مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه ۲) برای اجرای برنامه جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه)


در حال بارگذاری
23 اکتبر 2022
فایل ورد و پاورپوینت
2120
1 بازدید
۷۹,۷۰۰ تومان
خرید

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه ۲) برای اجرای برنامه جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه) دارای ۲۸۱ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه ۲) برای اجرای برنامه جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه ۲) برای اجرای برنامه جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه)،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد


بخشی از متن مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه ۲) برای اجرای برنامه جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه) :

مقدمه

یکی از عواملی که نقشی راهبردی در رسیدن سازمان‌ها به اهداف از پیش تعیین شده آنها دارد، منابع انسانی کارآمد، متخصص و با انگیزه در مشاغل و جایگاه‌های مختلف می‌باشد. از طرفی، به نظر می‌رسد که خروج نیروها از سطوح گوناگون سازمانی به دلائل مختلفی مانند استعفا، بازنشستگی، ارتقای شغلی یا حتی فوت امری اجتناب ناپذیر است. بوجود آمدن خلاء و ترک خدمت نیروها در مشاغل سازمان، به ویژه در مشاغل کلیدی مانند مشاغل مدیریتی و حساس می‌تواند در روند حرکت یک سازمان اخلال جدی ایجاد نماید. از این رو، بسیاری از سازمان‌ها برای جلوگیری از ایجاد اخلال در روند پیشرفت خود، برنامه‌هایی را جهت تأمین نیروهای شایسته برای مشاغل مختلف از داخل سازمان به کار می‌گیرند. برنامه جانشین پروری، یکی از این برنامه‌ها برای تأمین نیروهای زبده برای مشاغل کلیدی سازمان در مواقع لزوم می‌باشد.
جانشین پروری فرایندی است که طی آن کارمندان مناسب برای تصدی پست‌های مدیرتی رده بالا و کلیدی یک سازمان، از میان افراد واجد شرایط و با استعداد انتخاب می‌شوند (هوانگ ۲۰۰۱، راث وِل ۲۰۰۵). مشاغل کلیدی در واقع آن دسته از مشاغل هستند که پیدا کردن نیرو برای آنها به دشواری انجام می‌شود، به ندرت وابسته به افراد می‌باشند و برای تضمین آینده‌ سازمان از اهمیت بالایی برخوردارند (کونگر و فولمر ۲۰۰۲). به طور ساده می توان این فرایند را در چند مرحله توضیح داد. به عنوان قدم اول این فرایند، بر اساس برنامه‌ریزی‌های انجام گرفته، دید کلی از نیاز سازمان به مدیران ارشد بدست می‌آید. سپس، بررسی می‌شود که کدامیک از کارمندان ممکن است بهتر از سایرین، در صورت خالی شدن یکی از مشاغل کلیدی سازمان، در آن موفق بیشتری داشته باشند. در نهایت، برنامه‌ریزی برای اینکه این جانشینان بالقوه قابلیت‌ها و ویژگی‌های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمان را کسب نمایند انجام می‌گیرد (هوانگ ۲۰۰۱ به نقل از کارتا، ۱۹۹۲). از چنین منظری، مدیران موفق و آینده‌نگر، باید استعدادهای انسانی سازمان خود را برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در آینده شناسایی کرده و آنان را از طریق برنامه‌ریزی‌های متنوع آموزشی و پرورشی، آماده ایفای نقش کرده و به این ترتیب، استعدادهای سازمانی را مدیریت نمایند.
سیستم جانشین پروری با عناوین مختلفی با الگوگیری از تجربیات کشورهای دیگر در برخی از سازمان‌های خصوصی و دولتی ایرانی طراحی و اجرا شده است. بر اساس اطلاعات محقق، به نظر می رسد که اغلب مواردی که از آنها اطلاعاتی موجود می‌باشد، در مراحل مختلف با مشکلات جدی مواجه شده‌اند. البته در برخی تجربیات جهانی نیز به نتایج غیر موفقیت آمیز اشاره شده است (راث وِل ۲۰۰۵). برنامه‌ جانشین‌پروری می‌تواند برای برخی سازمان‌های ایرانی که به دلیل تخصصی بودن کار خود، و محدودیت نیروهای متخصص در بازار کار، تمایل به جذب نیرو از داخل را دارند، اهمیت زیادی داشته باشد. به نظر می‌رسد اگر پیاده‌سازی این برنامه که در واقع یک برنامه توسعه سازمانی است به شکل یکباره انجام گیرد، مشکلاتی را برای سازمان و موفقیت برنامه به همراه خواهد داشت. در همین راستا، هدف اصلی این تحقیق، امکان سنجی اجرای یک برنامه جانشین پروری در شرکت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیکل ترکیبی مپنا (توسعه ۲) می‌باشد.
شرکت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیکل ترکیبی مپنا (توسعه ۲)، یکی از شرکت‌های بزرگ گروه مپنا با حدود ۳۵۰ نفر پرسنل است که در حوزه مدیریت پروژه‌های ساخت نیروگاه‌های سیکل ترکیبی در ایران و خاورمیانه فعالیت می‌کند. فعالیت‌های اصلی این شرکت در دو مرکز یعنی دفتر مرکزی تهران که به “ستاد” مشهور شده است و در پروژه‌های احداث نیروگاه، انجام می‌شوند. شرکت طی سال‌های گذشته رشد چشمگیری داشته‌ و پیش بینی می‌شود در آینده نیز این روند با موفقیت ادامه یابد. تداوم رشد و موفقیت شرکت نیازمند تربیت مدیرانی شایسته برای آینده شرکت، چه برای مشاغل مدیریتی موجود در ساختار سازمانی فعلی و چه برای تصدی مشاغل مدیریتی جدید می‌باشد. پیوست (۱) به اختصار شرکت را معرفی می‌کند.
معرفی و اجرای یک برنامه جانشین پروری در سازمانی که تا کنون هیچ گونه برنامه‌ای در این زمینه نداشته می تواند یک تغییر مهم به شمار می‌آید (راث وِل ۲۰۰۵). به نظر می‌رسد که یکی از دلائل احتمالی ناکامی‌های ذکر شده، عدم توجه به ابعاد انسانی و رفتاری در فرایند معرفی و اجرای یک سیستم جدید، و حساسیت‌های همراه آن از زاویه مدیریت تغییر باشد. از آنجا که هدف یک سیستم جانشین پروری، مشاغل کلیدی و اغلب مدیریتی سازمان می‌باشد، توجه به مسائل مربوط به ساز و کارهای توزیع و دینامیک قدرت و همچنین فرهنگ سازمانی برای موفقیت آن حیاتی می‌باشد. در غیر این صورت، می‌توان انتظار مقاومت‌هایی را از جانب برخی مدیران تأثیر گذار سازمان داشت. از طرفی، از طرفی، به نظر می‌رسد که تمامی سازمان‌ها برنامه‌های مشابهی در زمینه جانشین پروری نیاز نداشته باشند. به دلیل وجود تفاوت‌هایی در صنعت، اندازه، عمر سازمان، ارزشهای مدیریتی مختلف و همچنین میزان زمان، منابع و تخصص در اختیار سازمان، طراحی برنامه‌های جانشین پروری به اشکال متنوعی امکان پذیر خواهد بود (راث وِل، ۲۰۰۵). از همین رو در این پروژه در مرحله طراحی چارچوب کلی سیستم، با رویکرد توسعه سازمانی، از یک مدل سه بخشی تصویر شده در شکل (۱-۱) استفاده خواهد شد.

در مدل سه بخشی مورد نظر برای این پروژه، به منظور امکان سنجی پیاده‌سازی یک سیستم جانشین پروری به سازمان مذکور، وضعیت فعلی کارکردهای مختلف منابع انسانی شرکت بررسی خواهند شد. در یک سیستم جانشین پروری، کارکردهای منابع انسانی مختلفی شامل ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه، برنامه ریزی منابع انسانی و حقوق و مزایا در بخشهای مختلف درگیر می‌باشند (کیم ۲۰۰۳، راث وِل ۲۰۰۵، مک گرو ۲۰۰۳، کونگر و فولمر ۲۰۰۲). در این پروژه، یکی از اهداف سنجش میزان آمادگی هر کدام از این کارکردها در راستای نقشی که در برنامه جانشین پروری بازی می‌کنند، و ارائه پیشنهادات جهت بهبود آنها در صورت لزوم و امکان می‌باشد.
علاوه بر ارزیابی بخشهای مختلف سیستم منابع انسانی شرکت که در اغلب مدل‌های پیشین هم وجود داشته است، امکان سنجی اجرای این برنامه از زاویه مدیریت تغییر نیز انجام خواهد گرفت. از آنجا که معرفی و پیاده سازی هر سیستم و برنامه جدید نیاز به آماده سازی سازمان داشته و اجرای سریع آن ممکن است به دلایل گوناگون با مقاومت از سوی برخی در سطوح مختلف سازمان همراه باشد، از اینرو در نظر گرفتن برنامه‌هایی برای مدیریت تغییر جهت پیاده سازی سیستم رشد و ارتقای مدیران ضروری به نظر می‌رسد. این مقاومت‌ها ممکن است به دلایل گوناگونی مانند عدم اعتماد یا اعتقاد به اثر بخشی سیستم جدید، احساس تهدید منافع شخصی یا سازمانی و نگرانی از دست دادن جایگاه و وضعیت فعلی بروز کنند (یوکل ۲۰۰۲). به دلیل طبیعت این تحقیق که متمرکز بر امکان سنجی اجرای برنامه جانشین پروری در سازمان می‌باشد، در بحث مدیرت تغییر، توجه ویژه بر مفهوم “آمادگی برای تغییر” خواهد بود.
یکی از اقدامات اساسی در حوزه توسعه سازمانی ارزیابی و ایجاد آمادگی برای تغییر سازمانی می‌باشد (کامینگز و ورلی ۲۰۰۲). به عقیده آرمناکیس و همکاران (۱۹۹۳)، میزان اهمیت موضوع برای افراد داخل سازمان، اختلاف بین وضعیت کنونی و وضعیت مطلوب، و وجود اعتماد به نفس در افراد برای اجرای موفقیت آمیز یک برنامه تغییر می‌توانند در ایجاد آمادگی برای تغییر مؤثر باشند. آرمناکیس و همکاران بعدها علاوه بر سه عامل مذکور، میزان حمایت مدیران از برنامه و ارزشمند بودن نتایج آن را نیز به عوامل تأثیر گذار بر آمادگی برای تغییر اضافه کرده‌اند (۱۹۹۹ و ۲۰۰۷). میزان آمادگی افراد یک سازمان برای یک تغییر، می‌تواند در نهایت منجر به حمایت یا مقاومت آنها در برابر اقدامات پیشنهاد شده شود (آرمناکیس و همکاران ۱۹۹۳) و از این رو به نظر می‌رسد، ارزیابی میزان این آمادگی قبل از معرفی یک سیستم جانشین پروری به سازمان، حائز اهمیت باشد. در این تحقیق یکی از اهداف، سنجش میزان آمادگی شرکت مورد بررسی برای طراحی و اجرای یک برنامه جانشین پروری می‌باشد. این کار از طریق طراحی مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته که یکی از روشهای شناخته شده برای این کار می‌باشد (آرمناکیس و همکاران ۱۹۹۳) انجام خواهد گرفت.
مراحل ذکر شده در این مدل اجرایی ارتباط نزدیکی با هم دارند چرا که برای انجام هر اقدامی در هر یک از بخش‌های یک برنامه جانشین پروری، مسائل و ملاحظات رفتاری خاصی از دیدگاه مدیریت تغییر می‌تواند مطرح باشد. به عنوان مثال، در زمینه تعیین مشاغل کلیدی سازمان انتخاب روش مناسب باید با در نظر داشتن ویژگی‌های فرهنگ سازمان و تبعات احتمالی هر رویکرد انجام گیرد. توجه به این قبیل مسائل می‌تواند در مشارکت فعال اعضای سازمان و موفقیت نهائی طرح نقش مهمی بازی می‌کند.
پس از پایان مرحله اول و دوم و بررسی دقیق کارکردهای منابع انسانی مرتبط با موضوع پروژه و همچنین ارزیابی آمادگی سازمان برای پیاده سازی سیستم جانشین پروری، بر اساس نتایج بدست آمده، چارچوب کلی مدل نهائی برای اجرا در شرکت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیکل ترکیبی مپنا (توسعه ۲) طراحی و پیشنهاد می‌شود. بر این اساس بر پایه نتایج بدست آمده در بررسی زیرساختهای کارکردهای منابع انسانی شرکت و توجه به موضوع آمادگی برای تغییر و ملاحظات رفتاری، در مورد هر کدام از بخشهای یک سیستم جانشن پروری راهکارهایی پیشنهاد خواهد شد. در واقع در این تحقیق، از بین روشهای ممکن برای انجام هر مرحله از مدل کلی سیستم جانشین پروری، با توجه به نتایج بدست آمده، مناسب ترین گزینه برای شرایط شرکت پیشنهاد می‌شود.
در مجموع، سؤالات اصلی تحقیق بدین شرح می‌باشند:
۱- شرکت در حال حاضر از نظر کارکردهای مدیریت منابع انسانی تا چه میزان آمادگی اجرای برنامه‌ جانشین پروری را دارند؟
۲- برای طراحی و اجرای یک سیستم جانشین پروری در شرکت به چه مسائل رفتاری در قالب برنامه‌های آماده سازی برای تغییر می‌بایست توجه شود؟
۳- با توجه به یافته‌های این تحقیق، چارچوب کلی پیشنهادی یک برنامه جانشین پروری در شرکت به چه شکل خواهد بود؟
در این فصل به تبیین موضوع تحقیق، اهداف و ضرورت انجام آن پرداخته شد. فصل ۲ به مرور پیشینه تحقیقات انجام گرفته در دو حوزه جانشین پروری و توسعه مدیران، و همچنین مدیریت تغییر با تمرکز بر موضوع آمادگی برای تغییر اختصاص دارد. در فصل ۳، بر اساس اطلاعات بدست آمده در مطالعه پیشینه تحقیق، چارچوب نظری برای یک برنامه جانشین پروری و همچنین عوامل تأثیر گذار بر آمادگی برای تغییر در این موضوع ارائه می‌شود. پس از بحث در مورد روش جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در فصل ۴، در فصل ۵ به تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع آوری شده و بحث در مورد آنها پرداخته می‌شود. نتیجه گیری و ارائه پیشنهادات در مورد سؤالات اصلی تحقیق در فصل ۶ ارائه خواهد شد.

فصل دوم
مرور پیشینه تحقیق

هدف این بخش مرور پیشینه تحقیقات مرتبط با موضوع جانشین پروری و همچنین مدیریت تغییر می‌باشد. از آنجا که معرفی یک برنامه جانشین‌پروری به سازمانی که تا کنون همچین سیستمی نداشته، یک تغییر مهم به شمار می‌آید، توجه به این موضوع از زاویه مدیریت تغییر حائز اهمیت می‌باشد. قسمت اول این بخش به بررسی تحقیقات و تجربیات مرتبط با جانشین پروری می‌پردازد و در قسمت دوم مباحث مربوط به تغییر سازمانی، به خصوص تغییر برنامه‌ریزی شده و مفاهیمی چون مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر تشریح می‌شوند.

۲-۱ جانشین پروری:
۲-۱-۱ معرفی:
یکی از اولین افرادی که به اهمیت جانشین پروری اشاره نموده است، هنری فایول (۱۸۴۱-۱۹۲۵) می‌باشد. او در همان چهارده اصل مشهور مدیریتی خود، یکی از وظائف اصلی مدیر را اطمینان حاصل کردن از پایداری مسیر شغلی کارکنان می‌داند. به عقیده فایول، اگر این نیاز نادیده گرفته شود، مشاغل کلیدی سازمان توسط افراد بی کفایت تصاحب خواهند شد (راث وِل ۲۰۰۵). در ادامه به تعاریف جدیدتر از این مفهوم اشاره خواهد شد.
کارتا (۱۹۹۲) جانشین پروری را فرایندی می‌داند که طی آن کارمندان مناسب برای تصدی پست‌های مدیرتی رده بالا و کلیدی یک سازمان، از میان افراد واجد شرایط و با استعداد انتخاب می‌شوند. برنامه ریزی جانشین پروری در واقع انتخاب کارمندان با استعداد برای جایگزینی مدیران ارشد است که به دلائل مختلفی ممکن است شغل فعلی خود را ترک ‌کنند. فوت، بازنشستگی، ارتقا و جابجایی به سمت‌های دیگر سازمان مثال‌هایی از دلایل ممکن برای ترک شغل مدیران هستند.
علاوه بر مطالب مطرح شده، یک برنامه جانشین پروری می‌تواند مزایای دیگری نیز به همراه داشته باشد. به عقیده پاتان (۱۹۸۶)، برنامه‌های جانشین‌پروری به سازمان این اجازه را می‌دهند که کارکردها و استانداردهای عملکرد مدیریتی را مشخص کنند، از استمرار فعالیت‌های مدیریتی مطمئن شوند، کاندیداهای برجسته برای تصدی گری مشاغل مدیریتی شناسایی کنند و به نیاز کارمندان به پیشرفت در مسیر شغلی پاسخ دهند.
به طور کلی مزایای اصلی برنامه‌ریزی جانشین پروری در این است که برنامه‌ریزی اثربخش منابع انسانی را تسهیل می‌کنند و با استفاده از آنها، افراد مناسب از داخل سازمان در مشاغل مناسب در زمان مناسب برای رسیدن به اهداف کسب و کار قرار می‌گیرند. جوهره یک برنامه جانشین پروری شناسایی، و آموزش و توسعه افرادی است که بتوانند با داشتن دانش و مهارتهای لازم، مشاغل کلیدی را تصاحب نمایند (تیلور و مک گرو، ۲۰۰۴).
راث وِل (۲۰۰۵)، معتقد است که یک برنامه مدیریت جانشین پروری، صرفاً به مشاغل مدیریتی محدود نمی‌شود و می‌تواند همه مشاغل کلیدی در رده‌های مختلف را در بر بگیرد. او یکی از اهداف جانشین پروری را تطبیق دادن نیازهای فعلی سازمان در زمینه نیروی کار مناسب با نیازهای آتی آن در این زمینه می‌داند. یک هدف دیگر، دستیابی به اهداف استراتژیک و عملیاتی با اتکا به نیروی کار مناسب در پستهای مناسب و در زمان صحیح برای انجام کارهای مرتبط است. برنامه جانشین پروری از آن جهت با برنامه‌های جایگزینی متفاوت است که در این برنامه‌ها توجه ویژه‌ای به مشاغل کلیدی و برنامه‌های توسعه و آموزش نیروی انسانی می‌شود. در برنامه‌های جایگزینی

۲-۱-۲ رویکردهای مختلف به جانشین پروری:
راث وِل (۲۰۰۵) در یک مطالعه پیمایشی، رویکردهای مختلف به برنامه جانشین پروری را در چند بخش به شرح ذیل جمع بندی نموده است:
هدایت: در پاسخ به این سؤال که چه کسی تصمیمات نهائی در مورد جانشین پروری را اتخاذ می‌کند معمولاً سه گزینه معقول وجود دارد. رویکرد بالا به پائین به برنامه‌ریزی جانشین پروری هدایت برنامه را به بالاترین سطوح سازمانی مانند مدیر عامل، و دیگر مدیران ارشد می‌سپارد. در این رویکرد مدیران در مورد شیوه ارزیابی شایستگی‌ها و عملکرد، شناسایی افراد شایسته و فعالیت‌های توسعه‌ای تصمیم گیری می‌کنند (راث وِل ۲۰۰۵). در اکثر مقالات حوزه جانشین پروری تأکید زیادی بر مشارکت و حمایت مدیران ارشد و مدیر عامل سازمان شده است (به عنوان مثال کانتور ۲۰۰۵، هوانگ ۲۰۰۱، بوسین و وات ۲۰۰۵، فریدمن ۱۹۹۱). اینکه مالکیت برنامه جانشین پروری در اختیار مدیریت ارشد سازمان باشد و آنها به شکل مستقیم با آن درگیر باشند، نقش به سزایی در موفقیت این برنامه‌ها می‌تواند داشته باشد (بوسین و وات ۲۰۰۵). در مقابل، رویکرد پائین به بالا، هدایت این برنامه‌ها را به پائین‌ترین سطوح سازمان می‌سپارد. در اینجا کارکنان و سرپرستانشان به شکل فعالانه در فعالیت‌های مرتبط با جانشین پروری مشارکت دارند و به دنبال افرادی هستند که مشاغل مدیریتی را پر کنند. تصمیمات در مورد جانشین پروری با برنامه‌های مسیر شغلی افراد ارتباط نزدیک دارد و به آنان کمک می‌کند تا نقاط ضعف و قدرت فعلی خود را شناسایی کنند و به توانایی‌های بالقوه خود برای آینده واقف شوند. یک رویکرد ترکیبی هم وجود دارد که در آن هر دو گروه مذکور یعنی مدیران و کارکنان و سرپرستانشان با کمک یکدیگر در تمامی مراحل این برنامه همکاری می‌کنند. در اینجا سعی می‌شود تا برنامه جانشین پروری با مسیر شغلی افراد هماهنگ باشد چرا که در غیر اینصورت نتیجه کار صرفاً لیستی از افرادی خواهد بود که لزوماً علاقه مند به مسیر شغلی جدیدشان نیستند (راث وِل ۲۰۰۵).
زمان: اینکه چه میزان زمان و به چه شکلی به برنامه جانشین پروری اختصاص می‌یابد، خود چند پاسخ می تواند داشته باشد. برنامه جانشین پروری می‌تواند به اشکال مقطعی، دوره‌ای یا مستمر انجام پذیرد.
برنامه‌ریزی: برنامه جانشین پروری می‌تواند یک اقدام سیستماتیک با رویه‌های مکتوب و مدون سازمانی باشد یا در مقابل به شکل کاملاً غیر رسمی انجام پذیرد.
سطح برنامه: چه تعداد از افراد سازمان باید تحت پوشش برنامه جانشین پروری باشند؟ در یک برنامه اختصاصی، هدف برخی از گروه‌ها و سطوح شغلی خاص هستند. در مقابل برنامه‌های عمومی‌تر افراد را در تمامی سطوح و فعالیت‌ها برای رشد و ارتقا آماده می‌سازند. این برنامه‌ها معمولاً نقطه شروعی برای شناسایی نیازهای آموزشی و توسعه‌ای اختصاصی برای دستیابی به اهداف شغلی می‌باشند (راث وِل ۲۰۰۵).
آگاهی از برنامه: اینکه برنامه تا چه حد علنی باشد تا حد زیادی به فرهنگ سازمانی وابسته است. در یک برنامه محرمانه مدیران بدون هیچ گونه ورودی از افرادی که در فرایند درگیر می‌باشند، آنان را ارزیابی می‌کنند و تصمیماتی در مورد برنامه توسعه و شیوه‌های آن اتخاذ می‌نمایند و حداقل اطلاعات به این افراد منتقل می‌شود. تمایلات شغلی فرد لزوماً بر این تصمیمات تأثیری ندارند و مدیران ارشد تنها افراد تصمیم گیر در این مورد هستند. در مقابل بسیاری دیگر بر این اعتقاد هستند که یک برنامه جانشین پروری می‌بایست به شکل کاملاً شفاف و آشکارا انجام شود (متز ۱۹۹۸، فریدمن ۱۹۹۱، لیبمن ۱۹۹۶). معمولاً به دو دلیل اصلی برنامه‌های جانشین پروری به شکل مخفی دنبال می‌شوند: (۱) این برنامه‌ها ممکن است اطلاعات حساسی را در مورد برنامه‌های استراتژیک شرکت به رقبا نشان دهند، و (۲) افراد تصمیم گیر نگران این موضوع هستند که کارکنان در صورت اطلاع از این برنامه‌ توقعات دور از واقعیت پیدا کنند و انتظارات غیر منطقی از مدیریت داشته باشند. در مقابل در برنامه‌های علنی و باز، نیازهای شغل، شایستگی‌ها، عوامل موفقیت در تمامی سطوح شناسایی شده و به اطلاع همه افراد سازمان می‌رسد. فرایند جانشین پروری و نتایج احتمالی آن برای همه توضیح داده می‌شود. وضعیت اشخاص برایشان روشن است ولی تصمیم گیران قول هیچ گونه ارتقایی به افراد با پتانسیل بالا نمی‌دهند. از افراد خواسته می‌شود که همچنان به پیشرفت خود ادامه دهند چرا که آماده بودن همیشه برای ارتقا بهتر از آماده نبودن است (راث وِل ۲۰۰۵). یکی دیگر از مزایای آشکارا بودن سیستم در آن است که افراد با توجه به مدل‌های شایستگی و آنچه از آنها خواسته شده است، می‌توانند رفتار خود را مطابق با آنچه برای سازمان اهمیت دارد تغییر دهند، و از طرف دیگر برای آنان نیز روشن است که تصمیم گیری بر اساس چه معیارها و رویه‌هایی انجام می‌گیرد (متز ۱۹۹۸)
میزان اختیار: زمانی تصور می‌شد که همه کارکنان تمایل به ارتقا در سازمان را دارند. اکنون می‌دانیم که هر کسی تمایل به مسؤولیت بالاتر و بر هم زدن تعادل بین زمان کار و اوقات فراغت خود را ندارد. علاوه بر این ممکن است برخی افراد علاقه‌مند به ادامه فعالیت در مسیر شغلی غیر از مشاغل مدیریتی باشند. برنامه‌ریزی جانشین پروری به شکل اجباری، اهداف شغلی افراد را در نظر نمی‌گیرد و تصمیم گیران بدون توجه به تمایلات شخصی، کاندیداهای مناسب برای مشاغل خاص را انتخاب می‌کنند. در مقابل در برنامه‌های اختیاری، مدیران قبل از در نظر گرفتن افراد برای مشاغل خاص، از آنها در مورد برنامه‌های شغلی شخصی سؤال می‌کنند و تمایلات و برنامه‌های آنان را در تصمیمات لحاظ می‌کنند (راث وِل ۲۰۰۵).
تیلور و مک‌گرو (۲۰۰۴) در یک تحقیق به مقایسه فرایند و رویه‌های برنامه‌های جانشین پروری در شرکت‌های استرالیایی و رابطه ساختار سیستم پباده شده با اثربخشی آن می‌پردازند. در این تحقیق بین برنامه‌ریزی جانشین پروری و مدیریت جانشین پروری تمایز وجود دارد. این تمایز در اصل از تحقیقات لیبمن (۱۹۹۶) نشأت گرفته است. به زعم این محققین، برنامه‌ریزی جانشین پروری یک فرایند مبتنی بر داده‌ها بوده که از طریق آن جانشین‌های احتمالی مدیران شناسایی می‌شدند. در این برنامه‌ها همه چیز تقریباً به شکل محرمانه انجام می‌شدند و ارزیابی و تصمیم گیری‌ها هم در فضایی مملو از ابهام صورت می‌گرفتند. در واقع مدیریت جانشین پروری برای بر طرف کردن این ضعف‌ها و همچنین مرتبط ساختن این سیستم با استراتژی‌های سازمان توسعه پیدا کرد.

۲-۱-۳ عوامل تأثیرگذار بر موفقیت جانشین پروری:
کانگر و فولمر (۲۰۰۳) بر این باورند که برنامه‌ریزی جانشین پروری می‌بایست با بحث پرورش و آماده‌سازی قابلیت‌های رهبری و مدیریت سازمان در کنار یکدیگر و تحت عنوان مدیریت جانشین پروری بررسی شوند. در این تحقیق این دو محقق شش شرکت را که در اجرای مدیریت جانشین پروری موفق بوده‌اند را با روشهای کمی و کیفی مورد بررسی قرار داده‌اند. بر اساس این تحقیقات پنج قاعده کلی به شرح ذیل برای موفقیت مدیریت جانشین پروری ارائه شده است. قاعده اول، که قواعد بعدی همه بر روی آن بنا نهاده می‌شوند، تمرکز بر توسعه است. مدیریت جانشین پروری می‌بایست یک سیستم منعطف و مبتنی بر فعالیت‌های توسعه‌ای باشد. هدف این برنامه‌ها، آماده‌سازی کاندیداهای جانشینی از طریق شیوه‌های آموزش حین کار و فعالیت‌هایی از قبیل تفویض اختیار، برای تصاحب مشاغل هدف می‌باشد. قاعده دوم تمرکز بر مشاغل کلیدی است؛ مشاغلی که برای سلامت بلند مدت سازمان لازم هستند. قاعده سوم آشکارا بودن سیستم و دوری از ابهام است. به نظر این محققین، برنامه جانشین پروری می‌بایست به شکل کاملاً شفاف پیاده و ارا شود، و افراد در هر لحظه، از وضعیت خود با خبر باشند. در این سیستم‌ها، رویه‌ها و قوانین به همه افراد سازمان انتقال داده می‌شود. قاعده چهارم اندازه‌گیری مستمر پیشرفت و دوری کردن از ذهنیت سنتی برنامه‌ریزی جایگزینی است. مدیران می‌بایست به شکل مستمر وضعیت سیستم و هر کدام از کاندیداها را تحت نظر داشته باشند تا مطمئن شوند که مسیر پیشرفت به درستی طی می‌شود. و قاعده پنجم منعطف نگاه داشتن سیستم می‌باشد. طراحان سیستم می‌بایست بر اساس بازخوردهایی که از مجریان دریافت می‌کنند، نقائص سیستم را برطرف کرده و به بهبود مستمر آن مبادرت ورزند.
ایستمن (۱۹۹۵) نیز عوامل ذیل را برای موفقیت مدیریت جایگزینی حائز اهمیت می‌داند:
– حمایت مشهود از جانب مدیر عامل و مدیران ارشد وجود داشته باشد؛
– در اختیار و مالکیت مدیران صف با حمایت مدیران ستاد باشد؛
– ساده و طراحی شده برای نیازهای سازمانی باشد؛
– منعطف و در رابطه با طرح کسب و کار و استراتژی سازمانی باشد؛
– از طریق یک فرایند بررسی منابع انسانی توسعه یافته باشد؛
– بر اساس قابلیت‌های توسعه یافته و عینی کاندیداها بنا نهاده شده باشد؛
– ورودی‌های کارکنان را در نظر بگیرد؛
– جزئی از یک برنامه کلی توسعه مدیران باشد؛
– شامل برنامه‌های توسعه مشاغل باشد؛
– با سایر سیستم‌های منابع انسانی در ارتباط باشد؛
– بر مسؤؤلیت پذیری و پیگیری تأکید داشته باشد.
در یک تحقیق پیمایشی، فریدمن (۱۹۸۶) ویژگی‌های سیستم‌های جانشین پروری را با توجه به هفت بعد متمایز توصیف می‌کند. این ابعاد رسمیت، سیستم‌های کنترلی، اختصاص منابع، سیستم‌های اطلاعاتی، شاخص‌های سیاسی، شاخص‌های فنی و نقش کارکنان می‌باشند. به عقیده او سیستم‌های جانشین پروری وقتی موفق‌تر هستند که رسمیت بالاتری داشته باشند، سیستم کنترلی موجود باشد، منابع کافی در اختیار باشد، اطلاعات کافی موجود باشد و از شایستگی به جای شاخص‌های سیاسی در انتخاب استفاده شود و پرسنل با قابلیت در اجرای آن نقش داشته باشند.
راث ول (۲۰۰۵) نیز ۱۵ ویژگی یک برنامه جانشین پروری موفق را به شرح ذیل بیان می‌کند.
– حمایت مدیران ارشد: این حمایت و مشارکت می‌بایست کاملاً مشهود باشد. این نشان می‌دهد که تمامی اعضای تیم مدیریت سازمان به این اقدام اعتقاد دارند و برای آن وقت می‌گذارند.
– بهینه کاوی: لازم است تا اقدامات موفق انجام گرفته در سایر سازمان‌های مشابه بررسی شوند.
– توجه متمرکز: جانشین پروری می‌بایست یک تلاش سیستماتیک برای سرعت بخشیدن به توسعه افراد با پتانسیل‌های متنوع باشد. این نکته را نیز نباید فراموش کرد که موفقیت در یک سطح سازمانی لزوماً نشان دهنده موفقیت در سطوح دیگر نیز نمی‌باشد.
– مسؤولیت: لازم است تا مانند هر اقدام دیگری، یک فرد یا واحد مسؤول اجرا و دستیابی به اهداف برنامه باشد.
– شامل شدن تمامی سطوح: برنامه جانشین پروری می‌بایست تمامی سطوح سازمانی را در بر گیرد و محدود به مدیران ارشد نشود.
– رویکرد سیستماتیک: در بسیاری از سازمان‌ها، فرایندهای دیگر نیز باید با توجه به برنامه جانشین پروری تنظیم شوند.
– مقایسه بین عملکرد فعلی و پتانسیل آینده: جانشین پروری نباید تابعی از علائق مدیر، ارشدیت یا حتی عملکرد گذشته باشد. در عوض، سازمان باید ساز و کاری ایجاد نماید تا عملکرد فعلی را با پتانسیل فرد برای آینده مقایسه نماید. از همین طریق، نیازهای توسعه‌ای هر فرد برای ارتقا شناسایی می‌شود.
– شناسایی نیازهای موجود در جایگزینی مدیران ارشد: با شناسایی و پیش بینی جایگاه‌های خالی در سال‌های آتی به دلیل ترک شغل یا بازنشستگی مدیران، زمان موجود برای برنامه‌های توسعه‌ای و فشردگی آنها تعیین می‌شود.
– اجبار برای شناسایی و تربیت جانشین: هر مدیر می‌بایست مسؤول شناسایی و آماده‌سازی جانشینان باشد و لازم است که مکانیزمی برای ارزیابی این امر در نظر گرفته شود.
– ایجاد برنامه‌های توسعه‌ای مشخص: جانشینان بالقوه شناسایی شده می‌بایست در برنامه‌های مدون توسعه‌ای شرکت کرده و بدون هیچ گونه قول و قراری برای ارتقا، آماده تصدی مشاغل بالاتر در صورت نیاز شوند. در برخی سازمان‌های بزرگتر این برنامه‌های توسعه‌ای طی چند مرحله انجام می‌گیرند و پس از هر مرحله تعداد افراد کمتری انتخاب می‌شوند. با پیشرفت در مراحل، آموزش‌ها و فعالیت‌های توسعه‌ای تخصصی‌تر شده و مستقیماً مرتبط با مشاغل خاصی هستند.
– کار در حین توسعه: توصیه می‌شود که جانشینان بالقوه در حین کار به فعالیت‌های توسعه‌ای و آموزشی بپردازند و سازمان‌ها نباید صرفاً بر آموزش‌های خارج سازمان تأکید داشته باشند.
– برنامه‌های توسعه‌ای جامع: سازمان‌های بزرگ بخشی از برنامه‌های توسعه‌ای خود را معطوف به آشناسازی مدیران آینده با محیط شرکت می‌کنند و در نتیجه شرکت کنندگان در برنامه‌ اطلاعات بیشتری در مورد فرهنگ شرکت، فعالیت‌های اصلی سازمان و شیوه انجام کارهای بدست می‌آورند. از این رو، برنامه توسعه داخلی بر دانش، مهارت و توانایی‌هایی که خاص شرکت هستند و برای موفقیت در رده‌های بالای سازمانی حیاتی به شمار می‌آیند تأکید می‌کند.
– برنامه‌های توسعه، سؤال کردن نقادانه را تشویق می‌کنند: این کار باعث می‌شود که تفکر خلاقانه در مدیران ارشد و جانشینان بالقوه تقویت شود.
– برنامه جانشین پروری بر قابلیت‌هایی فراتر از یک سطح بالاتر تأکید دارد: برنامه‌های موفق بر توسعه قابلیت‌ها فراتر از صرفاً ارتقا به یک سطح بالاتر تأکید می‌کنند. توجه این برنامه‌ها استراتژیک و بر مبنای ارزشها و اهداف سازمانی می‌باشد.
– تأکید بر مربی گری رسمی: مربی‌گری و منتورینگ طی سالهای اخیر توجه زیادی را به خود جلب کرده‌اند. مدیران بر این باورند که توسعه فردی در حین کار و در محیط واقعی مؤثرتر از آموزشهای بیرون شرکت است. مربی یا mentor در حین کار و در مواجه با چالشها، راهکارهایی را به فرد زیردست خود منتقل می‌کند و این توصیه‌ها شامل مسائل ارتباطی بین افراد و مسائل سیاسی نیز می‌شود.

۲-۱-۴ اجزای تشکیل دهنده برنامه جانشین پروری:
به عقیده هوانگ (۲۰۰۱) برنامه‌ریزی جانشین پروری انتخاب از یک مجموعه کاندیداهای با استعداد که بیش از سایرین برای تصدی مشاغل مدیریتی در بنگاه‌های تجاری مناسب هستند می‌باشد. در قدم اول می‌بایست تخمینی از نیازهای آینده بنگاه به مدیران بدست آید. سپس، برنامه ریزان یک لیست از افرادی که به نظر می‌رسد در جایگاه مدیریتی در مشاغل مورد نیاز موفق‌تر خواهند بود تنظیم می‌کنند. در نهایت یک برنامه دقیق تدوین می‌شود تا طی آن جانشین بالقوه به مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز برای رسیدن به استراتژی‌های سازمان دست یابد (هوانگ به نقل از کارتا ۱۹۹۲). برنامه جانشین پروری همچنین در توسعه و تربیت مدیران که در اداره سازمان نقش مهمی دارند اهمیت بالایی دارد.
این سیستم‌ها در بنگاه‌های مختلف به شکل متنوعی اجرا می‌شوند. یک برنامه می‌تواند بسیار ساده باشد و فقط توسعه افراد ذخیره و جانشینان بالقوه مدیران ارشد را در بر بگیرد. در سوی دیگر طیف یک برنامه مدون و بسیار رسمی است که قوانین و رویه‌های مکتوبی برای جانشینی مدیران در تمامی سطوح را در بر بگیرد (مک کانل ۱۹۹۶).
برنامه‌های مدیریت جانشین پروری یک طیف وسیع را از نظر سطح پوشش در بر می‌گیرند. برخی از آنان صرفاً مدیر عامل و شخص اول سازمان را هدف می‌گیرند و در برخی دیگر به شکل گسترده تمامی سطوح رهبری سازمان را در بر دارند. اکثر برنامه‌ها در جایی وسط این دو قرار می‌گیرند و شامل مشاغل کلیدی و استراتژیک سازمان می‌شوند.
میزان پیچیدگی سیستم‌های جانشین پروری بسیار متنوع است. ساهل (۱۹۸۷) برنامه‌های جانشین پروری مدیران عامل را به پنج سطح بر اساس میزان مهارت و پیچیدگی در نظر گرفته شده در برنامه، تقسیم کرده است. در ساده ترین سطح، مدیر عامل صرفاً نام افرادی که برای جانشینی او مناسب تر هستند را می‌خواهد. در سطح بعدی، فرایند با اضافه شدن داده‌های ارزیابی عملکرد کاندیداهای بالقوه برای جانشینی تکمیل می‌شود. در سطح سوم، اهداف شغلی جانشینان بالقوه و توانایی او برای رشد نیز در نظر گرفته می‌شوند. سطح چهارم شامل برنامه توسعه مدیران برای افراد شناسایی شده به عنوان جانشینان بالقوه است. و در نهایت در سطح نهائی، تمامی مراحل قبلی برای جانشینی نرم و بدون مشکل تمامی مشاغل مدیریتی بنگاه اجرا می‌شوند. اگر چه این موارد برای بحث جانشینی مدیر عامل بیان شده، شاید بتوان از بخشهای مختل آن برای یک برنامه جانشین‌پروری مشاغل کلیدی نیز بهره گرفت.
جوهره رویکردهای جدید به جانشین پروری، استفاده از خزانه استعداد می‌باشد (بایهم ۲۰۰۲). اندازه یک خزانه استعداد متناسب با اندازه، ساختار و اهداف یک سازمان متغیر است. افراد داخل این خزانه معمولاً مسؤولیت‌هایی را می‌گیرند که فرصتی برای یادگیری بیشتر فراهم می‌کنند، در برنامه‌های توسعه‌ای شرکت می‌کنند، به شکل مداوم زیر نظر هستند، مربی شخصی خود را دارند و با وجود همه اینها، تضمینی برای ارتقا دریافت نمی‌کنند (بوسین و وات ۲۰۰۵). ایجاد خزانه استعداد به مقصود پرورش رهبران آینده سازمان از طریق اقدامات توسعه‌ای و تعریف شایستگی‌های مورد نیاز برای مشاغل کلیدی انجام می‌گیرد (کانتور ۲۰۰۵).
برای شناسایی کاندیداهای بالقوه و تشکیل خزانه استعداد، لازم است که یک دید جامع از افراد داشته باشیم. مشخصاً می‌توان گفت که عملکرد فعلی یکی از شاخص‌های اصلی است ولی عوامل دیگری مانند قابلیت‌های ارتباطی، آمادگی برای مدیریت، حمایت از ارزش‌های سازمان، قابلیت یادگیری و تمایلات شغلی نیز می‌بایست در نظر گرفته شوند (راجرز و اسمیت ۲۰۰۳). فرایند شناسایی می‌بایست نسبتاً ساده باشد ولی پیشنهاد شده است که شاخص‌های انتخاب باید در تمام سازمان به شکل یکسان اعمال شوند (بوسین و وات ۲۰۰۵).
به عقیده کیم (۲۰۰۳) بسیاری از کارمندان بر این باورند که مدیریت جانشین پروری می‌تواند فرصتی برای توسعه‌ مسیر شغلی و قابلیت‌ها رهبری آنان باشد و این کارکنان در همین راستا نیازی را برای ارزیابی قابلیت‌های رهبری جهت ارتقا حس می‌کردند. همچنین مقبولیت برنامه منوط به این بوده که رابطه‌ بین مدیریت جانشین پروری و ارزیابی عملکرد از طریق رویه‌ها و مدلهای مدون و شفاف برای ارزیابی و همنین آموزش قابلیت‌های مورد نیاز رهبری باشد. یکی از اجزای اصلی یک برنامه جانشین پروری ارزیابی (هم افراد و هم سازمان) می‌باشد. به عقیده راث‌ وِل (۲۰۰۵) نیز، یک عنصر اصلی در هر سیستم جانشین پروری سنجش و ارزیابی سازمان و کارمندانش می‌باشد.
به عقیده او کارمندان بازیگران اصلی در تعیین نیازهای آموزشی، توسعه شخصی، و نیازهای توسعه کارراهه در ارتباط با یک برنامه جانشین پروری هستند. نتایج ارزیابی عملکرد می‌تواند اطلاعات مفیدی به این کارکنان برای تصمیم در مورد آینده ارائه کند. اجزای اصلی یک برنامه جانشین پروری، شناسایی و تجزیه و تحلیل مشاغل کلیدی، شناسایی و ارزیابی کاندیداهای مناسب و انتخاب افراد می‌باشد. کیم (۲۰۰۳) چهار دلیل را برای مرتبط ساختن ارزیابی کارکنان و برنامه جانشین پروری را (۱) شناسایی میزان کمبود نیروی مدیریتی لازم در سازمان، (۲) شناسایی شایستگی‌ها رهبری بر اساس خدمات و محصول سازمان و استراتژی‌ها، (۳) ارزیابی نقاط قوت و ضعف کارکنان و نیازهای توسعه‌ای آنان، و (۴) نظارت بر اجرای مناسب برنامه جانشین پروری با حمایت مدیران ارشد می‌داند.
هوانگ به نقل از محققین دیگر اجزای اصلی یک برنامه جانشین پروری را به شرح ذیل بیان می‌کند: یک چشم انداز استراتژیک (پاتان ۱۹۸۶)؛ کانال‌های ارتباطی باز و مؤثر (شولمن، ۱۹۹۱)؛ حمایت مدیران (ناهورنی، ۱۹۹۲)؛ یک روش سیستماتیک برای شناسایی کاندیدها و تشویق مدیران به ترفیع بهترین کارمندانشان (مک الوین، ۱۹۹۱)؛ و مشارکت، بازخور و اقدام (گِتی، ۱۹۹۳) است.
راث وِل (۲۰۰۵) یک مدل هفت گامی برای اجرای سیستماتیک برنامه جانشین پروری در سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند. او بر این نکته تأکید دارد که این صرفاً یک مدل کلی است و می‌بایست بر اساس ارزشها و فرهنگ ویژه هر سازمان تغییرات لازم اعمال گردد. همانطور که در مقدمه نیز ذکر شد، هدف اصلی این تحقیق نیز در واقع همین امر می‌باشد.
قدم اول ایجاد تعهد در تصمیم گیران اصلی سازمان در مورد پیاده سازی یک برنامه جانشین پروری می‌باشد. در این راستا اقداماتی مانند تعیین نیازهای واقعی سازمان از این برنامه، ارتباط دادن برنامه با استراتژی‌های منابع انسانی، بهینه کاوی از سایر سازمان‌ها، تدوین رویه‌ها و دستورالعمل‌های لازم، آموزش مجریان برنامه و شناسایی گروه‌های تحت تأثیر توصیه می‌شوند. قدم دوم، ارزیابی نیازهای شغلی هر یک از مشاغل کلیدی می‌باشد. در این قدم باید مشاغل کلیدی شناسایی و به یک روش مناسب، شایستگی‌ها یا وظایف مختص این مشاغل شناسایی شوند. در قدم سوم، عملکرد افراد را ارزیابی می‌کنیم. در اکثر برنامه‌های جانشین پروری بنا بر این است که افراد موفق در مشاغل فعلی برای ارتقا در نظر گرفته شوند. همانطور که اشاره شد کیم (۲۰۰۳) بر اهمیت ارزیابی عملکرد صحیح در یک برنامه جانشین پروری تأکید داشته است. در همین مرحله، سازمان‌ها می‌بایست به ایجاد یک خزانه استعداد مبادرت ورزند. قدم چهارم، ارزیابی نیازهای شغلی در آینده است. در آینده این مشاغل کلیدی به چه شایستگی‌های نیاز دارند. در واقع شایستگی‌ها می‌بایست متناسب با آنچه سازمان در برنامه استراتژیک خود برای آینده تدوین نموده تعیین شوند (کانتور ۲۰۰۵). در گام بعدی، توانایی‌های بالقوه افراد برای آینده را ارزیابی می‌نماییم. این افراد تا چه حد برای پیشرفت و ارتقا آماده هستند؟ این افراد چه توانایی‌هایی دارند و چگونه می‌توانند از این توانایی‌ها در مشاغل بالاتر بهره بگیرند؟ سازمان می‌بایست مکانیزمی برای سنجش پتانسیل افراد جهت پاسخ دادن به این سؤالات پیدا کند. قدم ششم، بستن فاصله بین وضع فعلی و مطلوب است. سازمان باید طی برنامه‌های توسعه‌ای و آموزشی قابلیت‌های لازم را در رهبران آتی خود پرورش دهد. قدم هفتم و نهائی ارزیابی خود برنامه جانشین پروری می‌باشد. این برنامه باید برای بهبود، مستمراً ارزیابی شود و مشخص شود که آیا افراد شایسته در زمان مناسب، در مشاغل کلیدی هدف قرار می‌گیرند و آیا کاندیداهای بالقوه در جهت اهداف تعیین شده با برنامه‌های توسعه‌‌ای حرکت می‌کنند (کانگر و فولمر ۲۰۰۳).
همانطور که عنوان شد، در برنامه جانشین پروری، تأکید زیادی بر توسعه قابلیت‌ها شده است. کر و بانینگ (۲۰۰۲) معتقدند که برای یک جانشین پروری موفق لازم است که تمرکز سازمان از تربیت یک رهبر خاص به توسعه کارکرد رهبری برای هدایت سازمان در زمان تغییر تغییر کند. آنان بر این باورند که این تغییر نگرش باید سیستم‌های جبران خدمت، کارمندیابی و توسعه مدیران را نیز در بر بگیرد. در نتیجه به نظر می‌رسد که مدیریت جانشین پروری باید روشهای استاندارد ارزیابی و سنجش عملکرد را نیز شامل شود و اطلاعات سطح عملکرد کارکنان را از منابع گوناگون مد نظر قرار دهد. به بیان دیگر باید ارزیابی‌های شهودی مدیر با سنجش‌های استداندارد و عینی تکمیل شود (تیلور مک گرو ۲۰۰۴).
گرووز (۲۰۰۷) در یک تحقیق از ۳۰ شرکت بزرگ سعی کرده تا به ارتباط بین پرورش مدیران و رهبران با جانشین پروری بپردازد. او در جمع بندی ادبیات روشهای ذیل را برای پرورش مدیران پیشنهاد می‌کند:
– بازخور ۳۶۰ درجه: ارزیابی عملکرد مدیریتی از طریق چندین منبع که به شکل ساختاریافته به پرسنل مدیریتی ارائه می‌شود.
– مربی‌گری مدیران ارشد: آموزش یک-به-یک و متمرکز بر یک هدف خاص
– رابطه منتورینگ: رابطه توسعه‌ای با یک مدیر ارشد‌تر که به شکل رسمی و غیر رسمی ممکن است.
– شبکه: برقراری ارتباط با سایر مدیران در واحدها، گروه‌های کاری و نواحی جغرافیای دیگر.
– مأموریت‌های شغلی: تفویض مأموریت‌هایی که نیازمند توانایی‌ها و دانشی فراتر از قابلیت‌های فعلی افراد تا بدینوسیله ترغیب به توسعه مهارت‌های خود شوند.
– و یادگیری از راه انجام دادن: از طریق انجام پروژه‌ها و متمرکز بر مسائل فعلی و مهم سازمان که بعضا در تیم‌های بین وظیفه‌ای تشکیل شده ز مدیران با پتانسیل بالا انجام می‌گیرد.
گرووز (۲۰۰۷)، مراحل یک برنامه جانشین پروری را که در ارتباط نزدیک با برنامه توسعه و پرورش مدیران است ارائه نموده است. اولین گام، برقراری یک ارتباط مربی‌گری بین مدیر با اعضای گروه کاری خود یا در کل سازمان است. رابطه مربی‌گری شامل بحث در مورد برنامه‌های شغلی کارکنان، بررسی نقاط قوت و نیازمند بهبود، و ایجاد شایستگی‌های مدیریتی می‌باشد. مدیران همچنین با همکاری واحد منابع انسانی کارمندان با پتانسیل بالا را شناسایی می‌کنند و توانایی این جانشینان بالقوه را ارزیابی می‌نمایند. با شناسایی شدن کارمندان با پتانسیل بالا، مدیران بویسله دوره‌های آموزشی داخل شرکت و کارگاه‌های آموزشی، پروژه‌های آموزش حین انجام کار، و طراحی مأموریت هایی خارج از واحد کاری فعلی فرد برای پرورش این کارکنان تلاش می‌کنند. در مرحله بعد، این جانشینان بالقوه قابلیت‌های خود را از طریق ارائه نتایج کارهای خود در پروژه‌های تعیین شده به مدیران ارشد و هیئت مدیره نشان می‌دهند. در نهایت بر تنوع در انتخاب کاندیداها تأکید شده است. یک عامل کلی که در کل برنامه باید حضور داشته باشد، تعهد مدیران سازمان به برنامه توسعه و پرورش مدیران و مشارکت در برنامه‌های آموزش کارکنان است. این کار کمک خواهد کرد تا فرهنگ سازمان به شکل مطلوب و حمایت از پرورش مدیران شکل بگیرد. می‌بایست میزان مشارکت مدیران سازمان در این برنامه توسط ارزیابی‌های انجام شده مشخص شود، و پاداش متناسب با این نتایج اختصاص یابد.

۲-۲ تغییر:
معرفی یک برنامه سیستماتیک جانشین پروری به سازمانی که سابقه آن را نداشته است، یک تغییر عمده به شمار می‌آید (راث وِل، ۲۰۰۵). برای ایجاد این تغییر لازم است اقدامات ذیل در سازمان انجام پذیرد:
– ارزیابی مسائل و رویه‌های فعلی
– نشان دادن نیاز به برنامه
– تعیین نیازمندی‌های سازمان
– مرتبط کردن برنامه جانشین پروری با استراتژی‌های سازمان و برنامه منابع انسانی
– بهینه کاوی برنامه جانشین پروری در سایر سازمان‌ها
– ایجاد تعهد در بین مدیران برای برنامه.
از این رو، در ادامه به بررسی ادبیات مدیریت تغییر در سازمان می‌پردازیم. در این تحقیق مقصود ما از تغییر، تغییر برنامه‌ریزی شده می‌باشد. تغییرات برنامه ریزی شده، جزئی یا تحولی هستند (کامینگز و ورلی ۲۰۰۲). در تغییرات جزئی، صرفاً در چارچوب استراتژی‌ها یا ساختار فعلی، تغییرات کوچک در شیوه انجام کارها روی می‌دهد. در مقابل، در تغییرات تحولی، کل ساختار یا جهت گیری یک سازمان تحت تأثیر می‌باشند. از نظر زمانی نیز تغییرات به چند دسته تقسیم می‌شوند (آرمناکیس و بدیان ۱۹۹۰). برخی از تغییرات به شکل مقطعی انجام می‌شوند و به پایان می‌رسند. در مقابل، تغییرات دیگری هم به شکل مستمر در بازه زمانی بسیار طولانی ادامه می‌یابند.

۲-۲-۱ مدل‌های تغییر برنامه‌ریزی شده:
در این بخش دو تئوری مشهور در مورد فرایند تغییر برنامه‌ریزی شده یعنی مدل تغییر لوین (۱۹۴۷) و مدل تغییر اقدام پژوهی را بررسی می‌کنیم. هر دو این تئوری‌ها به اقداماتی که می‌بایست برای شروع و اجرای تغییر سازمانی موفق انجام شوند می‌پردازند (کامینگز و ورلی، ۲۰۰۱).
یکی از اولین مدلهای پایه‌ای تغییر برنامه‌ریزی شده توسط لوین (۱۹۴۷) ارائه شده است. به عقیده او دو نیرو در رفتار یک سیستم نقش دارند. نیروهایی که سعی دارند وضع فعلی را حفظ نمایند و نیروهایی که در مقابل برای ایجاد تغییر تلاش می‌کنند. وقتی هر دو نیرو با هم از لحاظ قدرت برابر باشند، رفتار فعلی سیستم حفظ می‌شود. برای ایجاد تغییر در وضعیت فعلی می‌بایست نیروهایی که در راستای ایجاد تغییر تلاش می‌کنند تقویت شوند و همزمان نیروهایی که مایل به حفظ وضع موجود می‌باشند تضعیف شوند. به عقیده لوین (۱۹۴۷) تضعیف نیروهای حفظ کننده‌ وضع موجود، تنش و مقاومت کمتری نسبت به تقویت نیروهای ایجاد کننده تغییر ایجاد می‌کند. لوین تغییر را در سه مرحله توصیف می‌نماید:
(۱) خارج کردن از انجماد (آماده‌سازی): این مرحله معمولاً شامل کاهش آن دسته از نیروهایی است که در جهت حفظ وضعیت فعلی سازمان می‌کوشند. مفاهیمی مانند مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر در این مرحله مطرح می‌شوند.
(۲) ایجاد تغییر: در این مرحله در واقع تغییر مورد نظر در سازمان، واحد یا افراد انجام می‌گیرد. این امر شامل دخالت در سیستم جهت ایجاد رفتارها، ارزشها و نگرشهای جدید از طریق تغییر در ساختار و فرایندهای سازمان است.
(۳) انجماد مجدد (تثبیت): در این مرحله سازمان در شرایط جدید پس از تغییر تثبیت می‌شود. مکانیزم‌های حمایتی مانند فرهنگ، هنجارها، رویه‌ها و ساختارهای سازمانی در تقویت حالت جدید سازمانی به کار می‌آیند.
بر اساس این مدل سه مرحله‌ای لوین، برخی از محققین حوزه تغییر مدل های توسعه یافته آن را را برای پیاده‌سازی تغییر در سازمان‌ها پیشنهاد کرده‌اند (آرمناکیس و همکاران ۱۹۹۳ و ۱۹۹۹ و ۲۰۰۷، کاتر ۱۹۹۵، گالپین ۱۹۹۶) که در ادامه این فصل به برخی از آنان اشاره خواهد شد.

  راهنمای خرید:
  • در صورتی که به هر دلیلی موفق به دانلود فایل مورد نظر نشدید با ما تماس بگیرید.