مقاله استراتژی منابع انسانی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله استراتژی منابع انسانی دارای ۱۲۷۱۰ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله استراتژی منابع انسانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله استراتژی منابع انسانی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله استراتژی منابع انسانی :

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مدیریت منابع انسانی را تعریف کنید.
• با نگرش استراتژیک و عملیاتی در مدیریت منابع انسانی آشنا شوید.
• مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی را به خوبی درک نمایید.
• استراتژی منابع انسانی را توضیح دهید.

مقدمه
در جهان امروز، تمام نشانه ها از محوری بودن نقش انسان و منابع انسانی در گشایش تنگناها، ایجاد فناوری و تولید فراورده های گوناگون حکایت می کند. بی شک سنگ زیربنای هر سازمان را منابع انسانی تشکیل می دهد و مدیریت کارآمد، اثربخش و هوشمند منابع انسانی به منظور دستیابی به بهره‌وری پایدار، خلاقیت و نوآوری و کیفیت مناسب زندگی، ضروری است. انسان به عنوان کانون توجه در مباحث مدیریت رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی از جایگاه و اهمیت ویژه‌ای در مدیریت نوین برخوردار است. در واقع، در بین تمامی عوامل تولید، این منابع انسانی است که تفاوت را در یک سازمان ایجاد می کند. این قابلیت و تعهد انسان است که سازمان های موفق را از سایر سازمان ها متمایز می سازد و بنابراین بطور منطقی، منابع انسانی منبع ویژه ای است که شایسته بذل توجه و صرف زمان بیشتر برای آن است (استوری ، ۲۰۰۱). لذا امروزه منابع انسانی به عنوان منابعی که می‌توانند مزیت رقابتی ارزشمندی برای سازمان باشند شناخته شده‌ و شواهد متقاعدکننده چندی مبنی بر افزایش عملکرد بنگاه در صورت همسویی صحیح سیستم‌های منابع انسانی و استراتژی کسب و‌کار، وجود دارد (هستر ، ۲۰۰۵؛ اندرسون، کوپر و ژو ، ۲۰۰۷). از سوی دیگر؛ جلب توجه به سوی این واحد سازمانی و تشکیل زیرسیستم‌های متنوع برای تحقق اهداف مربوطه و انتظاراتی که از سیستم منابع انسانی می‌رود، باعث بروز تخصص‌گرایی و تکثر بالا در زیرسیستم‌های مربوط شده که می‌تواند به دنبال خود پراکندگی، تضاد درونی، ناهماهنگی و کاهش بهره‌وری را به دنبال داشته باشد. این نگرانی مدیریت سازمان ها را به یافتن راه‌چاره‌ای در ورای ساز وکارهای عملیاتی رهنمون شده و بر تجهیز به نگرشی استراتژیک در استفاده از منابع‌ انسانی و هماهنگ‌سازی زیرسیستم‌های آن تأکید می‌کند (تریسی و ناتان ،۲۰۰۲).
بدین ترتیب، یکی از زمینه های اصلی پژوهش در استراتژی منابع انسانی، تطبیق نگرش استراتژیک به مدیریت منابع انسانی و تدوین استراتژی منابع انسانی است. مقصود از اقدامات استراتژیک آن دسته از برنامه ها و فعالیت های مبتکرانه منابع انسانی است که برای ایجاد رابطه تنگاتنگ بین منابع انسانی با اهداف استراتژیک سازمان طراحی شده اند. مقصود از نگرش استراتژیک در مدیریت منابع انسانی یک منطق مدیریت است که مستلزم بکارگیری منابع انسانی و فعالیت هایی است که با امور استراتژیک یا هدف های سازمانی رابطه تنگاتنگ دارند (آرمسترانگ، ۱۳۸۴). بر این اساس مباحث نیروی انسانی را می‌توان در دو سطح؛ مدیریت استراتژیک و مدیریت عملیاتی (نمودار۱-۱) تجزیه و تحلیل کرد: بخش نظری، فکری و نرم افزاری مباحث مدیریت عملیاتی منابع انسانی را می‌توان در مدیریت استراتژیک منابع انسانی جستجو کرد. در واقع هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق کسب اطمینان از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باانگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی برخوردار است (کرمی و همکاران، ۲۰۰۴).
برای اثربخشی مدیریت استراتژیک منابع انسانی توجه به چهار عامل زیر بنایی لازم و ضروری است: رهبری، برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی، آموزش؛ توسعه و پرورش استعدادها و فرهنگ سازمانی. رهبری باید با تعهد بالا، تعهد و حمایت کارکنان را جلب و عملیات سرمایه های انسانی را هدایت کند. برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی، باید تمام عملیات را با استراتژی هماهنگ و انسجام درونی و بیرونی ایجاد کند. برنامه های آموزش و توسعه و پرورش استعدادها باید با هدف سرمایه گذاری روی کارکنان به منظور تحقق اهداف انجام شود و فرهنگ سازمانی باید با تمرکز بر توانمندسازی و مشارکت، از تمام مراحل فرایند حمایت و پشتیبانی کند.
در این فصل پس از نگاهی اجمالی به تعاریف و مفاهیم و موضوعات مهم مرتبط با مدیریت منابع انسانی به تفکیک سطح عملیات و سطح استراتژیک در این مباحث پرداخته شده و مرزهای این دو از یکدیگر بازشناخته می شوند.

نمودار ۱-۱) سطوح استراتژیک و عملیاتی (ذهنی و عینی)

مدیریت منابع انسانی
آگاهی نسبت به نقش محوری استراتژی منابع انسانی در جوامع و سازمان های فراصنعتی، ادبیات و عملکرد مدیریت نفوذ کرده است به طوری که نه تنها منابع انسانی بلکه اقداماتی که برای مدیریت آن صورت می‌پذیرد، برای موفقیت بسیاری از مؤسسات بخش دولتی به مسائلی محوری تبدیل شده‌ است (اپل بام و دیگران، ۱۳۷۹). امروزه، مدیریت در سده بیست و یکم و با ورود به عصر تغییرات فزاینده با سه چالش بطور همزمان روبرو است (استونر، ۱۳۷۹):
• نیاز به داشتن چشم اندازی برای آینده و سود جستن از شرایط و موقعیتهای در حال تغییر؛
• رعایت اصول اخلاقی در روابط انسانی میان اعضای سازمان و کل جامعه؛
• چگونگی اعمال واکنش مناسب دربرابر ناهمگونی فرهنگی که بطور روزافزونی درحال گسترش است.
ماری پارکر فالت مدیریت را هنر انجام امور به وسیله دیگران می‌داند. به این ترتیب، بعد انسانی مدیریت بیش از پیش خود نمایی می‌کند. محققان و اندیشمندان مدیریت امروزه بر این باورند که کارکنان مهم ترین منبع مزیت رقابتی سازمان هستند. آنها معتقدند که منابع انسانی شرکت همه نیازمندی های استراتژیک را برآورده می‌کند. این سرمایه به دلیل کمیابی، ارزشمندی، جانشین‌ناپذیری و تقلیدناپذیری، بسیار با اهمیت است (کابررا، ۲۰۰۳). مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد بویژه کارمندیابی، آموزش کارکنان، ارزیابی عملکرد، پاداش و ایجاد محیطی سالم برای کارکنان شرکت (دسلر، ۱۳۸۱). مدیریت منابع انسانی مبین ضرورت مدیریت در اداره کارآمد و اثربخش منابع انسانی از طریق جذب، نگهداری، آموزش و بهسازی و انگیزش نیروی انسانی به منظور اثرگذاری و نفوذ بر محیط خارجی جهت تحقق اهداف است (دی سنزو و رابینز ، ۲۰۰۵).
استوری معتقد است که لازم است بین جنبه‌های سخت و نرم مدیریت منابع انسانی تفاوت قائل شد. جنبه سخت مدیریت منابع انسانی با فلسفه مبتنی بر کسب و کار و سنت سرمایه‌داری سازگار است و منابع انسانی را به عنوان کالا تلقی می‌کند که باید آنرا جوری مدیریت نمود که بتوان از آن ارزش افزوده بدست آورد و از این طریق مزیت رقابتی برای شرکت ایجاد کرد. در مقابل جنبه نرم که از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تأکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری نشأت می‌گیرد به کارکنان به عنوان دارائی‌های با ارزش نگاه می‌کند که مهارت ها، تعهد و سازگاری آنها منبع مزیت رقابتی برای شرکت می‌باشد.
اهمیت استراتژیک منابع انسانی، از تغییرات قابل توجه حادث در نظام‌های تولید کالا و خدمات ناشی شده است. در جوامع فراصنعتی ارتباط بین افراد و بهره‌وری، تغییر یافته است. در این نظام‌ها دیگر بهره‌وری به معنای ساخت کالا نبوده و نیروی انسانی صرفاً از نظر عملیاتی منبعی مهم به شمار نمی‌آید بلکه به عنوان دروندادی اساسی مسئولیت تولید هوشیارانه، پیچیده و خدمات دانش بر را برعهده دارد.
آرمسترانگ معتقد است مدیریت منابع انسانی عبارتست از مدیریت و اداره استراتژیک و پایدار باارزش‌ترین دارایی‌های شرکت، یعنی جایی که کارکنانی کار می‌کنند و بطور مجزا در کنار هم در وصول به اهدافش کمک می‌کنند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).
اندیشمندان مدیریت، صاحبنظران و نویسندگان منابع انسانی پیرامون مدیریت امور کارکنان، مدیریت منابع انسانی و نیز موضوع جدیدتر مدیریت استراتژیک منابع انسانی، طی یک قرن اخیر به تفصیل سخن گفته و پژوهش‌های بسیاری انجام داده‌اند. مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان از قدمتی به دیرینگی زندگی اجتماعی انسان برخوردار بوده و طی قرون و اعصار متمادی تکامل‌یافته است. در یک نگاه کلی می‌توان پژوهش‌ها و تحقیقات انجام شده را از نظر تاریخی به شرح جدول۱-۱ نشان داد:

جدول ۱-۱) سیر تطور اندیشه منابع انسانی از نظر دوره زمانی
عامل تأثیر گذار دوره زمانی محور نگرش و اقدامها
جنبش رفاه اجتماعی ۱۹۲۰- ۱۸۸۰ توجه به رفاه نیروی کار، استخدام افرادی به عنوان مسئول امور رفاهی
مدیریت علمی ۱۹۲۰- ۱۹۰۰ توجه به اصول علمی‌روش های انجام کار، انتخاب کارکنان، آموزش کارکنان، هماهنگی مدیریت با کارکنان
روانشناسی صنعتی ۱۹۳۰- ۱۹۱۰ بکارگیری اصول روانشناسی در صنعت و تجارت و آزمون های روانشناسی
جنگ جهانی اول ۱۹۲۰- ۱۹۱۵ توجه به ایجاد ادارات کارگزینی و آزمون های هوش برای جذب نیرو
نهضت روابط انسانی ۱۹۳۰- ۱۹۲۰ مطالعات هاثورن، توجه به عوامل و نیازهای اجتماعی نیروی کار
نهضت کارگری ۱۹۴۰- ۱۹۳۰ تصویب قوانین حمایتی دولت در مورد تشکیل اتحادیه ها و توسعه روابط صنعتی
جنگ جهانی دوم ۱۹۵۰- ۱۹۴۰ شکل گیری مدیریت امورکارکنان، آزمون های استخدامی‌، پژوهش‌های روانشناسی، تدوین برنامه‌های آموزشی و کارآموزی، مزایای غیر نقدی
علوم رفتاری ۱۹۶۰- ۱۹۵۰ شکل گیری مکاتب رفتار سازمانی، توسعه سازمانی، ترکیب علوم زیستی و علوم اجتماعی، نظریه‌های رهبری و انگیزش
قوانین و مقررات ۱۹۶۰
تا کنون تدوین و تصویب قوانین و مقررات اداری و استخدامی‌توسط دولت برای حمایت از نیروی کار
نگرش اقتضایی ۱۹۸۰- ۱۹۷۰ نگرش سیستمی‌به مدیریت منابع انسانی، حرکت از امورکارکنان به مدیریت منابع انسانی
عصر دانش و اطلاعات ۱۹۸۰
تا کنون نگرش استراتژیک به مدیریت منابع انسانی
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

مجموعه ادبیات ناظر بر مدیریت منابع انسانی از دیدگاه خرد یا کلان قابل بررسی است؛ رایت و باسول گونه‌شناسی خوبی از پژوهش‌های منابع انسانی انجام داده‌اند (جدول ۲-۱).
سیر تطور مدیریت منابع انسانی طی قرون اخیر، چارچوب روش شناسی و مطالعات اکتشافی صورت گرفته حاکی از آن است که پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی از سطح فردی/ خرد به سطح کلان حرکت کرده است؛ به گونه ای که تحقیقات بخشی و در سطح فردی به پژوهش‌های سیستمی ‌و در سطح تحلیل سازمانی تغییر جهت داده است. بنابراین، امروزه شاهد تغییر پارادایم در حوزه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی هستیم و کارکردهای منابع انسانی به تحلیل سازمانی مبتنی بر مجموع کارکردهای منابع انسانی شکل گرفته است. حرکتی که مبتنی بر حوزه تفکر و اندیشه غالب منابع انسانی در عصر حاضر یعنی نگرش سیستمی ‌و استراتژیک به مدیریت منابع انسانی است.

جدول ۲-۱) گونه شناسی پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی
سطح تحت پوشش
در تحقیق

سطح تحلیل تحقیقات ناظر بر بررسی بخشی از کارکردهای HRM تحقیقات ناظر بر بررسی تمامی‌کارکردهای HRM
سازمانی مانند: بررسی ارتباط یک کارکرد خاص از HRM با عملکرد سازمان مانند: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روابط صنعتی، سیستم‌های کلان عملکرد
فردی مانند: مدیریت سنتی منابع انسانی، روانشناسی صنعتی و سازمانی مانند: قراردادهای روانشناختی، روابط استخدامی
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

نگرش استراتژیک و عملیاتی در مدیریت منابع انسانی
تاریخ مدیریت منابع انسانی مملو از نوآوری های مستمر و سازگاری یا انعطاف پذیری هاست. در سده گذشته در هر مرحله از پیشرفت یا توسعه، رشته مدیریت منابع انسانی توانسته است فنون تدوین، مقررات خاص و روش های عملی نوین ارائه کند و نقش هایی را طرح ریزی کند که این رشته به عنوان یک نهاد بتواند در برابر منابعی که در محیط ناپایدار و نامطمئن سازمان به وجود می آیند، واکنش مناسب نشان دهد. تعداد زیادی از پژوهشگران منابع انسانی با توجه به تئوری نوآوری سازمانی کوشیدند عوامل مربوط به اتخاذ نگرش استراتژیک در مدیریت منابع انسانی را شناسایی و معرفی کنند. برای مثال، در تحقیقی که کاسک (۱۹۸۷) انجام داد چند عامل گسترده که به اعتقاد وی موجب اختلاف در اقدامات استراتژیک منابع انسانی در سازمان ها می شود، معرفی گردید. در جدول ۳-۱ عوامل مورد نظر کاسک به همراه ارائه تعریف و نمونه هایی از آنها نشان داده شده است.
مدیریت منابع انسانی، هنگامی بیشترین اثربخشی را خواهد داشت که تصمیماتی که اتخاذ می‌شود با نقطه‌ای که تصمیمات در آن اجرا می‌شود، بیشترین نزدیکی ممکن را داشته باشد. درگذشته، چشم‌انداز مدیریت منابع انسانی به عنوان وظیفه پشتیبانی- اداریِ مورد نیاز برای اجرای فعالیت‌های پرسنلی تناسب داشت. چنین مفهومی از وظیفه منابع انسانی همزمان با افزایش درک سازمان ها نسبت به ارزش بالقوه رقابتی کارکنان در حال تغییر است. در نتیجه این درک، بسیاری از سازمان ها تلاش هایی آگاهانه در جهت طراحی روش های منابع انسانی که قادر به ایجاد ارزش استراتژیک برای کارکنان باشد را آغاز‌کردند. این رویکرد جدید به عنوان مدیریت منابع انسانی استراتژیک نامیده شد که توسعه نقش منابع انسانی را در دو سطح وظیفه اداری و استراتژیک ضروری ساخت.
جدول۳-۱) عوامل مؤثر بر اتخاذ اقدامات استراتژیک
عامل تعریف نمونه

محیطی نیروهای بازار و محیط خارجی(کار و محصول) که بر اقدامات استراتژیک منابع انسانی تأثیر دارند. اتحادیه ها، نیروهای رقابتی بازار، چرخه حیات محصول

سازمانی ویژگیهای ساختاری سازمان می توانند زمینه اتخاذ اقدامات استراتژیک منابع انسانی را فراهم سازند. اندازه، منابع مازاد مصرف نشده، پیچیدگی

نهادی فشارها و شرایط قانونی حاکم بر محیط که تصمیم گیرندگان سازمانی باید لحاظ کنند. مقررات قانونی، هنجارهای حرفه ای، انتظارات گروههای ذینفع

فناوری شیوه ای که درون داده های نیروی کار را به برون داده ها تبدیل می کند. ماهیت فرایند تولید، میزان و نوع وابستگی متقابل

منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

عقیده ما بر این است که یک رویکرد کل‌نگر به موضوعات منابع انسانی لازم است؛ رویکردی که در آن وظیفه منابع انسانی به طور تنگاتنگ با عناصر استراتژیک و عملیاتی بنگاه ادغام و یکپارچه شود. درگذشته، منابع انسانی عمدتاً به عنوان یک وظیفه “توانمندساز” که موظف به اجرای “برنامه” است، در نظر گرفته شده و به همین جهت در حین مراحل اولیه برنامه‌ریزی نادیده‌گرفته شده است.
بسیاری از واحد‌های منابع انسانی حتی در اجرای مؤثر اساسی‌ترین وظایف خود نیز شکست خورده‌اند. خط‌مشی‌ها و روش های بسیاری از بنگاه‌ها، قدیمی و انعطاف‌ناپذیر بوده و به‌طور مستقیم نفعی برای کسانی که تا حد زیادی تحت تأثیر وظایف منابع انسانی هستند، نداشته است.
البته با وجود رشد توجه آکادمیک در تأثیر استراتژیک مدیریت منابع انسانی، تحقیقات اخیر نشان داده است که هنوز شرکت‌های بسیاری وجود دارند که ارزیابی منابع انسانی خود را بر اشکال کارآیی و فعالیت‌ها محدود کرده‌اند و تلاش اندکی را بر ارزیابی اثربخشی منابع انسانی با توجه به اهداف کسب وکار صرف می‌کنند. یکی از دلایل این امر می‌تواند کاربرد و اجرای ضعیف فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک توسط بسیاری از رهبران کسب و کار باشد. وظیفه منابع انسانی در گام‌های کلیدی برنامه‌ریزی، اغلب از قلم می‌افتد. منابع انسانی به عنوان یک وظیفه، فی‌نفسه در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک دارای نقشی مشخص نیست. برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت با ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی و ارزیابی نقاط ضعف و قوت داخلی آغاز می‌شود. این فرایند از طریق شیوه‌های ارزیابی طراحی‌شده توسط مدیریت برای تعیین اهمیت نسبی و صحت مفروضات مربوط به صنعت و بنگاه‌ پیش می‌رود. فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک نیز در اصل از این طریق، صحت این مفروضات و اهمیت نسبی هر یک را آشکار می‌کند. مدیران عملیاتی، گام‌های اولیه فرایند برنامه‌ریزی را با مداخله در مسائل بین‌رشته‌ای که باید به فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک واگذار شود، مخدوش می‌کنند. به همین دلیل رئیس شرکت مجبور است فرایند تدوین استراتژی را از این مدیران اجرایی وظیفه‌مند دور نگه ‌داشته و بیشتر، بر قضاوت‌های شخصی خود یا یک گروه رسمی از مدیران اجرایی بدون مسئولیت‌های تخصصی تکیه کند. ادعای ما این است که مسائل منابع انسانی نه تنها باید در طی پیاده‌سازی استراتژی بلکه باید در فرایند توسعه آن نیز مد نظر قرارگیرد. درحقیقت مدل متداول و مرسوم برنامه‌ریزی کسب و کار این ادعا را تأیید می‌کند. شواهد متقاعدکننده چندی وجود دارد مبنی بر این که همسویی صحیح سیستم‌های منابع انسانی و استراتژی کسب وکار، عملکرد بنگاه را افزایش خواهد داد.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی
در سال های اخیر، مدیریت منابع انسانی در جستجوی تجزیه و تحلیل و توجه به عوامل داخلی و خارجی سازمان، از حوزه ای ستادی به نقشی استراتژیک تغییر موضع داده است (وایل میکر و فلاینت ، ۲۰۰۵). رویکرد استراتژیک منابع انسانی بر تمام جنبه های کلی شرکت، رفتارهای خلاقانه و نوآورانه، اثربخشی، یکپارچگی و هماهنگی استراتژیک متمرکز می شود. این تمرکز منجر به بروز رفتارهایی در کارکنان می شود که برتری و مزیت رقابتی، سودآوری، رشد و ارزش بازار را به همراه می آورد (هوسلید، جکسون و شولر ، ۱۹۹۷؛ هریس و آگبونت ، ۲۰۰۱؛ نان کرویس، کامپتون و ساوری ، ۲۰۰۲؛ کرمی، آنالوئی و کاسورث ، ۲۰۰۴، بکر و هوسلید، ۲۰۰۶).
مدیریت استراتژیک منابع انسانی در دهه ۱۹۸۰ باب شد؛ یعنی زمانی که مکتب هاروارد، استراتژی را با مدیریت منابع انسانی ادغام کرد. مفهوم مدیریت استراتژیک اولین بار توسط فامبرن و همکارانش (۱۹۸۴) معرفی شد. مهم ترین استدلال آنها این بودکه سیستم های منابع انسانی و ساختارهای سازمانی را باید طوری مدیریت کرد که با استراتژی سازمان همخوان و سازگار باشد. بسیاری از صاحبنظران و اندیشمندان مدیریتی نیز پس از مطرح شدن مفهوم مدیریت استراتژیک، آن را فرایندی تعریف کرده اند که بین فعالیت های سازمان و استراتژی کسب و کار، سازگاری و هماهنگی برقرار می سازد (آلریچ، ۱۹۹۷؛ بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰).
یکی از تفاوت های اصلی بین مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی با مدیریت استراتژیک منابع انسانی این است که مفهوم جدید، مدیریت منابع انسانی را با فرایند تصمیمات استراتژیک و به طور اخص تلاش های سازمان برای برخورد با محیط پیوند می دهد. تأکید رویکرد سنتی بر مهارت های فیزیکی، آموزش وظایف مشخص، تخصصی کردن وظیفه ای و توجه به کارایی افراد است و به جای تمرکز بر افراد، به وظیفه و کار توجه می کند. در حالی که رویکرد استراتژیک منابع انسانی برتمام جنبه های کلی شرکت، رفتارهای خلاقانه و نوآورانه، اثربخشی، یکپارچگی و هماهنگی استراتژیک متمرکز می گردد. این تمرکز منجر به بروز رفتارهایی در کارکنان می شود که برتری و مزیت رقابتی، سودآوری، رشد و ارزش بازار را به همراه می آورد (کرمی و همکاران، ۲۰۰۴). در جدول ۴-۱، مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی و مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی مقایسه شده است.
جدول ۴-۱) مقایسه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مفروضات اساسی کارکنان به عنوان منبع کارکنان به عنوان منبع

هدف پیامدهای فردی منابع انسانی اثربخشی سازمانی

ماهیت عملیاتی/ عینی/ مصداقی استراتژیک/ ذهنی/ مفهومی

چارچوب فعالیت ها یا برنامه های صرف منابع انسانی که در بسیاری از موارد از یکدیگر و محیط متمایز و منفک هستند رویکرد ترکیبی، یکپارچه، اقتضایی و جامع که باعث می شود سیستم منابع انسانی با محیط خارجی و عناصر درونی هماهنگ شود

سطح میانی عالی

زمینه در حوزه سازمان تعامل بین عوامل سازمانی و محیطی

قرارداد روانشناختی تعهد تعهد بلندمدت و توسعه

موقعیت یک کارکرد مدیریتی یک شریک استراتژیک

عاملان اصلی مدیران و متخصصان منابع انسانی مدیران صفی و مدیران منابع انسانی

جهت گیری کوتاه مدت/ بلندمدت بلندمدت

منبع: برگرفته از لیکون (۲۰۰۴)، ملو (۲۰۰۲)، رایت و بوسول (۲۰۰۲) و تروس و گراتون (۱۹۹۴)
در واقع، مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارت است از هماهنگی استراتژیک فعالیت ها و کارکردهای منابع انسانی با اهداف و رسالت سازمان به گونه ای که اثربخشی حداکثر شود (هانت، ۲۰۰۵). هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق ایجاد تضمین و اطمینان از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باانگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است (آرمسترانگ، ۱۳۸۴). در جدول ۵-۱، مدیریت استراتژیک منابع انسانی از دیدگاه نظریه های گوناگون، آورده شده است (رایت و مک ماهان، ۱۹۹۲).
جدول ۵-۱) مدیریت استراتژیک منابع انسانی از نگاه نظریه های گوناگون

نظریه توصیف نویسندگان
دیدگاه منبع محور منابع انسانی هنگامی مزیت رقابتی پایدار محسوب می شود که ارزش آفرین، منحصربفرد، غیر قابل تقلید و غیر قابل جایگزینی باشد. شولر و مک میلان (۱۹۸۴)، آلریچ (۱۹۹۱)، رایت، مک ماهان، مک کورمیک و شرمان (۱۹۹۲)

دیدگاه رفتاری رفتار کارکنان، تعدیل کننده رابطه بین استراتژی و عملکرد سازمان است. هر استراتژی، مستلزم رفتارهای مشخصی است که در قالب تفاوت در فعالیت های منابع انسانی منعکس می شود.

شولر و جکسون (۱۹۸۷، ۱۹۸۹)
سیستم های سایبرناتیک سازمان ها، سیستم هایی هستند که از طریق ورودی (و از جمله منابع انسانی) و خروجی (از جمله عملکرد) به تعامل با محیط اطراف خود می پردازند.
اسنل (۱۹۹۲)
هزینه مبادله/ کارگزاری مجموعه عوامل محیطی و سازمانی (از جمله منابع انسانی) مشخص می کند که چرا سازمان ها در جستجوی ابزارهایی برای کاهش هزینه مبادلات هستند.
جونز و هیل (۱۹۸۸)

الگوی وابستگی منابع براساس این مدل، ادامه فعالیت تمام سازمان ها به منابع ارزشمندی چون پول و مهارت کارکنان بستگی دارد. توانایی کنترل این منابع کمیاب و ارزشمند، منجر به ایجاد قدرت برای افراد می شود.
فیفر و کوهن (۱۹۸۴)، اسمت کوک و فریس (۱۹۸۶)

نهادی پذیرش هر روش عملی به این دلیل است که سازمان می کوشد با آن مشروعیت خود را به دست آورد و مورد قبول گروه های ذینفع اجتماعی قرار گیرد.
لاولر و مهرمان (۱۹۸۷)
منبع: رایت و مک ماهان (۱۹۹۲)

شولر و جکسون (۱۹۹۹) مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی توسعه برنامه ریزی شده منابع انسانی سازمان در جهت تحقق اهداف تعریف کرده اند. آرمسترانگ و بارون (۲۰۰۲) معتقدند مدیریت استراتژیک
منابع انسانی، رویکردی کلی به مدیریت منابع انسانی و هم راستا با قصد و نیت استراتژیک سازمان برای تحقق اهداف آینده است (پریتی، ۲۰۰۵). بامبرگر و فیلیپس (۱۹۹۱) نیز، استراتژی منابع انسانی را با استراتژی تجاری و نیروهای محیطی مرتبط ساخته اند. دوانا و همکارانش (۱۹۸۴) مدلی یکپارچه و ترکیبی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه کردند که مدیریت منابع انسانی را با استراتژی و اهداف سازمان، ساختار سازمانی، نیروهای فرهنگی، نیروهای سیاسی و نیروهای اقتصادی پیوند داده اند (نمودار۲-۱):

منبع: دوانا و همکارانش (۱۹۸۴)

لنگ نیک هال و لنگ نیک هال (۱۹۸۸) نیز استراتژی منابع انسانی را در ارتباط متقابل با استراتژی رقابتی در نظر گرفته و عوامل ساختاری و نهادی بسیاری را بر این رابطه مؤثر دانسته اند (نمودار ۲-۱):
نمودار۳-۱) چشم اندازی از وابستگی متقابل استراتژی کسب و کار و استراتژی منابع انسانی
منبع: لنگ نیک هال و لنگ نیک هال (۱۹۸۸)
در مدل ترکیبی بیر و همکارانش (۱۹۸۴) نیز سه جنبه مهم مورد توجه قرار گرفته است:
• ارتباط بین عملیات و سیاستهای منابع انسانی با فرایند مدیریت استراتژیک؛
• درونی کردن (نهادی کردن) اهمیت منابع انسانی به عنوان عضوی مؤثر از مدیران صفی؛
• برانگیختن تعهد منابع انسانی برای ایجاد علاقه و انگیزه در تحقق اهداف استراتژیک.
بنا بر نظر هندری و پتیگرو (۱۹۸۶) مدیریت استراتژیک منابع انسانی چهار معنا دارد: ۱- استفاده از برنامه ریزی، ۲- نگرش ثابت به طراحی و مدیریت سیستم های پرسنلی، ۳- هماهنگ و همخوان کردن سیاست ها و فعالیت های مدیریت منابع انسانی با استراتژی شفاف و روشن شرکت، ۴- نگریستن به کارکنان سازمان به دیده یک «منبع استراتژیک» برای حصول به «مزیت رقابتی». به اعتقاد شولر (۲۰۰۰)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر چند فعالیت تمرکز می کند: ۱ هماهنگی استراتژی منابع انسانی با استراتژی و نیازهای استراتژیک سازمان؛ ۲ هماهنگی زیرسیستم های منابع انسانی با استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی و ۳ اطمینان از برقراری هماهنگی مستمر در تمام کارکردها و فعالیت های منابع انسانی.
بطور کلی، مدیریت استراتژیک منابع انسانی در سه مرحله قابل بررسی است: برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی و کنترل. هر یک از این مراحل، عناصر و ابعادی دارد. عوامل مختلف پیش برنده و بازدارنده محیطی، ساختاری، فرهنگی، محتوایی و ; بر ابعاد مختلف این مراحل تأثیر گذار هستند. در نمودار ۴-۱ مراحل گوناگون مدیریت استراتژیک منابع انسانی نشان داده شده است (کریشنان و سینگ، ۲۰۰۴).
رکن اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، فرایند تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی به منظور مرتبط ساختن سیاست‌ها و روش‌های منابع انسانی با هدف‌های استراتژیک و هدف‌های سازمان است. بنابراین اگر مدیریت استراتژیک منابع انسانی، فرایندی است که سازمان می‌خواهد بدان وسیله بین سرمایه انسانی، اجتماعی و هوشی اعضا با نیازهای استراتژیک سازمان ارتباط برقرار کند، در آن صورت استراتژی منابع انسانی که جزئی یا بخشی از سازمان است نقشه راه‌هایی می‌شود که رهبران سازمانی برای حفظ این رابطه از آن استفاده می‌کنند؛ و استراتژی منابع انسانی، جاده یا راهی است که طی شده است. به عبارت دیگر استراتژی منابع انسانی را می‌توان نتیجه برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی دانست. استراتژی منابع انسانی بر توسعه فعالیت هایی تمرکز می کند که موجب افزایش مزیت رقابتی برای سازمان می شود (گوش و گتیکا ، ۲۰۰۷). چنانچه افزایش سود یا تولید و ارائه خدمات مطلوب را هدف اساسی هر کسب و کاری تلقی کنیم، استراتژی منابع انسانی، روشی استراتژیک و کارآمد برای بهره گیری از کارکنان مناسب، ایجاد انگیزه و تعهد در آنها، افزایش انعطاف پذیری و بهبود بهره وری است (سل ، ۲۰۰۵).

نمودار۴-۱) مراحل مدیریت استراتژیک منابع انسانی

منبع: کریشنان و سینگ ( ۲۰۰۴)

با چنین رویکردی، استراتژی منابع انسانی، محور اصلی و پایه عملیات منابع انسانی در سازمان می شود (نمودار ۶- ۱). به عبارت دیگر، استراتژی منابع انسانی، چتری می گردد برای انجام بهینه عملیات منابع انسانی در محیط متغیر، پویا و چالشی امروز (هازودا، ۲۰۰۵).
نمودار ۵-۱) چرخه انجام امور منابع انسانی

استراتژی منابع انسانی
با وجود اینکه در سال‌های کنونی به استراتژی منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی توجه زیادی شده است، ولی پژوهشگران نتوانستند، به صورتی دقیق، بین معنی این دو مفهوم مهم فرق قائل شوند. (بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰). برای روشن شدن تفاوت بین این دو، ما به دیدگاه چاکراوارتی و داز (۱۹۹۲) در پژوهش درباره استراتژی سازمان اشاره می‌کنیم. از دیدگاه ایشان در اینگونه پژوهش‌ها دو زیر مجموعه اصلی وجود دارد؛ نخست پژوهش درباره سیاست یا «محتوا» انجام می‌شود که به رابطه بین عوامل گوناگون و گستره سازمانی (برای مثال ساختار، تعیین جایگاه و فناوری) توجه می‌کند و بر عملکرد و شیوه‌ای که می‌تواند عوامل متعدد و اقتضایی محیط این روابط را تعدیل کند، تأکید می‌شود. و دوم، پژوهش فرایند است که در آن شیوه تدوین و اجرای این سیاست‌ها، و نیز پویایی آنها در طول زمان؛ و اثرهایی را که بر سود خالص شرکت دارند بررسی می‌کنند.
اگر این دیدگاه را در پژوهش استراتژی منابع انسانی به کار بریم، در آن صورت فرایند تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی به منظور مرتبط ساختن سیاست‌ها و روش های منابع انسانی با هدف های استراتژیک و هدف های سازمان رکن اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را تشکیل می‌دهند. بنابراین اگر مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرایندی است که سازمان می‌خواهد بدان وسیله بین سرمایه انسانی، اجتماعی و هوشی اعضا با نیازهای استراتژیک سازمان ارتباط برقرار کند، در آن صورت استراتژی منابع انسانی که جزئی یا بخشی از سازمان است نقشه راه‌هایی می‌شود که رهبران سازمانی برای حفظ این رابطه از آن استفاده می‌کنند؛ و استراتژی منابع انسانی، جاده یا راهی است که طی شده است. به عبارت دیگر استراتژی منابع انسانی را می‌توان نتیجه برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی دانست.

نکته دیگری که بصورت یک فرض تلویحی یا ضمنی در تعریف فوق گنجانده شده است این واقعیت است که باید بین استراتژی منابع انسانی که به صورت بخش یا جزئی از سازمان درآمده است؛ و استراتژی که از موجودیت سازمان پدیدار می‌گردد، فرق قائل شد. فرض مزبور بر اساس این دیدگاه قرار دارد که به ندرت امکان دارد استراتژی نتیجه یک فرایند بخردانه و آشکاری باشد که مسیر از رأس به قاعده را (هرم سازمان) بپیماید. بلکه این استراتژی در سایه مذاکره‌هایی به وجود می‌آید که به وسیله شگردهای سیاسی گروه‌های ذینفع و نهادهایی پدیدار می‌گردد که تحت تأثیر نتیجه‌های حاصل از فرایند استراتژیک تصمیم‌گیری قرار می‌گیرد. جدول ۶-۱ تفاوت بین این دو الگوی کلی را نشان می‌دهد.

جدول ۶-۱) تفاوت بین استراتژی منابع انسانی به عنوان جزئی از استراتژی سازمان با استراتژی منابع انسانی به عنوان نتیجه استراتژی سازمان

الگوی کلی شرح نمای الگوی کلی
استراتژی منابع انسانی
جزء
استراتژی سازمان
– الگویی از تصمیم‌های مربوط به منابع انسانی که اتخاذ می‌گردد ولی الزاماً اجرا نمیشود.
– اغلب به عنوان بخشی از «فلسفه شراکت»، «رسالت» یا «مأموریت» ابراز می‌شود.
– بر ادعاهای مدیریت در مورد آینده تأکید می‌شود.
– گرایش به منطق استقرایی دارد.
استراتژی منابع انسانی
نتیجه
استراتژی سازمان
– الگویی از تصمیم‌هایی است که در مورد منابع انسانی اتخاذ می‌گردد و اگرچه هیچگاه به شیوه‌ای آشکار بیان نمی‌شود، ولی در واقع چنین پدیده‌ای وجود دارد.
– بعنوان گشتالت یا آن سیاست‌ها و شیوه‌های اجرایی که در مورد کارکنان مورد مذاکره (چانه‌زنی) قرار می‌گیرند، مطرح می‌شود.
– بر گذشته تأکید می‌شود.
– گرایش به منطق قیاسی دارد.

گونه شناسی استراتژی منابع انسانی
صاحبنظران و محققان بسیاری در حوزه مدیریت استراتژیک و استراتژی منابع انسانی پژوهش و تحقیق کرده اند و حاصل کار خود را در قالب استراتژی های منابع انسانی ارائه داده اند. در ادامه به برخی از این گونه شناسی ها اشاره می شود:

• گونه شناسی استوارت و براون (۲۰۰۹)
استوارت و براون (۲۰۰۹)، براساس دو بعد جهت گیری استراتژیک (استراتژی رهبری هزینه یا استراتژی تمایز) و جهت گیری بازار کار (گزینه ساخت/ تمرکز بر داخل یا خرید مهارت و استعداد/ تمرکز بر خارج)، به ماتریسی چهار خانه رسیده اند که مبین استراتژی های منابع انسانی است (نمودار ۶-۱). براساس این ماتریس، چهار استراتژی خواهیم داشت: استراتژی رهبری هزینه/ بازار کار داخل، استراتژی رهبری هزینه/ بازار کار خارج، استراتژی تمایز/ بازار کار داخل، استراتژی تمایز/ بازار کار خارج. آنها این استراتژی ها را به ترتیب استراتژی سرباز وفادار ، استراتژی نیروی کار قراردادی ، استراتژی متخصص متعهد و استراتژی پیمانکارانه نامیده اند.
نمودار ۶-۱) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی براساس دیدگاه استوارت و براون (۲۰۰۹)

۱ استراتژی سرباز وفادار: از ترکیب استراتژی رهبری هزینه (کنترل فرایند) و بازار کار داخل، استراتژی منابع انسانی حاصل می شود که استراتژی سرباز وفادار نامیده می شود. این نام بدین دلیل انتخاب شده است که در این استراتژی بر استخدام و حفظ کارکنان وفادار برای انجام امور مورد نظر سازمان تأکید می شود. سازمان هایی که از این استراتژی استفاده می کنند، مشاغل خود را به گونه ای طراحی می کنند که هر کارمند وظایف و نقش های مختلفی را بر عهده داشته باشد. انطباق افراد با فرهنگ سازمان و داشتن قابلیت برای تبدیل شدن به یک کارمند وفادار، از جمله معیارهای انتخاب و استخدام افراد است. سازمان نهایت تلاش خود را به کار می گیرد تا کارکنان را خشنود نگه دارد و بدین ترتیب، احتمال ترک خدمت و خروج از سازمان را کاهش دهد. در این استراتژی، کارکنان جوان که در ابتدای مسیر پیشرفت شغلی خود هستند، استخدام می شوند و سازمان متناسب نیازهای فعلی و آتی خود، مهارت های گوناگون را به آنها آموزش می دهد. ارزیابی عملکرد با هدف تشویق مشارکت و همکاری (به جای رقابت) انجام می گیرد. جبران خدمت غالباً، شامل پاداش های بلندمدت می شود که براساس عملکرد کلی سازمان پرداخت می گردد. در این استراتژی، به اتحادیه ها به عنوان ابزار ایجاد یکپارچگی نگریسته می شود. بنابراین وجود اتحادیه ها در سازمان کاملاً مشهود است.
۲ استراتژی نیروی کار قراردادی: ترکیب استراتژی رهبری هزینه (کنترل فرایند) و بازار کار داخل، استراتژی کار قراردادی را ایجاد می کند. تأکید این استراتژی بر بکارگیری کارکنانی است که دستمزدهای بالایی طلب نمی کنند. در سازمان هایی که این استراتژی را به کار می گیرند، مشاغل به گونه ای طراحی می شود که مدیر بتواند کنترل شدیدی بر فعالیت های کارکنان اعمال کند. به هر کارمند وظیفه ای کاملاً روشن و مشخص شده محول می شود که به سادگی قابل یادگیری است. در واقع، کارکنان برای انجام کارها و وظایف ساده ای که نیاز به مهارت های تخصصی ندارد، استخدام می شوند. در این استراتژی به نیازهای بلندمدت کارکنان، توجه اندکی می شود و سازمان هیچ مسیر روشن و مشخصی برای ارتقاء و پیشرفت این کارکنان ندارد. ارزیابی عملکرد بر بازخوردهای روزانه سرپرست مبتنی است و معمولاً شاخص ها و معیارهای رسمی مشخصی برای آن وجود ندارد. آموزش نیز محدود به آموزش های ضمن کار است و صرفاً بر روش های انجام بهتر آن کار تأکید می کند. جبران خدمت بیشتر ساعتی است و از مزایا و پاداش های بلندمدت، خبری نیست. علاوه بر این، فقدان انسجام و هماهنگی میان کارکنان، حضور اتحادیه ها را در سازمان کمرنگ ساخته است.
۳ استراتژی متخصص متعهد: استراتژی متخصص متعهد، حاصل ترکیب استراتژی تمایز (کنترل بازده) و بازار کار داخل است. هدف این استراتژی، گزینش و حفظ کارکنان متخصص است. سازمان هایی که از این استراتژی استفاده می کنند، به کارکنان خود آزادی عمل بسیار می دهند تا برای ایجاد و بهبود روش های کاری، از خلاقیت خود استفاده کنند. در این سازمان ها، کارکنانی استخدام می شوند که بتوانند خود را با فرهنگ سازمانی منطبق سازند و به متخصصانی کارآمد در حوزه تخصصی خود تبدیل شوند. ارزیابی عملکرد نیز به گونه ای انجام می شود که توازن بین همکاری و رقابت ایجاد شود. در این استراتژی، مسیر پیشرفت شغلی هموار است و کارکنان می توانند در مشاغل مشابه ارتقاء یابند. آموزش های بلندمدت بسیار مورد توجه است تا تخصص و مهارت مورد نیاز کارکنان به آنها آموزش داده شود. پرداخت و پاداش نیز، نسبتاً بالا است و مجموعه مزایایی را در بر می گیرد که به رابطه بهتر سازمان با کارکنان منجر می شود.
۴ استراتژی پیمانکارانه: استراتژی پیمانکارانه حاصل ترکیب استراتژی تمایز (کنترل بازده) و بازار کار خارج است. تأکید اساسی این استراتژی، بر بکارگیری افرادی است که مهارت های تخصصی مورد نیاز را دارند، اما سازمان برای مدت زمان طولانی به آنها نیاز ندارد. سازمان هایی که از این استراتژی استفاده می کنند، مشاغل خود را به گونه ای طراحی می کنند که آزادی عمل لازم برای انجام کارها به کارکنان داده شود. در این استراتژی از تعهد بلندمدت اجتناب می شود و هیچ تلاشی برای ایجاد وابستگی بین کارکنان و سازمان انجام نمی گیرد. افراد به این دلیل به خدمت گرفته می شوند که در حال حاضر، مهارتها و شایستگی های مورد نیاز سازمان را دارا هستند. بنابراین برای این کارکنان، مسیر پیشرفت شغلی بلندمدت در درون سازمان بی معنی است اما پست های بالایی به آنها خارج از سازمان پیشنهاد و داده می شود. ارزیابی عملکرد بر نتایج و پیامدها (بازده) متمرکز است و به ندرت از آموزش استفاده می شود. پاداش های کوتاه مدت بسیار رایج و در سطح بالایی به افراد پرداخت می شود؛ زیرا سازمان مجبور است برای استفاده از مهارت های منحصربفرد این متخصصان، پاداش های بالایی برای آنها در نظر بگیرد. پرداخت مبتنی بر عملکرد فردی است و از پاداش ها و پرداخت هایی که باعث وابستگی کارکنان به سازمان می شوند، اجتناب می گردد. در سازمان هایی که از این استراتژی استفاده می کنند، به ندرت، اتحادیه ها دیده می شوند.

• گونه شناسی بامبرگر و مشولم (۲۰۰۰)
بامبرگر و مشولم (۲۰۰۰)، الگوهای قبلی منابع انسانی را به صورت عمیق و دقیق بررسی کردند و براساس دو بعد کنترل (کنترل محصول یا فرایند) و کانون توجه (داخل یا خارج)، چهار گونه استراتژی منابع انسانی معرفی کردند: استراتژی پدرانه ، ثانویه ، متعهدانه و پیمانکارانه (نمودار ۷-۱).

نمودار ۷-۱) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی براساس دیدگاه بامبرگر و مشولم (۱۳۸۴)

۱ استراتژی پدرانه: برای مشاغل ساده، تکراری و استاندارد پذیر به کار میرود با این تفاوت که مدیریت شرکت، تمایل به نگهداری و ارتقای کارکنان موجود و هماهنگ کردن آنها با فرهنگ سازمانی شرکت
دارد. در صورت وجود پست‌های خالی، با ارتقای کارکنان موجود به پرکردن این پست‌ها اقدام می‌کند.
۲ استراتژی ثانویه: برای مشاغل ساده، تکراری و استانداردپذیری مناسب است که نیروی کار مورد نیاز برای آنها به میزان کافی در بازار کار بیرون از شرکت موجود و ضرورتی به پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد. در صورت عدم نیاز و یا عدم رضایت از هریک از این کارکنان، به راحتی می‌توان با آنها قطع همکاری و کارکنان جدیدی را با کمترین آموزش و هزینه به کارگرفت.
۳ استراتژی متعهدانه: برای مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار می‌گیرد با این تفاوت که کارشناسان فعال در این مشاغل، به طور دائم مورد نیاز شرکت هستند و از آنجا که آنها در بسیاری موارد به شبکه پیچیده تولید و دانش خاص مورد نیاز شرکت تسلط دارند، جایگزینی آنها به راحتی امکان‌پذیر نیست. بنابراین، لازم است رویکردی مؤثر به بازار کار درون سازمان داشت. یعنی توسعه و آموزش کارشناسان شرکت و تقویت تعهد و وفاداری آنان به سازمان، به گونه‌ای که برای آنها موجب حصول اطمینان نسبت به آینده شغلی، حقوق و مزایای بالاتر از بازار کار بیرون سازمان شود.
۴ استراتژی پیمانکارانه: برای آن دسته از مشاغل پیچیده و تخصصی مناسب است که استخدام دائمی و رسمی کارشناسان مربوط برای شرکت مستلزم هزینه بالایی است؛ چراکه شرکت به این نوع مشاغل در مقاطعی کوتاه و به صورت موقت نیاز دارد. از این‌رو، این کارشناسان معمولاً با مبالغی بالا، صرفاً برای مشاوره و یا انجام قسمتی از یک پروژه دعوت به همکاری می‌شوند.

• گونه شناسی لیپک و اسنل (۱۹۹۸)
به اعتقاد کولیس و مونت گومری (۱۹۹۵) (در فضای مدیریت استراتژیک) اهمیت منابع انسانی به میزان خلق و ایجاد تمایز رقابتی برای شرکت بستگی دارد. با نگاهی اقتصادی، تئوری هزینه مبادله بیان می کند که سازمان زمانی مزیت رقابتی به‌دست می آورد که دارای منابعی منحصر بفرد و مخصوص خود باشد، به‌نحوی که هیچکدام از رقبا نتوانند از این منابع کپی بردارند. لذا ماهیت منحصر بفرد منابع انسانی هر سازمان، باعث می شود تا سازمان ها، منابع سازمانی خود را در زمینه های مدیریت استفاده و سرمایه گذاری کنند. این کار کاهش ریسک و سرمایه گذاری در پتانسیل های بالقوه بهره وری و تولیدی سازمان را در پی خواهد داشت. لیپک و اسنل (۱۹۹۸، ۲۰۰۲) بر اساس دو بعد ارزش استراتژیک و منحصر بودن سرمایه انسانی، یک ماتریس چهار خانه ای ارائه کرده اند که به صورت شکل ۲-۴ است. ارزش استراتژیک منابع انسانی به توانایی آن برای ایجاد شایستگی اساسی یا مزیت رقابتی اطلاق می شود. منحصربفرد بودن منابع انسانی نیز، بر میزان هزینه و توانایی سازمان برای تحقق هدف تأثیر دارد (لیو، لیپک، تاکوچی و سیمز جی آر ، ۲۰۰۳)
۱ منابع انسانی سنتی : این نوع سرمایه، گرچه ارزش آفرین است ولی منحصر به فرد و ویژه نیست. منابع انسانی سنتی، ویژه یک سازمان خاص نبوده و کارکنان (واجد این سرمایه) در یک محدوده معین آزادند تا هر سازمانی که برایشان منافع بیشتری دارد، انتخاب کنند. به سبب سهولت و امکان جابجایی نیروی انسانی، سازمان ها جهت بهره گیری از نیروی انسانی با توانایی بالقوه و مهارت های لازم برای دستیابی سریع به بهره وری بالا، تنها کافی است به انتخاب صحیح نیروی انسانی بپردازند. با انتخاب و استخدام این نوع منابع انسانی، آنها برای انجام وظایف مشخص در چارچوب معین آماده می شوند.
۲ منابع انسانی جنبی : این نوع سرمایه، نه ارزش آفرینی چندانی برای مشتریان دارد و نه در نوع خود برای سازمان منحصر بفرد و خیلی ویژه است. بسیاری از سازمان ها اینگونه سرمایه انسانی خود را به‌راحتی پس از مدتی انجام فعالیت به دست می آورند، پس توجه زیادی در زمینه سرمایه گذاری بر روی این نوع منابع انسانی مبذول نمی شود. از دیدگاه لیپک و اسنل شاید بهترین رویکرد در مدیریت این‌گونه منابع انسانی سرمایه گذاری نکردن در این‌گونه پرسنل و کارکنان باشد. با برون سپاری و استفاده از کارکنان موقت و قراردادی، سازمان ها ضمن کاهش هزینه، انعطاف پذیری لازم را نیز کسب می نمایند.
۳ منابع انسانی اصلی : زمانی که منابع انسانی ارزش آفرین و منحصر به‌فرد باشد برای سازمان منافع استراتژیک ایجاد می‏کند. حداکثر کردن پتانسیل ارزش آفرینی سازمانی و ایجاد ویژگی های متمایز در درون سازمان، دلیل اصلی سازمان ها برای سرمایه گذاری و توسعه این نوع سرمایه انسانی است. منابع اصلی یک سازمان، کارکنان دانشی آن است؛ کسانی که در ارزش آفرینی، بیش از دست هایشان از مغزهایشان استفاده می کنند. برنامه های آموزش، توسعه و بالندگی؛ استراتژی های اساسی سازمان برای حفظ و رشد منابع اصلی آن است.
۴ منابع انسانی ویژه : این نوع از منابع انسانی، منحصر بفرد و ویژه است، اما چندان در ارزش آفرینی برای مشتریان توانایی ندارد. این نوع از سرمایه انسانی منبعی بالقوه برای ایجاد تمایز نسبت به رقباست، زیرا منبع انحصاری و ویژه خود سازمان است. پس مهم ترین کار، فهم این مطلب است که چگونه سازمان می تواند با حفظ منحصر بفرد بودن این سرمایه انسانی آن را توسعه و گسترش دهد. از طریق شراکت و همکاری، سازمان می تواند این نوع منبع انسانی را بدون پرداخت هزینه های استخدام بلند مدت به کار بگیرد و از مزایای منحصر به فرد آن منتفع شود.

نمودار ۸-۱) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی براساس دیدگاه لیپک و اسنل (۱۹۹۸، ۲۰۰۲)

• گونه شناسی بارون و کرپس (۱۹۹۹)
بارون و کرپس (۱۹۹۹)، سه نوع استراتژی منابع انسانی را ارائه دادند:
۱ استراتژی تأمین نیرو از بازار کار داخلی: برای تأمین دو هدف حفظ و نگهداری دانش خاص سازمان و به حداقل رسانیدن هزینه‌های کارمندیابی، استخدام و آموزش، ساز و کار بسیار پیچیده‌ای برای کارمندیابی و گزینش افراد به‌کار گرفته می‌شود. به جامعه‌پذیری کارکنان، فرصت‌های رشد و توسعه، و برنامه‌های ایجاد انگیزه برای نگهداری افراد در سازمان توجه می‌گردد. همچنین با تأکید بر برابری حقوق و مزایا در داخل (و نه در خارج از سازمان) سعی می‌شود تمامی‌نیروها از داخل تأمین گردد.
۲ استراتژی ثانویه (مبتنی بر تعهد): کارکنان به مسیر شغلی خود تعهد بیشتری دارند تا به کارفرما، از این رو به فرصت‌های شغلی در سازمان های دیگر علاقه کمتری نشان می‌دهند. هدف اصلی در این استراتژی، به حداکثر رسانیدن بازده کارکنان و به دست آوردن محصول بیشتر در ازای پرداخت دستمزد بیشتر می‌باشد. همچنین ضمن استفاده از فرآیندهای پیچیده در کارمندیابی و استخدام، با استفاده از روش انعطاف‌پذیر در پرداخت، کارکنان را به انجام کارهای رده بالاتر تشویق می‌نمایند و به مشارکت و آزادی عمل کارکنان نیز توجه می‌شود. به طور کلی در استراتژی بازار کار داخلی، یک هرم سازمانی مرتفع وجود دارد که با ایجاد امنیت شغلی مانع از خروج تخصص‌های خاص می‌شود در استراتژی ثانویه، با گسترش سلسله مراتب افقی و فضای باز ارتباطات و اطلاعات، و نیز پرداخت پاداش بر مبنای عملکرد، مقداری جابه‌جایی قابل‌قبول است.
۳ الگوی پیوندی: ترکیبی از دو استراتژی مختلف است که دارای دو رویکرد می‌باشد:
– الگوی پیوندی ژاپنی: هدف از این استراتژی، تأمین نیرو از داخل به منظور تأمین امنیت شغلی، و استفاده از ساختار مبتنی بر تیم و پاداش بر مبنای عملکرد، به منظور ایجاد تعهد بیشتر است.
– الگوی پیوندی آمریکایی: در این استراتژی برای کارهای اصلی و هسته‌ای سازمان (کارهایی که موفقیت استراتژیک سازمان را از نظر رقابتی تأمین می‌کند) از الگوی مبتنی بر تعهد استفاده می‌گردد، ولی برای مشاغلی که برای سازمان سرنوشت ساز نیستند، استرانژی تأمین نیرو از خارج به‌کار گرفته می‌شود.