختلف توانمند سازی ضروری بنظر می رسد.
رویکرد ارتباطی
این رویکرد به عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می گردد و بیان می دارد قدرت فرد وابستگی خالص او را در ارتباط با دیگران نشان می دهد(Spritzer,1996)بر اساس این رهیافت به کارگیری فرایندهای جدید و توزیع قدرت باعث توانمندی افراد می گردد.این رویکرد بر عناصر محیطی تأکید می کند و توانمندسازی را به مثابه خط مشی ها ،ساختارها و کارکردهایی می داند که به کارکنان آزادی عمل افزونتری برای تصمیم گیری و تأثیر در مورد وظایفشان را می دهد.
(Liden&Arad,1996;Eylon & Bamberger,2000;Mills&ungson,2003)
مطالعاتی که مبتنی بر این دیدگاه هستند توانمندسازی را به مثابه یک شکل مشارکت در نظر می گیرند وآنرا بعنوان انتقال قدرت در سازمانها به کسانی که فاقد قدرت هستند تعریف می کنند.کسانی که این رویکرد را اقتباس می کنند آنرا شامل فعالیتها و کارکردهایی می دانند که به کارکنان حق استفاده و کنترل منابع را می دهد(Niehoff et al.,2001)
محققین توانمندسازی را بعنوان کارکردها و ساختارهای سازمانی می دانند که از طریق دانش و توسعه مهارت ،دستیابی به اطلاعات ،حمایت،منابع و مسئولیت پذیری قدرت را واگذار می کنند.
(Kanter,1997 Eylon & Bamberger,2000;). بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می باشد. توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید. آن اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می نماید و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تاکید است. بطور خلاصه ، توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از:
الف) از مدیریت عالی شروع می شود.
ب) ماموریت ها، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شوند.
ج) وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح مشخص می شوند.
د) مسئولیت ها تفویض می شوند.
ه) کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.
اسکات و ژافه (۱۹۹۱) می گویند«توانمندسازی یک راه اساساً متفاوت برای کارکردن انسان ها با یکدیگر است. بدین معنی که: ۱- کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن وظایف خودشان، بلکه نسبت به بهتر کار کردن کل سازمان مسئولیت دارند. ۲- تیم های کاری، به طور مستمر برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری، باهم کار می کنند.۳- ساختار سازمان ها به گونه ای طراحی شده است که افراد در می یابند که می توانند برای تحقق نتایج مورد نظرشان کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف کنند» (اسکات و ژافه،۱۳۷۵: ۲۰).
اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده اند: الف) سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ب) جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب
باون و لاولر (۱۹۹۲) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه ها، آموزش و پاداش تاکید دارند. اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مساله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه آنان بر اهمیت پاداش تاکید می کنند. کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند.
بطور خلاصه جنبه ساختاری توانمندسازی، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از توانمندسازی آزمون می‌نماید. توانمندسازی در این رویکرد فرآیندی است که از طریق آن مدیر به توسعه فرهنگ توانمندسازی می‌پردازد. این فرهنگ سازی خود نیازمند توجه به زیربناهای زیر می‌باشد:
۱- مشارکت در اطلاعات در شکل بصیرت مشترک اهداف روشن چارچوب‌های تصمیم گیری روشن بودن نتایج تلاش‌ها
۲- توسعه شایستگی – در شکل آموختن و تجربه کردن
۳- کسب منابع یا شایستگی کسب آن‌ها در زمان نیاز برای انجام مؤثر کارها
۴- فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربیگری حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک طلبی افراد در هنگام کار همراه با تجربه کردن و آموختن توانمند می‌شوند واین فرصتی است که کارفرما برای کارمند مهیا می‌سازد دسترسی به اطلاعات منابع و حمایت از افراد در اخذ تصمیمات افراد را به سمت توانمندی می‌برد(سبزیکاران،۱۳۸۷،۳۰).
.این رویکرد از سوی پژوهشگران بسیاری به دلیل ناتوانی در تشریح حالات روانشناختی مورد انتقاد قرار گرفت،برای نمونه اسپریتزر و دنسون( ۲۰۰۵)بیان نمودند که شرایط و وضعیتهایی وجود داشتند که در آن قدرت و اطلاعات ارائه شده بود اما کارکنان هنوز هم احساس ناتوانی می کردند و موقعیتهایی هم بودند که هیچکدام از این خصوصیات موجود نبود ولیکن کارکنان احساس توانمندی می نمودند. .و نیز به دلیل آنکه این رویکرد ماهیت توانمندسازی را آنطور که توسط کارکنان تجربه شده است مورد نظر قرار نداده، سوالات مهمی از آن ناشی می شود. برای مثال، آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیردستان بطور خودکار آنان را توانمند می سازد؟ فنون مشارکت و سهیم شدن در منابع بواسطه چه مکانیزم های روان شناختی تجربه توانمندی را در میان کارکنان ایجاد می کند؟ آیا مشارکت و سهیم شدن کارکنان در منابع سازمانی تنها فنون توانمندسازی هستند؟ و
نهایتاً آیا نتایج و اثرات توانمندسازی همان اثرات تفویض اختیار، مشارکت و سهیم شدن در منابع می باشند؟
رویکرد روانشناختی
تئوری شناخت اجتماعی (SCT) 1 یک چارچوب مفید برای تجزیه و تحلیل احساس افراد از میزان توانمندی خود فراهم می آورد. این تئوری بر ادراک و پنداشت افراد از محیط کاری شان تاکید دارد . ۲ افراد به جای آنکه مستقل و یا تحت تسلط محیط شان باشند فعالانه رویدادهای محیطی را تفسیر و به جای برخی واقعیتهای عینی تحت تاثیر ادراکشان از محیط قرار دارند . در همین راستا ، توماس و ولتهووس بر این اعتقادند که قضاوتهای افراد در مرد سازمان بر پایه تفسیرشان از محیط آن شکل می گیرد . برای آنکه افراد احساس توانمندی کنند باید خودشان به این ادراک برسند که شرایط برای توانمند سازی شان فراهم است . به عنوان مثال ، هر چند ممکن است در عالم واقع منابع سازمانی غیر متمرکز شده باشند (واقعیت عینی) ، ولی تازمانی که افراد به این ادراک نرسیده اند که منابع برای استفاده در دسترس شان قرار دارد (واقعیت ادراکی) دسترسی به منابع تاثیر کمی بر احساس توانمندی شان خواهد گذاشت . در نتیجه ، ادراک افراد از محیط کاری شان است که به احساس توانمندی آنها شکل می دهد نه بعضی واقعیت ها (ابطحی و عابسی،۱۳۸۶،۱۰۱ )
در گذشته محققین سازمانی که بر جنبه رابطه ای توانمندسازی تمرکز می‌کردند و توجه خود را معطوف به اعمال مدیریت از طریق توانمند نمودن، تعویض اختیار، تصمیم گیری از سطوح بالا به سطوح پایین و افزایش امکان دسترسی سطوح پایین سازمانی به اطلاعات و منابع می‌نمودند (Sepreziter,1995, p1443). اخیراً رویکردهای جایگزینی را دنبال می‌شود که در آن بین ویژگی‌های وضعیتی (مانند اعمال مدیریتی) و تصورات شغلی در مورد آنها (شامل ادراک و اعتقاد کارکنان در مورد قدرت، شایستگی کارکنان و خود کارآمدی) تفاوت ایجاد می‌کند. بنابراین در اعمال مدیریت تنها یک بخش از شرایط در توانمند سازی دخیل هستند وضرورتاً منجر به ایجاد توانمندی نمی‌گردند(حرآبادی فراهانی،۱۳۸۴) .
این رویکرد بر ادراک کارکنان ازتوانمندسازی تمرکز می‌کند و چگونگی درک توانمندسازی از سوی زیردستان و کارکنان را تشریح می‌نماید. به عبارت دیگر بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوماً منجر به توانمند شدن کارکنان نمی‌شود. چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. چنین فرضی این رویکرد را به یک فرآیند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می‌کند که طبق آن توانمندی زمانی رخ می‌دهد که حالات روان شناختی تصور توانمندسازی را در کارکنان ایجاد نماید (Honold,1997:205)
مطابق نظریه پردازانی که توانمند سازی را از دیدگاه کارکنان می نگرندتوانمندسازی وضعیت روانشناختی کارکنان را انعکاس می دهد.اگر کارکنان رفتاری را که انتظار می رود در زمان انتقال قدرت به آنان انجام دهند ارائه نکنند ،پس کارکنان یاآگاه از این حقیقت که قدرت به آنها انتقال یافته نیستند ویا احساس فقدان قدرت می کنند.( Azize Ergeneli,Saglam,Metin,2007;42)
Manvile (2003) اظهار می دارد که این رویکرد بر مبنای تئوری انگیزش مک کله لند شکل گرفته است. وی نیازهای اساسی مدیران را سه دسته نیاز به قدرت،نیاز به موفقیت،ونیاز به تعلق دسته بندی کرده است.
مک کله لند اساسی ترین نیاز برای تحقق اهداف سازمانی را نیاز به کسب قدرت می دانست که در آن افراد میل به قدرت و به کنترل در آوردن سایرین دارند. این نیاز حالتی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد ایجاد می کند. (ابطحی و عابسی،۱۳۸۱،۵۵)
در حقیقت مک کله لند نیاز به قدرت را اساسی ترین نیاز دانسته و مشارکت در قدرت را به عنوان عامل انگیزشی زمینه ساز توانمندسازی می داند. به نظر صاحبنظران این رویکرد توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به حق تعیین فعالیتهای کاری (خود تصمیم گیری) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آنها را در پی خواهد داشت. برعکس هر استراتژی که منجر به تضعیف دو انگیزه فوق گردد باعث احساس بی قدرتی در آنها شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت. (ابطحی&عابسی، ۵,۱۳۸۶,)
کانگر و کاننگو(۱۹۸۸)نیز« توانمندسازی را فرآیند افزایش احساس خودکارآمدی در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است، می دانند». آنان در مقاله خود تحت عنوان “فرایند توانمندسازی: یگانگی نظریه و عمل”، توانمندسازی را به عنوان یک رویکرد انگیزشی به معنی قادر بودن ( نه تفویض قدرت) می دانند. توانمند بودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزه ی انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خودکارآمدی شخصی اشاره دارد. تفویض اختیار یا قدرت و یا سهیم شدن در منابع فقط مجموعه ای از شرایط هستند که ممکن است (نه لزوماًٌ) کارکنان را توانمند سازند. فرایند تفویض اختیار، برای کمک به ماهیت پیچیده توانمندسازی کافی نیست. بدین ترتیب علاوه بر تفویض اختیار، شرایط دیگری برای توانمندسازی وجود دارند. بنابراین توانمندسازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خودکارآمدی در میان کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.
کانگر و کاننگو(۱۹۸۸) الگوی توانمندسازی را متشکل از پنج مرحله می دانند:مرحله اول: شناسایی و حذف شرایطی که موجب حالت روان شناختی بی قدرتی در کارکنان شده است. عواملی که باعث پایین آمدن باورهای خودکارآمدی در کارکنان می شود عبارتند از: الف) تغییرات سازمانی ب) ساختار سازمانی ج) نظام پاداش دهی د) ماهیت شغل
آنان در رابطه با تغییرات سازمانی می گویند که سازمان هایی که تحولات زیادی را تجربه می کنند، احتمالاً کارکنان آنها بیشتر احساس ناتوانی می کنند. این گونه تحولات شامل مسائل مالی، کمبود پرسنل کلیدی، مسایل نیروی کار، تغییرات فناوری، تغییرات اساسی در راهبردهای سازمانی، رشد سریع، ارائه محصولات جدید و تیم های جدید مدیریت می شود. در هر مورد، این گونه وقایع، تغییرات معنی داری را در ساختارهای سازمانی، ارتباطات، قدرت و اختیار، اهداف، راهبردها و فنون سازمانی ایجاد می کنند. آنها هنجارها و الگوهای مسئولیت سازمانی را تغییر می دهند و در نتیجه شرایط عدم اطمینان در سازمان تجربه می شود که نهایتاً تغییرات سازمانی
ممکن است حس کنترل و شایستگی شخصی کارکنان را به چالش بکشاند.
در سازمان های دیوان سالار که قوانین و مقررات، هدایت کننده رفتار کارکنان می باشند، از ابراز عقاید جلوگیری بعمل می آید، استقلال و آزادی عمل کارکنان محدود می شود، بی عدالتی در توزیع قدرت ایجاد می گردد که نهایتاً به کاهش حس خودکارآمدی منجر می گردد. سبک مدیریتی مستبدانه می تواند کنترل و رأی زیردستان را محدود سازد و حس ناتوانی را در آنان ایجاد نماید. همانطور که کانتر (۱۹۷۹) پیشنهاد کرده است میزان اظهار نظر و داشتن حق رأی برای ایجاد توانمندسازی حائز اهمیت است. در خصوص نظام پاداش دهی و طراحی شغل، وقتی که سازمان ها پاداش هایی را برای کارکنان فراهم نمی کنند، و یا هنگامی که پاداش ها مبتنی بر شایستگی ها نباشند، آنان احساس ناتوانی میکنند. وقتی مشاغل چالش انگیز و معنی دار نباشند و وقتی که کارکنان دچار ابهام نقش، تضاد نقش و همپوشانی نقش شوند، باور خودکارآمدی شخصی آنان کاهش می یابد.
مرحله دوم: بکارگیری فنون و راهبردهای مدیریتی. راهبردهای رهبری یا مدیریت تواناساز عبارتند از: مدیریت مشارکتی، اهداف معنی دار و مشخص، نظام بازخورد، الگو سازی، پاداش دهی مبتنی بر شایستگی و غنای شغل.
مرحله سوم: منابع اطلاعات خودکارآمدی. برای موثر بودن اقدامات توانمندسازی که در مرحله دوم ذکر شد،
باید اطلاعاتی را برای کارکنان در خصوص کارآمدی شخصی آنها فراهم کرد. باندورا (۱۹۸۶ و ۱۹۷۷) چهار منبع اطلاعاتی را تشخیص داده است:
(۱) مهارت تجربه شده . این منبع به تجربه موفق شخصی که مستقیماً با شغل مرتبط است، اشاره دارد. وقتی که زیردستان وظایف پیچیده ای انجام دهند یا هنگامی که آنان مسئولیت بیشتری داشته باشند، آنان فرصت آزمون خودکارآمدی خود را دارند. اولین تجربه موفق باعث می شود که فرد احساس شایستگی بیشتری نماید و توانمند شود.