مقاله رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان دارای ۲۳۸ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان :

رابطه هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی‌های مالی با عملکرد سازمان

چکیده
این تحقیق الگوی ترکیبی را جهت هماهنگی بین استراتژسطح کسب‌وکار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن؛ شامل استراتژی سرمایه‌گذاری، استراتژی تأمین مالی، استراتژی تقسیم سود و استراتژی سرمایه‌ در گردش ارائه می‌دهد. بررسی تئوری‌ها

ی مدیریت استراتژیک مشخص می‌کند که الگوهای هماهنگی استراتژیک را می‌توان در سه الگو دسته‌بندی کرد: ۱) الگوی عقلایی ۲) الگوی طبیعی و ۳) الگوی ترکیبی. الگوی ترکیبی مبتنی بر نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیک است که در آن اجرای

استراتژیک تابعی از تدوین (کانون توجه داخلی/خارجی) و کنترل (کم/زیاد) است. در این تحقیق بر مبنای الگوی ترکیبی، استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن گونه‌شناسی می‌شود. سپس هماهنگی بین گونه‌های مختلف استراتژی‌های مذکور مورد بررسی قرار می‌گیرد.
روش این تحقیق بر مبنای نتیجه یا دستاورد از نوع توسعه‌ای و بر مبنای هدف از نوع توصیفی – تبیینی و بر مبنای نوع داده‌های مورد استفاده نیز از نوع کیفی و کمّی می‌باشد. برای اجرای تحقیق از دو نوع روش‌شناسی استفاده شده است که عبارتند از: ۱) روش کیفی و ۲) روش کمّی. در روش کیفی از استراتژی تحقیق موردی استفاده شد و شرکت داروسازی اکسیر به عنوان یک مورد در دسترس انتخاب شد و گونه‌های استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌

های آن برای سال‌های ۱۳۸۰ تا ۱۳۸۷ محاسبه شد. در روش کمّی از روش پیمایشی استفاده شده است. جامعه آماری تحقیق پیمایشی تعداد ۲۷۳ شرکت‌ تولیدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران می‌باشد که طی سال ۱۳۸۷ سهام آنها در بورس مورد معامله قرار گرفته بودند. از کل جامعه آماری، تعداد ۶۷ مورد با طرح تحقیق همکاری نموده‌اند. ابزارهای گردآوری داده‌های تحقیق سه روش پرسش‌نامه، مصاحبه و تحلیل صورت‌های مالی می‌باشد. از پرسش‌نامه جهت شناسایی و استخراج استراتژی‌های سطح کسب‌و‌کار و از مصاحبه

به عنوان ابزار مکمل پرسش‌نامه استفاده شده است. از تحلیل صورت‌های مالی حسابرسی شده شرکت‌های نمونه برای شناسایی گونه‌های استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن و از گزارش هیأت مدیره به مجمع عمومی سالیانه جهت شناسایی اهداف سرمایه‌گذاری شرکت‌ها استفاده شده است. از روش‌های آمار توصیفی مانند معیارهای پراکندگی، مرکزی، نسبت‌ها، جداول و نمودارها، از روش‌های آمار تحلیلی پارامتریک مانند آزمون تحلیل واریانس و کوواریانس عاملی، آزمون‌های تعقیبی LSD و Dunnett، آزمون لِون، آزمون t و ضریب همبستگی پیرسون و آزمون آن و از روش‌های آمار تحلیلی ناپارامتریک مانند آزمون کولموگروف- اسمیرنوف، آزمون گردش یا رشته‌ها و آزمون یو-من-ویتنی جهت تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده از عملیات میدانی و تحقیق موردی استفاده شده است.
یافته‌های نظری منجر به شناسایی نقاط مرجع استراتژیک؛ استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن و همچنین گونه‌شناسی استراتژی‌های مذکور شد و هماهنگی بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک به عنوان یک الگوی نوین و یک‌پارچه برای هماهنگی بین استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن معرفی شده است.
نتایج استراتژی تحقیق موردی برای شرکت داروسازی اکسیر نشان می‌دهد که عملکرد شرکت (نسبت Q توبین و ROA) در زمانی‌که گونه استراتژی مالی شرکت، میانه‌رو متمایل به ریسک‌پذیری است بیشتر از زمانی ‌است که گونه استراتژی مالی آن میانه‌رو متمایل به ریسک‌گریزی است. همچنین نتایج نشان می‌دهد که در سال‌هایی که هماهنگی بین عناصر استراتژی‌های مالی بیشتر است عملکرد شرکت (نسبت Q توبین و ROA) نیز بهتر است.
تحلیل روش پیمایشی نیز نتایج الگوی نظری تحقیق را تأیید نموده ‌است. براساس این نتایج، هماهنگی بیرونی (عمودی) میان استراتژی سیستم مالی و استراتژی کسب¬وکار، هماهنگی درونی (عمودی) میان استراتژی سیستم مالی و زیر‌سیستم‌ها یا کارکردهای آن، هماهنگی درونی (افقی) میان زیرسیستم‌ها یا کارکردهای سیستم مالی، هماهنگ

ی بیرونی (عمودی) زیر سیستم‌ها میان زیر سیستم‌های استراتژی مالی با استراتژی کسب¬وکار و اثر تعاملی آنها بر عملکرد (ROA، ROE) اثر می‌گذارند و شرکت‌هایی که هماهنگی بالایی دارند نسبت به شرکت‌هایی که هماهنگی متوسط و یا کمی دارند، عملکرد بیشتری دارند. همچنین یافته‌ها نشان می‌دهد، شرکت‌هایی که هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن در گونه‌های بالاتری قرار دارند، عملکرد (ROA، ROE) بیشتری دارند.
نتایج روش تلفیقی حاصل از تحقیق موردی، مدل تحقیق در یک

دوره زمانی ۸ ساله (طولی) و با استفاده از روش تحقیق پیمایشی مدل تحقیق برای ۶۷ شرکت بورسی در سال ۱۳۸۷ (مقطعی) مورد تأیید قرار داد.

واژه‌های کلیدی: استراتژی کسب‌وکار (تجاری)، استراتژی مالی، استراتژی سرمایه‌گذاری، استراتژی تأمین مالی، استراتژی تقسیم سود، استراتژی سرمایه‌ در گردش، هماهنگی.

Key words: Business strategy, financial strategy, investment strategy, financing strategy, dividend strategy, working capital strategy, alignment.

فهرست مطالب
عنوان صفحه
تقدیر و تشکر ۴
چکیده ۵
فهرست مطالب ۷
فهرست نمودارها ۱۴
فهرست جداول ۱۶
فصل اول؛ طرح و کلیات تحقیق ۱۸

۱-۱- مقدمه ۱۹
۲-۱- اهمیت و ضرورت انجام تحقیق ۱۹
۳-۱- اهداف تحقیق ۲۳

۴-۱- سؤالات تحقیق ۲۳
۵-۱- چارچوب نظری تحقیق (مدل مفهومی تحقیق) ۲۴
۶-۱- فرضیه‌ تحقیق ۲۵
۷-۱- متغیرهای تحقیق ۲۵
۸-۱- روش‌شناسی تحقیق ۲۵
۱-۸-۱- نوع روش تحقیق ۲۵
۲-۸-۱- روش‌ها و ابزارهای گردآوری داده‌ها ۲۶
۳-۸-۱- روش‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعات ۲۶
۴-۸-۱- جامعه آماری، نمونه آماری و روش نمونه گیری ۲۷
۹-۱- قلمرو انجام تحقیق ۲۷
۱-۹-۱- قلمرو زمانی انجام تحقیق ۲۷
۲-۹-۱- قلمرو مکانی انجام تحقیق ۲۷
۳-۹-۱- قلمرو موضوعی تحقیق ۲۷
۱۰-۱- تعریف مفهومی واژه‌ها ۲۸
۱۱-۱- تعریف عملیاتی واژه‌ها ۳۰
فصل دوم؛ مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین ۳۳
۱-۲- مقدمه ۳۵
۲-۲- سابقه تحقیقات انجام شده پیرامون موضوع تحقیق ۳۶
۳-۲- روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت ۳۹
۴-۲- مدیریت استراتژیک ۴۲

۱-۴-۲ – مفهوم استراتژی ۴۳
۲-۴-۲- سطوح استراتژی ۴۳
۳-۴-۲- استراتژی مالی ۴۶
۵-۲- محورهای مختصات در فضای دو بعدی ۴۸

۶-۲- نقاط مرجع استراتژیک در نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیک ۴۹
۷-۲- مفهوم هماهنگی استراتژیک ۵۲
۸-۲- چالش هماهنگی استراتژیک در استراتژی مالی ۵۴
۹-۲- نگرش عقلایی تدوین استراتژی مالی (مبتنی بر استراتژی سازمان) ۵۵
۱-۹-۲- الگوی زینگ و لن ۵۷
۲-۹-۲- الگوی پاندی ۵۸
۳-۹-۲- الگوی پیرس و رابینسون ۵۹
۴-۹-۲- الگوی روترفورد ۵۹
۵-۹-۲- الگوی ویلن و هانگر ۶۰
۶-۹-۲- الگوی ون هورن ۶۱
۷-۹-۲- الگوی اسلاتر و همکارانش ۶۲
۸-۹-۲- الگوی مرکز بهره وری ژاپن ۶۲
۹-۹-۲- الگوی دیوید ۶۳
۱۰-۹-۲- الگوی پراسانا ۶۳
۱۰-۲- نگرش طبیعی تدوین استراتژی مالی (مبتنی بر عوامل ویژ مدیریت مالی) ۶۵
– الگوی بِندر و وارد ۶۶
۱۱-۲- نگرش یکپارچه تدوین استراتژی مالی: کاربرد نظریه نقاط مرجع استراتژیک ۶۷
۱۲-۲- نقاط مرجع استراتژیک در مبانی فلسفی تئوری‌های مدیریت ۶۸
۱۳-۲- نقاط مرجع استراتژیک در مبانی منطقی تئوری‌های مدیریت ۶۹
۱-۱۳-۲ – نقاط مرجع استراتژیک در الگوی جامع اثربخشی ب

راساس دیدگاه ریچارد اچ. هال ۶۹
۲-۱۳-۲- نقاط مرجع استراتژیک در دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت براساس دیدگاه ریچارد اسکات ۷۱
۱۴-۲- جمع‌بندی نقاط مرجع استراتژیک در تئوری‌های مدیریت ۷۲
۱۵-۲- رویکردهای کاربردی دستیابی به هماهنگی استراتژی

ک در سلسله‌مراتب استراتژی ۷۳
۱-۱۵-۲- مدل چرخ حیات سازمان ۷۴
۲-۱۵-۲- استراتژی‌های رقابتی پورتر ۷۵
۳-۱۵-۲- طبقه بندی استراتژی‌های سازمان‌ها از نظر مایلز و اسنو ۷۶
۴-۱۵-۲- ترکیب استراتژی های رقابتی پورتر- مایلز و اسنو

۷۶
۵-۱۵-۲- ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ۷۷
۱۶-۲- نقاط مرجع استراتژیک استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن ۷۹
۱-۱۶-۲- گونه‌شناسی استراتژی‌های مالی براساس نقاط مرجع استراتژیک ۸۴
۲-۱۶-۲- گونه‌شناسی استراتژی‌های سرمایه‌گذاری ۸۴

۳-۱۶-۲- گونه‌شناسی استراتژی‌های تأمین مالی ۸۶
۴-۱۶-۲- گونه‌شناسی استراتژی‌های تقسیم سود ۹۳
۵-۱۶-۲- گونه‌شناسی استراتژی های سرمایه ‌درگردش ۹۸
۱۷-۲- ارزیابی عملکرد ۱۰۱

۱۸-۲- چارچوب نظری تحقیق ۱۰۴
فصل سوم؛ روش اجرای تحقیق ۱۰۶
۱-۳- مقدمه ۱۰۷
۲-۳- نقش نظریه در تحقیق ۱۰۸
۱-۲-۳- روش ابتدا نظریه، بعد تحقیق ۱۰۸
۲-۲-۳- روش ابتدا تحقیق، بعد نظریه ۱۰۹
۳-۲-۳- روش ترکیبی ۱۰۹
۳-۳- فرایند عملیاتی کردن تحقیق ۱۱۰
۴-۳- متغیرهای تحقیق ۱۱۱
۵-۳- مقیاس اندازه گیری متغیرها ۱۱۳
۶-۳- نوع تحقیق ۱۱۴

۱-۶-۳- طبقه‌بندی انوع تحقیق برمبنای هدف ۱۱۴
۲-۶-۳- طبقه‌بندی انوع تحقیق برمبنای نتیجه ۱۱۵
۳-۶-۳- طبقه‌بندی انوع تحقیق برمبنای نوع داده‌ها ۱

۱۶
۷-۳- تحقیق موردی (روش کیفی) ۱۱۷
۱-۷-۳- انواع تحقیق موردی ۱۱۹
۲-۷-۳- کاربرد تحقیقات موردی ۱۲۱
۳-۷-۳- فرایند تحقیق موردی ۱۲۱
۴-۷-۳- طراحی تحقیق موردی ۱۲۱
۵-۷-۳- آماده سازی تحقیق موردی ۱۲۳
۶-۷-۳- اجرای تحقیق- جمع آوری مدارک و شواهد تحقیق موردی ۱۲۴
۷-۷-۳- تجزیه و تحلیل مدارک تحقیق موردی ۱۲۴
۸-۷-۳- تهیه و ارائ گزارش در تحقیق موردی ۱۲۵
۸-۳- تحقیق پیمایشی (روش کمّی) ۱۲۶
– انواع تحقیق پیمایشی ۱۲۷
۹-۳- جامعه آماری ۱۲۸
۱۰-۳- نمونه آماری و روش نمونه‌گیری ۱۲۸
۱۱-۳- روش و ابزار جمع‌آوری داده‌ها و اطلاعات ۱۲۹
۱-۱۱-۳- پرسش‌نامه‌ ۱۳۱
۲-۱۱-۳- نحوه تنظیم پرسش‌نامه‌ها ۱۳۲
۳-۱۱-۳- روایی پرسش‌نامه‌ها ۱۳۲
۴-۱۱-۳- پایایی (قابلیت اعتماد) پرسش‌نامه‌ها ۱۳۳
۵-۱۱-۳- مصاحبه ۱۳۵
۱۲-۳- فرضیه تحقیق ۱۳۵
۱-۱۲-۳- متغیر مستقل- هماهنگی ۱۳۵

۲-۱۲-۳- متغیر وابسته – عملکرد ۱۳۵
– اندازه‌ گیری عملکرد ۱۳۵
۱۳-۳- روش تحلیل اطلاعات ۱۳۶
۱۴-۳- روش‌های آمار تحلیلی و توصیفی ۱۳۶
۱-۱۴-۳- آزمون نرمال بودن داده ها ۱۳۶

۲-۱۴-۳- آزمون تصادفی بودن داده ها ( آزمون فرض استقلال ) ۱۳۶
فصل چهارم؛ تجزیه و تحلیل آماری یافته های تحقیق ۱۳۷
۱-۴- مقدمه ۱۳۸
۲-۴- تحقیق موردی: شرکت داروسازی اکسیر (سهامی عام) ۱۳۸
۱-۲-۴- آشنایی با شرکت سرمایه‌گذاری دارویی تأمین ۱۳۸
۱-۱-۲-۴- فعالیت اصلی شرکت سرمایه‌گذاری دارویی تأمین ۱۳۹
۲-۱-۲-۴- رسالت شرکت سرمایه‌گذاری دارویی تأمین ۱۳۹
– اسامی شرکت‌های شرکت سرمایه‌گذاری دارویی تأمین و نوع فعالیت آنها ۱۳۹
۲-۲-۴- شرکت داروسازی اکسیر (سهامی عام) ۱۴۰
۱-۲-۲-۴- تاریخچه شرکت ۱۴۰
۲-۲-۲-۴- فعالیت اصلی شرکت ۱۴۱
۳-۲-۲-۴- اعضاء هیئت مدیره شرکت داروسازی اکسیر (سهامی عام) ۱۴۲
۴-۲-۲-۴- نمودار سازمانی شرکت داروسازی اکسیر ۱۴۳
۵-۲-۲-۴- ترکیب سهامداران شرکت ۱۴۴
۳-۲-۴- استرات‍ژی مالی شرکت داروسازی اکسیر (سهامی عام) ۱۴۴
۱-۳-۲-۴- استرات‍ژی سرمایه گذاری ۱۴۶
۲-۳-۲-۴- استرات‍ژی تأمین مالی ۱۴۹
۳-۳-۲-۴- استرات‍ژی تقسیم سود ۱۵۱
۴-۳-۲-۴- استرات‍ژی سرمایه در گردش ۱۵۲
۵-۳-۲-۴- عملکرد شرکت ۱۵۴
۶-۳-۲-۴- هماهنگی بین استراتژی مالی ۱۵۶
۷-۳-۲-۴- تحلیل‌های آماری ۱۵۷
۱-۷-۳-۲-۴- آزمون نرمال بودن داده‌ها ۱۵۷
۲-۷-۳-۲-۴- آزمون تصادفی بودن داده‌ها (آزمون فرض استقلال) ۱

۵۸
۳-۷-۳-۲-۴- آزمون فرضیات ۱۵۹
۳-۴- تحقیق میدانی ۱۶۴
۱-۳-۴- شناسایی گونه‌های استراتژی‌های مربوط به تحقیق پیمایشی ۱۶۴
۱-۱-۳- ۴- متغیر مستقل- هماهنگی ۱۶۴۴
۲-۱-۱-۳-۴- روش شناسایی گونه‌های استراتژی‌ مالی ۱۶۷
۳-۱-۱-۳-۴- روش شناسایی گونه های استراتژی‌ سرمایه گذاری ۱۶۹
۴-۱-۱-۳-۴- روش شناسایی گونه های استراتژی‌ تأمین مالی، ۱۷۰
۵-۱-۱-۳-۴- روش شناسایی گونه های استراتژی‌ تقسیم سود، ۱۷۰
۶-۱-۱-۳-۴- روش شناسایی گونه های استراتژی‌ سرمایه در گردش ۱۷۱
۷-۱-۱-۳-۴- تعیین نمره (شاخص) هماهنگی هر شرکت ۱۷۱
۲-۱-۳-۴- متغیر وابسته – عملکرد ۱۷۳
– اندازه‌ گیری عملکرد ۱۷۳
۲-۳-۴- تحلیل استنباطی داده‌ها ۱۷۴
۱-۲-۳-۴- آزمون نرمال بودن کل داده‌های عملکرد شرکت‌ها ۱۷۵
۱-۱-۲-۳-۴- آزمون نرمال بودن داده‌های عملکرد شرکت‌های دارای هماهنگی کم ۱۷۵
۲-۱-۲-۳-۴- آزمون نرمال بودن داده‌های عملکرد شرکت‌های دارای هماهنگی متوسط ۱۷۶
۳-۱-۲-۳-۴- آزمون نرمال بودن داده‌های عملکرد شرکت‌های دارای هماهنگی زیاد ۱۷۷
۲-۲-۳-۴- آزمون فرضیه ۱۷۸
۱-۲-۲-۳-۴- تحلیل واریانس عاملی (ANOVA) 178
۲-۲-۲-۳-۴- آزمون برابری واریانس‌ها ۱۷۹
۳-۲-۲-۳-۴- آزمون تعقیبی هماهنگی ۱۷۹
۴-۲-۲-۳-۴- آزمون همبستگی بین هماهنگی استراتژی‌ها و عملکرد ۱۸۳
فصل پنجم؛ بحث و نتیجه گیری ۱۸۵
۱-۵- مقدمه ۱۸۶
۲-۵- یافته‌های نظری تحقیق ۱۸۶
۱-۲-۵- الگوی عقلایی هماهنگی استراتژی مالی (مبتنی بر استراتژی سازمان) ۱۸۹
۲-۲-۵- الگوی طبیعی هماهنگی استراتژی مالی (مبتنی بر عوامل ویژ مدیریت مالی) ۱۹۱
۳-۲-۵- الگوی هماهنگی استراتژی مالی مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک ۱۹۲
۴-۲-۵- اهم نتایج نظری تحقیق ۱۹۶
۳-۵- نتایج اجرای تحقیق ۲۰۳
۱-۳-۵- نتایج تحقیق موردی ۲۰۳
۲-۳-۵- نتایج تحقیق پیمایشی ۲۰۴
۳-۳-۵- نتایج تحقیق تلفیقی ۲۰۷
۴-۵- پیشنهادات تحقیق ۲۰۸
۱-۴-۵- پیشنهاداتی برای شرکت‌ها ۲۰۸

۱-۱-۴-۵- پیشنهادات مبتنی بر تحقیق ۲۰۸
۲-۱-۴-۵- پیشنهادات محقق ۲۱۰
۲-۴-۵- پیشنهاداتی برای تحقیقات آتی ۲۱۰
۳-۴-۵- سایر پیشنهادات ۲۱۲
۵-۵- نوآوری‌های تحقیق ۲۱۳
۶-۵- محدودیت‌ها و مشکلات اجرای تحقیق ۲۱۴

فهرست منابع و مآخذ ۲۱۶
منابع فارسی ۲۱۶
منابع لاتین ۲۲۱
پیوست ؛ پرسشنامه تعیین استراتژی سطح کسب وکار ۲۲۵

فهرست نمودارها
عنوان صفحه

نمودار ۱-۱- چارچوب نظری یا مدل مفهومی تحقیق ۲۴
نمودار ۲- چارچوب فصل دوم- پیشینه و مباحث نظری تحقیق ۳۴
نمودار ۱-۲- رابطه بین سطوح استراتژی ۴۴
نمودار ۲-۲- محورهای مختصات در فضای دو بُعدی ۴۹
نمودار ۳-۲- روابط متقابل فرایند مدیریت استراتژیک ۵۰
نمودار ۴-۲- نقاط مرجع در نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیک ۵۱
نمودار ۵-۲- روابط استراتژیک سیستم مالی با سایر سیستم‌های سطوح استراتژی ۵۴
نمودار ۶-۲- الگوی عقلایی تدوین استراتژی مالی(مبتنی بر استراتژی سازمان) ۵۶
نمودار ۷-۲- چارچوب استراتژی مالی از نظر«زینگ و لن» ۵۷
نمودار ۸-۲- ارتباط متقابل بین ارزش بازار، تصمیمات مالی و توازن بین ریسک-بازده از نظر «پاندی» ۵۸
نمودار ۹-۲- استراتژی مالی از نظر پیرس و رابینسون ۵۹
نمودار ۱۰-۲- استراتژی مالی از نظر روترفورد ۶۰
نمودار ۱۱-۲- استراتژی مالی از نظر ویلن و هانگر ۶۱
نمودار ۱۲-۲- تصمیمات مالی از نظر «ون هورن» ۶۲
نمودار ۱۳-۲- الگوی مرکز بهره وری ژاپن در استراتژی مالی ۶۳
نمودار ۱۴-۲- تصمیمات مالی، ریسک، بازده و ارزش بازار شرکت از نظر «پراسانا» ۶۴
نمودار ۱۵-۲- رابطه تعاملی و دوطرفه در الگوهای طبیعی تدوین استراتژی مالی ۶۵
نمودار ۱۶-۲- الگوی «بِندر و وارد» دراستراتژی مالی ۶۶

نمودار ۱۷-۲- الگوی یکپارچه (همه جانبه) تدوین استراتژی مالی: کاربرد نظریه نقاط مرجع استراتژیک ۶۸
نمودار ۱۸-۲- چهار پارادایم برای تحلیل نظریه های اجتماعی توسط بورل و مورگان ۶۹
نمودار ۱۹-۲- الگوی اثربخشی و مجموعه‌ای از ارزش‌ها

از دیدگاه ریچارد اچ. هال ۷۱
نمودار ۲۰-۲- الگوهای نظریه‌پردازان در چهار دوره زمانی براساس دیدگاه اسکات ۷۲
نمودار ۲۱-۲- نقطه مرجع استراتژیک اول در مبانی فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت: انطباق سه طیف «دیدگاه طبیعی / عقلایی»؛ «نگرش ذهنی گرا / عینی‌گرا» ؛ و «توجه به خارج / داخل» ۷۳
نمودار ۲۲-۲- نقطه مرجع استراتژیک دوم در مبانی فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت: انطباق سه طیف «نوع سیستم باز / بسته»؛ «تغییرات بنیادی / تدریجی» ؛ و« میزان کنترل کم / شدید» ۷۳
نمودار ۲۳-۲- تناظر نقاط مرجع در دیدگاه‌های اسکات؛ بورل و مورگان؛ و هال ۷۳
نمودار ۲۴-۲- جانمایی مراحل چرخ حیات سازمان در ماتریس نقاط مرجع استراتژیک ۷۴
نمودار ۲۵-۲- استراتژی‌های رقابتی پورتر ۷۵
نمودار ۲۶-۲- ترکیب استراتژی‌های رقابتی پورتر- مایلز و اسنو براساس نقاط مرجع استراتژیک ۷۷
نمودار ۲۷-۲- ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک برمبنای نقاط مرجع استراتژیک ۷۸
نمودار ۲۸-۲- الگوهای استراتژی مالی بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک ۸۱
نمودار ۲۹-۲- گونه‌ های استراتژی سرمایه گذاری بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک ۸۱
نمودار ۳۰-۲- الگوهای استراتژی تأمین مالی بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک ۸۲
نمودار ۳۱-۲- گونه‌های استراتژی تقسیم سود برمبنای نقاط مرجع استراتژیک ۸۲
نمودار ۳۲-۲- گونه‌های های استراتژی سرمایه درگردش برمبنای نقاط مرجع استراتژیک ۸۳
نمودار ۳۳-۲- مدل یک پارچه تصمیم گیری برای تدوین استراتژی مالی و زیر سیستم های آن ۸۴
نمودار ۳۴-۲- فرایند تصمیم ساختار سرمایه ۸۸
نمودار ۳۵-۲- جریانات وجوه شرکت ۹۰

نمودار ۳۶-۲- سیستم شکل گیری سرمایه (ساختار سرمایه) ۹۱
نمودار ۳۷-۲- منابع تأمین مالی ۹۲
نمودار ۳۸-۲- چارچوب نظری و مفهومی تحقیق ۱۰۵
نمودار ۱-۱-۴- چارت سازمانی شرکت داروسازی اکسیر(سهامی‌ عام) ۱۴۳
نمودار ۲-۱-۴- پراکنش گونه‌های استراتژی مالی شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۴۶
نمودار ۳-۱-۴- روند تعادل ریسک و بازده کلی شرک

ت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۴۶
نمودار ۴-۱-۴- پراکنش مکان‌یابی گونه‌‌های استراتژی سرمایه‌گذاری شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۴۹
نمودار ۵-۱-۴- پراکنش مکان‌یابی گونه‌‌های استراتژی تأمین مالی شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۵۱
نمودار ۶-۱-۴- روند تعادل ریسک و هزینه تأمین مالی شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۵۱
نمودار ۷-۱-۴- پراکنش مکان‌یابی گونه‌‌های استراتژی تقسیم سود شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۵۲
نمودار ۸-۱-۴- پراکنش گونه‌های استراتژی سرمایه در گردش شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ با استفاده از ریسک و بازده ۱۵۴
نمودار ۹-۱-۴- روند عملکرد (نسبت Q توبین) شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۵۵
نمودار ۱۰-۱-۴- روند عملکرد (ROA) شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۵۶
نمودار ۱-۲-۴- الگوی جامع استراتژی‌های هماهنگ بر اساس نقاط مرجع استراتژیک ۱۷۲
نمودار ۲-۲-۴- ارتباط بین میزان هماهنگی با عملکرد (ROA) 182
نمودار ۳-۲-۴- ارتباط بین میزان هماهنگی با عملکرد (لگاریتم نسبت Q توبین) ۱۸۲
نمودار ۱-۵- سطوح هماهنگی در مدیریت استراتژیک مالی ۱۸۸
نمودار ۲-۵- الگوی هماهنگی عقلایی در استراتژی مالی ۱۹۰
نمودار ۳-۵- الگوی هماهنگی طبیعی در استراتژی مالی ۱۹۲
نمودار ۴-۵- الگوی هماهنگی یکپارچه مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک در مدیریت استراتژیک مالی ۱۹۳
نمودار ۵-۵- تناظر نقاط مرجع در دیدگاه‌های اسکات؛ بورل و مورگان؛ و هال ۱۹۵
نمودار ۶-۵- نقشه جامع هماهنگی یکپارچه مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک در استراتژی مالی ۱۹۶
نمودار ۷-۵- الگوی جامع استراتژی‌های هماهنگ بر اساس نقاط مرجع استراتژیک ۲۰۰
نمودار ۸-۵- نقشه جامع هماهنگی بین استراتژی سطح کسب و کار، مالی و زیر سیستم‌های آن ۲۰۲
نمودار ۹-۵- عملکرد (ROA، ROE) در هنگام هماهنگی

کم (حالت‌های هماهنگی ۱ تا ۶ از جدول ۳-۸) ۲۰۵
نمودار ۱۰-۵- عملکرد (ROA، ROE) در هنگام هماهنگی متوسط (حالت‌های هماهنگی ۷ تا ۱۰ از جدول ۳-۸) ۲۰۵
نمودار ۱۱-۵- عملکرد (ROA، ROE) در هنگام هما

هنگی زیاد (حالت هماهنگی ۱۱ تا ۱۶ از جدول ۳-۸) ۲۰۶

فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول ۱-۲- خلاصه ای از تحقیقات داخلی و خارجی انجام شده پیرامون موضوع ۳۶
جدول ۲-۲- مقایسه نگرش‌های مختلف به مدیریت ۴۱
جدول ۳-۲- عوامل مورد استفاده در محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ۷۹
جدول ۱-۳- لیست شرکت‌های جامعه آماری با نماد بورسی ۱۳۰
جدول ۲-۳- لیست شرکت‌های نمونه آماری با نماد بورسی ۱۳۱
جدول ۱-۱-۴- اسامی شرکت‌های شرکت سرمایه‌گذاری دارویی تأمین و نوع فعالیت آنها ۱۴۰
جدول ۲-۱-۴- اعضاء هیئت مدیره شرکت داروسازی اکسیر در سال ۸۷ ۱۴۲
جدول ۳-۱-۴- ترکیب سهامداران در سال ۱۳۸۷ ۱۴۴
جدول ۴-۱-۴- محاسبات مکان‌یابی گونه‌های استراتژی مالی شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۴۵
جدول ۵-۱-۴- محاسبات مکان‌یابی گونه‌‌های استراتژی سرمایه گذاری شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۴۸
جدول ۶-۱-۴- محاسبات مکان‌یابی گونه‌‌های استراتژی تأمین مالی شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۵۰
جدول ۷-۱-۴- محاسبات مکان‌یابی گونه‌‌های استراتژی تقسیم سود شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۵۲
جدول ۸-۱-۴- محاسبات مکان‌یابی گونه‌‌های استراتژی سرمایه در گردش شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۵۳
جدول ۹-۱-۴- محاسبات عملکرد (نسبت Q توبین) شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۵۵
جدول ۱۰-۱-۴- استراتژی مالی، زیر سیستم‌های آن و تعداد گونه های هماهنگ محاسبه شده برای شرکت اکسیر همراه با عملکرد در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۵۶
جدول ۱۱-۱-۴- آزمون نرمال بودن داده‌های مربوط به عملکرد ۱۵۷
جدول ۱۲-۱-۴- آزمون استقلال داده‌های مربوط به عملکرد ۱۵۸
جدول ۱۳- ۱-۴- آزمون T برای ارزیابی عملکرد استراتژی مالی شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۶۰
جدول ۱۴-۱-۴- آزمون یو – من – ویتنی برای ارزیابی تفاوت بین عملکرد شرکت (نسبت Q توبین و ROA) 161
جدول ۱۵-۱-۴- آزمون T برای ارزیابی هماهنگی عناصر استراتژی مالی شرکت اکسیر در سال‌های ۸۰ تا ۸۷ ۱۶۳
جدول ۱-۲-۴- سؤالات مربوط به استراتژی‌های سطح کسب‌و

کار در پرسشنامه اولیه تحقیق ۱۶۵
جدول ۲-۲-۴- قابلیت اطمینان سؤالات استراتژی‌های سطح کسب‌وکار در پرسشنامه اولیه تحقیق ۱۶۶
جدول ۳-۲-۴- افزایش قابلیت اطمینان سؤالات استراتژی‌های سطح کسب‌وکار در پرسشنامه اولیه تحقیق ۱۶۶
جدول ۴-۲-۴- قابلیت اطمینان سؤالات استراتژی‌های سطح کس

ب‌وکار در پرسشنامه نهایی تحقیق ۱۶۷
جدول ۵-۲-۴- گونه‌شناسی استراتژی‌های شرکت‌های نمونه همراه با عملکرد (ROA،Q توبین) ۱۶۸
جدول ۶-۲-۴- نحوه محاسبه نمره هماهنگی هر شرکت ۱۷۳
جدول ۷-۲-۴- تعداد موارد هماهنگ در گونه‌های چهار گانه استراتژی‌ها به همراه نمره هماهنگی هر شرکت ۱۷۴
جدول ۸-۲-۴- آزمون نرمال بودن کل داده‌های مربوط به عملکرد شرکت‌ها ۱۷۵
جدول ۹-۲-۴- آزمون نرمال بودن داده‌های عملکرد شرکت‌های دارای هماهنگی کم ۱۷۶
جدول ۱۰-۲-۴- آزمون نرمال بودن داده‌های عملکرد شرکت‌های دارای هماهنگی متوسط ۱۷۶
جدول ۱۱-۲-۴- آزمون نرمال بودن داده‌های عملکرد شرکت‌های دارای هماهنگی زیاد ۱۷۷
جدول ۱۲-۲-۴- آزمون نرمال بودن داده‌های مربوط به عملکرد شرکت‌ها ۱۷۷
جدول ۱۳-۲-۴- نتایج آزمون آنالیز واریانس گروه‌های دارای هماهنگی کم، متوسط و زیاد مربوط به عملکرد شرکت‌ها ۱۷۸
جدول ۱۴-۲-۴- نتایج آزمون لِون جهت ارزیابی برابری واریانس گروه‌های مختلف هماهنگی ۱۷۹
جدول ۱۵-۲-۴- نتایج آزمون تعقیبی LSD گروه‌های دارای هماهنگی کم، متوسط و زیاد مربوط به عملکرد شرکت‌ها ۱۸۰
جدول ۱۶-۲-۴- نتایج آماره‌های عملکرد (ROA) شرکت‌های با هماهنگی کم، متوسط و زیاد ۱۸۲
جدول ۱۷-۲-۴- ضرایب همبستگی پیرسون بین هماهنگی و عم

لکرد (نسبت Q توبین و ROA , ROE) 184

فصل اول؛
طرح و کلیات تحقیق

۱-۱- مقدمه

در این فصل ابتدا اهمیت و ضرورت انجام تحقیق و گزاره‌‌های تحقیق شامل اهداف، سئوالات، فرضیات، متغیرها و چارچوب نظری به همراه روش تحقیق و قلمرو انجام تحقیق ارائه شده است.
۲-۱- اهمیت و ضرورت انجام تحقیق
امروزه تغییرات سریع همراه با تلاطم و آشفتگی، بخشی از محیط زندگی سازمان‌ها را تشکیل می¬دهد که به نظر بسیاری از تحلیلگران برای سالهای زیادی نیز ادامه خواهد داشت. همچنین مدیران در بسیاری از بخشهای سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و تکنولوژیکی؛ بی¬قاعدگی، ناپیوستگی، نامنظمی و طبیعت شتابان تغییر را تجربه می¬کنند که ادار سازمانشان را در آینده¬ای نامطمئن قرار می¬دهد بنابراین بنگا

ه¬ها در محیط پیچیده¬ای فعالیت می¬کنند و حرکت و انتقال از اقتصاد محلی به اقتصاد ملی، منطقه¬ای، بین¬المللی و در نهایت اقتصاد جهانی بر میزان پیچیدگی¬ها افزوده است (لورنژ و همکارانش، ۱۳۸۵؛۲۰-۱۳).
یکی از مهمترین ابزارهایی که مدیران را در این شرایط محیطی یاری می¬کند مدیریت استراتژیک است. مدیریت استراتژیک فرایندی است که از طریق آن سازمان‌ها محیط¬های داخلی و خارجی خود را تحلیل کرده و از آن شناخت کسب می¬کنند، علاوه بر آن مسیر استراتژیک خود را پایه¬گذاری کرده، استراتژی‌هایی را خلق می¬کنندکه آنها را برا

ی رسیدن به اهداف تعیین شده کمک نماید و آن استراتژی‌ها را به اجرا در می¬آورند، تمامی این اقدامات تلاشی است برای تداوم حیات سازمان‌ها جهت ارضای اعضای کلیدی تشکیلات سازمانی که تحت عنوان ذی¬نفعان نامیده می¬شوند (هریسون و جان، ۱۳۸۲؛ ۱۹). از این جهت، استراتژی به عنوان یک موضوع اصلی می¬تواند پیوند کارا و اثربخشی را بین شایستگی‌های بنگاه با فرصتها و تهدیدات ایجاد شده توسط تغییرات محیطی ف

راهم کند. استراتژی بین اهداف مناسب متعدد و اهداف مطلوب پیوند ایجاد می¬کند که توسط بنگاه پیگیری می¬شود تا به اجزای گوناگون آنها دسترسی پیدا کند و طرح‌ها و سیاست‌هایی را تعیین می¬کند تا راهنمایی برای عملیات بنگاه فراهم شود. بنابراین شناسایی اهداف مطلوب و مناسب همراه با قلمرو بازار-محصول، مزی

ت‌های رقابتی، شایستگی‌های بارز و هم افزایی، اجزای بسیار مهم استراتژی خوب طراحی شده هستند (پاندی، ۱۹۹۹، ۱۱۶۶).
همچنین بیش‌تر سازمان‌ها به جای اتخاذ یک استراتژی جامع و واحد، از مجموعه‌ای از استراتژی‌های مرتبط استفاده می‌کنند، که هر یک برای سطح خاصی از سازمان طراحی می‌شوند که به آن زنجیر استراتژی یا سلسله‌مراتب استراتژی می¬گویند. سلسله‌مراتب استراتژی عبارتست از گروه‌بندی انواع استراتژی با توجه به سطوح سازمانی. سلسله‌مراتب استراتژی از نظر «هانگر و ویلن» عبارتند از:
۱ استراتژی در سطح سازمان (بنگاه)
• استراتژیهای هدایتی
• استراتژی پرتفولیو
• استراتژی سرپرستی
۲ استراتژی در سطح کسب وکار
• استراتژی رقابتی
• استراتژی مشارکتی
۳ استراتژی در سطح وظیفه¬ای (کارکردی)
• استراتژی مالی
o استراتژی سرمایه¬گذاری
o استراتژی تأمین¬مالی
o استراتژی تقسیم سود
o استراتژی سرمایه درگردش
• استراتژی بازاریابی

• استراتژی تولید و عملیات
• استراتژی منابع انسانی
• استراتژی تحقیق و توسعه
• استراتژی سیستم‌های اطلاعاتی
این سلسله‌مراتب یا زنجیر استراتژی مجموعه‌ای از استراتژی‌های متداخل یکدیگر است که مانند پازل همدیگر را تکمیل و حمایت می‌کنند. بنابراین استراتژی وظی

فه¬ای از استراتژی کسب¬وکار حمایت می¬کند که آن نیز از استراتژی سازمان حمایت می¬نماید. هر استراتژی وظیفه‌ای علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی بایستی با استراتژی‌های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی‌های رقابتی واحد تجاری مربوطه و با سطح سازمان به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ ‌باشد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴، ۲۵). بنابر این در متون مدیریت استراتژیک بر هماهنگی بین استراتژی‌های سطوح استراتژی و هماهنگی آن سطوح با محیط در حال تغییر خارجی تأکید فراوانی شده است.
مطابق بحث سلسله‌مراتب استراتژی‌ها، کانون اصلی توجه در این تحقیق، استراتژی مالی و ارتباط آن با استراتژی سطح کسب و کار می¬باشد. به نظر بسیاری از صاحب‌نظران مالی، مهمترین وظایف مدیریت در حوز مالی، تصمیم‌گیری در مورد چهار موضوع اصلی است؛ تصمیمات سرمایه¬گذاری (بودجه¬بندی سرمایه¬ای)، تصمیمات تأمین مالی، تصمیمات تقسیم سود سهام در شرکت‌های سهامی و تصمیمات مربوط به مدیریت سرمایه درگردش. این تصمیمات به هم وابسته بوده و باید در جهت حداکثر کردن ارزش شرکت برای صاحبان سهام اتخاذ شوند ( ون هورن، ۱۹۸۲؛ ۹-۲۸، دیوید، ۱۳۸۴؛ ۳۱۳، پاندی، ۱۹۹۹، ۱۶-۵، پراسانا، ۱۹۸۶، ۸).
از نظر اغلب سرمایه¬گذاران، وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان محسوب می‌شود و اغلب، عوامل مالی موجب می‌شوند که استراتژی‌های کنونی و برنامه‌های اجرایی تغییر یابند. برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی‌های سازمان، باید در بار بودجه‌بندی سرمایه‌ای تصمیمات لازم اتخاذ کرد. به هنگام تصمیم‌گیری برای تأمین مالی باید کوشید تا برای سازمان بهترین ساختار سرمایه به بوجود آورد و آن شامل روش‌های مختلفی می‌شود که سازمان می‌تواند بدان وسیله سرمای مورد نیاز را تأمین کند و تص

میمات تقسیم سود باعث می‌شود که سازمان مجبور شود سرمای مورد نیاز را از منابع خارجی تأمین نماید (دیوید، ۱۳۸۴؛ ۴-۳۱۳). آن چه که در تصمیمات بودجه‌بندی سرمایه‌ای، نقش کلیدی ایفا می‌کند، هزین سرمای شرکت است؛ زیرا از هزین سرمایه، به عنوان نرخ تنزیل جریان‌های نقدی حاصل از پروژه‌های سرمایه‌گذاری استفاده می‌شود. بنابر این ر

د یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری پیشنهادی در گرو انتخاب منا

سب‌ترین نرخ تنزیل یا همان هزین سرمایه است. این در حالی است که هزین سرمای شرکت، تابعی از ساختار سرمایه، ساختار مالی یا اهرم مالی آن است. بنابر این انتظار می¬رود که تغییر در ترکیب منابع تأمین مالی (ساختار سرمایه) بر هزین سرمایه و متعاقباً بر ارزش شرکت ( بواسط رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری دارای ارزش فعلی خالص مثبت یا منفی) تاثیر گذار باشد. از این جهت تصمیمات سرمایه-گذاری، تأمین مالی، تقسیم سود سهام و سرمایه درگردش با هم ارتباط بسیار نزدیکی دارند. بنابر این سئوالاتی که مطرح می‌شوند عباتنداز؛ چگونه می‌توان تصمیمات مالی را در تئوری و عمل برای طرح¬ریزی استراتژی¬های مالی شرکت مورد استفاده قرار داد؟، چگونه می‌توان بین استراتژی¬های مالی و استراتژی بنگاه ارتباط ایجاد کرد؟ چگونه می‌توان استراتژی¬ مالی و استراتژی بنگاه را به سوی ایجاد ارزش برای سهامداران رهنمون کرد؟ در نهایت سئوال مهمی که مطرح می‌شود این است که چگونه می‌توان استراتژی¬های مالی را با چارچوب کلی تصمیم¬گیری استراتژیک هماهنگ کرد؟
بررسی مطبوعات مالی نشان داده است که تحقیقات تجربی کمی در خصوص هماهنگی بین استراتژی مالی با استراتژی سطوح بالاتر صورت گرفته است. مهم‌ترین تحقیقات یافت شده نشان می¬دهد که برخی از این تحقیقات مستقمیاً در مورد استراتژی مالی انجام نشده‌اند (در مورد اهرم مالی یا ساختار سرمایه انجام شده است) همچنین الگویی که آنها جهت برقراری هماهنگی استفاده نموده‌اند از نوع الگوهای عقلایی و طبیعی می‌باشند و تحقیقی براساس الگوی همه جانبه یافت نشده است. بررسی این تحقیق‌ها، ضرورت انجام تحقیقی جهت تبیین رابط هماهنگی بین استراتژی مالی و استراتژی سطح کسب‌وکار براساس یک الگوی همه جانبه را نمایان ساخته است، به این معنی که استراتژی مالی انتخاب شده، هم بتواند با شرایط محیطی سازگار باشد و هم با سایر استراتژی‌های سطح سازمان هماهنگ باشد. تحقیق حاضر براساس تئوری نقاط مرجع استراتژیک (SRP’s) ، نقاطی را برای برقراری هماهنگی همه جانبه شناسایی می‌کند، سپس گونه‌های اصلی استراتژی مالی را براساس این نقاط مشخص می‌سازد. در این صورت سازمان‌ها می‌توانند با تعیین موقعیت خود نسبت به نقاط مرجع اقدام به انتخاب استراتژی «مناسب» نمایند.
به طور خلاصه سئوال اصلی این است که گونه شناسی مناسب استراتژی مالی جهت هماهنگی با گونه‌شناسی استراتژی کسب‌وکار چگونه می‌باشد؟ آیا بعد از ارائه یک گونه شناسی برای استراتژی مالی می‌توان هماهنگی خاصی بین استراتژی کسب‌وکا

ر و استراتژی مالی شناسایی نمود؟ آیا هماهنگی بین این دو استراتژی بر ابعاد عملکردی سازمان اثر خاصی دارد؟ نقاط مرجع استراتژیک برای جمع¬بندی گونه¬شناسی هر یک از سطوح استراتژیک چیست؟ فلسفه انتخاب این نقاط چیست؟ سئوالات فوق و پاسخگویی به آنها اهمیت و ضرورت تحقیق را نمایان می‌سازد.
۳-۱- اهداف تحقیق
هدف اصلی طرح، شناسایی و تبیین رابط هماهنگی بین استراتژی سطح کسب‌وکار و استراتژی مالی بر عملکرد سازمان است. اهداف جزیی ۱ تا ۱۰ مطرح شده در ذیل به عنوان اهداف علمی و اهداف ۱۱ تا ۱۳ به عنوان هدف‌های کاربردی و ضرورت‌های خاص انجام تحقیق می‌باشند.
۱ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ مالی،
۲ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ سرمایه‌گذاری،
۳ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ تأمین مالی،
۴ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ تقسیم سود،
۵ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ سرمایه ‌درگردش،
۶ گونه شناسی استراتژی‌های سیستم مالی،
۷ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه گذاری،
۸ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم تأمین مالی،
۹ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم تقسیم سود،
۱۰ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه‌درگردش،
۱۱ تبیین هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب وکار با استراتژی‌ مالی،
۱۲ شناسایی و تبیین اثر هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و مالی بر عملکرد سازمان،
۱۳ ارائ خطوط راهنما به سازمان‌ها در جهت انتخاب استراتژی مناسب مالی،
۴-۱- سؤالات تحقیق
سؤال اصلی تحقیق. هر یک از گونه‌های استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن با کدامیک از انواع استراتژی‌های سطح کسب‌وکار هماهنگ‌تر می‌باشند؟ و آیا س

ازمان‌هایی که ‌این هماهنگی در آنها وجود دارد عملکرد بهتری نسب

ت به سایرین دارند؟
سؤالات فرعی تحقیق عبارتند از:
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های مالی کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های سرمایه¬گذاری کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های تأمین مالی کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های تقسیم سود کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های سرمایه ‌درگردش کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های سیستم مالی کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه¬گذاری کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم تأمین مالی کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم تقسیم سود کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه ‌درگردش کدامند؟
• هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار با استراتژی‌های مالی چگونه تبیین می‌شود؟
• اثر هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب وکار و مالی بر عملکرد سازمان چگونه تبیین می‌شود؟
• سازمان‌ها چگونه استراتژی مناسب مالی را انتخاب کنند؟
۵-۱- چارچوب نظری تحقیق (مدل مفهومی تحقیق)
چارچوب نظری یا مدل مفهومی، بنیانی است که پژوهش بر آن استوار می‌شود، این چارچوب شبکه‌ای است منطقی، توصیفی و پرورش یافته مشتمل بر روابط موجود میان متغیرهایی که تصور می‌شود در شناسایی و پاسخ یا حل مسأل تحقیق، نقش دارند. نمودار ۱ چارچوب نظری این تحقیق را نشان می‌دهد. چارچوب نظری تحقیق براساس دستاوردهای فصل دوم تحقیق حاصل شده است.

نمودار ۱- چارچوب نظری یا مدل مفهومی تحقیق

۶-۱- فرضیه‌ تحقیق
این تحقیق با مروری بر الگوهای فوق و ارائه یک چارچوب نظری به آزمون فرضیه‌ زیر می‌پردازد:
فرضی اصلی – هماهنگی بین استراتژی سطح کسب‌وکار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن موجب افزایش عملکرد سازمان می¬شود.
۷-۱- متغیرهای تحقیق

متغیرها را معمولاً از نظر نقش آنها در تحقیق می‌توان به پنج دسته تقسیم کرد: متغیر مستقل ، متغیر وابسته ، متغیر تعدیل‌کننده ، متغیر مداخله‌گر و متغیر کنترل (سرمد و همکاران، ۱۳۷۶؛ ۴۳).
در این تحقیق «هماهنگی بین استراتژی مالی و زیرسیستم‌های آن و استراتژی سطح کسب‌وکار» به عنوان متغیر مستقل، «عملکرد سازمان» به عنوان متغیر وابسته، متغیرهای «هماهنگی استراتژی مالی با سایر واحدهای وظیفه¬ای» (مانند بازاریابی، تحقیق¬وتوسعه، تولیدوعملیات، منابع انسانی و سیستمهای اطلاعاتی) و هماهنگی استراتژی مالی با عناصر سازمان (یعنی«ساختار»، «تکنولوژی»، «فرهنگ» و«شیو مدیریت») به عنوان متغیرهای کنترل در نظر گرفته شده است. در این تحقیق هیچ متغیری به عنوان متغیر مداخله‌گر یا متغیر تعدیل‌کننده در نظر گرفته نشده است.

۸-۱- روش‌شناسی تحقیق
۱-۸-۱- نوع روش تحقیق
روش تحقیق یک فرایند نظام‌مند برای یافتن پاسخ یک پرسش یا راه حل یک مسأله است (خاکی، ۱۳۷۸، ۲۰۱). به طور کلی سه نوع دسته‌بندی در مورد انواع روش‌های تحقیق وجود دارد:
الف) طبقه‌بندی انواع تحقیق برمبنای نتیجه: بنیادی، کاربردی و توسعه‌ای.
ب) طبقه‌بندی انواع تحقیق برمبنای هدف: اکت

شافی، تبیینی و توصیفی.
ج) طبقه‌بندی انواع تحقیق برمبنای نوع داده‌ها: کیفی وکمّی (اعرابی، ۱۳۸۳: ۲۲). بر اساس دسته‌بندی‌های فوق نوع این تحقیق عبارتند از:
با توجه به اینکه تحقیق حاضر با استفاده از نظریه‌های مدیریت استراتژیک به تبیین الگوهای همه‌جانبه هماهنگی استراتژیک می‌پردازد و نهایتاً به ارائه یک الگوی یک‌پارچه منتهی می‌شود، یک تحقیق توسعه‌ای می‌باشد.
با توجه به اینکه این تحقیق به دنبال بررسی و تعیین «چگونگی» هماهنگی استراتژی‌های کسب و کار و مالی می‌باشد از نوع توصیفی است و از آنجایی که می‌خواهد به یکی از دلایل و علل بهبود عملکرد سازمانی بپردازد از نوع تحقیق تبیینی می‌باشد. بنابر این می‌توان گفت این تحقیق یک تحقیق توصیفی – تبیینی می‌باشد.
با توجه به اینکه داده‌های این تحقیق برای تعیین نوع استراتژی سطح کسب و کار و نوع استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن و هماهنگی بین استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن از نوع کیفی، و داده‌های ارزیابی عملکرد (نسبت Q توبین، ROE و ROA) از نوع کمّی می‌باشند می‌توان گفت این تحقیق هم کیفی و هم کمّی می‌باشد. متغیر مستقل این تحقیق از نوع کیفی و در مقیاس رتبه‌ای و متغیر وابسته آن از نوع کمّی و در مقیاس نسبی اندازه‌گیری شده است.

۲-۸-۱- روش‌ها و ابزارهای گردآوری داده‌ها
در این تحقیق برای جمع‌آوری داده‌های اولیه از روش‌های موردی و میدانی استفاده شده است. برای تعیین و گونه‌شناسی استراتژی‌های سطح کسب و کار از پرسشنامه و از مصاحبه با مدیران و کارشناسان به عنوان ابزار مکمل پرسشنامه استفاده شد

ه است. برای شناسایی گونه‌های استراتژی‌های مالی و زیرسیستم‌های آن (شامل استراتژی‌های سرمایه‌گذاری، استراتژی‌های تأمین مالی، استراتژی‌های تقسیم سود و استراتژی‌های سرمایه در گردش) و همچنین ارزیابی عملکرد (نسبت Q توبین، ROE و ROA) از روش مشاهده اسناد، مدارک و تجزیه ‌و تحلیل صورت‌های مالی حسابرسی شده شرکت‌ها و جهت شناسایی اهداف سرمایه‌گذاری شرکت‌ها، از گزارش‌های هیأت مدیره به مجمع عمومی سالیانه شرکت‌ها استفاده شده است.
برای جمع‌آوری داده‌های ثانویه از مطالعات کتابخانه‌ای (شامل بررسی مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتب فارسی و لاتین) و همچنین فضای مجازی اینترنت جهت بررسی آخرین مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتاب‌های لاتین مرتبط با موضوع تحقیق در داخل و خارج از کشور استفاده شده است. از داده‌های ثانویه جهت استخراج مدل یک‌پارچه و مدل مفهومی تحقیق استفاده شده است.
۳-۸-۱- روش‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعات
در این تحقیق جهت تجزیه و تحلیل داده‌های جمع آوری شده از عملیات میدانی و تحقیق موردی از روش‌های آماری توصیفی مانند معیارهای پراکندگی، مرکزی، نسبت‌ها، جداول و نمودارها استفاده شده است و روش‌های آمار تحلیلی ناپارامتریک مانند آزمون کولموگروف- اسمیرنوف جهت آزمون نرمال بودن توزیع داده‌ها، آزمون گردش یا رشته‌ها جهت آزمون استقلال (تصادفی بودن) مشاهدات و متغیرهای تحقیق و آزمون یو-من-ویتنی استفاده شده است. از روش‌های آمار تحلیلی پارامتریک مانند آزمون تحلیل واریانس و کوواریانس عاملی، آزمون تعقیبی LSD، آزمون لِون، آزمون t و ضریب همبستگی پیرسون و آزمون آن استفاده شده است.
۴-۸-۱- جامعه آماری، نمونه آماری و روش نمونه گیری
جامعه آماری تحقیق برای تحقیق پیمایشی، شرکت‌های تولیدی پذیرفته‌شده در بورس اوراق بهادار تهران که قبل از سال ۱۳۸۵ به عضویت بورس در آمده بودند می‌باشد. جهت تعریف جامعه آماری از روش غربال استفاده شد و ۲۷۳ شرکت

تعیین شد. ابزار تحقیق به همه شرکت‌های جامعه آماری ارسال شد بنابر این از روش نمونه‌گیری خاصی استفاده نشده است. تعداد شرکت‌های همکاری کننده با طرح به ۶۷ نمونه محدود شد. برای انتخاب نمونه روش تحقیق موردی از روش نمونه در دسترس استفاده شده است.
۹-۱- قلمرو انجام تحقیق
۱-۹-۱- قلمرو زمانی انجام تحقیق
این تحقیق در فاصله زمانی بهار ۱۳۸۶ لغای

ت تابستان ۱۳۸۸ انجام شده است. هم‌چنین جمع‌آوری داده‌های میدانی نیز در همین فاصله زمانی می‌باشد.
۲-۹-۱- قلمرو مکانی انجام تحقیق
این تحقیق در شرکت‌های سهامی تولیدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران انجام شده است که در طی سال ۱۳۸۷ سهام آنها مورد معامله قرار گرفته است و شامل ۲۷۳ شرکت می‌باشد.
۳-۹-۱- قلمرو موضوعی تحقیق
قلمرو موضوعی این تحقیق حوزه استراتژی وظیفه‌ای مالی است. همچنین با استفاده از تئوری‌های مدیریت استراتژیک (نظیر هماهنگی استراتژیک، نقاط مرجع استراتژیک و ; ) به تبیین الگوهای همه‌جانبه هماهنگی استراتژیک می‌پردازد.
۱۰-۱- تعریف مفهومی واژه‌ها
تعریف مفهومی به تعریف یک واژه توسط واژه‌های دیگر اشاره دارد. این نوع تعریف به شناسایی ماهیت یک پدیده کمک کرده و نقش مهمی را در فرایند منطقی تدوین فرضیه‌ها ایفا می‌کند (سرمد و همکاران، ۱۳۷۶؛ ۴۰). در این بخش برخی از واژه های اصلی طرح تعریف می‌شوند:
استراتژی‌. استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمان‌های بلندمدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه‌ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمان‌ها (چندلر، ۱۹۶۲، به نقل از آرمسترانگ، ۱۳۸۱؛ ۴۷).

یک استراتژی عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه که نشان می‌دهد شرکت چگونه به مأموریت و هدف‌های خود دست یابد. استراتژی، مزیت رقابتی را حداکثر و کمبودهای رقابتی را حداقل می‌کند (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۴).
مدیریت استراتژیک. صاحب‌نظران تعاریف متعددی از مدیریت استراتژیک مطرح نمودند که در زیر به بعضی از آنها اشاره می‌شود. همه آنها در این موض

وع اشتراک دارند که مدیریت استراتژیک با تدوین (برنامه‌ریزی یا صورتبندی)، اجرا و ارزیابی (کنترل) استراتژیک سر و کار دارد.
مدیریت استراتژیک، مجموعه‌ای از تصمیمات و اعمالی است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی می‌شود که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد (پیرس و رابینسون، ۱۹۸۸، به نقل از آرمسترانگ، ۱۳۸۱؛ ۱۸).
مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۵).
مدیریت استراتژیک عبارتست از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیک (دیوید، ۱۳۸۰؛ ۲۴).
سلسله‌مراتب استراتژی، عبارتست از گروه‌بندی انواع استراتژی با توجه به سطوح سازمانی. سه سطح مهم استراتژی در سازمان‌های بزرگ چند محصوله عبارتند از: ۱) استراتژی سازمان (بنگاه)، ۲) استراتژی کسب‌وکار (تجاری) و ۳) استراتژی وظیفه‌ای (کارکردی) که بر روی یک بازار- محصول خاص متمرکز شده‌اند (واکر و همکاران ۲۰۰۳، هانگر و ویلن ۲۰۰۱، هکس و مجلوف ۱۹۹۶، جانسون و شولز ۲۰۰۲، تامپسون ۱۹۹۳، هیل و جونز ۱۹۹۲).
استراتژی سطح سازمان، با تصمیماتی سر و کار دارد که ماهیت آنها طوری است که کل شرکت را در بر می‌گیرد (هکس و مجلوف، ۱۹۹۶؛ ۲۶). استراتژی سطح سازمان به توصیف جهت‌گیری کلان شرکت در راستای نگرش کلی آن به رشد و مدیریت انواع کسب‌وکار (واحدهای تجاری) و خطوط تولید می‌پردازد. استراتژی سازمان از استراتژی هدایتی ، تجزیه و تحلیل پرتفولیو و استراتژی سرپرستی تشکیل می‌شود. استراتژی هدایتی

در قالب واژه‌هایی چون ثبات، رشد و کاهش معنا و مفهوم می‌یابد (هانگر و ویلن، ۲۰۰۱، ۲۴). استراتژی سازمان حداقل باید به سؤالاتی از قبیل سؤال‌های زیر جواب دهد؛ سازمان به چه فعالیت‌هایی و به چه ترتیبی بپردازد؟ منابع سازمان به چه ترتیب باید به فعالیت‌های مختلف آن تخصیص داده شود؟ (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۱۳سطح کسب‌وکار (تجاری) درباره چگونگی رقابت موفق در بازارهای خاص می‌باشد و با این موضوع سر و کار دارد که یک کسب‌وکار (واحد تجاری) چگونه به «مزیت رقابتی» دست می‌یابد؟ استراتژی کسب‌وکار معمولاً در سطح محصولات یا واحد تجاری استراتژیک اجرا می‌شود و بر بهبود موقعیت رقابتی کالاها و خدمات شرکت در یک صنعت خاص یا یک بخشی از بازار خاص تأکید دارد. واحد استراتژیک تجاری ممکن است از استراتژی‌های رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) و یا به هر دو شکل باشد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۳۳،۲۵-۲۴).
استراتژی‌های وظیفه‌ای (کارکردی). برای تحقق بخشیدن به هدف‌های کسب‌وکارها (واحدهای تجاری) یا شرکت‌های محصور در قالب واحدهای تجاری یا خدماتی تدوین می‌شوند (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۱۴۵). استراتژی وظیفه¬ای، نگرش مورد استفاده‌ یک حوزه کاری برای رسیدن به هدف‌ها و استراتژی‌های سطح سازمان و سطح کسب‌وکار از طریق حداکثر کردن بهره‌وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می‌پردازد تا بدین وسیله سازمان بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. همان¬طور که یک شرکت بزرگ، چند کسب‌وکار (واحد تجاری) دارد که هر واحد،‌ استراتژی خود را دنبال می‌کند، هر کسب‌وکار نیز از مجموعه‌ای از حوزه‌های کاری تشکیل شده است که هر یک از استراتژی خاص خود پیروی می‌کند. این حوزه‌های کاری عبارتند از: تولید، مالی، بازاریابی، تحقیق‌وتوسعه، منابع انسانی و سیستم‌های اطلاعاتی (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۸۴، ۲۵، ۱۹۶-۱۸۸).
استراتژی مالی. استراتژی مالی یک استراتژی ترکیبی است که با تحصیل و تخصیص منابع سر و کار دارد و آمیزه¬ای از استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های تأمین وجوه، استراتژی‌های توزیع سود و استراتژی‌های سرمایه درگردش، جهت دسترسی بیشتر به ارزش برای سهامداران است و هدف آرمانی آن که تحت پوشش اهداف استراتژیک کلی¬تر است، عبارتست از حفظ و افزایش سودآوری بلندمدت بنگاه اقتصادی و دسترسی به مزیت رقابتی پایدار.
هماهنگی استراتژیک . هماهنگی داخلی و خارجی در سطوح سه‌گانه استراتژی‌ را هماهنگی استراتژیک می‌گویند.
نقاط مرجع استراتژیک. به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه‌ها، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن اولویت‌های ساز

مانی به افراد کلیدی سیستم‌شان استفاده می‌کنند (بامبرگر و فیگن‌بام، ۱۹۹۶؛ ۹۲۷).
عملکرد. عملکرد سازمانی به چگونگی اجرای کارآ و اثربخش استراتژی‌ کسب‌وکارهای آن تعریف می‌شود (اولسون، اسلاتر و هولت، ۲۰۰۵؛ هامبورگ، کرومر و ورکمن، ۱۹۹۹؛ گالبرایت و کازانجیان، ۱۹۸۶؛ واکر و روکرت، ۱۹۸۷) در صورتی که موجب هم افزایی شود. هم افزایی زمانی وجود دارد که دو یا چند کسب‌وکار یا محصولات، به همراه منابع و شایستگی‌هایشان، یکدیگر را تکمیل و تقویت کنند به نحوی که عملکرد کل کسب‌وکارها و محصولات مرتبط، بیش‌تر از جمع جبری عملکرد تک‌تک آن کسب‌وکارها باشد (واکر و همکاران، ۱۳۸۳؛ ۱۰۸).

۱۱-۱- تعریف عملیاتی واژه‌ها
برای مشاهد متغیرها، تعریف مفهومی را باید به تعریف عملیاتی تبدیل کرد. تعریف عملیاتی تعریفی است که بر ویژگی‌های قابل مشاهده استوار است و فعالیت‌های محقق را در اندازه گیری یا دستکاری یک متغیر مشخص می¬سازد و هدف آن شناسایی رویدادهای قابل مشاهد متغیرها و همچنین محدود کردن معنای واژه¬ها است (سرمد و همکاران، ۱۳۷۹؛ ۴۱-۴۰).
تعیین استراتژی سطح کسب‌وکار. برای اندازه‌گیری نوع استراتژی سطح کسب‌وکار که هر یک از شرکت‌های نمونه آماری در دو سال گذشته آن را انتخاب نموده‌اند از انواع استراتژی¬های حاصل از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) استفاده شده است. چهار نوع استراتژی معرفی شده عبارتند از: تدافعی، رقابتی، محافظه¬کارانه و تهاجمی (راو و همکارانش، ۱۹۸۲؛ دیوید، ، ۱۳۸۰، هریسون و جان، ۱۳۸۲).
تعیین استراتژی‌های مالی. برای شناسایی استراتژی‌های مالی از دو بُعد بازده کلی و ریسک کلی استفاده ‌شد. برای تعیین بازده کلی از متغیر جایگزین یعنی سود خالص تقسیم بر حقوق صاحبان سهام استفاده شده است. برای تعیین ریسک کلی از متغیر جایگزین یعنی اهرم مرکب یا اهرم کلی استفاده شده است. گونه‌های استراتژی‌های مالی عبارتند از: ریسک گریز، میانه‌رو متمایل به ریسک‌ گریزی، میانه‌رو متمایل به ریسک پذیری و ریسک پذیر.
زیر سیستم‌های استراتژی مالی. منظور از زیر سیستم‌های استراتژی مالی؛ شامل استراتژی‌های سرمایه-گذاری، استراتژی‌های تأمین مالی، استراتژی‌های تقسیم سود و استراتژی‌های سرمایه درگردش می¬باشد.
استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، سرمایه‌گذاری عبارت است از تخصیص سرمایه و منابع به طرح‌ها، محصولات و واحدهای وظیفه‌ای (کارکردی) سازمان. به عبارت دیگر سرمایه‌گذاری عبارت است از تخصیص سرمایه به داراییهای مشهود و نامشهود. برای شناسایی استراتژی‌های سرمایه‌گذاری از دو بُعد ریسک سرمایه‌گذاری و بازده سرمایه‌گذاری استفاده ‌شد. جهت شناسایی گونه‌های استراتژی‌های سرمایه¬گذاری از حاصل جمع تغییرات در مخارج سرمایه‌ای، مخارج تحقیق و توسعه، مخارج تبلیغات و پیشبرد فروش، و مخارج آموزش ضمن خدمت کارکنان در دو سال گذشته استفاده شده است.
استراتژی‌های تأمین مالی، برای تأمین مالی، از سرمایه (حقوق صاحبان سهام) یا بدهی و یا هر دو مورد استفاده می¬شود. ترکیب بدهی‌ها و حقوق صاحبان سهام، ساختار سرمایه یا ساختار مالی را تشکیل می¬دهد. برای گونه¬شناسی استراتژی‌های تأمین مالی از دو بُعد استفاده شد. بُعد اول هزینه تأمین مالی و بُعد دوم ریسک مالی. از تغییرات در بدهی و سرمایه جهت شناسایی گونه¬ها استفاده شد.
استراتژی‌های تقسیم سود، برای گونه¬شناسی استراتژی‌های تقسیم سود از دو بُعد ریسک مالی و هزینه خاص سود انباشته استفاده شد. از نسبت یا مبلغ سود سهام پرداختی برای هر سهم جهت شناسایی گونه‌های استراتژی‌های تقسیم سود ا

ستفاده شده است.
استراتژی‌های سرمایه درگردش، برای گونه¬شناسی استراتژی‌های سرمایه درگردش از دو بُعد ریسک و بازده سرمایه درگردش استفاده شد. از ترکیب این دو بُعد چهار گونه استراتژی سرمای درگردش حاصل می¬شود که عبارتند از: محافظه‌کارانه، میانه‌رو متمایل به محافظه‌کاری، میانه‌رو متمایل به متهورانه و متهورانه. از نسبت دارایی‌های غیر نقدی به د

ارایی‌های جاری و نسبت بدهی‌های جاری به کل دارایی‌ها به عنوان متغیر جایگزین ریسک و بازده سرمایه درگردش جهت شناسایی گونه‌ها استفاده شده است (نوو، ۱۹۸۹؛ ۳-۱۷۰).
هماهنگی. هماهنگی به مفهوم همسویی، سازگاری و تناسب اود. به عبارت دیگر، هماهنگی بیرونی (عمودی) میان استراتژی سیستم مالی و استراتژی کسب¬وکار، هماهنگی درونی (عمودی) میان استراتژی سیستم مالی و زیر‌سیستم‌ها یا کارکردهای آن، هماهنگی درونی (افقی) میان زیرسیستم‌ها یا کارکردهای سیستم مالی، هماهنگی بیرونی (عمودی) زیر سیستم‌ها میان زیر سیستم‌های استراتژی مالی با استراتژی کسب¬وکار را هماهنگی استراتژیک می‌گویند.
اندازه‌گیری عملکرد. در این تحقیق از « نسبت Q توبین» (ارزش بازار شرکت تقسیم بر ارزش دفتری دارایی‌ها) و ROA (سود خالص تقسیم بر مجموع دارایی‌ها) و ROE (سود خالص تقسیم بر حقوق صاحبان سهام) به عنوان شاخص‌های اندازه¬گیری عملکرد استفاده شده است. از این دو نوع معیار برای هم‌پوشانی نقاط ضعف یکدیگر جهت اندازه‌گیری عملکرد استفاده شده است.

فصل دوم؛
مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین

نمودار ۲- چارچوب فصل دوم- پیشینه و مباحث نظری تحقیق

۱-۲- مقدمه

در این فصل مبانی نظری پژوهش با مروری بر تحقیقات پیشین شروع شده سپس روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت همراه با عناصر مدیریت استراتژیک و مفهوم هماهنگی استراتژیک بیان می‌شود آنگاه چالش هماهنگی استراتژیک در استراتژی مالی ارائه می‌شود. جهت جمع‌بندی چالش هماهنگی استراتژیک در استراتژی مالی، الگوهای هماهنگی استراتژیک در سه الگو دسته‌بندی می‌شود که عبارتند از ۱) الگوی عقلایی، ۲) الگوی طبیعی و ۳) الگوی ترکیبی. جهت تبیین الگوی ترکیبی (یکپارچه)، برای تدوین استراتژی ما

لی و زیر سیستم‌های آن، نقاط مرجع استراتژیک در مبانی فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت تبیین می‌شود سپس نقاط مرجع استراتژیک، استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن شناسایی می‌شود و برمبنای نقاط‌ مرجع استراتژیک، گونه‌شناسی

استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن تبیین می‌شود. همچنین برخی از رویکرد‌های کاربردی دستیابی به هماهنگی استراتژیک در سلسله مراتب استراتژی مانند مدل چرخه حیات سازمان، استراتژی‌های رقابتی پورتر، طبقه‌بندی استراتژی‌های سازمان‌ها از نظر مایلز و اسنو، ترکیب استراتژی‌های رقابتی پورتر – مایلز و اسنو و ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک به طور مختصر تشریح می‌شود. آنگاه دو شاخص ارزیابی عملکرد شامل سبت Q توبین و ROA معرفی می‌شوند.
در نهایت چارچوب نظری تحقیق بر مبنای الگوی ترکیبی، برای شناسایی استراتژی‌های سطح کسب‌ و کار از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک و برای شناسایی استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن از الگوی معرفی شده در این فصل به عنوان مدل تبیین شده هماهنگی بین استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن معرفی می‌شود.
۲-۲- سابقه تحقیقات انجام شده پیرامون موضوع تحقیق
پیرامون موضوع تحقیق منتشر شده‌ای در داخل کشور مشاهده نشده است و مطابق بررسی‌های انجام شده از طریق اینترنت چنین تحقیقی در سطح جهان نیز ثبت نشده است. اما در حوزه مدیریت استراتژیک و نقاط مرجع استراتژیک تحقیقات چندی در کشور و خارج از آن انجام شده که خلاصه¬ای از مهمترین آنها به شرح زیر می‌باشد.
جدول ۱-۲- خلاصه ای از تحقیقات داخلی و خارجی انجام شده پیرامون موضوع
ردیف عنوان و تاریخ نام محقق سازمان/ نوع منبع بیان مختصر از تحقیق و نتایج حاصل
۱ طراحی فرایندهای انطباقی برای پیاده سازی استراتژی مشتری مداری در بانک‌های تجاری ایران – ۱۳۸۰ علی دیواندری دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت، رساله دکتری مشتری مداری در بانک‌های تجاری را به عنوان یک استراتژی در نظر گرفته است و سازگاری آن را با فرایندهای ساختاری بانک‌های تجاری، فرایندهای فرهنگی، تکنولوژی اطلاعات و مدیریت منابع انسانی بررسی نموده است.
۲ طراحی و تبیین مدل تعاملی استراتژی، فرهنگ سازمانی و محیط در سازمان‌های صنعتی کشور – ۱۳۸۱ اسدا… کردنائیج دانشگاه تربیت مدرس، رساله دکتری سازمان‌هایی که محیط‌شان پایدار است، و فرهنگ سازمانی قوی دارند، استراتژی تدافعی (دفاعی) به کار می‌برند.
۱- سازمان‌هایی که محیط‌شان پویا است، و فرهنگ سازمانی قوی دارند، استراتژی آینده نگر (تهاجمی) به کار می‌برند.
۲- سازمان‌هایی که محیط‌شان پایدار است، و فرهنگ سازمانی ضعیف دارند، استراتژی انفعالی (واکنشی) به کار می‌برند.

۳- سازمان‌هایی که محیط‌شان پویا است و فرهنگ سازمانی ضعیف دارند، استراتژی تحلیلی (تحلیل‌گر) به کار می‌برند.
۳ ارائه استراتژی مناسب برای صنعت کاشی در ایران (از نظر خبرگان) – ۱۳۸۱ حمیدرضا قهرمانی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد با استفاده از الگوی مدیریت استراتژیک دیوید به تدوین استراتژی پرداخته است.
۴ استراتژی صنعت الکترونیک از دیدگاه خبرگان – ۱۳۸۱ محمدرضا مشایخ دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نام
۵ بررسی رابطه استراتژی‌های بازار – محصول و عملکرد صادرکنندگان ایرانی – ۱۳۸۱ ناصر صنوبر دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه دکترا با استفاده از مدل مفهومی روملت به بررسی رابطه بین نوع استراتژی‌های بازار / محصول و عملکرد صادراتی صادرکنندگان ایرانی پرداخته است.
۶ سازگاری بین استراتژی تجاری و تولید و تأثیر آن بر عملکرد شرکت سایپا دیزل – ۱۳۸۲ شهناز نایب زاده دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده علوم اداری، پایان نامه کارشناسی ارشد استراتژی‌های سطح تجاری براساس مدل مایکل پورتر در نظر گرفته شده است و سپس سازگاری متغیرهای تصمیم در استراتژی تولید را با سه استراتژی عمومی پورتر در شرکت سایپا دیزل بررسی نموده است.
۷ تدوین استراتژی منابع انسانی برای شرکت مدیریت پروژه‌های نیروگاهی ایران (مپنا) – ۱۳۸۲ هادی مورعی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد با استفاده از SRP یک متدولوژی مناسب برای تدوین استراتژی منابع انسانی ارائه می‌دهد.
۸ بررسی و تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک داخلی برای کسب مزیت رقابتی، مطالعه موردی شرکت ایران خودرو – ۱۳۸۳ ابوالفضل ابوالفضلی دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده علوم اداری، پایان نامه کارشناسی ارشد توانایی مدیریت، بازاریابی، مالی / حسابداری، تولید / عملیات، و تحقیق‌وتوسعه را به عنوان عوامل استراتژیک داخلی در نظر گرفته و سپس بررسی نموده که آیا این توانایی‌ها موجب کسب مزیت رقابتی می‌شوند.
۹ تدوین استراتژی منابع انسانی با رویکرد QFD در سازمان حمل و نقل و پایانه های کشور – ۱۳۸۳ رضا آرمان پور دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد استفاده از تکنیک QFD در تدوین استراتژی منابع انسانی و استراتژی‌های انتخاب شده براساس الگوی SRP جمع‌بندی شده است.
۱۰ رابطه بین تلاطم محیطی، سیمای استراتژیک و عملکرد سازمان و ارایه مدل استراتژیک مناسب مهدی حقیقی کفاش دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، رساله دکتری با استفاده از پرسشنامه استاندارد، تلاطم محیطی را اندازه‌گیری نموده و سپس سیمای استراتژیک را براساس مدل مایلز و اسنو و نیز مدل رحمان‌سرشت اندازه‌گیری کرده و بعد از آن رابطه بین آنها را با عملکرد سازمانی (شاخص نرخ بازگشت سرمایه ROA

) بررسی نموده است.
۱۱ سازمان مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک – ۱۳۸۴ امیررضا اسکافی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد هماهنگی بین عناصر سازمان (ساختار سازمانی، استراتژی، تکنولوژی و فرهنگ سازمانی) براساس الگوی نقاط مرجع استراتژیک (SRP) نشان داده شده است.
۱۲ استراتژی رهبری متخصصین در بخش تحقیق‌وتوسعه – ۱۳۸۴ حمیدرضا پیرمراد دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد الگوی یکپارچه استراتژی‌های رهبری کارکنان بخش R&D براساس الگوی SRP ارائه شده است.
۱۳ عوامل ضروری در تدوین استراتژی سامانه پاداش برای شرکت توربین سازی ایران – ۱۳۸۴ مصطفی باستان دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد عوامل ضروری در تدوین استراتژی پاداش براساس الگوی SRP جمع‌بندی شده است.
۱۴ برنامه استراتژیک گمرک – ۱۳۸۴ سیدمحمد اعرابی گمرک جمهوری اسلامی ایران با استفاده از الگوی مدیریت استراتژیک دیوید به تدوین استراتژی سازمانی و استراتژی‌های وظیفه‌ای در گمرک جمهوری اسلامی ایران پرداخته است.
۱۵ بررسی رابط بین تنوع محصولات با ریسک و بازدهی سهام شرکت‌های تولیدی بورس اوراق بهادار تهران- ۱۳۸۵ هادی واحد احمدیان دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت، پایان نامه کارشناسی ارشد با مطالع مدل‌های مختلف اندازه‌گیری تنوع سازمانی مدلی مناسب برای اندازه‌گیری تنوع محصولات شرکتها انتخاب کرده است. یافته‌ها نشان می دهد که تقریباً ارتباط محسوسی بین هیچیک از ابعاد تنوع سازمانی با بازدهی و ریسک شرکتها دیده نمی شود.
۱۶ اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی سطح کسب‌وکار و استراتژی بازاریابی بر عملکرد سازمانی-۱۳۸۶
حمید رضا رضوانی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت، پایان نامه دکترا پس از شناسایی نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی برمبنای الگوی SRP و گونه شناسی انواع استراتژی‌های بازاریابی با تلفیق استراتژی‌های مایکل پورتر و استراتژی‌های مایلز و اسنو به گونه‌شناسی انواع استراتژی‌های سطح کسب‌وکار بر مبنای الگوی SRP پرداخته است. یافته ها نشان می دهند که هماهنگی بین استراتژیهای بازاریابی با استراتژیهای کسب وکار موجب بهبود عملکرد (سودآوری) می¬شود.

۱۷ تئوری نقاط مرجع استراتژیک – ۱۹۹۶ اوی فیگن بام و هارت اس و دی شندل
مقاله Fiegenbaum, A., Hart, S., Schendel, D., (1996), “Strategic reference point theory”, Strategic Management Journal, V (17), I (3), pp. 219-235.
۱۸ نقش نقاط مرجع استراتژیک در توسع ماهیت و آثار استراتژی منابع انسانی – ۱۹۹۶ پیتر بامبرگر و آوی فیگن بام

مقاله Bamberger, Peter, Figenbaum, Avi, (

۱۹۹۶), “The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy”, Academy of Management Review, V (21), N (4), pp. 926-958.
۱۹

نقش تئوری نقاط مرجع استراتژیک در توسع پارادایم استراتژی بازاریابی رقابتی – ۱۹۹۹ شوهام و فیگن بام

مقاله آنها نقاط مرجع استراتژیک (SRP های) بازاریابی را در سه بُعد طبقه‌بندی کرده اند: ۱) بعد داخلی (هدف‌ها و وسیله‌ها)، ۲) بعد خارجی (مشتریان، ذی‌نفعان و رقبا) و ۳) بعد زمان (گذشته، حال و آینده). از نظر آنها فضای رقابتی که توسط این ابعاد ایجاد می‌شود SRP نام دارد. آنها نشان می‌دهند که رفتار انتخاب استراتژیک استراتژی‌های بازاریابی براساس توازن بین رفتار ریسک گریزی و ریسک پذیری می‌باشد و این رفتار برمبنای نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی شکل می‌گیرد. آنها پارادیم توسعه استراتژی‌های رقابتی بازاریابی برمبنای نظریه نقاط مرجع استراتژیک (SRP) را به عنوان پارادیم نوین در حوزه الگوهای تدوین استراتژی بازاریابی مطرح می‌کنند.

۲۰

استراتژی منابع انسانی (تدوین،‌ اجراء، آثار)- ۲۰۰۰ پیتر بامبرگر و لن مشولم، ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی

کتاب با استفاده از روش پژوهش ترکیبی، الگوهای قبلی منابع انسانی را به صورت عمیق و دقیق بررسی نموده و از ترکیب دو طیف «کنترل بازده/فرایند» و «توجه به بازار کار داخلی/خارجی»، چهارگونه استراتژی اصلی منابع انسانی به نام‌های استراتژی ثانویه، استراتژی پیمانکارانه، استراتژی متعهدانه و استراتژی پدرانه را در قالب یک الگوی یکپارچه که از ترکیب مفاهیم نگرش عقلایی و طبیعی تشکیل شده و برمبنای نقاط مرجع استراتژیک(SRPs) بیان شده است، معرفی کرده‌اند.
۲۱ مدیریت استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی: رهیافتی جامع – ۲۰۰۱ استیو کلارک، ترجمه سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی

کتاب با استفاده از طبقه‌بندی تئوری‌های اجتماعی بورل و مورگان (۱۹۷۹)، استراتژی‌ها و نگرش‌های سیستم‌های اطلاعاتی را به چهار نوع طبقه‌بندی کرده است: ۱) تفسیرگرا (شامل روش‌شناسی سیستم‌های نرم و برنامه‌ریزی تعاملی)، ۲) انسان‌گرای بنیادی (شامل تئوری اجتماعی انتقادی)، ۳) ساختارگرای بنیادی و ۴) کارکردگرا (شامل چرخه حیات توسعه سیستم‌ها و مدیریت پروژه).

۳-۲- روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت
روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت عبارتند از: دسته‌بندی تاریخی که از منطق تاریخ و سیر تحولات تاریخی استفاده می‌شود (مانند بشارت،۱۳۵۴؛ ایران نژادپاریزی و ساسان گهر، ۱۳۷۱)، دسته‌بندی موضوعی که نظریه‌ها را در سه دسته کلاسیک، نئوکلاسیک و مدرن قرار می‌دهد (مانند هیکس، ترجمه کهن؛ ۱۳۶۹)، دسته‌بندی نگرشی که نگرش‌های روابط انسانی، فرایندی، علمی، سیستمی و اقتضایی را برای جمع‌بندی نظریه‌ها مطرح می‌کند (مانند لوتانز، ۱۳۶۶).
یکی از روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت، دسته‌بندی آنها برمبنای نگرش (رویکرد ) است. معروف‌ترین فردی که در این خصوص مطالبی را ارائه نموده است «فرد لوتانز » (۱۹۷۳) می‌باشد. نگرش‌های مطرح شده توسط لوتانز عبارتند از: ۱) نگرش فرایندی به مدیریت، ۲) نگرش کمّی به مدیریت، ۳) نگرش رفتاری به مدیریت، ۴) نگرش سیستمی به مدیریت و ۵) نگرش اقتضایی به مدیریت (لوتانز، ترجمه منوریان، ۱۳۶۶؛ ۲۰- ۱۹). در ادامه خلاصه‌ای از نگرش‌های فوق براساس نظر لوتانز بیان می‌شود.
نگرش فرایندی به مدیریت. این نگرش تلاش می‌کند تا وظایف مدیریت را مشخص ساخته و سپس اصولی اساسی در این رابطه ارائه دهد. هم وظایف و هم اصول، از دید این نگرش، جهانی و در کلیه شرایط قابل تسری به کلیه مدیران است. «هنری فایول» فرانسوی معروف‌ترین بنیان‌گذار مکتب فرایندی است که پنج وظیفه و چهارده اصل را برای مدیریت عنوان می‌کند. وظایف مطرح شده فایول عبارتند از: برنامه‌ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل. از صاحب‌نظرانی که براساس نگرشی فرایندی وظایف مدیریت را مشخص نمودند می‌توان «لوتر گیولیگ »، «جورج تری »، «کونتز و اودانل »، «گیبسون» و «استیفن پی. رابینز » را نام برد.
نگرش کمّی به مدیریت. طرفداران این نگرش تلویحاً اشاره بر آن دارند که مدل‌های ریاضی و فرایندهای کمّی می‌تواند به عنوان اساس و پایه‌ای برای تمام مدیریت‌ها تلقی شوند. این نگرش به دنبال روش و تکنیک انجام کار می‌باشند و هدف اصلی آن تأمین گزینه‌های بهتر و بیش‌تر برای تصمیم‌گیری مدیریت است. «مدیریت علمی» و «تحقیق در عملیات» یا «علم مدیریت» از نتایج این نگرش می‌باشند.
نگرش رفتاری به مدیریت. در این نگرش به عنصر انسان در کار، توجه می‌شود و به دنبال شیوه مدیریت انسان‌ها و تنظیم روابط بین آنها می‌باشد. نهضت روابط انسانی، اساساً حول این فرضیه بنا نهاده شده است که چنانچه مدیریت بتواند کارکنان را راضی و خوشحال سازد، حداکثر عملکرد از آن منتج خواهد شد.
نگرش سیستمی به مدیریت. نگرش سیستمی زمانی ظهور و تکوین یافت که نگرش فرایندی، در تلاش جهت یک شکل کردن تئوری‌های مدیریت ناکام ماند. در حالی که نگرش‌های رفتاری و کمّی، راهی متضاد مسیر نگرش فرایندی را در پیش گرفته بودن

د، نگرش سیستمی سعی بر آن داشت تا آنها را در در جهت تدوین یک نظریه همه جانبه و عام مدیریت، به هم نزدیک سازد. به عبارت دیگر، نگرش سیستمی موضوع جدیدی علاوه بر سه نگرش قبلی مطرح ننموده است بلکه جامع و مانع بودن نگرش‌های قبلی را و نیز ارتباط تعاملی بین عناصر س

ازمانی در هر یک از سه نگرش قبلی را مطرح نموده است. نگرش سیستمی به این معناست که کلیه اجزاء یا عناصر (هر پدیده) نسبت به هم متعامل و با یکدیگر پیوسته بوده و با این ارتباط یک کل را تشکیل می‌دهند. یک سیستم متشکل از عناصر و زیر سیستم‌ها (سیستم‌های فرعی) است که به یکدیگر وابسته و مربوط می‌باشند. این زیر سیستم‌ها با یکدیگر در تعامل هستند و یک مجموعه واحد و منسجم را تشکیل می‌دهند. با این تعریف، هر پدیده‌ای را می‌توان با دید سیستمی مورد تجزیه و تحلیل قرار داده یا به نمایش در آورد.

نگرش اقتضایی به مدیریت. این نگرش عنوان می‌کند چگونه تئوری را به عمل برسانیم. نگرش اقتضایی اشاره دارد که برای دست‌یابی مؤثر به هدف، براساس شرایط محیطی و زمانی منتخب، فنون و مفاهیم مناسب مدیریت انتخاب می‌شود. این نگرش «نظریه» را از «علم» می‌گیرد، از «شرایط» اطلاع دارد، نظریه را با شرایط «تطبیق» می‌دهد، و سپس ارائه «راه‌کار» می‌کند. به عبارت دیگر «وضعیت مناسب» را تعیین می‌کند. این نگرش موضوع جدیدی را علاوه بر سه نگرش اولیه مطرح نمی‌کند بلکه بیان می‌کند که هر یک از سه نگرش فرایندی، کمّی و رفتاری چگونه در شرایط زمانی و مکانی خاص به عمل تبدیل می‌شوند (لوتانز، ۱۳۶۶؛ ۱۲۲-۲۱).
نگرش استراتژیک به مدیریت. نگرش استراتژیک کلیه مباحث مطرح شده در مدیریت و یا هر علمی را در دو سطح استراتژیک و عملیاتی مطرح می‌کند. در سطح استراتژیک مسائل به صورت ذهنی، مفهومی، نظری (تئوریک) و کیفی بیان می‌شوند ولی در سطح عملیاتی مسائل به صورت عینی، عملیاتی، عملی و کمّی عنوان می‌شوند. مسائل ذهنی یک ذهنیت روشن قبل از عمل می‌دهند و یک نتیجه نظری یا مفهومی ارائه می‌کنند که مبنای عملی (عملیاتی شدن) قرار می‌گیرد. مقایسه نگرش‌های مختلف مدیریت نشان می‌دهد که سه نگرش اولیه در حوزه «علم بودن مدیریت» و سه نگرش بعدی در حوزه «هنر بودن مدیریت» قرار می‌گیرند (اعرابی، ۱۳۸۵). جدول ۲-۲ مقایسه نگرش‌های مختلف به مدیریت را نشان می‌دهد.
جدول ۲-۲- مقایسه نگرش‌های مختلف به مدیریت
نوع نگرش موضوع محوری علم یا هنر محصول ناشی از نگرش
فرایندی ارائه موضوع مدیریت به عنوان فرایندی از وظایف مشخص

علم وظایف مدیر شامل برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل.
کمّی ارائه الگوهای کمّی و ریاضی به عنوان مبنایی برای مدیریت علم روش انجام کار (تکنولوژی)
رفتاری ارائه شیوه‌ای برای مدیریت انسان‌ها علم تنظیم روابط بین انسان‌ها
سیستمی نشان دادن رابطه تعاملی بین عناصر و زیر سیستم‌ها هنر
محصولی ندارد بلکه تکمیل‌کننده سه نگرش اولیه است.
اقتضایی تشخیص مصلحت، ضرورت و تبدیل تئوری به عمل براساس شرایط هنر
محصولی ندارد بلکه تکمیل‌کننده سه نگرش اولیه است.
استراتژیک سطح‌بندی تمام موضوعات در دو سطح استراتژیک و عملیاتی هنر
محصولی ندارد بلکه تکمیل‌کننده سه نگرش اولیه است.

( منبع: لوتانز، ۱۳۶۶؛ اعرابی، ۱۳۸۵)
بررسی دیدگاه صاحب‌نظران مدیریت استراتژیک نشان می‌‌دهد که هر کدام از آنها از زاویه یکی از سه نگرش اولیه به مدیریت استراتژیک می‌پردازند. عدّه‌ای چارچوب مدیریت استراتژیک را براساس الگوی «تصمیم‌گیری محدود» که در حوزه «نگرش علمی» قرار می‌گیرند بیان می‌کنند (مانند هانگر و ویلن، ۲۰۰۱)، عدّه‌ای مدیریت استراتژیک را از زاویه «مدل‌های کمّی» بیان کرده‌اند (مانند رو، میسون و دیکل، ۱۹۸۲)، عدّه‌ای به مدیریت استراتژیک از زاویه «نگرش فرایندی» نگاه کردند (مانند دیوید، ۲۰۰۱؛ هریسون و جان، ۱۳۸۰؛ جانسون و شولز، ۲۰۰۲، هیل و جونز، ۱۹۹۲). ضمن این که در عمده الگوهای مدیریت استراتژیک، بررسی شرایط محیط خارجی و داخلی (نگرش اقتضایی) و تعامل بین عناصر سازمانی در جهت تطابق با محیط (نگرش سیستمی) بیان شده‌اند.
۴-۲- مدیریت استراتژیک
صاحب‌نظران تعاریف متعددی از مدیریت استراتژیک مطرح نمودند که در زیر به بعضی از آنها اشاره می‌شود:
۱) مدیریت استراتژیک، مجموعه‌ای از تصمیمات و اعمالی است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی می‌شود که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد (پیرس و رابینسون، ۱۹۸۸، به نقل از آرمسترانگ، ۱۳۸۱؛ ۱۸).
۲) مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل (هانگر و ویلن،۲۰۰۱، ۱۳۸۱؛ ۱۵).
۳) مدیریت استراتژیک عبارتست از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیک (دیوید، ۱۳۸۰؛ ۲۴).
۴) مدیریت استراتژیک عبارتست از پیش‌بینی نیاز به تغییر یا اصلاح استراتژی فعلی، تمهید و گزینش استراتژی مناسب، عملی ساختن یا اجرای استراتژی (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۳۲).
۵) مدیریت استراتژیک عبارتست از طراحی و اجرای استراتژی برای دست‌یابی به هدف‌ها (پیرس و رابینسون، ۱۹۹۱؛ ۴-۳).
۶) مدیریت استراتژیک عبارتست از تحلیل محیط داخلی و خارجی، تعیین مسیر استراتژیک و خلق استراتژی برای رسیدن به هدف‌ها و اجرای آن (هریسون و جان، ۱۳۸۰؛ ۱۸).
۷) مدیریت استراتژیک عبارتست از تجزیه و تحلیل استراتژیک، گزینش اس

تراتژی و اجرای استراتژی (جانسون و شولز، ۲۰۰۲؛ ۱۰).
۸) مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۵).
با توجه به تعاریف فوق، همه آنها در این موضوع اشتراک دارند که مدیریت استراتژیک با تدوین (برنامه‌ریزی یا صورتبندی)، اجرا و ارزیابی (کنترل) استراتژی سروکار دارد. سه مرحله اصلی در الگوی مدیریت استراتژیک (تدوین؛ اجرا؛ و ارزیابی و کنترل) برای تمامی سطوح استراتژی صادق می‌باشد.
تدوین استراتژی، تدوین استراتژی عبارتست از طراحی طرحهای بلندمدت برای مدیریت مؤثر فرصتها و تهدیدهای محیطی و بررسی نقاط قوت و ضعف شرکت (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۲).
اجرای استراتژی، اجرای استراتژی عبارتست از مجموع فعالیت و انتخاب‌هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است. اجرای استراتژی فرایندی است که بر اساس آن سیاست‌ها و استراتژی‌ها، با بهره¬گیری از برنامه¬ها، بودجه و رویه¬ها به اجرا در می¬آیند و عملی می¬شوند (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۰۹ و ۲۷).
کنترل استراتژی، کنترل و ارزیابی فرایندی است که توسط آن بر فعالیت‌ها و نتایج عملکرد شرکت نظارت می-شود تا بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد. این فرایند بازخورد لازم را به مدیریت می¬دهد تا بتواند نتایج را ارزیابی کند و در صورت لزوم اقدامات اصلاحی را اتخاذ کند. مدیریت با بررسی نتایج عملکرد ممکن است تغییر و تعدیل فرایند تدوین استراتژی، یا فرایند اجرا یا هر دو را ضروری تشخیص دهد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۵۹-۲۶۰و۲۹).
۱-۴-۲ – مفهوم استراتژی
یک استراتژی عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه که نشان می‌دهد شرکت چگونه به مأموریت و هدف‌های خود دست یابد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۴).
استراتژی عبارتست از یک برنامه برای ایجاد رابطه متقابل با عوامل محیطی که معمولاً ضد و نقیض هستند، جهت تأمین هدف‌های سازمان. برخی از مدیران هدف را مترادف استراتژی می‌دانند، ولی هدف مشخص می‌کند که سازمان به کجا می‌خواهد برود و استراتژی تعیین کننده شیوه رسیدن به آنجاست (دفت، ۱۳۷۷؛ ۵۴).
استراتژی، «جهت‌گیری کلی حرکت سازمان جهت میل به طرف وضعیت مطلوب در سطح ذهنی و مفهومی» می‌باشد (اعرابی، ۱۳۷۰).
۲-۴-۲- سطوح استراتژی

امروزه بیش‌تر سازمان‌ها به جای اتخاذ یک استراتژی جامع و واحد، از مجموعه‌ای از استراتژی‌های مرتبط استفاده می‌کنند، که هر یک در سطوح مختلفی از شرکت طراحی می‌شوند. سه سطح مهم استراتژی در سازمان‌های بزرگ چند محصوله عبارتند از: ۱) استراتژی سازمان (بنگاه) ، ۲) استراتژی کسب‌وکار (تجاری) و ۳) استراتژی وظیفه‌ای (کارکردی) (مانند واکر و همکاران، ۲۰۰۳، ویلن و هانگر، ۱۹۹۲، هکس و مجلوف، ۱۹۹۶، جانسون و شولز، ۲۰۰۲، تامپسون، ۱۹۹۳، هیل و جونز، ۱۹۹۲، رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴). شایان ذکر است که در سازمان‌های کوچکتر سطح اول و سطح دوم با یکدیگر ادغام می‌شوند و یک سطح به وجود می‌آید (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۳).
هر استراتژی علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی، با استراتژی‌های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی‌های رقابتی واحد تجاری مربوط و با سطح شرکت به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ می‌باشد (واکر و همکاران، ۲۰۰۳؛ ۱۰-۹). هر یک از سطوح استراتژی با سایر سطوح استراتژی تعامل نزدیک و هماهنگی دارد و اگر کل شرکت بخواهد موفق د.

( منبع: ویلن و هانگر، ۱۹۹۲)
نمودار ۱-۲- رابطه بین سطوح استراتژی

استراتژی سطح سازمان (بنگاه) به استراتژی کل مجموعه¬ای از شرکتهای مستقل سودآور که تحت پوشش یک مدیریت اداره می¬شوند، اطلاق می¬شود (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۲). این استراتژی به توصیف جهت‌گیری کلان شرکت در راستای نگرش کلی آن به رشد و مدیریت انواع کسب‌وکار و خطوط تولید می‌پردازد. استراتژی بنگاه از استراتژی هدایتی ( جهت‌گیری کلان شرکت- هدف گیری به سمت رشد)، تجزیه و تحلیل پرتفولیو (صنایع یا بازارهایی که شرکت در آنها از طریق محصولات و واحدهای تجاری‌اش رقابت می‌کند- هماهنگی جریان نقدی واحدها) و استراتژی سرپرستی (شیو مورد استفاد مدیران شرکت در هماهنگ کردن فعالیت‌ها، انتقال منابع و بهره‌گیری از منابع موجود در محصولات و واحدهای تجاری¬اش- تولید هم افزایی از طریق توسعه و تسهیم منابع) تشکیل می‌شود. استراتژی هدایتی در قالب واژه‌هایی چون ثبات، رشد و کاهش معنا و مفهوم می‌یابد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴، ۲۴ و ۵۸-۱۵۷).
استراتژی سطح کسب‌وکار (تجاری) درباره چگونگی رقابت موفق در بازارهای خاص می‌باشد و با این موضوع سر و کار دارد که یک کسب‌وکار (واحد تجاری) چگونه به مزیت رقابتی دست می‌یابد؟ یک کسب‌وکار (واحد تجاری استراتژیک) بخشی از یک سازمان (بنگاه) است که برای آن یک بازار خارجی مشخص در خصوص محصولات آن وجود دارد و این موضوع آن را از دیگر کسب‌وکارها جدا می‌کند (جانسون و شولز، ۲۰۰۲؛ ۱۱ ). در یک شرکت چند کسب‌وکاری، سطح تجاری شامل رؤسای واحد تجاری در سازمان و نیروهای پشتیبانی آن واحد

ها می‌باشد. در یک شرکت تک کسب‌وکاری، سطح بنگاه و سطح تجاری با یکدیگر یکسان می‌باشند (هیل و جونز، ۱۹۹۲؛ ۲۰). استراتژی کسب‌وکار معمولاً در سطح محصولات یا واحد تجاری استراتژیک اجرا می‌شود و بر بهبود موقعیت رقابتی کالاها و خدمات شرکت در یک صنعت خاص یا یک بخشی از بازار خاص تأکید دارد. واحد استراتژیک تجاری ممکن است از استراتژی‌های رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) و یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب‌وویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۳۳ و ۵-۲۴).
استراتژی‌های وظیفه‌ای (کارکردی) برای تحقق بخشیدن به هدف‌های کسب‌وکارها (واحدهای تجاری) یا شرکت‌های محصور در قالب واحدهای تجاری یا خدماتی تدوین می‌شوند (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۱۴۵). استراتژی وظیفه‌ای، نگرش مورد استفاده‌ یک حوزه کاری برای رسیدن به هدف‌ها و استراتژی‌های سطح شرکت و سطح کسب‌وکار از طریق حداکثر کردن بهره‌وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می‌پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. همان طور که یک شرکت بزرگ، چند کسب‌وکار (واحد تجاری) دارد که هر واحد،‌ استراتژی خود را دنبال می‌کند، هر کسب‌وکار نیز از مجموعه‌ای از حوزه‌های کاری تشکیل شده است که هر یک از استراتژی خاص خود پیروی می‌کند (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۸۴). این حوزه‌های کاری عبارتند از: تولید، بازاریابی، مالی، تحقیق‌وتوسعه، منابع انسانی، و سیستم‌های اطلاعاتی. استراتژی‌های وظیفه¬ای به نام‌های «استراتژی تولید»، «استراتژی بازاریابی»، «استراتژی مالی» و ; خوانده می شوند. هدف هر یک از استراتژی‌های وظیفه‌ای انجام صحیح و مؤثر همان وظیفه است. هماهنگی بین استراتژی‌های وظیفه‌ای با استراتژی‌های بنگاه در زمین تحقق اهداف آن از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۳).
۳-۴-۲- استراتژی مالی
فهم جامع در باره مفهوم استراتژی مالی مؤسسات اقتصادی در موفقیت تدوین و اجرای آن مؤثر است. تاکنون دانش¬پژوهان رشته¬های مرتبط در کشورهای گوناگون دیدگاه‌های مختلفی در بار تعریف استراتژی مالی داشته¬اند. برخی دیدگاه‌های مهم در زیر مطرح می¬شوند.
استراتژی مالی با سیاستهای تأمین و تخصیص سرمایه سرو کار دارد و هدف آن بهبود ساختار سرمای سازمان است (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۱۳۵).

دیود آلن (۱۹۸۸) اظهار می¬دارد که استراتژی مالی در درج

نخست الگویی از اصول مالی است که می¬تواند مدیریت متعارف استراتژی را بکار گیرد تا ارزش فعلی خالص(NPV) جریان نقدی برنامه¬ریزی شده را که بر اثر هزینه سرمایه کاهش یافته است، حداکثر کند (آلن، ۱۹۸۸؛ ۱۵-۱۳).
کلارک و همکارانش (۱۹۸۸) نشان می¬دهند که استراتژی مالی چارچوبی است که به اتخاذ تصمیمات مالی ناشی از شرایط متفاوت، رقبای پویا و مجموعه¬ای از واکنش‌های مرتبط، جهت می¬دهد (کلارک و همکارانش، ۱۹۸۸؛ ۹-۱).

جیمز ای والتر (۱۹۹۰) تأکید می¬کند که استراتژی مالی یک استراتژی جامع است که هدف آن افزایش عایدات سهامداران است و در بار نوع صنعت بنگاه اقتصادی، مدیریت مالی، انداز اهرم برای تنظیم نقدینگی مالی، تقسیم سود سهام و مانند آن تصمیم¬گیری می¬کند تا جریان نقدی را بطور مؤثر اداره کند (والتر، ۱۹۹۰؛ ۳-۱۷۰).
اسلاتر و همکارانش (۱۹۹۶) توضیح می¬دهند که استراتژی مالی که بوسیل شاخص ایجاد ارزش برای سهامداران اندازه¬گیری می¬شود از یکپارچگی سیاست‌های سرمایه¬گذاری، تأمین¬مالی و تقسیم سود حاصل می¬شود و در مورد تخصیص سرمایه بین فرصت‌های سرمایه¬گذاری رقیب، بهترین ساختار سرمایه، سرمایه¬گذاری مجدد و نسبت‌های تخصیص تصمیم¬گیری می¬کند (اسلاتر و همکارانش، ۱۹۹۶؛ ۵۸-۴۴۷).
لو زین یوان (۱۹۹۷) اشاره می¬کند که استراتژی مالی در سطح شرکت استراتژی¬ای است که در جستجو برای یافتن نقدینگی متوازن و موثر جهت سرمایه و موفقیت استراتژی در سطح شرکت است. استراتژی مالی فرایند ایجاد طرح خلاق و بلندمدت جهت دسترسی به نقدینگی مورد نیاز شرکت از طریق تحلیل اثرات عوامل درونی و بیرونی یک شرکت است (یوان، ۱۹۹۷؛ ۹-۲۶).
ویل جی کوان گو (۱۹۹۷) استراتژی مالی را یک برنام کلی تعبیر می¬کند که توسط تصمیم¬گیرند مالی مطابق با جهت فعلی طراحی می¬شود، این برنامه بر اساس ملاحظات کلی ناشی از عوامل محیطی پویا و اثرات این عوامل بر فعالیت‌های مالی تعیین می¬شود و در جهت اهداف آتی مدیریت مالی شرکت و دسترسی به این اهداف است (کوان گو، ۱۹۹۷؛ ۴-۷۲).
لو زینگ فی (۱۹۹۷) تصریح می¬کند که استراتژی مالی یک اصل کلی است که تأثیر زیادی بر توسع بلند‌مدت شرکت و هدایت فعالیت‌های مالی دارد (زینگ فی، ۱۹۹۷؛ ۸-۷).
ویل جانت روترفورد (۱۹۹۸) توضیح می¬دهد که استراتژی مالی یک استراتژی ترکیبی است و آمیزه¬ای از استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، تأمین¬مالی و مدیریت ریسک، جهت دسترسی بیشتر به ارزش برای سهامداران است و مستقل از تولید و بازاریابی است (روترفورد، ۱۹۹۸؛ ۶۹-۵۴).
وی مینگ های (۲۰۰۱) استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده است که استراتژی مالی، تفکر استراتژیک و فعالیتهای تصمیم¬گیری است که توسط استراتژی در سطح بنگاه سازماندهی می¬شود و مبتنی بر تحلیل ارزش است؛ و با این معیار اندازه¬گیری می¬شود که آیا استراتژی مالی می¬تواند بطور موثری نقدینگی و تخصیص آنرا در سطح بنگاه

تقویت کند تا ظرفیت درآمد¬زایی ناشی از سودآوری را در بلند‌مدت حفظ کند (مینگ های، ۲۰۰۱؛ ۹-۱).
از نظر روت بِندر و کیت وارد (۲۰۰۲) تمرکز اصلی استراتژی مالی بر ابعاد مالی تصمیمات استراتژیک است و ارتباط بسیار نزدیکی با منافع سهامداران و بازار سرمایه دارد. بنابر این یک استراتژی مالی بی عیب ونقص باید همانند بهترین استراتژی‌های رقابتی و بنگاه، منافع هم ذی¬نفعان داخلی و خارجی یک کسب‌وکار را مورد محاسبه قرار دهد. آنها استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده¬اند که موسس اقتصادی وجوه مورد نیازش را به بهترین شیوه گردآوری ن

ماید و آنرا بطور کاملاً اثربخش مورد استفاده قرار دهد؛ و آن شامل سرمایه¬گذاری مجدد و سیاست تخصیص سودی است که شرکت ایجاد خواهد کرد (بِندر و وارد، ۲۰۰۵؛ ۴).
از نظر هانگر و ویلن (۲۰۰۱) استراتژی مالی به مسائل مالی شرکت و گزینه‌های استراتژیک فرا روی آن می‌پردازد و بهترین اقدامات را از حیث اهمیت مالی آنها، شناسایی و معرفی می‌کند. این استراتژی همچنین می‌تواند از طریق کاهش هزین منابع مالی و افزایش قدرت مانور شرکت در ایجاد سرمایه برای پشتیبانی از یک استراتژی تجاری، برای آن شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند. این استراتژی معمولاً تلاش می‌کند ارزش شرکت را بیشینه (حداکثر) کند. سطح مطلوب بدهی در مقابل حقوق صاحبان سهام، در برابر تأمین مالی بلندمدت از داخل با جریان نقدی، مسئله‌ای اساسی در استراتژی مالی به شمار می‌رود. همچنین مدیریت سود سهام پرداختی به سهامداران نیز بخشی از استراتژی مالی شرکت به شمار می‌رود (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۱۹۰-۱۸۹).
بنابر این استراتژی مالی اساساً شامل استراتژی‌های تأمین وجوه، استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های توزیع سود و استراتژی‌های سرمایه درگردش می¬باشد. در نهایت، هدف آرمانی استراتژی مالی که تحت پوشش اهداف استراتژیک کلی¬تر است، ع

بارتست از حفظ و افزایش سودآوری بلندمدت بنگاه اقتصادی و دسترسی به مزیت رقابتی پایدار است.
۵-۲- محورهای مختصات در فضای دو بعدی
بر روی یک خط نقطه¬ای به نام مبدأ، مانند o، بر روی یک خط و جه

تی در امتداد آن، و طولی واحد انتخاب می¬نمایند. با مشخص شدن سه عامل فوق آنرا یک محور می¬نامند، مانند محور x o x’. چون هر نقطه بر روی محور x o x’ با یک مختص و با یک بعد مشخص می شود، فضای نقاط محور x o x’ را، فضای یک بعدی می¬نامند.
برای تعیین وضعیت نقاط واقع بر یک صفحه از دو محور عمود بر هم استفاده می¬کنند. در این صفحه محور افقی x o x’ را محور طول‌ها و محور عمودی y o y’ را محور عرض‌ها می¬نامند که در نمودار ۲-۲- زیر نشان داده شده است.

نمودار ۲-۲- محورهای مختصات در فضای دو بُعدی
این دو محور را محورهای مختصات می¬نامند. این محورها نقاط صفحه را به چهار قسمت تقسیم می¬کند، که آنها را ربع اول، دوم، سوم و چهارم می¬نامند. در ربع اول، طول و عرض هر نقطه مثبت است. در ربع دوم، طول نقاط منفی و عرض آنها مثبت است. در ربع سوم، طول و عرض هر نقطه منفی است. در ربع چهارم، طول نقاط مثبت و عرض آنها منفی می¬باشد. فضای نقاط واقع بر یک صفحه را فضای دو بعدی می¬نامند. می توان برای هر محور از واحد دلخواهی استفاده کرد ولی اغلب، واحدهای یکسانی را برای هر دو محور بکار می¬برند.
برای تعیین نقاط مختلف در فضای سه بعدی از سه صفحه که دو به دو بر هم عمود هستند، استفاده می¬شود. بطور کلی هر نقطه در فضای n بعدی را به وسیل n مختص مشخص می¬کنند و آنرا به صورت یک n گان مرتب نشان می¬دهند (پورکاظمی، ۱۳۶۸؛ ۵۶-۴۹).
۶-۲- نقاط مرجع استراتژیک در نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیک
مطابق نگرش فرایندی، مدیریت استراتژیک با تدوین (برنامه‌ریزی یا صورتبندی)، اجرا و ارزیابی (کنترل ) استراتژیک سروکار دارد. اصولاً فرایند مدیریت استراتژیک، یک فرایند مستمر و پویاست که بایستی متناسب با سرعت و شدت تغییرات محیطی، در دوره¬های متناوب زمانی تکرار شود؛ زیرا افق‌های اهداف استراتژیک، به دلیل تغییرات مداوم محیطی و هم زمان با حرکت استراتژیکی سازمان در بستر زمان، همواره رشد می‌کنند و از وضع موجود فاصله می‌گیرند. نمودار ۳-۲ روابط متقابل فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می‌دهد.

(منبع: اعرابی، ۱۳۸۵)
نمودار ۳-۲- روابط متقابل فرایند مدیریت استراتژیک
نمودار فوق مدل کیفی فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می‌دهد. روابط زیر مدل ریاضی فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می¬دهند:
۱) F= f (I,C)
۲) I=f (F,C)
۳) C=f (I,F)
اجزای تشکیل دهند روابط فوق عبارتند از:
F = تدوین (Formulation)،
I = اجرا (Implimentation) و
C= کنترل (Control).
با توجه به موارد فوق می‌توان روابط فوق را در فضای دو بعدی مطا

بق نمودار ۴-۲ نشان داد:

نمودار ۴-۲- نقاط مرجع در نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیک

همانطوریکه در نمودار فوق، اجرا در فرایند مدیریت استراتژیک به صورت پر رنگ نشان داده شده است در این تحقیق اجرای مدیریت استراتژیک مالی مورد بررسی قرار می‌‌گیرد.
۷-۲- مفهوم هماهنگی استراتژیک

مفهوم واژ «هماهنگی» ، «تناسب» ، «سازگاری» یا « همسویی» یکی از موضوعات اساسی در رشت مدیریت استراتژیک می¬باشد (ونکاترامن و کامیلوس، ۱۹۸۴، ونکاترامن، ۱۹۸۹، جین و همکارانش، ۱۹۹۸، داس و جوشی، ۲۰۰۷، ۶۴۴). این مفهوم ریشه در الگوی بوم¬شناسی جمعیت و تئوری اقتضایی دارد (ون دی ون، ۱۹۷۹) و نقش اساسی و مرکزی را در استفاده از مفاهیم «اقتضایی» در زمینه‌های زیر ایفا نموده است؛ رابطه بین ساختار و تکنولوژی (وودوارد، ۱۹۶۵)، شیوه‌های رهبری (فیدلر، ۱۹۶۷)، سازگاری سازمان با محیط (کاتز و کاهن، ۱۹۶۶؛ تامپسون، ۱۹۶۷) و تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار (هافر، ۱۹۷۵؛ ونکاترامن و کامیلوس، ۱۹۸۴؛ ۵۱۳).
مفهوم واژ هماهنگی به کار رفته در مدیریت استراتژیک، به قدر کافی واضح و روشن نیست. نتایح بررسی‌ها نشان می¬دهد که واژ هماهنگی در مدیریت استراتژیک دست کم به چهار مفهوم متفاوت به کار رفته است. به عبارت دیگر «هماهنگی» به چهار دلیل اساسی با مدیریت استراتژیک مرتبط می‌باشد: نخست، رشته سیاست کسب‌وکار که به عنوان نقط آغازین پارادایم استراتژی می‌باشد (هافر و شندل، ۱۹۷۹؛ ۸)، ریشه در مفهوم «سازگاری» و « همسویی» منابع سازمان با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی دارد (اندروز، ۱۹۷۱؛ چندلر،۱۹۶۲). بنابراین، در تداوم مفهوم¬سازی استراتژی، بر نیاز به انطباق اجزای گوناگون مرتبط با استراتژی تأکید شده است. دوم، براساس تحقیقات در حوزه‌های نوین، رشت مدیریت استراتژیک، بسیاری از مفاهیم و روش‌های تحقیق را از رشته‌های علمی مرتبط (مانند اقتصاد سازمان صنعتی (پورتر، ۱۹۸۱)، رفتار اداری (جمیسون، ۱۹۸۱) و بازاریابی (بیگ¬گادیک، ۱۹۸۱)) اقتباس نموده است. و چون مفهوم هماهنگی در این رشته‌ها مهم فرض می¬شود بنابراین، در طول مدت توسعه و آزمون تئوری‌های استراتژی نیز با اهمیت تلقی شده است. سوم، براساس تحقیقاتی که توسط هافر (۱۹۷۵) و برمبنای تحقیق تجربی مبتنی بر اقتضاء، انجام داده است، بسیاری از مطالعات استراتژی، آشکارا یا تلویحاً از مفهوم هماهنگی استفاده نموده‌اند. همچنین مطالعات مربوط به استراتژی، نقش تنوع گوناگون اقتضایی موثر بر تدوین استراتژی را نشان می‌دهند. چهارم، مفهوم هماهنگی توسط مشاوران بسیار زیادی برای برجسته نمودن اهمیت «سازگاری» پیچیده بین

عناصر سازمانی در اجرای اثربخش استراتژی انتخاب شده، مورد استفاده قرار گرفته است (ونکاترامن و کامیلوس، ۱۹۸۴: ۵۱۴-۵۱۳).
بررسی مطالعات مربوط به استراتژی نشان می‌دهد که عده‌ای «هماهنگی استراتژیک» را هماهنگی بین عناصر سازمان (استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، شیوه رهبری، تکنولوژی، فرهنگ، نیروی انسانی و …) با شرایط محیطی می‌دانند (چورن، ۱۹۹۱؛ لی و

ت، ۱۹۶۵؛ دفت، ۱۳۷۷؛ اسکات ۱۳۸۲؛ ایتامی، ۱۹۸۷؛ گالبرایت و کازانجیان، ۱۹۸۶؛ بارنی، ۱۹۹۱) و عده‌ای دیگر هماهنگی استراتژیک را هماهنگی در سطح استراتژیک بین خود عناصر سازمان عنوان نمودند (وودوارد، ۱۹۶۵؛ چندلر، ۱۹۶۲؛ اندروز،

۱۹۷۱؛ بالکین و گومز – مجیا، ۱۹۹۰؛ فیشر و گاوینداراجان ۱۹۹۰؛ واترمن، ۱۹۸۶). به نظر می‌رسد که محققان استراتژی زمانی‌که به تدوین و توسع استراتژی تمرکز دارند به هماهنگی بیرونی و زمانیکه به اجرای استراتژی انتخاب شده تمرکز داشتند به هماهنگی درونی توجه کرده¬اند (داس و جوشی، ۲۰۰۷، ۶۴۴). همچنین زمانیکه به تدوین و اجرای استراتژی تمرکز داشته¬اند هم به هماهنگی درونی و هم به هماهنگی بیرونی توجه کرده¬اند.
بنابراین، مسأله اصلی برای مدیریت سازمان، ایجاد هماهنگی بین سطوح استراتژی و با محیط خارجی سازمان می‌باشد (مینتزبرگ و کوئین، ۱۹۹۱؛ ۵۴، پیرس و رابینسون، ۱۹۹۱؛ ۷، هانگر و ویلن، ۲۰۰۱؛ ۱۳). براساس بسیاری از تئوری‌های هماهنگی و ترکیب‌بندی سازمان، در سازمان‌هایی که هماهنگی بین عوامل زمینه‌ای، ساختاری و استراتژیک در ترکیب¬بندی آنها بالاست، اثربخشی آنها در حد بالای خود قرار دارد (دوتی و همکاران، ۱۹۹۳؛ ۱۲۰۱). به عنوان مثال در خصوص واحد وظیفه‌ای منابع انسانی، باید استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی سطح شرکت، استراتژی سطح کسب‌وکار و استراتژی سایر واحدهای وظیفه‌ای (کارکردی) مانند تولید، بازاریابی، مالی، سیستم‌های اطلاعاتی، و تحقیق‌وتوسعه هماهنگ باشد (هماهنگی بیرونی). از طرف دیگر، استراتژی زیر سیستم‌های منابع انسانی (تأمین نیروی انسانی، ارزیابی و عملکرد و پاداش، توسعه منابع انسانی و روابط کارکنان) نیز با استراتژی‌های واحد وظیفه‌ای منابع انسانی هماهنگ باشد ـ هماهنگی درونی ـ (آرمسترانگ، ۱۳۸۱؛ ۷۴-۶۶). هر یک از هماهنگی‌های درونی و بیرونی می‌توانند به صورت عمودی و افقی نیز در نظر گرفته شوند که چهار نوع هماهنگی حاصل می‌شود؛ هماهنگی¬های بیرونی عمودی، بیرونی افقی، درونی عمودی و درونی افقی.
برای رسیدن به هماهنگی استراتژیک از الگوهای متفاوتی پیروی می‌شود. در قسمت‌های بعدی ابتداء چالش هماهنگی استراتژیک در استراتژی مالی مطرح می‌شود و سپس الگوهای ایجاد هماهنگی تشریح می‌گردد.
۸-۲- چالش هماهنگی استراتژیک در استراتژی مالی

هماهنگی فرایندی است که طی آن همه بخش‌های تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک، ترکیب می‌شوند. هماهنگی با مجموعه‌ای از ساز و کارهای ساختاری و رفتاری تحقق می‌یابد که برای مرتبط ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار می‌روند و نیل به هدف‌های سازمانی را تسهیل می‌کنند (رضائیان، ۱۳۸۰؛ ۳۶۳).
نمودار ۵-۲ هماهنگی استراتژی مالی را با هر یک از واحدهای وظیفه¬ای و با سایر استراتژی‌های سطوح استراتژی در سلسله‌مراتب استراتژیک سازمان نشان می دهد:

(منبع: بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱؛ مورعی، ۱۳۸۲)

نمودار ۵-۲- روابط استراتژیک سیستم مالی با سایر سیستم‌های سطوح استراتژی

روابط استراتژیک سیستم مالی با سایر سیستم‌های سطوح استراتژی عبارتند از:
رابطه ۱ ـ میان استراتژی مالی و استراتژی سازمان برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی)،
رابطه ۲ ـ میان استراتژی مالی و استراتژی سایر واحدهای وظیفه ای / کارکردی برای ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی)،
رابطه ۳ ـ میان استراتژی مالی و زیر سیستم‌های واحد مالی برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی)،
رابطه ۴ ـ میان زیر سیستم‌های استراتژی مالی برای ایجاد هماهنگی درونی (افقی)،
رابطه ۵ ـ میان زیر سیستم‌های استراتژی مالی با استراتژی سازمان برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) زیر سیستم‌ها.
سؤال اصلی این است که چگونه می‌توان هماهنگی‌های فوق را برقرار نمود؟ در این طرح تلاش شد تا رابطه یک؛ میان استراتژی سیستم مالی و استراتژی سازمان، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی)، رابطه دو؛ میان استراتژی سیستم مالی و زیر‌سیستم‌ها یا کارکردهای آن برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی)، رابطه سه؛ میان زیرسیستم‌ها یا کارکردهای سیستم مالی برای ایجاد هماهنگی درونی (افقی) و رابطه چهار؛ میان زیر سیستم‌های ا

ستراتژی مالی با استراتژی سازمان برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) زیر سیستم‌ها. بر عملکرد سازمانی مورد آزمون قرار گیرد تا مشخص کند هماهنگی‌های فوق در این حوزه چه تأثیری بر عملکرد دارد.
تحقیقات کاربردی و بنیادی برای پاسخگویی به این سؤال، حوزه جدید و نوپایی شامل مفاهیم، تئوری‌ها، نگرش‌ها و الگوهای مدیریت استراتژیک مالی و استرا

تژی مالی به وجود آورده است. نگرش‌های مطرح شده را می‌توان در دو گروه عمده دسته‌بندی کرد که عبارتند از:
۱) رویکردهای نظری، شامل؛
۱- نگرش عقلایی (سلسله¬مراتبی) یا منطقی ،
۲- نگرش طبیعی (دایره¬ای) یا واقعی یا فزاینده ،
۳- نگرش یکپارچه (همه¬جانبه) یا بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک.
۲) رویکردهای عملی، شامل؛
۱- مدل چرخ حیات سازمان،
۲- استراتژی‌های رقابتی پورتر،
۳- طبقه‌بندی استراتژی‌های سازمان‌ها از نظر مایلز و اسنو،
۴- ترکیب استراتژی‌های رقابتی پورتر- مایلز و اسنو،
۵- ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)،
۶- ترکیبی از موارد فوق.
در ادامه هر یک از این نگرش‌ها تشریح می‌شوند.
۹-۲- نگرش عقلایی تدوین استراتژی مالی (مبتنی بر استراتژی سازمان)
براساس نگرش برنامه‌ریزی عقلایی (منطقی/بخردانه)، استراتژی برمبنای فرایندهای رسمی و تصمیم‌گیری عقلایی تدوین می‌شوند (و یا، دست کم باید بدین گونه تدوین شوند). در این نگرش، بین استراتژی سطح سازمان و استراتژی‌های سطوح پایین‌تر، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین وجود دارد و استراتژی سطوح پایین‌تر براساس استراتژی سطح سازمان (اگرچه نه به صورت کامل) قرار دارند به این معنی که هدف‌ها، استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین‌تر در جهت سازگاری با هدف‌های سازمان تدوین می‌شوند. استراتژی‌ای که از این دیدگاه مورد توجه قرار می‌گیرد، آبشاری است که از بالا فرو می‌ریزد و در فرایند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازمان توجه می‌شود و آنها را معرفی می‌کند (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱؛ ۳۸-۳۶). که در نمودار ۶-۲ زیر نشان داده شده است.

نمودار ۶-۲- الگوی عقلایی تدوین استراتژی مالی(مبتنی بر استراتژی سازمان)

این الگوها در صورتی قابل اجراء هستند که استراتژی سازمان، به صورت آماده و از قبل تهیه شده باشد. البته در این صورت، هرگونه اشتباه و انحراف در فرایند تدوین استراتژی سازمان عیناً به استراتژی مالی نیز سرایت می‌نماید. عناصر تصمیم¬گیری در

الگوهای عقلایی همانند الگوهای تدوین استراتژی سازمان، شامل نقاط قوت و ضعف (عوامل درون سازمانی) و فرصت‌ها و تهدیدات (عوامل بیرون سازمان) هستند.
الگوی زینگ و لن (۲۰۰۵)، پاندی (۱۹۹۹)، پیرس و رابینسون (۱۳۸۱)، روترفورد (۱۹۹۸)، هانگر و ویلن (۲۰۰۱)، ون هورن (۱۹۸۲)، اسلاتر و همکارانش (۱۹۹۶)، مرکز بهره¬وری ژاپن (۱۹۹۲)، دیوید (۱۹۹۹) و پراسانا (۱۹۸۶) از نوع الگوهای عقلایی هستند.

۱-۹-۲- الگوی زینگ و لن

«زینگ و لن» استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده اند؛ «استراتژی مالی عبارتست از فرایند تصمیم¬گیری استراتژیک مالی که مبتنی بر تحلیل محیط داخلی و خارجی است و بوسیل اهداف کلی استراتژیک هدایت می¬شود و با این معیار که آیا می¬تواند کارایی نقدینگی و تخصیص آن را تقویت کند، اندازه¬گیری می¬شود».
آنها پس از تحلیل مفهوم استراتژی مالی، چارچوبی برای استراتژی مالی فراهم کرده اند که در نمودار ۷-۲ نشان داده شده است.

نمودار ۷-۲- چارچوب استراتژی مالی از نظر«زینگ و لن»
همچنانکه نمودار ۷-۲ نشان می دهد؛ نخست، استراتژی مالی باید مبتنی بر ظرفیت‌های منابع داخلی بنگاه اقتصادی برای انطباق با محیط خارجی باشد. دوم، همانند هر استراتژی وظیفه¬ای، استراتژی مالی نیز تابع استراتژی کلی بنگاه اقتصادی است. بنابر این، استراتژی مالی باید توسط اهداف استراتژی کلی بنگاه اقتصادی هدایت شود. دیگر اینکه، استراتژی مالی اساساً بر اثرات بلندمدت توازن سرمایه و پیکربندی آن تمرکز دارد. بنابر این استراتژی مالی اساساً شامل استراتژی‌های تأمین وجوه، استراتژی سرمایه¬گذاری عملیات، استراتژی‌های توزیع درآمد و استراتژی‌های مدیریت ریسک (مخاطره) می¬باشد که مورد اخیر از ادغام سه استراتژی قبلی حاصل می¬شود. در نهایت، هدف آرمانی استراتژی مالی ک

ه تحت پوشش اهداف استراتژیک کلی¬تر است، عبارتست از حفظ و افزایش سودآوری بلندمدت بنگاه اقتصادی و دسترسی به مزیت رقابتی پایدار است.
۲-۹-۲- الگوی پاندی
پاندی (۱۹۹۹)، مدیریت مالی را فعالیت‌های مدیریتی م

ی¬داند که با برنامه¬ریزی و کنترل منابع مالی بنگاه ارتباط دارد و هدف آن افرایش ثروت سهامداران است. از نظر او وظایف یا تصمیمات مهم مالی عبارتنداز: ۱)تصمیم سرمایه-گذاری یا ترکیب دارایی بلندمدت، ۲) تصمیم تأمین مالی یا ساختار سرمایه، ۳) تصمیم تقسیم سود یا تخصیص منافع و ۴)تصمیم نقدینگی یا ترکیب دارایی کوتاه مدت. این تصمیمات با همدیگر ارتباط متقابل دارند و مشترکاً بوسیل ریسک و بازده، ارزش بازار سهام بنگاه را تحت تأثیر قرار می¬دهند بطوریکه هر عملی که ریسک بیشتری داشته باشد، نیازمند بازده بیشتری نیز خواهد بود. بنابر این توازن صحیح بین ریسک و بازده بایستی ارزش بازاری سهام بنگاه را در سطح حداکثر حفظ کند. این توازن، تعادل بین ریسک-بازده نامیده می¬شود و هر تصمیم مالی مشمول این توازن خواهد بود. ارتباط متقابل بین ارزش بازار، تصمیمات مالی و توازن بین ریسک-بازده در نمودار ۸-۲ نشان داده شده است.

نمودار ۸-۲- ارتباط متقابل بین ارزش بازار، تصمیمات مالی و توازن بین ریسک-بازده از نظر «پاندی»
۳-۹-۲- الگوی پیرس و رابینسون
به نظر پیرس و رابینسون (۱۹۸۸) یکی از ابزارهای با اهمیت در اجرای اثر بخش استراتژی اصلی، استراتژی‌های وظیفه‌ای هستند. استراتژی‌های وظیفه‌ای از استراتژی کسب وکار به دست می‌آیند و راهنمایی‌های مشخص و فوری برای حوزه‌های کلیدی وظیفه‌ای درون کسب وکار ارائه می‌کنند (پیرس و رابینسون، ۱۳۷۷؛ ۳۷۸-۳۷۷).
از نظر آنها استراتژی‌های وظیفه¬ای مالی، چشم انداز بلند‌مدت‌تر مدیران مالی را در سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت، استفاده از وام، تقسیم سود، و وضعیت اهرمی مؤسسه ترسیم می¬کنند. استراتژی‌های عملیاتی که برای اداره کردن سرمایه در گردش و دارایی‌های کوتاه مدت تدوین می¬شوند، توجه فوری¬تری دارند. بنابر این استراتژی‌های وظیفه¬ای کلیدی در مالی عبارتند از: به دست آوردن سرمایه، تخصیص سرمایه، تقسی

م سود و مدیریت سرمای درگردش (پیرس و رابینسون، ۱۳۷۷؛ ۳۶۳-۳۶۰)، که در نمودار ۹-۲ نشان داده شده است.

نمودار ۹-۲- استراتژی مالی از نظر پیرس و رابینسون
۴-۹-۲- الگوی روترفورد
ویل جانت روترفورد (۱۹۹۸) توضیح می¬دهد که استراتژی مالی یک استراتژی ترکیبی است و آمیزه¬ای از استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، تأمین¬مالی و مدیریت ریسک، جهت دسترسی بیشتر به ارزش برای سهامداران است و مستقل از تولید و بازاریابی اس

ت (روترفورد، ۱۹۹۸؛ ۶۹-۵۴) که در نمودار ۱۰-۲ نشان داده شده است.

نمودار ۱۰-۲- استراتژی مالی از نظر روترفورد
۵-۹-۲- الگوی ویلن و هانگر
از نظر هانگر و ویلن (۲۰۰۱) استراتژی مالی به مسائل مالی شرکت و گزینه¬های استراتژیک فرا روی آن می‌پردازد و بهترین اقدامات را از حیث اهمیت مالی آنها، شناسایی و معرفی می‌کند. این استراتژی همچنین می‌تواند از طریق کاهش هزین منابع مالی و افزایش قدرت مانور شرکت در ایجاد سرمایه برای پشتیبانی از یک استراتژی تجاری، برای آن شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند. این استراتژی معمولاً تلاش می‌کند ارزش شرکت را بیشینه (حداکثر) کند. سطح مطلوب بدهی در مقابل حقوق صاحبان سهام، در برابر تأمین مالی بلندمدت از داخل با جریان نقدی، مسئله‌ای اساسی در استراتژی مالی به شمار می‌رود. بسیاری از مدیران شرکت‌های کوچک و متوسط سعی می¬کنند با پرهیز از منابع مالی خارج از سازمان، از عوارض و گرفتاری‌های جانبی آن در امان باشند و کنترل شرکت را از دست ندهند. بسیاری از شرکت‌ها نیز برای تعدیل ریسک، انواع مختلفی از روشهای تأمین مالی از طریق عرض سهام را تجربه و آزمایش می‌کنند.
یک روش یا استراتژی مطلوب و متداول مالی، استراتژی خرید مصلحتی است. در فرایند خرید مصلحتی، یک شرکت با استقراض از شخص ثالثی اقدام به خریداری سهام یک شرکت دیگر می‌کند و از محل فعالیت‌ها و درآمدهای شرکت خریداری شده یا فروش دارایی‌های آن، وام را بازپرداخت می‌کند.
همچنین مدیریت سود سهام پرداختی به سهامداران نیز بخشی از استراتژی مالی شرکت به شمار می‌رود (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱؛ ۱۹۱-۱۸۹). استراتژی مالی نگرش مورد استفاد حوز مالی برای کسب اهداف و استراتژی بنگاه و کسب وکار از طریق حداکثر کردن بهره¬وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می‌پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. همچنین جهت‌گیری استراتژی مالی توسط شرکت

مادر تعیین می‌شود (هانگر و ویلن، ترجمه اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۴؛ ۱۸۴). بنابر این استراتژی مالی از نظر آنها شامل استراتژی تأمین مالی، استراتژی سرمایه‌گذاری و استراتژی تقسیم سود می‌باشد که در نمودار ۱۱-۲ نشان داده شده است.

نمودار ۱۱-۲- استراتژی مالی از نظر ویلن و هانگر
۶-۹-۲- الگوی ون هورن
به نظر ون هورن(۱۹۸۲)، مهمترین وظایف مدیریت در حوز مالی، تصمیم گیری در

مورد سه موضوع اصلی است؛ تصمیمات سرمایه¬گذاری، تصمیمات تامین مالی و تصمیمات تقسیم سود سهام در شرکت‌های سهامی. این تصمیمات به هم وابسته بوده و باید در جهت حداکثر کردن ارزش شرکت برای صاحبان سهام اتخاذ شوند (ون هورن، ۱۹۸۲؛ ۹-۲۸، دیوید، ۱۳۸۰؛ ۳۱۳ ، ون هورن، ۱۳۶۹؛ ۲۹-۲۸). که در نمودار ۱۲-۲ نشان داده شده است.

نمودار ۱۲-۲- تصمیمات مالی از نظر «ون هورن»
۷-۹-۲- الگوی اسلاتر و همکارانش
اسلاتر و همکارانش (۱۹۹۶) الگوی ون هورن را مورد تأیید قرار داده و توضیح می¬دهند که استراتژی مالی که بوسیل شاخص ایجاد ارزش برای سهامدارن اندازه¬گیری می¬شود از یکپارچگی سیاست‌های سرمایه¬گذاری، تأمین¬مالی و تقسیم سود حاصل می¬شود و در مورد تخصیص سرمایه بین فرصت‌های سرمایه¬گذاری رقیب، بهترین ساختار سرمایه، سرمایه¬گذاری مجدد و نسبت‌های تخصیص، تصمیم¬گیری می¬کند (اسلاتر و همکارانش، ۱۹۹۶؛ ۵۸-۴

۴۷).
۸-۹-۲- الگوی مرکز بهره وری ژاپن

مرکز بهره¬وری ژاپن (۱۹۹۲) در دوره های آموزشی استراتژی بنگاه، استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده است؛ استراتژی مالی با سیاست‌های تأمین و تخصیص سرمایه سرو کار دارد و هدف آن بهبود ساختار سرمای سازمان است (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۱۳۵).
آنها استراتژی مالی را شامل استراتژی سرمای درگردش، استراتژی تأمین مالی، استراتژی سرمایه‌گذاری و استراتژی توزیع سود می‌دانند که در نمودار ۱۳-۲ زیر نشان داده شده است.

نمودار ۱۳-۲- الگوی مرکز بهره وری ژاپن در استراتژی مالی
۹-۹-۲- الگوی دیوید
دیوید (۱۹۹۹)، نظر ون هورن (۱۹۸۲) را مورد تأیید قرار داده و معتقد است که تصمیم‌گیری مدیران مالی در مورد سه موضوع اصلی است؛ تصمیمات سرمایه¬گذاری (بودجه¬بندی سرمایه¬ای)، تصمیمات تأمین مالی و تصمیمات تقسیم سود سهام در شرکت‌های سهامی. او معتقد است که برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های سازمان، باید در بار بودجه بندی سرمایه‌ای تصمیمات لازم اتخاذ کرد. به هنگام تصمیم گیری برای تأمین مالی باید کوشید تا برای سازمان بهترین ساختار سرمایه به بوجود آورد و آن شامل روش‌های مختلفی می‌شود که سازمان می‌تواند بدان وسیله سرمای مورد نیاز را تأمین کند (برای مثال، از طریق انتشار سهام، افزایش بدهی‌ها، سود ناشی از فروش، فروش دارایی‌ها یا ترکیبی از این روش‌ها) و تصمیمات تقسیم سود باعث می‌شود که سازمان مجبور شود سرمای مورد نیاز را از منابع خارجی تأمین نماید (دیوید، ۱۹۹۹، ۴-۳۱۳).
دیوید مطرح می¬کند که از نظر اغلب سرمایه‌گذاران، وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان محسوب می‌شود و اغلب، عوامل مالی موجب می‌شوند که استراتژی‌های کنونی و برنامه‌های اجرایی تغییر یابند (دیوید، ۱۳۸۰؛ ۳۱۳).
۱۰-۹-۲- الگوی پراسانا
از نظر پراسانا (۱۹۸۶)، تصمیمات مهم مالی عبارتنداز: ۱) تصمیمات مربوط به بودجه¬بندی سرمایه¬ای، ۲) تصمیمات مربوط به ساختار سرمایه، ۳) تصمیمات مربوط به سو

د تقسیمی و ۴) تصمیمات مربوط به سرمای در گردش.
از نظر او شرکتی که در حال بررسی یک سرمایه¬گذاری است، ابعادی را که مورد توجه قرار می¬دهد، ریسک و بازده هستند. شرکتی که در حال بررسی یک روش تأمین مالی است، ابعادی را که مورد توجه قرار می¬دهد، هزینه و بازده هستند. اما از آن جهت که بازده و هزینه در جهت عکس هم قرار دارند او بر ریسک و بازده تأکید کرده است. به طور کلی تصور او این اس

ت که این دو بعد مهم یعنی ریسک و بازده، دو بعد اصلی تحلیل¬های مالی هستند.
در پاسخ به این سئوال که چه رابطه¬ای میان ریسک، بازده و ارزش بازار سهام وجود دارد؟ پراسانا معتقد است که بازده بیشتر دارای ارزش بازار بیشتری است. ریسک بیشتر دارای ارزش بازار کمتری است. نمودار ۱۴-۲ رابطه میان نحو تصمیمات مختلف، ریسک، بازده و ارزش بازار را نشان می¬دهد.
به تصور او میان ریسک و بازده رابطه مثبت تنگاتنگی وجود دارد. یعنی، در موقعیت‌های تصمیم¬گیری، گزینه¬ای که دارای بازده بیشتری است احتمالاً ریسک بیشتری نیز دارد. و همین¬طور گزینه¬ای که دارای بازده کمتری است احتمالاً دارای ریسک ک

متری نیز هست. بنابر این، باید در تحلیل¬های مالی، رابطه میان ریسک و بازده به دقت مورد بررسی قرار گیرد.

نمودار ۱۴-۲- تصمیمات مالی، ریسک، بازده و ارزش بازار شرکت از نظر «پراسانا»

مزیت الگوهای عقلایی در سرعت بالای آن برای رسیدن به هماهنگی و سا

ده بودن آن است. ولی منتقدان این رویکرد، دو اشکال اساسی در این الگوها بیان می‌کنند: ۱) ایراد اول این است که اگر استراتژی سطوح بالاتر وجود نداشته باشند، استراتژی سطوح پایین‌تر قابل تدوین نیستند و ۲) برای تهیه استراتژی بنگاه یا کسب¬وکار مجموعه‌ای از عوامل خارجی و داخلی سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرند و سپس براساس استراتژی سطح بنگاه و یا سطح کسب-وکار، استراتژی مالی نوشته می‌شوند. ممکن است عوامل مؤثر بر فعالیت‌های مالی سازمان مؤثر باشند ولی در بررسی‌های محیط داخل و خارج، سطوح بالاتر در نظر گرفته نشده‌اند. برای اینکه استراتژی مالی به واقعیت نزدیک‌تر شود و یا به اصطلاح عملی‌تر شود، لازم است عوامل دیگری علاوه بر استراتژی بالادستی برای تهیه استراتژی مالی در نظر گرفته شود. مجموعه این عوامل را می‌توان عوامل موقعیتی یا نهادی نامید. این دو انتقاد باعث پیدایش الگوهای دیگری برای تهیه استراتژی‌ مالی گردیدند که الگوهای طبیعی، واقعی یا فزاینده نام دارند.
۱۰-۲- نگرش طبیعی تدوین استراتژی مالی (مبتنی بر عوامل ویژ مدیریت مالی)
با وجود اینکه نظریه‌پردازان سیستم‌های عقلایی، سازمان‌ها را مرکب از اجزایی می‌دانند که طبق برنامه و در جهت هدف‌های خاص گرد آمده‌اند، ولی طرفداران سیستم طبیعی معتقدند، سازمان‌ها را نمی‌توان صرفاً تنها ابزار حصول به هدف‌های مشخص دانست بلکه آنها متشکل از گروه‌های اجتماعی هستند که می‌کوشند خود را با شرایط ویژه‌ای که در آن به سر می‌برند وفق داده و حفظ کنند (اسکات،۱۳۸۲؛ ۸۰-۷۹). در این الگوها به نقش عوامل سیاسی و نهادی درون و بیرون سازمان بسیار بیشتر از محاسبات و عوامل کمی و فنی، توجه می¬شود. بنابراین برای تدوین استراتژی‌ مالی در الگوهای طبیعی علاوه بر استراتژی سطوح بالاتر، عوامل موقعیتی نیز تأثیر گذارند. الگوهای طبیعی می¬توانند مدل‌های استراتژیک مالی را بدون وجود

استراتژی سازمان ارائه نمایند، چرا که عناصر تصمیم¬گیری در آنها شامل عوامل ویژ مربوط به مدیریت مالی (کانون توجه به داخل یا خارج و محور کنترل) می باشد. البته در مواردی نیز که استراتژی سازمان وجود دارد، این الگوها هماهنگی خود را با آن از طریق ایجاد رابط دو طرفه حفظ می¬نمایند. این رابط تعاملی و دو طرفه در نمودار ۱۵ – ۲ زیر نشان داده شده است ( بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱؛ ۳۹).

(منبع: بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱ ؛ ۳۹)
نمودار ۱۵-۲- رابطه تعاملی و دوطرفه در الگوهای طبیعی تدوین استراتژی مالی
روت بِندر و کیت وارد (۲۰۰۵) صاحب‌نظرانی هستند که الگوی ارائه شده توس
– الگوی بِندر و وارد
از نظر روت بِندر و کیت وارد (۲۰۰۵) تمرکز اصلی استراتژی مالی بر ابعاد مالی تصمیمات استراتژیک است و ارتباط بسیار نزدیکی با منافع سهامداران و بازار سرمایه دارد. بنابر این یک استراتژی مالی بی عیب ونقص باید همانند بهترین استراتژی‌های رقابتی و بنگاه، منافع هم ذی¬نفعان داخلی و خارجی یک کسب وکار را مورد محاسبه قرار دهد. آنها استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده¬اند که موسس اقتصادی وجوه مورد نیازش را به بهترین شیوه گردآوری نماید و آنرا بطور کاملاً اثربخش مورد استفاده قرار دهد؛ و آن شامل سرمایه¬گذاری مجدد و سیاست تخصیص سودی است که شرکت ایجاد خواهد کرد (بِندر و وارد، ۲۰۰۵؛ ۴).
آنها تلاش کرده¬اند که با استفاده از چرخ حیات سازمان، استراتژی مالی را به استراتژی در سطح بنگاه مربوط سازند. در نتیجه عوامل استراتژی مالی را با چرخ حیات سازمان در یک ماتریس ۲×۲ انطباق داده‌اند. خلاص مدل آنها در نمودار ۱۶-۲ نشان داده شده است (بِندر و وارد، ۲۰۰۵؛ ۷۰-۳۸، جانسون و شولز، ۲۰۰۲؛ ۵۰۷).
(۱) مرحله راه اندازی/تولد (علامت سئوال) (۲) مرحله رشد (ستاره)
۱) ریسک تجاری: بسیار زیاد
۲) ریسک مالی: بسیار کم
۳) منابع تأمین مالی: حقوق صاحبان سهام(سرمای مخاطره ای)

۴) نسبت پرداخت سود تقسیمی: هیچ (صفر)
۵) دورنمای رشد آینده: بسیار زیاد
۶) نسبت قیمت به درآمد (P/E): بسیار زیاد
۷) افزایش قیمت سهام- نوسانات قیمت سهام زیاد
۸) خالص جریان نقدی: منفی= خروجی > ورودی

– ورودی: از فروش.
– خروجی: R&D، راه اندازی، بازاریابی. ۱) ریسک تجاری: زیاد
۲) ریسک مالی: کم
۳) منابع تأمین مالی: حقوق صاحبان سهام (افزایش سرمایه گذاران)
۴) نسبت پرداخت سود تقسیمی: جزئی
۵) دورنمای رشد آینده: زیاد
۶) نسبت قیمت به درآمد (P/E): زیاد
۷) افزایش قیمت سهام- قیمت سهام نوسان دارد
۸) خالص جریان نقدی: خنثی = خروجی(زیاد) =ورودی(زیاد)
– ورودی: از فروش.
– خروجی: بازاریابی، داراییهای ثابت، سرمای درگردش
(۴) مرحله افول (سگ) (۳) مرحله بلوغ (گاو شیرده)
۱) ریسک تجاری: کم
۲) ریسک مالی: زیاد
۳) منابع تأمین مالی: بدهی
۴) نسبت پرداخت سود تقسیمی: کل سود
۵) دورنمای رشد آینده: منفی
۶) نسبت قیمت به درآمد (P/E): کم
۷) کاهش قیمت سهام- قیمت سهام نوسان دارد
۸) خالص جریان نقدی: خنثی = خروجی(کم) =ورودی(کم)
– ورودی: از فروش. ۱) ریسک تجاری: متوسط

۲) ریسک مالی: متوسط
۳) منابع تأمین مالی: بدهی
۴) نسبت پرداخت سود تقسیمی: زیاد
۵) دورنمای رشد آینده: کم/ متوسط
۶) نسبت قیمت به درآمد (P/E): متوسط/ کم
۷) قیمت سهام باثبات – نوسانات قیمت سهام محدود
۸) خالص جریان نقدی: مثبت= خروجی> ورودی
– ورودی: از فروش.
(منبع: بِندر و وارد، ۲۰۰۵؛ ۷۰-۳۸)
نمودار ۱۶-۲- الگوی «بِندر و وارد» دراستراتژی مالی

۱۱-۲- نگرش یکپارچه تدوین استراتژی مالی: کاربرد نظریه نقاط مرجع استراتژیک
در حوزه تدوین استراتژی منابع انسانی، بامبرگر و فیگن بام (۱۹۹۶) در تلاشی برای سازگاری الگوهای فزاینده سیاسی با الگوهایی که بر اساس نگرش برنامه¬ریزی عقلایی قرار دارند، از زاوی نقاط مرجع استراتژیک به موضوع نگاه کردند تا بتوانند بدین وسیله فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی را شرح دهند. آنها با ادغام مدل‌های مبتنی بر کنترل کارکنان (فرایند/بازده) و مدل‌های مبتنی بر بازار کار (داخلی/خارجی)، یک مدل دو بُعدی را با عنوان «نگرش یکپارچه» معرفی نمودند که بر اساس آن چهار گونه استراتژی اصلی منابع انسانی با عنوان متعهدانه، پیمانکارانه، پدرانه و ثانویه ارائه کردند. به نظر آنها نقاط مرجع استراتژیک به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه‌ها، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن اولویت‌های سازمانی به افرادی کلیدی سیستم‌شان استفاده می‌کنند (بامبرگر و فیگن‌بام، ۱۹۹۶ ؛ ۹۲۷). استراتژی‌های مدل یکپارچه از سازگاری و انسجام درونی قابل توجهی برخوردارند؛ زیرا از ویژگی‌های سلسله‌مراتبی «منطق»، «وسیله» و «هدف» بهره گرفته‌اند (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱؛ ۹۸-۵۰).
در حوزه تدوین استراتژی سیستم‌های اطلاعاتی، کلارک (۲۰۰۱) با استفاده از طبقه‌بندی تئوری‌های اجتماعی بورل و مورگان (۱۹۷۹)، استراتژی‌ها و نگرش‌های سیستم‌های اطلاعاتی را به چهار نوع طبقه‌بندی کرده است: ۱) تفسیرگرا (شامل روش‌شناسی سیستم‌های نرم و برنامه‌ریزی تعاملی)، ۲) انسان‌گرای بنیادی (شامل تئوری اجتماعی انتقادی)، ۳) ساختارگرای بنیادی و ۴) کارکردگرا (شامل چرخه حیات توسعه سیستم‌ها و مدیریت پروژه) (کلارک، ۱۳۸۲؛ ۷۱).
در حوزه تدوین استراتژی بازاریابی، شوهام و فیگن‌بام (۱۹۹۹) نشان دادند که رفتار انتخاب استراتژیک استراتژی‌های بازاریابی براساس توازن بین رفتار ریسک¬گریزی و ریسک¬پذیری می‌باشد و این رفتار برمبنای نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی شکل می‌گیرد. آنها پارادیم توسعه استراتژی‌های رقابتی بازاریابی برمبنای نظریه نقاط مرجع استراتژیک (SRP’s) را به عنوان پارادیم نوین در حوزه الگوهای تدوین استراتژی بازاریابی مطرح می‌کنند. به نظر آنها سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دست‌یابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیات‌های مناسب انتخاب می¬نماید (فیگن‌بام و همکاران، ۱۹۹۶؛ ۲۲۰). اگرچه فیگن‌بام و همکاران وی برای اولین بار مفهوم نقاط مرجع استراتژیک را مطرح کردند ولی ابعادی که آنها ارائه نمودند توانایی برقراری هماهنگی و جمع‌بندی استراتژی‌های عناصر و سیستم‌های سازمانی را ندارد بلکه تحقیقات قبلی (مانند، مورعی ۱۳۸۲؛ آرمان پور ۱۳۸۳؛ اسکافی ۱۳۸۴؛ باستان ۱۳۸۴؛ پیرمراد ۱۳۸۴؛ رضوانی، ۱۳۸۶) نشان داده است که برای تعیین نقاط مرجع استراتژیک باید از مبانی فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت استفاده نمود و سپس در مراتب بعدی به الگوها و کاربرد آنها رسید.
فرایند تدوین مدل همه جانب استراتژی مالی مبتنی بر نگرش طبیعی می‌باشد اما برخی ابزارهای نگرش عقلایی نیز در آن مورد استفاده قرار می‌گیرد. به عبارت دیگر الگوی همه جانبه از تلفیق الگوهای طبیعی و عقلایی حاصل می‌شود. همانطوری‌که نمودار ۱۷-۲ نشان می‌دهد نقاط مرجع استراتژیک به عنوان حلق واسط، تمایلات قدرت سیاسی در سازمان را با رویکردی علمی، به استراتژی مالی تبدیل می‌کند.

(منبع: بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱؛ ۳۹)
نمودار ۱۷-۲- الگوی یکپارچه (همه جانبه) تدوین استراتژی مالی: کاربرد نظریه نقاط مرجع استراتژیک

در قسمت‌های بعدی نقاط مرجع استراتژیک در مبانی فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت مختصراً توضیح داده شده آنگاه استرتژی‌های مالی و کسب وکار مطابق این الگوی یکپارچه فراهم می¬شود.
۱۲-۲- نقاط مرجع استراتژیک در مبانی فلسفی تئوری‌های مدیریت
بورل و مورگان (۱۹۷۹) دو دسته پیش‌فرض فلسفی را به عنوان نقاط مرجع برای طبقه‌بندی و دسته‌بندی نظریه‌های علوم اجتماعی از جمله نظریه‌های مدیریت مطرح می‌کنند. طبقه‌بندی ارائه شده توسط آنها بهترین و قابل استفاده‌ترین طبقه‌بندی در تئوری‌های اجتماعی می‌باشد (کلارک، ۱۳۸۲؛ ۳۹). ادعای محوری آنها این است که «تمام نظریه‌های سازمان بر فلسفه‌ای از علم و نظریه‌ای از جامعه مبتنی است» و بدین ترتیب دو دسته پیش فرض فلسفی را به عنوان نقاط مرجع معرفی می‌کنند که عبارتند از: ۱) پیش‌فرض‌هایی درباره ماهیت علوم اجتماعی (که بعد عینی / ذهنی حاصل می‌شود) و ۲) پیش‌فرض‌هایی درباره ماهیت جامعه (که بعد نظم دهی / تغییر بنیادی حاصل می‌شود) که در نمودار ۱۸-۲ نشان داده شده است. در این تحقیق دو بُعد فوق به عنوان SRP در مبانی فلسفی تئوری‌های مدیریت در نظر گرفته شده است.

ذهنی نوع نگرش عینی

پارادایم انسان‌گرای بنیادی پارادایم ساختارگرای بنیادی

پارادایم تفسیری پارادایم کارکردگرا (عمل‌گرا)

(مأخذ: بورل و مورگان، ۱۳۸۳؛ ۳۹)
نمودار ۱۸-۲- چهار پارادایم برای تحلیل نظریه ¬های اجتماعی توسط بورل و م

ورگان
۱۳-۲- نقاط مرجع استراتژیک در مبانی منطقی تئوری‌های مدیریت
دو دسته‌بندی معروف و رایج در مبانی منطقی انجام شده است که عبارتند از: الگوی جامع اثربخشی و مجموعه‌ای از ارزش‌ها که توسط ریچارد اچ. هال (۲۰۰۱) ارائه شده اند و جمع‌بندی نظریه‌های غالب و سرآمدان نظریه‌پردازان در چهار دوره زمانی که توسط دبلیو ریچارد اسکات (۱۹۹۸) انجام شده است.
۱-۱۳-۲ – نقاط مرجع استراتژیک در الگوی جامع اثربخشی براساس دیدگاه ریچارد اچ. هال
ریچارد اچ. هال (۲۰۰۱)، با معرفی یک الگوی اقتضایی با عنوان « الگوی جامع اثربخشی» بر این نکته تأکید نمود که تمامی موضوعات مدیریتی را می¬توان در قالب این الگو تعریف نمود (هال، ۱۳۸۱ ؛ ۴۵۵). وی بیان می‌کند که دانشمندان، نظریه‌پردازان و کارشناسانی که بر روی سازمان تحقیق و بررسی کرده‌اند، آگاهانه یا ناآگاهانه، کار خود را با موضوع اثربخشی آن آغاز نموده‌اند. در نتیجه کار آنها بازیابی از دیدگاه اداری ـ فنی است که موضوع تحقیق بسیاری از کسانی است که درباره سازمان‌ها تحقیق و بررسی کرده‌اند. آنان همواره در صدد یافتن راه‌هایی برای تعدیل سازمان خود هستند، تا بتوانند بدان

وسیله اثربخشی را افزایش دهند. در واقع ره‌آوردهای ساختار و فرایندها (مثل تصمیم‌گیری، رهبری و دست یازیدن به محیط) به گونه‌ای طرح‌ریزی شده‌اند که، بتوانند اثربخشی سازمان را افزایش دهند (هال، ۱۳۸۱ ؛ ۴۲۰). مفهوم «اثربخش» بودن سازمان یک مفهوم نسبی است به عبارت دیگر این که بگوییم یک سازمان اثربخش است (یا اثربخش نیست) بستگی به توجه سازمان و ارزش‌های حاکم بر سازمان درباره هدف‌ها، چارچوب زمانی، ابواب جمعی و عوامل محیطی دارد. هال نشان می‌دهد، هدف‌ها، چارچوب زمانی، ابواب جمعی و عوامل محیطی سازمان متفاوت، گوناگون و ضد و نقیض‌ هستند. اینها واقعیت‌هایی هستند که در مورد همه سازمان‌ها وجود دارند. به هنگام قضاوت و عمل باید بر این

اساس اقدام کرد.

وجود این عوامل ضد و نقیض باعث می‌شود تا چنین نتیجه بگیریم که هیچ سازمانی اثربخش نیست، بلکه اثربخش بودن سازمان (یا اثربخش نبودن آن) به میزانی بستگی دارد که ابواب جمعی، هدف‌ها، عوامل محدود کننده و چارچوب زمانی مد نظر است. هال برای این که بتواند نشان دهد که هر یک از سازمان‌ها از چه الگو یا الگوهای اثربخشی استفاه می‌کنند از دو نقطه مرجع استفاده نموده است:
۱) کانون توجه و تمایل سازمان به محیط داخلی یا خارجی و
۲) میزان کنترل شدید یا کم (انعطاف¬پذیری).
وی با بررسی الگوهای اثربخشی مختلف و با استفاده از دو بعد مرجع مذکور چهار الگوی اثربخشی را عنوان می‌کند که در نمودار ۱۹-۲ نشان داده شده است (هال، ۱۳۸۱؛ ۴۶۲-۴۵۲، اعرابی، ۱۳۸۵؛ ۳۳). هر یک از این الگوها نشان دهنده تأکید و توجه خاص مدیریت به سازمان است.
کانون توجه (داخلی / خارجی): نخستین بُعد ارزشی سازمان کانون توجه آن است. یعنی اینکه آیا ارزش‌های مورد نظر مربوط به مسائل «بیرونی» یا «درونی» سازمان می‌باشند. آن‌گاه که توجه مدیر روی مسائل درون سازمان متمرکز شود او به مسأله رفاه، بهبود و کارایی کارکنان توجه می‌کند ولی اگر مدیریت به مسائل بیرون از سازمان توجه کند، در واقع، خود سازمان را از نظر محیط، مورد توجه قرار می‌دهد.

خارجی توجه به محیط داخلی
الگوی مبتنی بر سیستم باز الگوی مبتنی بر روابط انسانی
هدف: رشد؛ جذب منابع هدف: توسعه نیروی انسانی
وسیله: انعطاف‌پذیری؛ در حال آماده باش به سر بردن؛ ارزشیابی عوامل خارجی وسیله: حفظ انسجام انسانی؛ بالا بردن روح

یه افراد؛ آموزش
الگوی مبتنی بر هدف‌های بخردانه الگوی مبتنی بر فرایندهای درونی
هدف: بهره‌وری؛ کارآیی؛ سودآوری هد

ف: ثبات؛ حفظ تعادل
وسیله: برنامه‌ریزی؛ تعیین هدف وسیله: مدیریت اطلاعات؛ ارتباطات
(مأخذ: هال، ۱۳۸۱؛ ۴۵۵)
نمودار ۱۹-۲- الگوی اثربخشی و مجموعه‌ای از ارزش‌ها از دیدگاه ریچارد اچ. هال
میزان کنترل. دومین بُعد ارزشی به ساختار سازمان مربوط می‌شود، یعنی اینکه «ثبات و پایداری» (که با «انعطاف‌پذیری» مغایر است) مورد توجه قرار می‌گیرد. توجه کردن به ثبات و پایداری نشان دهنده ارزشی است که مدیریت سازمان به پدیده «اعمال کنترل از بالا» و حفظ وضعیت موجود می‌دهد. انعطاف‌پذیری (کنترل کم) نمایان‌گر ارزشی

است که مدیریت به سازگاری با محیط و پذیرش تغییرات می‌دهد. (دفت، ۱۳۷۷؛ ۱۲۱-۱۱۷، اعرابی، ۱۳۸۵؛ ۳۳-۳۱).
۲-۱۳-۲- نقاط مرجع استراتژیک در دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت براساس دیدگاه ریچارد اسکات
اسکات (۱۹۹۸) سه دیدگاه درباره الگوهای نظری سازمان‌ها مطرح می‌کند که عبارتند از: دیدگاه عقلایی ، دیدگاه طبیعی ، و دیدگاه سیستم باز . سپس سه دیدگاه مذکور را در یکدیگر تلفیق می‌کند و یک چارچوب جامع برای دسته‌بندی نظریه‌های سازمان ارائه می‌کند. نمودار ۲۰-۲ این چارچوب را نشان می‌دهد. دو نقطه مرجع در

این نمودار عبارتند از: نوع دیدگاه به سازمان (طبیعی / عقلایی)؛ و نوع سیستم (باز / بسته) (اسکات، ۱۳۸۲؛ ۱۴۴).