مقاله در تعالی سازمان و EFQM

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله در تعالی سازمان و EFQM دارای ۲۹۰ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله در تعالی سازمان و EFQM  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در تعالی سازمان و EFQM،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله در تعالی سازمان و EFQM :

مقدمه
ساختار مدیریتی جامعه امروز ما در حال دگرگونی است با سرعتی مطلوب و امیدوار کننده در گذشته‌ای نه چندان دور صحبت از نظام‌های مدیریتی بالاخص مدیریت کیفیت با تمام شاخ و برگ آن بود و امروز صحبت از تعالی سازمانی مطرح می‌گردد که مفاهیم مدیریت کیفیت را نیز در بر می‌گیرد و حال که مسیر مطلوب در حال نمودار شدن می‌باشد و سازمان‌ها باید خود را در این جاده بدون خط پایان هدایت نمایند و جمله کلیشه‌ای «کیفیت مسابقه‌ای است بدون خط پایان» با نگاهی به واژه متعالی بودن دیگر معنا و مفهوم ویژه‌ای می‌یابد. و حال آنکه سازمان‌ها برای ادامه حیات و بهبود شرایط نیاز دارد تا در نقطه‌ای ایستاده و به گذشته بنگرد و بررسی کند تا کنون چه کرده و چه باید بکند تا در اوج قرار بگیرد و به برتری دست یابد. پژوهش حاضر در پی آن است که بیندیشیم و بسنجیم که چقدر در مسیر تعالی قرار داریم و چه راهی پیش روی ماست و به همین منظور بایستی عملکرد خود را ارزیابی کرده و نقاط قوت و فرصت‌های بهبود را شناسایی کنیم.

۲-۱- بیان مسئله
سازمان‌ها در هر جایی که باشند زیر فشار مداوم برای بهبود عملکرد، ارزیابی خودشان بر اساس استانداردهای کلاس جهانی و متمرکز کردن تلاشهایشان بر روی مشتریان یا ارباب رجوع قرار دارند (اکلند،۱۳۸۳، ص۱۲۰) و از مهم‌ترین سازمان‌ها هر کشوری، سازمان‌های خدماتی بویژه سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌باشد که به عنوان پشتوانه سازمان‌های تولیدی نقش مهمی در موفقیت یا شکست نظام تولیدی ایفا می‌نمایند و اگر دارای عملکرد مطلوب و کیفیت بالا باشند مسلماً سایر سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز در نتیجه تعامل با این سازمان‌ها کیفیت و عملکردشان بهبود خواهد یافت، اما سازمان‌ها چگونه می‌توانند به این آگاهی برسند که آیا به تعالی نزدیک شده‌اند یا اینکه در راه درست به سوی آن قدم برداشته‌اند؛ به عبارت دیگر به راستی چگونه می‌توان برتر و سرآمد شد؟ (ممقانی، ۱۳۸۴، ص۲)
سنجش تعالی و سرآمدی سازمان موضوع جدید و نوظهوری نیست. آنچه که جدید می‌نماید نحوه‌ی رویکرد جوامع و سازمان‌ها به این موضوع و پدیده‌ی مهم و تعیین کننده است و آنچه در این مفهوم خودنمایی می‌کند و کمتر مورد توجه ما ایرانیان قرار گرفته است آن است که تعالی سازمان یعنی:
_حفظ و بقای سازمان
_توجه به ارزشهای سازمان بعنوان ثروت ملی
و آنچه که در این میان بسیار مهم و تعیین کننده است نهادینه شدن و توسعه روزافزون توانمندی، قابلیت و ایجاد ژن تعالی و سرآمدی در سازمان‌های ایرانی بویژه ارکان حکومت‌های محلی یعنی سازمان مدیریت و برنامه ریزی هاست.
بسیاری از مدیران نیاز به یک مبنای منطقی را در این راه احساس می‌کنند تا بر اساس آن میزان پیشرفت سازمان خود را ارزیابی نمایند. آن‌ها علاقمند هستند که پاسخ این سؤالات را دریافت کنند: ما الان کجا هستیم؟ ما نیاز داریم یا می‌خواهیم کجا باشیم؟ ما برای اینکه به آنجا برسیم چه باید انجام بدهیم؟ (اکلند، ۱۳۸۴، ص۱۳۵)
در این راه استفاده از نتایج مالی برای اندازه گیری و قضاوت در خصوص تعالی سازمان در آینده مثل رانندگی با یک ماشین از طریق نگاه کردن به آیینه و دیدن پشت سر می‌باشد و امروز سازمان‌های آگاه دریافته‌اند که اگرچه دستیابی به نتایج عملکردهای مالی ضروری است، اما برای بلندمدت کافی نیست (جهان بین، صادقی، ۱۳۸۳، ص۲۹)
در این راستا، سنجش سطح تعالی سازمانی در سال‌های اخیر به عنوان یکی از مهم‌ترین تکنیک‌های بهبود مستمر فرآیندها و فعالیت‌های در سازمان سایه گسترده‌اند و نظام ارزیابی در قالب فوق به مدیریت سازمان‌ها این امکان را می‌دهد تا به جای تکیه بر ذهنیات و حدس و گمان بر اساس واقعیات تصمیم گیری نمایند تا بتواند دلایل ضعف و شکست را شناسایی کرده و اقدامات لازم را انجام دهد تا به نحوی سازنده و واقع گرایانه به امور سازمان رونق داده شود. ودر جستجو برای یافتن چنین چارچوبی یا استانداردی، که سازمان بتواند خودشان را ارزیابی و اندازه گیری کنند، یعنی آنچه تجزیه و تحلیل فاصله نامیده می‌شود مدل‌های تعالی تعیین کننده‌اند و از طریق بازنگری منظم و سیستماتیک فرآیندهای سازمان و نتایج، این فرصت را به سازمان می‌دهند که موحب ارتقای تعالی سازمانی گردند.
و این نوع ارزیابی همچون آئینه‌ای شفاف تصویری واقعی و بی‌کم و کاست از فرایند‌های سازمانی و روابط علی و معلولی آنهارا نمایان می‌کند و نیز سازمان نقاط قوت یا قابلیت‌های محوری خود را شناخته و آنها را تقویت می‌کندو فرصت‌های بهبود را در جلوی روی خود قرار می‌دهد.
این مدل ما همچنین به سازمان‌ها کمک می‌کند که از فاصله سازمانشان تا تعالی آگاهی یافته و سپس به شبیه سازی سازی راه حل‌های جهت بهبود بپردازند. بر این اساس اطلاع از چگونگی و میزان پیشرفت موجب اصلاح و بهبود عملکرد در نتیجه ارتقای کیفیت سطح خدمات می‌گردد. مدل تعالی با ارائه شاخص‌ها و معیارهای سنجش عملکرد، تمرکز بر نقاط مناسب میسر می‌کند زیرا اگر موفقیت را در نقاط نامناسبت جست و جو کنید به احتمال قوی زمان خود را به هدر داده‌اید، و بازخورهای در زمینه، آگاهی از میزان اجرای موفقیت‌آمیز سیاست‌های تدوین شده، ارائه شاخص رشد و تعالی سازمان، ارائه شمایی از وضعیت موجود سازمان و میزان نیل به اهداف، شناسایی موارد بهبود عملکرد یا نقاط نیازمند بهبود و تعین کارائی و اثربخشی برنامه‌ها و فعالیت‌ها، شناخت آسیب‌ها، مشکلات، فرصت‌ها و محدودیت‌ها را فراهم می‌آورد و زمینه پاسخگویی به این سؤالات را که کدام ساختار سازمانی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی تأثیر دارد؟ چه سبک مدیریتی بر مدل تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟ کدام فرهنگ سازمانی بر تعالی سازمانی تأثیر دارد؟ و چه نوع نگرش مدیریتی بر تعالی سازمان‌های محلی (سازمان مدیریت و برنامه ریزی) مؤثر است؟ را فراهم می‌آورد.

۳-۱- اهمیت و ضرورت پژوهش
داشتن یک نگرش یکپارچه مناسبت و اجرای آن از طریق یک روش سیستماتیک برای رساندن سازمان مدیریت و برنامه ریزی به سطوحی از عملکرد که آن را می‌توان سرآمدی سازمان مدیریت و برنامه ریزی توصیف کرد از مشخصه‌های اصلی سازمان‌هایی است که نسبت به همتایان خود و از نظر ذی نفعان عملکرد برتری دارند و سبب می‌شود تا این گونه سازمان‌ها به دنبال تغییرات و بهبود مداوم باشند. زیرا فرهنگ مناسبی برای بهبود مداوم را بوجود می‌آورند تا به عنوان سازمانی توانمند عمل کند و اعتماد لازم را نه تنها در شهروندان بلکه در ذی نفعان سازمان بوجود آورد و آن‌ها را با تمام اموری که سازمان آن‌ها را موتورهای اصلی پیش برنده به سمت آرمان و مأموریت خود می‌پندارد مرتبط گرداند.
نگاهی به دیدگاه سازمان‌ها نیز در این مورد بسیار جالب می‌باشد زیرا در سال ۱۹۹۴، بر اساس تحقیقات پاسخ‌هایی که از طرف سازمان‌ها مبین تمایل به اینگونه پژوهش‌ها بود (در مجموع ۶۲%) را شامل می‌شد و در سال ۱۹۹۸ این عدد به (۸۶%) رسید و در مقایسه با سال ۱۹۹۴، ۳۰% از این سازمان‌ها قویاً تصمیمی به انجام این کار گرفته بودند.
و در ایران نیز همانگونه که اشاره خواهد شد سازمان‌ها تمایل مثبتی را نسبت به خود ارزیابی نشان می‌دهند. (گروه مشاوران تعالی سازمان، ۱۳۸۳، ص۳۹)
زیرا نظام سنجش سطح تعالی سازمان در اعماق سازمان موجی را ایجاد می‌کند که برآیند آن علاوه بر اینکه یک تکنیک ساخت یافته و مبتنی بر واقعیات برای شناخت و ارزیابی نقاط قوت، حوزه‌های بهبود و اندازه گیری پیشرفت سازمان می‌باشد، تعهد فراگیر در سطح مدیران و کارکنان ایجاد کرده و زیربنای حرکتی پایدار در جهت یادگیری سازمانی بوجود می‌آورد.
این مدل ارزیابی موقعیت سازمان را تا رسیدن به تعالی سازمانی سنجیده و مسیر حرکت را معین می‌کند که این مدل عبارتند از:
۱-شناسایی نقاط قوت و زمینه های بهبود در سازمان
۲-شناسایی قابلیتهای کلیدی و پیوند دادن آنها با نیاز مشتریان
۳-نتیجه گرایی و اتکا بر واقعیت
۴- اندازه گیری دوره ای پیشرفت کارها در جهت نیل به نتایج بر مبنای توانمندی های پایدار
۵- شکل گیری یک زبان مشترک و چار چوب مفهومی برای مدیریت بهبود در سازمان
۶- آموزش و یادگیری مفاهیم اساسـی مرتبط با معیارهای ارزیابی و ارتباط آنها با مسئولیت هر فرد
۷- تبیین سهم هر واحد (مثبت یا منفی ) در عملکرد سازمان
۸- مشارکت کارکنان در همــه سطوح در فرایند بهبود مستمر
۹-فراهم شدن و ایجاد تسهیلات مقایسه با دیگر سازمانها
۱۰-یکپارچه نمودن فعالیتهای بهبود و مشخص کردن پیوند آنها با نتایج
۱۱- شناسایی و تبادل تجربیات موفق در سازمان
۱۲- فراهم آوردن فرصتــی برای یادگیری
همانطور که گفته شد مدل تعالی سازمانی ابزارهای عملی است که سازمان‌ها کمک می‌کند تا بوسیله‌ی اندازه گیری اینکه در کجا مسیر تعالی قرار دارند از نتایج عملکرد خویش آگاه شوند. حال آنکه به این نکته نیز باید توجه شود که دوام و بهبود مداوم در سطوح عملکردی سازمان سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد و هر سازمان دیگر باید در ذات آن نهادینه شود. داشتن چنین توانایی‌ است که بهترین سازمان‌ها را از بقیه متمایز می‌کند و این وجه تمایز را، برخی شایستگی و مهارت ناخودآگاه می‌نامند. (جهان‌بین، صادقی، ۱۳۸۳، ص۱۹)

۴-۱- اهداف پژوهش
۱-۴-۱- اهداف اصلی
۱ شناسایی وتفسیر تعالی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد با توجه به چهار مفهوم مبنایی مربوط به مدل mh .
۲. شناسایی نواحی قابل توجه ((paa و نواحی اولویت دار جهت اقدام(PAA) در دو بعد آسیب و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی و ارائه راه‌کارهای درمانی.
۲-۴-۱- اهداف فرعی
۱ ارائه روش سنجش تعالی برای ارزیابی نقاط قوت و نواحی قابل بهبود در سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد.
۲ ارزیابی سازمان مدیریت و برنامه ریزی با مدل الماسی تعالی.
۲-۱- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل رهبری باسایر ابعاد.
۲-۲- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل کارکنان با سایر ابعاد.
۲-۳- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل فرهنگ سازمانی با سایر ابعاد.
۲-۴- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل کیفیت خدمات باسایر ابعاد.
۲-۵- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل استراتژی خدمت باسایر ابعاد.
۲-۶- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل مدیریت اطلاعات با سایر ابعاد.
۲-۷- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل مشتری با سایر ابعاد.
۲-۸- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل ساختار سازمانی با سایر ابعاد.
۳ ارائه راه‌کار مناسب برای نیل به تعالی.

۵-۱- سؤالات پژوهش
۱-۵-۱- سؤالات اصلی
۱ کدام ساختار سازمانی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟
۲ چه سبک مدیریتی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟
۳ کدام فرهنگ سازمانی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟
۴ چه نوع نگرش مدیریتی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟

۲-۵-۱- سؤالات فرعی
۱ سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد تا نیل به تعالی چقدر فاصله دارد؟
۲ از نظر تعامل رهبری با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
۳ ازنظرتعامل کارکنان با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
۴ ازنظرتعامل فرهنگ سازمانی با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
۵ ازنظرتعامل کیفیت خدمات با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
۶ ازنظرتعامل استراتژی خدمت با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
۷ ازنظرتعامل مدیریت اطلاعات ودانش با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
۸ ازنظرتعامل با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
۹ ازنظرتعامل ساختار سازمانی با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
۱۰ راه‌کارهای درمانی مناسب برای از بین بردن فاصله سازمان مدیریت و برنامه ریزی تا تعالی کدامند؟

۶-۱- فرضیات
۱ ساختار سازمانی منعطف باعث تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.
۲ سبک مدیریتی (۹-۹) موجب تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.
۳ فرهنگ سازمانی خلاق (آفریننده) باعث تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.
۴ نگرش کل نگر موجب تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.

۷-۱-تعریف نظری
۱-۷-۱-سبک مدیریت(۹-۹)
شیوه‌اش این است که بهترین و مؤثرترین راه‌حل‌های ممکن را در آن شرایط خاص پیدا کند نه اینکه راه‌حلی را که آداب و رسوم گذشته تعیین کرده است برگزیند. با استفاده از قوای فکری و مهارت‌های عملی افراد، این سبک ارائه بالاترین مقدار محصول/خدمت ممکن را هدف خود قرار می‌دهد. ، وحدت مؤثر افراد و کاراز طریق دخالت دادن آرا و عقایدشان در تعیین شرایط کار و نحوه اداره امور مربوط به آن، امکانپذیر می‌گردد. در این سبک از نیاز افراد به تفکر و به کار بردن قوای فکری خود در کارهای سودمند و احتیاج آن‌ها به برقراری روابط سالم عاقلانه با یکدیگر بر اساس سلسله مراتب، برای رسیدن به هدف‌های کاری سازمان، استفاده می‌شود.تابتواند شرایطی را که موجب یگانگی خلاقیت، کار زیاد و روحیه عالی از طریق فعالیت‌های دسته جمعی گروه می‌گردد، توسعه و ترویج دهد.

۲-۷-۱- نگرش کل نگر
در این نگرش چارچوبی منطقی علمی ارائه می‌دهد که با سایر نگرش‌ها متفاوت است و این تفاوت از چند بعدی بودن آن نتیجه می‌شود و عوامل محیطی داخلی و خارجی سیستم را به عنوان یک کل متشکل در نظر می‌گیرد. (شمس سادات زاهدی، ۱۳۸۰، ص۱۷).
۳-۷-۱- فرهنگ‌سازمانی آفریننده
در این فرهنگ اعضای سازمان از انضباط شخصی برخوردارند. بدون آن که لازم باشد بر دستورها و روش‌های کار تکیه کنند افراد بصورت گروه با یکدیگر کار می‌کنند و اعتقاد دارند که همکاری بین آن‌ها برای کامیابی ضروری است.
۴-۷-۱- ساختارمنعطف
این ساختار، با شرایط معقول محیطی به سرعت هماهنگ شده، امکان انعطاف و آزادی عمل را برای شاغلین فراهم ساخته و بستری مناسب برای رشد خلاقیت و نوآوری را آماده می‌سازند. ضمناً ارتباطات موازی، انجام امور در سطوح مربوطه، تعهد به اهداف وظیفه‌ای، مسطح بودن هرم سازمانی، روابط نزدیک شغلی و تخصصی، همکاری و همراهی کارکنان از ویژگیهای این نوع ساختار است.

۸-۱- تعریف عملیاتی
۱-۸-۱- ساختار سازمانی منعطف
در این ساختار سازمانی,عدم تمر کز در اختیار, تشکیل تیمهای کاری خودگردان, تقسیمکار بین کارکنان بر مبنای نزدیکی به کار ویژه,تشویق کارکنان به همکاری گروهی در حل مسئله و انجام کارها, دادن استقلال نسبی به کارکنان, تبدیل اهداف و تلاش های فردی به اهداف و تلاش گروهی, مشارک کارکنان در برنامه ریزی,تصمیم گیری وحل مسئله, فراهم نمودن شرایط پرورش ابتکار و حس مسئولیت و همکاری در سازمان, انعطاف در طراحی ساختار به منظور تامین انتظار مشتری, امکان تبادل اطلاعات در تمام سطوح سازمان, ایجاد روابط دائم و مستمر بین واحدهای مختلف سازمان,در این سختار دیده می شود.
۲-۸-۱- سبک مدیریت (۹- ۹)
در این سبک رهبری کمک به کارکنان و تشویق آنها,اعتماد به کارکنان,آموزشو راهنمایی کارکنان,تنظیم روابط بین کارکنان,تفیم هدف های سازمان به مرئوسینو کسب موافقت آنها در مورد هدفهای سازمان و چگونگی تحقق بخشدین به آنها,تشویق فعالیتهای دست جمعی کارکنان به منظور افزایش ارائه خدمات, شکوفا ساختن استعدادهای نهانی و تشویق آنها به فراگیری, تنظیمشرایط کار به گونه ای که بتواند جوابگوی نیازمندی های کمال یافته افراد باشد,تشویق تعهد در سطح سازمان, آموزش برای تغییر فرهنگ سازمانی, تشویق و توسعه و تعلی کار گروهی به جای بهبود و ارتقاء کار فردی,احساس مسئولیت در انجام وظایف محوله, دیده می شود.
۳-۸-۱- فرهنگ سازمانی آفریننده
در این فرهنگ رهبر از نظرات کارکنان استقبال می کند, تنوع در وظایف سازمانی را ایجاد می کند, استقلال لازم را بهکارکنان اعطا می کند, الگو ارتباطی همه جانبه را در سازمان ایجاد می کند, قدرت لازم برای تصمیم گیری به کارکنان داده می شود, حمایت لازم از کارکنان صورت می گیرد , کارکنان جهت خلاقیت فردی تشویق می شوند, کارکنان عقاید و نظرات خود را ارائه می کند, تهد کارکنان به سازمان ارتقاءمی یابد,کارکنان به همکاری با یکدیگر توجه دارند,کارکنان اهداف فردی با اهداف سازمانی را باهم همسو می کنند,خلاقیت فردی در کارکنان تقویت می شود, کارکنان به ابتکار عمل در سازمان تشویق می شوند, پاداش به کارکنان بر اساس شص عملکرد تخصیص داده می شود, تعهد کارکنان به مشتری افزایش داده می شود,کارکنان به خلاقیت فردی جهت ارائه خدمات تشویق می شوند,کارکنان به منظوراجرای استراتژی توانمند می شوند, برای بیان عقاید و ارئه دانش بستر مناسب ایجاد می شود, توان کارکنان در کسب اطلاعات و دانش افزایش می یابد,شرایط برای تفکر خلاق با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش های مرتبط فراهم می شود,تنوع در وظایف کارکنان ایجاد می شود, الگوهای ارتباطی همه جانبه در در سازمان ایجاد می شود.
۴-۸-۱- نگرش کل نگر
در این رویکردترویج کل نگری در سازمان, ارتقاء نگرش دائمی, تشویق توجه همه جانبه به موضو عات, ترویج مدیریت بر مبنای واقعییت, تجسم عوامل محیطی داخلی و خارجی به عنوان مجموعه متحد, تشویق مدیران واحدهای مختلف به تشویق فرایندهای اطلاعاتی و عملیاتی, برقراری ارتباط متقابل میان فرایندها, تشویق همکاران به دیدن نتایج فرایندها بر فرایندهای قبلی و بعدی, الزام به کارکنان به هم گرایی در اجرای فعالیتها, یکپارچه عمل کردن واحدهای سازمان در ارتباط با مشتری, یکپارچه واحدهای مختلف در ارتباط مدیریت ومشتری, ترویج داده می شود.

۹-۱- کانال های اثر گذاری ابعاد مدل
۱-۹-۱- رهبری:
در سازمان‌های برتر، رهبران آرمان و مأموریت سازمان را تعیین و دسترسی به آن را تسهیل می‌نمایند و ارزش‌های مورد نیاز برای موفقیت در درازمدت را ایجاد و آن‌ها را از طریق فعالیت و رفتار مناسب بکار می‌گیرند و با مشارکت شخصی از ایجاد و بکارگیری سیستم مدیریت و ساختار آن اطمینان می‌یابند و فعالانه با کارکنان همکاری و با مشتری ارتباط برقرار و اطلاعات و دانش تبادل می‌نمایند.
الف- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر کارکنان
۱ تعیین مسیر و جهت حرکت کاکنان بر اساس اهداف سامان
۲ برنامه‌ریزی نیروی انسانی
۳ کمک به کارکنان و تشویق آن‌ها
۴ اعتماد به کارکنان
۵ آموزش کارکنان
۶ مشخص کردن انتظارات سازمان از کارکنان
۷ پاداش دادن به کارکنان
۸ مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری ها
۹ کنترل رفتار و نتایج کار کارکنان
۱۰ تنظیم روابط بین کارکنان
۱۱ رفتار خود رهبران در مقابل کارکنان
۱۲ در دسترس کارکنان بودن
۱۳ سازش دادن منافع فرد و سازمان

ب- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر فرهنگ سازمانی آفریننده
۱ ترویج کل‌نگری در سازمان
۲ فضاسازی برای ابراز عقاید کارکنان.
۳ تسهیل ارتباطات در سازمان
۴ حل تعارضات سازمانی
۵ غنی سازی مشاغل
۶ ارتقای نگرش یادگیری دائمی
۷ تشویق توجه همه جانبه به موضوعات
۸ نگرش در جهت تحقق اهداف سازمان
۹ تخصص گرای در سازمان
۱۰گسترش سطح توانای‌های علمی و فنی پرسنل
۱۱ تعیین قوانین و مقررات
۱۲ حمایت از کارکنان سازمان

ج- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر کیفیت خدمت
۱ تعریف ارزش‌های کیفی روشن
۲ بکارگیری تجهیزات به روز در سازمان
۳ جذاب ساختن تسهیلات فیزیکی سازمان
۴ ترویج عشق و علاقه به مشتری در سازمان
۵ ارائه تسهیلات لازم به کارکنان برای مرتب نگه داشتن ظاهرشان
۶ تشویق کارکنان به ارائه خدمات بطور صحیح
۷ تنظیم ساعات کاری برای ارائه خدمات به مشتری
۸ توجه به پذیرش اجتماعی در ارائه خدمات
۹ دریافت نظریات مشتریان در مورد خدمات سازمان
۱۰ تعریف کیفیت خدمت از دیدگاه مشتریان

د- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر استراتژی خدمت
۱ تدوین اهداف دست‌یافتنی
۲ تعیین و اصلاح و تبیین مأموریت‌های اساسی سازمان
۳ اولویت بندی اهداف سازمان
۴ ارائه امکانات و تسهیلات لازم برای آگاهی از نیازهای مشتری
۵ برنامه‌ریزی جهت برآورد آینده فعالیت‌های سازمان
۶ برنامه‌ریزی به منظور شناخت دقیق رقبا
۷ برنامه‌ریزی جهت شناخت نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدید‌ها
۸ تنظیم اهداف مالی برای ارائه خدمت
۹ تنظیم اقدامات رقابتی به منظور پیشی گرفتن از رقبا
۱۰ تنظیم دورنما به منظور جهانی سازی
۱۱ برنامه ریزی به منظور ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضا
۱۲ طراحی خدمات قابل ارائه
۱۳ تعریف الگوی خدمات آینده سازمان
۱۴ شناسایی مؤلفه‌هایی که به پدید آمدن سرویس مطلوب کمک می‌کنند.

ه‍- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر مشتری‌گرایی
۱ ترویج فرهنگ احترام به مشتری در سازمان
۲ برقرار ارتباط مستقیم با مشتریان
۳ برنامه‌ریزی جهت شناخت دقیق انتظارات مشتریان
۴ برنامه‌ریزی به منظور جمع آوری نظرات مشتریان
۵ طراحی خدمات متناسب با نیازهای مشتری
۶ برنامه ریزی جهت پاسخگویی به شکایات مشتری
۷ ایجاد جذابیت در مشخصه‌های خدمت
۸ برقراری رابطه‌ی بلند مدت با مشتری
۹ کاهش ریسک مشتریان در مقابل خدمت سازمان
۱۰ شناسایی نیازهای جدید مشتریان بطور مستمر
۱۱ دخالت دادن مشتریان در طراحی خدمت

و- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر مدیریت اطلاعات و دانش
۱ برنامه‌ریزی جهت جمع‌وری اطلاعات و دانش لازم به منظور پشتیبانی از استراتژی خدمت
۲ حصول اطمینان از صحیح بودن اطلاعات
۳ حصول اطمینان از به روز بودن اطلاعات
۴ برنامه‌ریزی به منظور انتقال اطلاعات و دانش لازم به محیط داخلی و خارجی
۵ تشویق کارکنان به تجزیه و تحلیل اطلاعات
۶ حصول اطمینان از یکپارچه بودن اطلاعات
۷ سازماندهی مدیریت اطلاعات
۸ تعریف کانال‌های اطلاعاتی برای تصمیم‌گیری‌های مختلف
۹ تغذیه اطلاعاتی مدیران
۱۰ تغذیه اطلاعاتی واحدهای سازمانی متناسب با وظایف آن‌ها
۱۱ تعریف اطلاعات مفید و بی‌فایده برای هر سطح سازمانی
۱۲ جلوگیری از آلودگی اطلاعات در سازمان
۱۳ تشویق مدیران به تقویت فرایندهای اطلاعاتی

ز- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر ساختار سازمانی
۱ تدوین مأموریت‌ها و آرمان‌های سازمان
۲ تعیین اهداف عملیاتی سازمان
۳ گسترده کردن حیطه نظارت
۴ برنامه‌ریزی به منظور ایجاد تغییرات در اهداف کوتاه مدت با توجه به تغییر در شرایط
۵ طراحی فرایندها بصورت ساختاریافته
۶ تفویض اختیار در سازمان
۷ تسهیل ارتباطات در سازمان
۸ تعیین تاکتیک‌های سازمانی
۹ ترسیم سیمای آینده سازمان بر اساس برنامه
۱۰ تجدید ساختار سازمانی
۱۱ تعیین ویژگی‌های مدیران

۲-۹-۱- کارکنان
سازمان‌های برتر کارکنان را در نیل به نتایج و بهبودهای درون سازمانی مشارکت می‌دهند و دانش و ظرفیت‌های بالقوه کارکنان خود را بصورت فردی یا گروهی در تمامی سطوح سازمان اداره می‌نمایند، توسعه می‌بخشند و بکار می‌گیرند و دائماً کارکنان خویش را توانمند می‌سازند تا درجهت برتری سازمانی مشارکت فعال نمایند.

الف- کانال‌های اثرگذاری کارکنان بر رهبری
۱ اطاعت از رهبران
۲ تبادل اطلاعات و دانش با رهبران
۳ حمایت از رهبران
۴ تهیه برنامه‌های عملیاتی بر اساس رهنمودها
۵ ایجاد سازمان‌های غیررسمی
۶ اعلام دیدگاه‌ها و انتظارات
۷ پدیدآوردن فرهنگ سازمانی ویژه
۸ مقاومت در اجرای برنامه‌ها
۹ اثرگذاری در سبک رهبری

ب- کانال‌های اثرگذاری کارکنان بر فرهنگ سازمانی آفریننده
۱ ابراز عقاید و بیان نظرات
۲ علاقه به همکاری به جای رقابت
۳ همسو کردن اهداف فردی با اهداف سازمان
۴ انجام فعالیتهای متنوع
۵ تشویق افتخار از خدمت در سازمان در بین همکاران
۶ تشویق همکاران به افزاییش مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها
۷ تشویق همکاران به بیان ایده‌ها
۸ داشتن سطح معینی از تحصیلات و اطلاعات عملیاتی
۹ گذراندن دوره‌های ضمن خدمت
۱۰ تشویق همکاران به کل‌نگری و دیدن اثر فعالیت‌ها بر کل
۱۱ رعایت الگوهای رفتار خاص در سازمان

ج- کانال‌های اثرگذاردن کارکنان بر کیفیت خدمت
۱ حفظ ظاهر مرتب و تمیز
۲ تمیز و پاکیزه نگهداشتن محیط کار
۳ ارائه خدمت به طور صحیح
۴ علاقه به مشتری و حل مشکلات وی
۵ ارائه خدمات فراتر از انتظارات مشتری
۶ تلاش جهت افزایش دانش به منظور پاسخگویی به مشتری
۷ ایجاد رابطه احترام آمیز با مشتری
۸ آنالیز نیازها و انتظارات مشتریان
۹ طراحی محتوای خدمت برای مشتریان
۱۰ ایجاد تنوع در خدمت برای مشتریان

د- کانال‌های اثرگذاری کارکنان بر استراتژی خدمت
۱ پذیرش استراتژی خدمت و اجرای آن
۲ کسب اطلاعات از محیط و ارائه صحیح آن
۳ همکاری در شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان
۴ همکاری در تشخیص فرصت‌ها و تهدیدات
۵ شناخت مشتری و نیازهای وی و گزارش آن به سازمان
۶ ارائه برنامه‌های عملیایت برای اجرای استراتژی
۷ رعایت اولویت‌بندی‌ها در ارائه خدمات
۸ از طریق سطح معلومات و توانای‌های عملیاتیشان
۹ نحوه تقسیم کار بین خودشان
۱۰ انتخاب راه‌حل‌های مشکلات و مسائل
۱۱ مشارکت در طراحی استراتژی خدمت

ه‍- کانال‌های اثرگذاری کارکنان بر مشتری‌گرایی
۱ پذیرش فرهنگ احترام به مشتری
۲ برقراری ارتباط با مشتریان
۳ همکاری به منظور شناخت دقیق انتظارات مشتریان
۴ همکاری جهت جمع‌آوری نظرات مشتریان
۵ پاسخگویی به شکایات مشتری
۶ تعریف بازار بالقوه سازمان
۷ تنظیم عملکرد بر اساس ویژگی‌های مشتری
۸ شناسایی راه‌های مؤثر ارتباط با مشتری
۹ معلوم نمودن ویژگی‌های اساسی مشتری
۱۰ پیشنهاد استراتژی‌های مطلوب جهت جذب مشتری

و- کانال‌های اثرگذاری کارکنان بر مدیریت اطلاعات و دانش
۱ تسهیم اطلاعات و دانش
۲ کسب اطلاعات و دانش
۳ ارائه اطلاعات به موقع به مقامات مافوق
۴ تنظیم اطلاعات جهت پاسخگویی به انتظارات
۵ همکاری در به روز نگه داشتن اطلاعات
۶ تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی
۷ استفاده از اطلاعات مرتبط در برنامه‌ریزی‌ها
۸ معرفی اطلاعات مورد نیاز برای ایفای وظیفه خودشان
۹ تزریق اطلاعات جدید به سیستم اطلاعاتی سازمان
۱۰ پیش‌بینی اطلاعات مورد نیاز آینده

ز- کانالهای اثرگذاری کارکنان بر ساختار سازمانی
۱ ارائه پیشنهاد در خصوص اصلاحات ساختاری
۲ شناسایی ضعف‌های ساختاری
۳ تلاش در شناخت و فهم مأموریت‌های سازمان
۴ رعایت شرح وظایف
۵ عدم مقاومت در برابر تغییرات ساختاری
۶ حفظ هماهنگی بین بخشی از طریق ارتباطات افقی
۷ همکاری در جهت بهبود ساختار سازمانی
۸ همکاری در اصلاح فرآیندها
۹ افزایش سطح توان عملیاتی
۱۰ افزودن بر مهارت‌های شغلی
۱۱ به عهده‌گیری وظایف متنوع
۱۲ کسب رضایت شغلی
۱۳ جابجایی شغلی

۳-۹-۱- فرهنگ سازمانی آفریننده
سازمان‌های برتر از فرهنگ سازمانی ویژه‌ای برخوردار می‌باشند که می‌تواند سطح برتری آن‌ها را حفظ کند و یا حتی ارتقا بخشد. فرهنگ سازمانی آفریننده به دلیل اینکه از محدود کردن افراد خودداری می‌نماید و زمینه لازم را برای رشد و شکوفایی آنان فراهم می‌سازند یکی از الگوهای مناسب برای برتری سازمان‌ها محسوب می‌شود.

الف- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر رهبری
۱ شکل‌دهی چهارچوب برای فعالیت‌های رهبر
۲ الزام رهبر به استقبال از نظرات کارکنان
۳ الزام رهبر به ایجاد تنوع در وظایف سازمانی
۴ الزام رهبر به اعطای استقلال به کارکنان
۵ الزام رهبر به ایجاد الگوی ارتباطی همه جانبه در سازمان
۶ الزام رهبر به اعطای قدرت تصمیم‌گیری به کارکنان
۷ الزام رهبر به حمایت از کارکنان
۸ الزام رهبر به در نظرگرفتن نتایج تصمیمات بر کل سازمان
۹ الزام رهبر به تعیین هدف‌ها و عملکردهای مورد انتظار
۱۰ الزام رهبر به تشویق کارکنان به خلاقیت فردی

ب- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر کارکنان
۱ شکل دهی چارچوب برای فعالیت‌های کارکنان
۲ الزام کارکنان به ارائه عقاید و نظرات
۳ افزایش تعهد کارکنان به سازمان
۴ الزام کارکنان به همکاری با یکدیگر
۵ الزام کارکنان به همسو کردن اهداف فردی با اهداف سازمان
۶ ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار و تلاش بیشتر
۷ الزام کارکنان به همه‌جانبه‌گرایی در انجام فعالیت‌ها
۸ برنامه‌ریزی در چهارچوب ارزش‌های حاکم بر سازمان
۹ برخورداری از مهارت‌های مورد نیاز سازمان
۱۰ تعریف معیارهای عملیاتی بر اساس ترجیحات سازمان
۱۱ تقویت خلاقیت فردی در کارکنان
۱۲ تشویق کارکنان به ابتکار عمل در سازمان
۱۳ حمایت مدیریت عالی از کارکنان در انجام وظایف
۱۴ تخصیص پاداش به کارکنان بر اساس شاخص‌های عملکرد

ج- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر کیفیت خدمات
۱ افزایش تعهد کارکنان به مشتری
۲ افزایش تعامل بین کارکنان و مشتری
۳ الزام ارائه خدمت ماوراء انتظارات مشتری
۴ افزایش همکاری کارکنان برای خدمت به مشتری
۵ تعریف معیارهای کیفیت از دیدگاه مشتری
۶ تشویق کارکنان به خلاقیت فردی جهت ارائه خدمت
۷ حمایت مدیریت عالی از کارکنان در جهت ارائه خدمات با کیفیت

د- کانال‌های اثر گذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر استراتژی خدمت
۱ افزایش مشارکت کارکنان در تدوین استراتژی
۲ توانمندسازی کارکنان به منظور اجرای استراتژیک
۳ برقرار ارتباط سریع با محیط به دلیل استقرار الگوی ارتباطی همه جانبه
۴ افزایش توجه و دقت در تدوین استراتژی به دلیل افزایش احساس افتخار از انجام خدمت در سازمان
۵ حمایت مدیریت عالی از استراتژی خدمت
۶ تشویق کارکنان به خلاقیت فردی در اجرای استراتژیک

ه‍- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر مشتری‌گرایی
۱ افزایش تعهد به مشتری
۲ ایجاد فضای باز برای انتقال نظرات مشتریان
۳ توانمندسازی کارکنان در شناخت انتظارات مشتریان
۴ تشویق کارکنان به خلاقیت فردی به منظور جلب رضایت مشتری
۵ حمایت مدیریت عالی از تداوم ارتباط با مشتری
۶ یکپارچه عمل کردن واحدهای سازمان در ارتباط با مشتری

و- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده مدیریت اطلاعات و دانش
۱ گسترش تبادل اطلاعات و دانش به دلیل استقرار الگوی ارتباطی همه جانبه
۲ بهبود شرایط برای بیان عقاید و ارائه دانش
۳ افزایش توان کارکنان در کسب اطلاعات و دانش
۴ فراهم کردن شرایط برای تفکر خلاق با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش‌های مرتبط
۵ اتکاء بیشتر سازمان بر اطلاعات و دانش در برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری
۶ یکپارچه عمل کردن واحدهای مختلف در ارتباط با مدیریت اطلاعات و دانش
۷ تشویق خلاقیت فردی برای کسب اطلاعات و دانش

ز- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر ساختار سازمانی
۱ افزایش تعهد کارکنان به آرمانهای سازمان
۲ ایجاد تنوع در وظایف کارکنان
۳ بهبود ارتباطات سازمان
۴ تعیین هدف‌ها و عملکرد‌های مورد انتظار سازمان
۵ استقرار الگوی ارتباطی همه‌جانبه در سازمان
۶ تعیین حیطه نظارت مطلوب
۷ تشویق خلاقیت فردی برای پیشنهاد اصلاحات ساختاری

۴-۹-۱- کیفیت خدمت
سازمان‌های برتر دارای خدمات با کیفیت می‌باشند. تجهیزات به روز و تسهیلات فیزیکی مناسبی دارند، محیط سازمانشان تمیز و پاکیزه است و خدمت را در زمان وعده داده شده بطور صحیح انجام می‌دهند. مسئولیت پذیرند و خدمتشان دارای پذیرش اجتماعی می‌باشد.

الف- کانال‌های اثرگذاری کیفیت خدمت بر رهبری
۱ الزام رهبر به تأمین بودجه لازم برای ارائه خدمت به مشتری
۲ الزام رهبر به ترویج فرهنگ مشتری مداری
۳ الزام رهبر به طراحی خدمات با توجه به پذیرش اجتماعی
۴ تعین استراتژی با توجه به سطح کیفی خدمات
۵ بهره برداری از امتیاز کیفیت خدمت بالاتر در مقابل رقبا

ب- کانال‌های اثرگذاری کیفیت خدمت بر کارکنان
۱ الزام کارکنان به حفظ ظاهر شخصی
۲ الزام کارکنان به تمیز و پاکیزه نگه داشتن محیط کار
۳ الزام کارکنان به ارائه به موقع خدمات
۴ الزام کارکنان به علاقه‌مندی به مشتری
۵ الزام کارکنان به افزایش اطلاعات و دانش
۶ تشویق کارکنان به همکاری گروهی

ج- کانال‌های اثرگذاری کیفیت خدمت بر فرهنگ سازمانی آفریننده
۱ الزام سازمان به ایجاد یکپارچگی در واحدهای مختلف در ارتباط با مفهوم کیفیت خدمت
۲ الزام ساختن به ایجاد همسویی بین اهداف فرد و سازمان در ارتباط با مشتری
۳ الزام کارکنان به همکاری با جهت ارائه سریع خدمات
۴ الزام کارکنان به افزایش توانمندی‌ها به منظور پاسخگویی به نیازهای مشتری
۵ تنظیم رفتار با مشتری بر اساس کیفیت خدمت

د- کانال‌های اثرگذاری کیفیت خدمت بر استراتژی خدمت
۱ الزام شناخت رقبا به منظور ارائه خدمات با کیفیت بالاتر
۲ تنظیم استراتژی خدمت بر اساس نیازها و توقعات فعلی مشتری
۳ تنظیم استراتژی خدمت بر اساس نیازها و توقعات آتی مشتری
۴ الزام شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان به منظور ارائه خدمات با کیفیت بهتر
۵ الزام شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی مربوط به کیفیت خدمت
۶ تدوین استراتژی خدمت به منظور پیشی گرفتن از انتظارات مشتری
۷ تعریف مشخصه‌های کیفی برای تدوین استراتژی خدمت

ه‍- کانال‌های اثرگذاری کیفیت خدمت بر مشتری گرایی
۱ الزام ملاقات منظم با مشتریان
۲ نظرسنجی از مشتریان راجع به شیوه ارائه خدمت
۳ الزام سازمان به منظور تمرکز بر نیازهای مشتریان
۴ ایجاد جذابیت در مشخصه‌های خدمت
۵ تعیین محتوای خدمت بر اساس نیازهای مشتریان

و- کانال‌های اثرگذاری کیفیت خدمت بر مدیریت اطلاعات و دانش
۱ الزام اطلاع رسانی به مشتریان و جامعه
۲ ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به نحوه ارائه خدمات
۳ جمع‌آوری اطلاعات در ارتباط با مقبولیت خدمات ارائه شده
۴ استفاده از شبکه‌های مناسب سیستم‌های اطلاعاتی برای ارتباط با مشتریان در مورد خدمات ارائه شده
۵ جمع‌آوری نظرات مشتریان در خصوص عملکرد سازمان
ز- کانال‌های اثرگذاری کیفیت خدمت بر ساختار سازمانی
۱ تنظیم دقیق روابط درون سازمانی
۲ بهبود فرآیندهای ارائه خدمات
۳ انعطاف پذیر ساختن خدمات قبل ارائه
۴ تدوین قوانین و مقررات در ارتباط با ارائه خدمت
۵ لزوم توجه به مقبولیت اجتماعی در تنظیم رویه‌های انجام کار
۶ تهیه رویه‌های عملیاتی انجام وظیفه
۷ تخصصی شدن وظایف سازمان
۸ تهیه استاندارد در خصوص خدمت با کیفیت

۵-۹-۱- استراتژی خدمت
سازمان‌های برتر برای ارائه خدمات خویش دارای استراتژی خدمت می‌باشند که بر مبنای فهم محیط عملیاتی سازمان و بررسی محیط درونی و بیرونی شکل می‌گیرد و نقش مؤثری در نیل به برتری تجاری دارد.

الف- کانال‌های اثرگذاری استراتژی خدمت بر رهبری
۱ الزام رهبران به برنامه‌ریزی جهت شناخت انتظارات مشتری
۲ برنامه‌ریزی جهت پیش‌بینی آینده فعالیت‌ها
۳ تعیین دورنما برای فعالیت‌های رهبر
۴ برنامه‌ریزی به منظور ایجاد تعادل بین تقاضا‌های متضاد
۵ اولویت‌بندی اهداف ارائه خدمات
۶ برنامه‌ریزی شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان
۷ برنامه‌ریزی جهت تعیین فرصت‌ها و تهدیدات
۸ برنامه‌ریزی به منظور شناخت دقیق رقبا

ب- کانال‌های اثرگذاری استراتژی خدمت بر کارکنان
۱ تعیین دورنما برای فعالیتهای کارکنان
۲ همکاری در شناخت انتظارات مشتریان
۳ همکاری در شناخت دقیق رقبا
۴ توانمندسازی کارکنان جهت اجرای استراتژی
۵ مجهز شدن به مهارت‌های مختلف برای اجرای استراتژی خدمت
۶ به عهده‌گیری مشاغل ویژه در سازمان بر اساس استراتژی خدمت
۷ جابجایی کارکنان در سازمان در نتیجه تغییر استراتژی خدمت

ج- کانال‌های اثرگذاری استراتژی خدمت بر فرهنگ سازمانی آفریننده
۱ تقویت الگوهای ارتباطی به منظور شناخت دقیق محیط
۲ افزایش احساس افتخاراز انجام خدمت در سازمان
۳ افزایش تعهد کارکنان به منظور پیشی گرفتن از رقبا
۴ ایجاد ارزش‌های جدید برای سازمان بر اساس استراتژی خدمت
۵ توسعه فرهنگ سازمانی
۶ غنابخشی بر فرهنگ سازمانی

د- کانال‌های اثرگذاری استراتژی خدمت بر کیفیت خدمت
۱ تعیین دورنما برای ارائه خدمات
۲ تعیین اهداف برای فعالیت‌های آتی
۳ تعیین ساعات کاری متناسب با نظر مشتریان
۴ توسعه کیفیت خدمت بر اساس نیازهای مشتریان
۵ بروز آوری کیفیت خدمت برای مشتریان

ه‍- کانال‌های اثرگذاری استراتژی خدمت بر مشتری‌گرایی
۱ تعیین دورنما برای اقدامات مربوط به تأمین رضایت مشتری و حفظ آن‌ها
۲ شناسایی عوامل مؤثر بر مشتری‌گرایی
۳ شناسایی اقدامات رقبا در ارتباط با حفظ مشتری
۴ شناسایی نیازها و توقعات آتی مشتریان
۵ شناسایی نقاط قوت و ضعف برنامه‌های مربوط به مشتری
۶ مداوم ساختن ارتباط با مشتریان