مقاله استراتژی منابع انسانی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله استراتژی منابع انسانی دارای ۱۰۳ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله استراتژی منابع انسانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله استراتژی منابع انسانی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله استراتژی منابع انسانی :

استراتژی منابع انسانی

فهرست

فهرست جدول ها ۵
فهرست نمودار‌ها ۶
پیشگفتار ۷

فصل اول: نگرش استراتژیک به مدیریت منابع انسانی
مقدمه ۱۰
مدیریت منابع انسانی ۱۰
نگرش استراتژیک و عملیاتی در مدیریت منابع انسانی ۱۳
مدیریت استراتژیک منابع انسانی
استراتژی منابع انسانی ۱۵

۱۷
خلاصه فصل ۱۹

فصل دوم: چالش هماهنگی استراتژیک در مدیریت منابع انسانی
مقدمه ۲۱
هماهنگی استراتژیک در منابع انسانی
الگوهایی بخردانه (عقلایی، سلسله مراتبی) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
الگو‌هایی فزاینده (طبیعی، دایره ای) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی ۲۱
۲۴
۲۵
الگوهای یکپارچه (ترکیبی، همه جانبه) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی ۲۷
ماتریس نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی ۲۷
پیش بینی شکل نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی
الگوهای ارتباطات همه‌جانبه بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک
ویژگی‌های الگوهای استراتژیک چهارگانه در مدل یکپارچه
سازگاری مدل ترکیبی با مبانی فلسفی تئوری‌های مدیریت
انتخاب‎های استراتژیک زیر سیستم های منابع انسانی ۲۹
۳۰
۳۰
۳۲

۳۶
خلاصه فصل ۳۷

فصل سوم: استراتژی های تأمین منابع انسانی
مقدمه ۳۹
زیر سیستم تأمین نیروی انسانی ۳۹
انتخاب‎های استراتژیک سیستم تأمین نیروی انسانی ۴۰
انتخاب اصلی، بازار کار داخلی یا بازار کار خارجی ۴۰
انتخاب‎های کارمندیابی ۴۲
انتخاب‎های گزینش
توسعه کارکنان ۴۳
۴۴
نقل و انتقال‌های داخلی
گزینه‌های کنارگذاشتن کارکنان ۴۵
۴۵

خلاصه فصل ۴۸

فصل چهارم: استراتژی های ارزیابی عملکرد و پاداش منابع انسانی
مقدمه ۵۰
تئوری انتظار ۵۰
تئوری برابری ۵۰
تئوری سرمایه انسانی ۵۱
تئوری نمایندگی ۵۱

عوامل اقتضایی مؤثر در طراحی استراتژی‎های ارزیابی عملکرد و پاداش ۵۱
ملاحظات اجرای سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد ۵۵
ارزیابی عملکرد ۵۶
هماهنگی درونی و بیرونی زیرسیستم ارزیابی عملکرد و پاداش ۵۷
رابطه بین استراتژی پرداخت و استراتژی سازمان ۵۷
رابطه بین استراتژی ارزیابی عملکرد و پاداش با استراتژی منابع انسانی ۵۹
خلاصه فصل ۶۲

فصل پنجم: استراتژی های روابط با کارکنان
مقدمه ۶۴
قرارداد روان‌شناختی ۶۴
اهمیت زیرسیستم روابط با کارکنان ۶۵
هدف‌های زیرسیستم روابط با کارکنان ۶۵
ویژگی‌هایی استراتژیک زیرسیستم روابط با کارکنان ۶۶

الف) سیستم‎های کار ۶۶
ب) برنامه‌های کمک ۶۸
ج) سیستم‎های حاکمیت ۶۹
خلاصه فصل ۷۲

فصل ششم: آثار و پیامدهای اجرای استراتژی منابع انسانی

مقدمه ۷۴
نگرش نظری به رابطه بین استراتژی‌ منابع انسانی و عملکرد سازمان ۷۴
نگرش تجربی به رابطه بین استراتژی‌ منابع انسانی و عملکرد سازمان ۷۵
نگرش‌های جهانی، اقتضایی و شکلی ۷۶
ارزیابی نگرش‌های جهانی، اقتضایی و شکلی ۷۶
چالش‌های پیش ‌روی تحقیقات مدیریت استراتژیک منابع انسانی ۷۸
خلاصه فصل ۸۰

فصل هفتم: نمونه هایی از استراتژی منابع انسانی (تحقیق موردی)
مقدمه ۸۲
مورد ۱) توسعه یک مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی (مطالعه موردی شرکت مپنا) ۸۲
مورد ۲) عوامل ضروری در تدوین استراتژی پاداش (مطالعه موردی شرکت توربین سازی ایران ۸۴
مورد۳) آسیب شناسی تعهد سازمانی از منظر سیاست های مدیریت منابع انسانی (از دیدگاه کارکنان) ۸۷
خلاصه فصل ۹۰

منابع و ماخذ ۹۱

فهرست جدول ها

جدول ۱-۱) سیر تطور اندیشه منابع انسانی از نظر دوره زمانی ۱۲
جدول ۲-۱) گونه شناسی پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی ۱۳
جدول۳-۱) عوامل موثر بر اتخاذ عملیات استراتژیک ۱۴
جدول ۴-۱) تفاوت بین استراتژی منابع انسانی به عنوان جزئی از استراتژی سازمان با استراتژی منابع انسانی به عنوان نتیجه استراتژی سازمان ۱۸
جدول ۱-۲) سطوح هماهنگی در مدیریت استراتژیک سازمان ۲۲
جدول ۲-۲) هماهنگی درون و بین زیر سیستم های منابع انسانی ۲۳
جدول ۳-۲) مقایسه ویژگی‌های دو الگوی عقلایی و طبیعی ۲۶
جدول۴-۲) ابعاد ماتریس نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی ۲۹
جدول ۵-۲) مدل یکپارچه تصمیم گیری برای تدوین استراتژی منابع انسانی ۳۰
جدول ۶-۲) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی بر اساس هدفها (مقاصد) ۳۱
جدول۷-۲) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی بر اساس وسیله ها (راهها) ۳۲
جدول ۱-۳) ویژگیهای زیر سیستم تأمین نیرو ۴۶
جدول ۲-۳) عناصر مختلف زیرسیستم تأمین منابع انسانی ۴۸
جدول۱-۴) تفاوت بین شکل‎های پرداخت ریاضی و تجربی

جدول ۲-۴) ویژگیهای زیر سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش ۵۸
۶۰
جدول۳-۴) عناصر مختلف زیرسیستم ارزیابی عملکرد و پاداش ۶۱
جدول ۱-۵) عناصر مختلف زیرسیستم روابط کارکنان ۷۱
جدول ۱-۷) نمونه‌ای از پرسشنامه نقاط مرجع استراتژیک ۸۳
جدول ۲-۷) جدول محاسبه مقادیر یک SRP اصلی ۸۳
جدول۳-۷) میانگین ابعاد ماتریس منابع انسانی شرکت مپ

نا ۸۳

فهرست نمودارها

نمودار ۱-۱) مدل ترکیبی منابع انسانی ۱۶
نمودار۲-۱) چشم اندازی از وابستگی متقابل استراتژی کسب و کار و استراتژی منابع انسانی ۱۶
نمودار ۱-۲) سطوح هماهنگی ۲۲
نمودار ۲-۲) روابط استراتژیک سیستم منابع انسانی ۲۳
نمودار ۳-۲) فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی در الگوهای بخردانه (عقلایی) ۲۴
نمودار ۴-۲) فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی بر مبنای الگوی فزاینده (طبیعی) ۲۵
نمودار ۵-۲) نگرشهای تدوین استراتژی منابع انسانی ۲۸
نمودار ۶-۲) مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی ۳۲
نمودار ۷-۲) مدل مورگان ۳۴
نمودار ۸-۲) مدل هال ۳۴
نمودار۹-۲) مدل دفت ۳۵
نمودار ۱۰-۲) مدل دیوید ۳۵
نمودار ۱۱-۲) مدل اسکات ۳۶
نمودار ۱۲-۲) چارچوب کلی نقاط مرجع مفهومی ‌بر اساس مدل‌های اسکات، مورگان و هال ۳۶
نمودار ۱۳-۲) ارتباط زیر سیستم های منابع انسانی ۳۷
نمودار ۱-۳) اجزای زیر سیستم تأمین نیرو ۴۷
نمودار۱-۴) اجزای زیر سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش ۶۰
نمودار ۱-۵) ارتباط زیر سیستم های منابع انسانی ۶۴
نمودار ۲-۵) اجزای زیر سیستم روابط با کارکنان ۷۱
نمودار۱-۷) استراتژی منابع انسانی شرکت مپنا ۸۴
نمودار۲-۷) خلاصه فرآیند تحقیق ۸۶
نمودار۳-۷) تعیین موقعیت استراتژی پاداش(وضعیت موجود) ۸۶
نمودار۴-۷) تعیین موقعیت استراتژی پاداش(وضعیت مطلوب) ۸۷
نمودار ۵-۷) مدل مفهومی تحقیق ۸۸
نمودار ۶-۷) رابطه بین سیاست های مدیریت منابع انسانی ۸۹

پیشگفتار

دستیابی به بهره‌وری پایدار، خلاقیت، نوآوری و کیفیت مناسب زندگی در گرو مدیریت و نیروی انسانی کارا، اثربخش، هوشمند و متعهد است. در دنیای کنونی، ثروت ملل را متشکل از ثروت‌های طبیعی، فیزیکی و انسانی می‌دانند. آماها نشان دهنده نقش تعیین کننده نیروی انسانی در ایجاد، حفظ و گسترش ثروت ملی است. در جدول زیر مقایسه ای بین سهم منابع انسانی کشورهای مختلف صورت گرفته است:

گروه‌بندی کشورها درصد از کل
ثروت جهانی سهم
منابع انسانی سهم
ثروت فیزیکی سهم
ثروت طبیعی
۶۳ کشور صادرکننده موادخام ۶/۴% ۳۶% ۲۰% ۴۴%
۱۰۰ کشور در حال توسعه ۹/۱۵% ۵۶% ۱۶% ۲۸%
۲۹ کشور صنعتی با درآمد بالا ۶/۷۹% ۶۷% ۱۶% ۱۷%
منبع: بانک جهانی، ۱۹۸۸
با توجه به محرز شدن نقش استراتژیک منابع انسانی در رشد و پیشرفت کشورها، دیدگاههای جدید به نقش نیروی انسانی و شیوه‌های کار اهمیت و بهای بیشتری می‌دهند. در این بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی؛ به عنوان بخشی از نقش‌های در حال تغییر خود؛ بهره‌وی نیروی کار، افزایش خلاقیت و نوآوری نیروی کار، ایجاد و افزایش تعهد کارکنان، افزایش خدمات مناسب‌ تر از دیدگاه مشتریان، افزایش نقش نیروی کار در تدوین و اجرای استراتژی‌های سازمانی را دنبال می‌کند.
امروزه در حوزه مدیریت منابع انسانی چالش‌ه

ایی مطرح شده‌است که پاسخگویی به آنها در شکل‌دهی به نقش‌های نوینِ در حال تغییر برای این حوزه از اهمیت بالایی برخوردار است:
• چگونه می‌توان بین زیرسیستم‌های منابع انسانی (مانند برنامه‌ریزی و کارمندیابی، آزمون و استخدام، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، جبران خدمات، روابط با کارکنان و سلامت و ایمنی) هماهنگی درونی،‌ یکپارچگی و انسجام ایجاد کرد؟
• چگونه می‌توان بین سیستم منابع انسانی ب

ا سایر سیستم‌های عملیاتی (مالی و حسابداری، بازرگانی و بازاریابی، تحقیق وتوسعه و اطلاعات و غیره) یکپارچگی و هماهنگی بیرونی (افقی) برقرارکرد؟
• چگونه می‌توان بین استراتژی منابع انسانی با استراتژی‌های بالادستی (استراتژی کسب و کار و
استراتژی بنگاه) یکپارچگی و هماهنگی بیرونی (عمودی) به وجود آورد؟
برای ایجاد یکپارچگی میان زیر سیستم‌های منابع انسانی و هماهنگی درونی میان آنها، و نیز ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی) بین سیستم منابع

انسانی و سایر سیستم‌های عملیاتی و بالاخره جهت ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) بین استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان، الگوهای استراتژیک گوناگونی در ۱۵ سال اخیر مطرح شده است. در «الگوهای عقلایی» (منطقی) با نگرشی صرفاً فنی، رابطه‎ای یک طرفه و از بالا به پائین بیانگر آن است که استراتژی منابع انسانی منحصراً طبق الزامات استراتژی سازمان شکل می‎گیرد. در مقابل، «الگوهای فزاینده» با مؤثر دانستن نیروهای نهادی در فرایند تدوین استراتژی، رابطه‎ای تعاملی و دو طرفه میان این استراتژی‎ها قائلند که می‎بایست در ابتدا و هنگام طراحی ایجاد شده باشد.

الگوهای عقلایی: استراتژی بنگاه یا کسب و کار استراتژی منابع انسانی

الگوهای فزاینده: استراتژی بنگاه یا کسب و کار استراتژی منابع انسانی

نیروهای نهادی

اخیراً بامبرگر و فیگن‌بام در تلاشی برای سازگاری الگوهای فزاینده سیاس

ی (برای تدوین استراتژی منابع انسانی) با الگوهایی که بر اساس دیدگاه برنامه‌ریزی عقلایی قرار دارند، دیدگاه ترکیبی (نقاط مرجع استراتژیک) را مطرح کرده‌اند. ایشان از زاویه نقاط مرجع استراتژیک به فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی نگاه کرده و گونه‌شناسی جدیدی از انواع استراتژی‌های منابع انسانی ارائه می‌کنند.
این کتاب برآن است تا با نگاهی عمیق به موضوعات مبنایی مرتبط با مدیریت و مدیریت منابع انسانی و سپس بسط مباحث یاد شده در بالا، نگرش جامعی نسبت به

تدوین استراتژی‌های منابع انسانی ایجاد کند.

فصل اول
نگرش استراتژیک به مدیریت منابع انسانی

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مدیریت منابع انسانی را تعریف کنید.
• با نگرش استراتژیک و عملیاتی در مدیریت منابع انسانی آشنا شوید.
• مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی را به خوبی درک نمایید.
• استراتژی منابع انسانی را توضیح دهید.

مقدمه
با توجه به محیط در حال تغییر منابع انسانی (ناهمگونی بازار کار، جهانی شدن، روند و ماهیت کار، روندهای سیاسی و حقوقی و ; ) به منظور دستیابی به بهره‌وری پایدار، خلاقیت و نوآوری و کیفیت مناسب زندگی، مدیریت کارآمد، اثربخش و هوشمند منابع انسانی ضروری است. انسان به عنوان کانون توجه در مباحث مدیریت رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی از جایگاه و اهمیت ویژه‌ای در مدیریت نوین برخوردار است. یکی از زمینه های اصلی پژوهش در استراتژی منابع انسانی، تطبیق نگرش استراتژیک به مدیریت منابع انسانی و تدوین اس

تراتژی منابع انسانی است. مقصود از عملیات استراتژیک آن دسته از برنامه ها، سیاست ها و فعالیتهای مبتکرانه منابع انسانی است که برای ایجاد رابطه تنگاتنگ بین منابع انسانی با اهداف کلی استراتژیک سازمان طراحی شده اند. مقصود از نگرش استراتژیک در مدیریت منابع انسانی یک منطق مدیریت است که مستلزم بکارگیری منابع انسانی و فعالیتهایی است که با امور استراتژیک یا هدفهای سازمانی رابطه تنگاتنگ دارند. بر این اساس مباحث نیروی انسانی را می‌توان در دو سطح؛ مدیریت استراتژیک منابع انسانی و مدیریت عملیاتی منابع انسانی تجزیه و تحلیل کرد: مدیریت عملیاتی منابع انسانی، بیشتر به مباحث کارکردی همچون برن

امه‌های جذب کارکنان به عنوان فرایندهای قبل از ورود نیروی کار به سازمان، مدیریت عملکرد، پاداش، توسعه و روابط کارکنان به عنوان فرایندهای حین کار در سازمان می پردازد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بهره‌وری نیروی کار، افزایش خلاقیت و نوآوری نیروی کار، ایجاد و افزایش تعهد کارکنان، افزایش خدمات مناسب‌ تر از دیدگاه مشتریان، افزایش نقش نیروی کار در تدوین و اجرای استراتژی‌های سازمانی را به عنوان بخشی از نقش‌های در حال تغییر خود دنبال می‌کند. بخش نظری، فکری و نرم افزاری مباحث مدیریت عملیاتی منابع انسانی را نیز می‌توان در مدیریت استراتژیک منابع انسانی جستجو کرد.
در این فصل پس از نگاهی اجمالی به تعاریف و مفاهیم و موضوعات مهم مرتبط با مدیریت منابع انسانی به تفکیک سطح عملیات و سطح استراتژیک در این مباحث پرداخته شده و مرزهای این دو از یکدیگر بازشناخته می شوند.

مدیریت منابع انسانی
آگاهی نسبت به نقش محوری استراتژی منابع انسانی در جوامع و سازمانهای فراصنعتی، ادبیات و عملکرد مدیریت نفوذ کرده است به طوری که نه تنها منابع انسانی بلکه اق

داماتی هم که برای مدیریت آن نیز صورت می‌پذیرند، برای موفقیت بسیاری از مؤسسات بخش دولتی به مسائلی محوری تبدیل شده‌اند (اپل بام و دیگران، ۱۳۷۹). امروزه، مدیریت در سده بیست و یکم و با ورود به عصر تغییرات فزاینده با سه چالش بطور همزمان روبرو است (استونر، ۱۳۷۹):

• نیاز به داشتن چشم اندازی برای آینده و سود جستن از شرایط و موقعیتهای در حال تغییر؛
• رعایت اصول اخلاقی در روابط انسانی میان اعضای سازمان و کل جامعه؛
• چگونگی اعمال واکنش مناسب دربرابر ناهمگونی فرهنگی که بطور روزافزونی درحال گسترش است.
ماری پارکر فالت مدیریت را هنر انجام امور به وسیله دیگران می‌داند. به این ترتیب، بعد انسانی مدیریت چه با رویکرد انسان به عنوان منبع تولید و چه با رویکرد انسان به عنوان عامل تولید خود نمایی می‌کند.
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاستها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد بویژه کارمندیابی، آموزش کارکنان، ارزیابی عملکرد، پاداش و ایجاد محیطی سالم برای کارکنان شرکت (دسلر، ۱۳۸۱).
استوری معتقد است که لازم است بین جنبه‌های سخت و نرم مدیریت منابع انسانی تفاوت قائل شد. جنبه سخت مدیریت منابع انسانی با فلسفه مبتنی بر کسب و کار و سنت سرمایه‌داری سازگار است و منابع انسانی را بعنوان کالا تلقی می‌کند که باید آنرا جوری مدیریت نمود که بتوان از آن ارزش افزوده بدست آورد و از این طریق مزیت رقابتی برای شرکت ایجاد کرد. در مقابل جنبه نرم که از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری نشأت می‌گیرد به کارکنان به عنوان دارائی‌های با ارزش نگاه می‌کند که مهارتها، تعهد و سازگاری آنها منبع مزیت رقابتی برای شرکت می‌باشد.
اهمیت استراتژیک منابع انسانی، از تغییرات قابل توجه حادث در نظام‌های تولید کالا و خدمات ناشی شده است. در جوامع فراصنعتی ارتباط بین افراد و بهره‌وری، تغییر یافته است. در این نظام‌ها دیگر بهره‌وری به معنای ساخت کالا نبوده و نیروی انسانی صرفاً از نظر عملیاتی منبعی مهم به شمار نمی‌آید بلکه به عنوان دروندادی اساسی مسئولیت تولید هوشیارانه، پیچیده و خدمات دانش بر را برعهده دارد.
آرمسترانگ معتقد است مدیریت منابع انسانی عبارتست از مدیریت و اداره استراتژیک و پایدار باارزش‌ترین دارایی‌های شرکت، یعنی جایی که کارکنانی کار می‌کنند

و بطور مجزا در کنار هم در وصول به اهدافش کمک می‌کنند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).
اندیشمندان مدیریت، صاحبنظران و نویسندگان منابع انسانی پیرامون مدیریت امور کارکنان، مدیریت منابع انسانی و نیز موضوع جدیدتر مدیریت استراتژیک منابع انسانی، طی یک قرن اخیر به تفصیل سخن گفته و پژوهش‌های بسیاری انجام داده‌اند. مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان از قدمتی به دیرینگی زندگی اجتماعی انسان برخوردار بوده و طی قرون و اعصار متمادی تکامل‌یافته است. در یک نگاه کلی می‌توان پژوهش‌ها و تحقیقات انجام شده را از ظر تاریخی به شرح جدول۱-۱ نشان داد:

جدول ۱-۱) سیر تطور اندیشه منابع انسانی از نظر دوره زمانی
عامل تأثیر گذار دوره زمانی محور نگرش و اقدامها
جنبش رفاه اجتماعی ۱۹۲۰- ۱۸۸۰ توجه به رفاه نیروی کار، استخدام افرادی به عنوان مسئول امور رفاهی
مدیریت علمی ۱۹۲۰- ۱۹۰۰ توجه به اصول علمی‌روش(های انجام کار، انتخاب کارکنان، آموزش کارکنان، هماهنگی مدیریت با کارکنان)
روانشناسی صنعتی ۱۹۳۰- ۱۹۱۰ بکارگیری اصول روانشناسی در صنعت و تجارت و آزمونهای روانشناسی
جنگ جهانی اول ۱۹۲۰- ۱۹۱۵ توجه به ایجاد ادارت کارگزینی و آزمونهای هوش بای جذب نیرو
نهضت روابط انسانی ۱۹۳۰- ۱۹۲۰ مطالعات هاثورن، توجه به عوامل و نیازهای اجتماعی نیروی کار
نهضت کارگری ۱۹۴۰- ۱۹۳۰ تصویب قوانین حمایتی دولت در مورد تشکیل اتحادیه ها و توسعه روابط صنعتی
جنگ جهانی دوم ۱۹۵۰- ۱۹۴۰ شکل گیری مدیریت امورکارکنان، آزمونهای استخدامی‌، پژوهش‌های روانشناسی، تدوین برنامه‌های آموزشی و کارآموزی، مزایای غیر نقدی
علوم رفتاری ۱۹۶۰- ۱۹۵۰ شکل گیری مکاتب رفتار سازمانی، توسعه سازمانی، ترکیب علوم زیستی و علوم اجتماعی، نظریه‌های رهبری و انگیزش
قوانین و مقررات ۱۹۶۰
تا کنون تدوین و تصویب قوانین و مقررات اداری و استخدامی‌توسط دولت برای حمایت از نیروی کار
نگرش اقتضایی ۱۹۸۰- ۱۹۷۰ نگرش سیستمی‌به مدیریت منابع انسانی، حرکت از امورکارکنان به مدیریت منابع انسانی
عصر دانش و اطلاعات ۱۹۸۰
تا کنون نگرش استراتژیک به مدیریت منابع انسانی

مجموعه ادبیات ناظر بر مدیریت منابع انسانی از دیدگاه خرد یا کلا

ن قابل بررسی است؛ رایت و باسول گونه‌شناسی خوبی از پژوه

ش‌های منابع انسانی انجام داده‌اند (جدول ۲-۱).
سیر تطور مدیریت منابع انسانی طی قرون اخیر، چارچوب روش شناسی و مطالعات اکتشافی صورت گرفته حاکی از آن است که پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی از سطح فردی/خرد به سطح کلان حرکت کرده است؛ به گونه ای که تحقیقات بخشی و در سطح فردی به پژوهش‌های سیستمی‌و در سطح تحلیل سازمانی تغییر جهت داده است. بنابراین، امروزه شاهد تغییر پارادایم در حوزه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی هستیم و کارکردهای منابع انسانی به تحلیل سازمانی مبتنی بر مجموع کارکردهای منابع انسانی شکل گرفته است. حرکتی که مبتنی بر حوزه تفکر و اندیشه غالب منابع انسانی در عصر حاضر یعنی نگرش سیستمی ‌و استراتژیک به مدیریت منابع انسانی است.

جدول ۲-۱) گونه شناسی پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی
سطح تحت پوشش
در تحقیق

سطح تحلیل تحقیقات ناظر بر بررسی بخشی از کارکردهای HRM تحقیقات ناظر بر بررسی تمامی‌کارکردهای HRM
سازمانی مانند: بررسی ارتباط یک کارکرد خاص از HRM با عملکر

د سازمان مانند: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روابط صنعتی، سیستم‌های کلان عملکرد
فردی مانند: مدیریت سنتی منابع انسانی، روانشناسی صنعتی و سازمانی مانند: قراردادهای روانشناختی، روابط استخدامی

منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

نگرش استراتژیک و عملیاتی در مدیریت منابع انسانی
تاریخ مدیریت منابع انسانی مملو از نوآوری های مستمر و سازگاری یا انعطاف پذیری هاست. در سده گذشته در هر مرحله از پیشرفت یا توسعه، رشته مدیریت منابع انسانی توانسته است فنون تدوین، مقررات خاص و روشهای عملی نوین ارائه کند و نقشهایی را طرح ربزی کند که این رشته به عنوان یک نهاد بتواند در برابر منابعی که در محیط ناپایدار و نامطمئن سازمان به وجود می آیند، واکنش مناسب نشان دهد. تعداد زیادی از پژوهشگران منابع انسانی با توجه به تئوری نوآوری سازمانی کوشیدند عوامل مربوط به اتخاذ نگرش استراتژیک در مدیریت منابع انسانی را شناسایی و معرفی کنند. برای مثال، در تحقیقی که کاسک (۱۹۸۷) انجام داد چند عامل گسترده که به اعتقاد وی موجب اختلاف در عملیات استراتژیک منابع انسانی در سازمانها می شود، معرفی گردید. در جدول ۳-۱ عوامل مورد نظر کاسک به همراه ارائه تعریف و نمونه هایی از آنها نشان داده شده است.
مدیریت منابع انسانی، هنگامی بیشترین اثربخشی را خواهد داشت که تصمیماتی که اتخاذ می‌شود با نقطه‌ای که تصمیمات در آن اجرا می‌شود، بیشترین نزدیکی ممکن را داشته باشد. درگذشته، چشم‌انداز مدیریت منابع انسانی به عنوان وظیفه پشتیبانی- اداریِ مورد نیاز برای اجرای فعالیت‌های پرسنلی تناسب داشت. چنین مفهومی از وظیفه منابع انسانی همزمان با افزایش درک سازمان‌ها نسبت به ارزش بالقوه رقابتی کارکنان در حال تغییر است. در نتیجه این درک، بسیاری از سازمان‌ها تلاش‌هایی آگاهانه در جهت طراحی روش‌های منابع انس

انی که قادر به ایجاد ارزش استراتژیک برای کارکنان باشد را آغاز‌کردند. این رویکرد جدید به عنوان مدیریت منابع انسانی استراتژیک نامیده شد که توسعه نقش منابع انسانی را در دو سطح وظیفه اداری و استراتژیک ضروری ساخت.
جدول۳-۱) عوامل موثر بر اتخاذ عملیات استراتژیک
عامل تعریف نمونه

محیطی نیروهای بازار و محیط خارجی(کار و محصول) که بر عملیات استراتژیک منابع انسانی تأثیر دارند. اتحادیه ها، نیروهای رقابتی بازار، چرخه حیات محصول

سازمانی ویژگیهای ساختاری سازمان می توانند زمینه اتخاذ عملیا

ت استراتژیک منابع انسانی را فراهم سازند. اندازه، منابع مازاد مصرف نشده، پیچیدگی

نهادی فشارها و شرایط قانونی حاکم بر محیط که تصمیم گیرندگان سازمانی باید لحاظ کنند. مقررات قانونی، هنجارهای حرفه ای، انتظارات گروههای ذینفع

فناوری شیوه ای که درون داده های نیروی کار را به برون داده ها تبدیل می کند. ماهیت فرایند تولید، میزان و نوع وابستگی متقابل

منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

عقیده ما بر این است که یک رویکرد کل‌نگر به موضوعات منابع انسانی لازم است؛ رویکردی که در آن وظیفه منابع انسانی به طور تنگاتنگ با عناصر استراتژیک و عملیاتی بنگاه ادغام و یکپارچه شود. درگذشته، منابع انسانی عمدتاً به عنوان یک وظیفه “توانمندساز” که موظف به اجرای “برنامه” است، در نظر گرفته شده و به همین جهت در حین مراحل اولیه برنامه‌ریزی نادیده‌گرفته شده است.
بسیاری از واحد‌های منابع انسانی حتی در اجرای موثر اساسی‌ترین وظایف خود نیز شکست خورده‌اند. خط‌مشی‌ها و روش‌های بسیاری از بنگاه‌ها، قدیمی و انعطاف‌ناپذیر بوده و به‌طور مستقیم نفعی برای کسانی که تا حد زیادی تحت تأثیر وظایف منابع انسانی هستند، نداشته است.
البته با وجود رشد توجه اکادمیک در تأثیرِ استراتژیک مدیریت منابع انسانی استراتژیک، تحقیقات اخیر نشان داده است که هنوز شرکت‌های بسیاری وجود دارند که ارزیابی منابع انسانی خود را بر اشکال کارآیی و فعالیت‌ها محدود کرده‌اند و تلاش اندکی را بر ارزیابی اثربخشی منابع انسانی با توجه به اهداف کسب وکار صرف می‌کنند. یکی از دلایل این امر می‌تواند کاربرد و اجرای ضعیف فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک توسط بسیاری از رهبران کسب و کار باشد. وظیفه منابع انسانی در گام‌های کلیدی برنامه‌ریزی، اغلب از قلم می‌افتد. منابع انسانی ب

ه عنوان یک وظیفه، فی‌نفسه در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک دارای نقشی مشخص نیست. برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت با ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی و ارزیابی نقاط ضعف و قوت داخلی آغاز می‌شود. این فرایند از طریق شیوه‌های ارزیابی طراحی‌شده توسط مدیریت برای تعیین اهمیت نسبی و صحت مفروضات مربوط به صنعت و بنگاه‌ پیش می‌رود. فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک نیز در

اصل از این طریق، صحت این مفروضات و اهمیت نسبی هر یک را آشکار می‌کند. مدیران عملیاتی، گام‌های اولیه فرایند برنامه‌ریزی را با مداخله در مسائل بین‌رشته‌ای که باید به فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک واگذار شود، مخدوش می‌کنند. به همین دلیل رئیس شرکت مجبور است فرایند تدوین استراتژی را از این مدیران اجرایی وظیفه‌مند دور نگه‌داشته و بی بلکه باید در فرایند توسعه آن نیز مد نظر قرارگیرد. درحقیقت مدل متداول و مرسوم برنامه‌ریزی کسب و کار این ادعا را تأیید می‌کند. شواهد متقاعدکننده چندی وجود دارد مبنی بر این که همسویی صحیح سیستم‌های منابع انسانی و استراتژی کسب وکار، عملکرد بنگاه را افزایش خواهد داد.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی در دهه ۱۹۸۰ باب شد؛ یعنی زمانی که مکتب هاروارد، استراتژی را با مدیریت منابع انسانی ادغام کرد. مفهوم مدیریت استراتژیک اولین بار توسط فامبرن و همکارانش (۱۹۸۴) معرفی شد. مهمترین استدلال آنها این بودکه سیستم های منابع انسانی وساختارهای سازمانی را باید طوری
مدیریت کرد که با استراتژی سازمان همخوان و سازگار باشد. بسیاری از صاحبنظران و اندیشمندان مدیریتی نیز پس از مطرح شدن مفهوم مدیریت استراتژیک، آن را فرایندی تعریف کرده اند که بین فعالیتهای سازمان و استراتژی کسب و کار، سازگاری و هماهنگی برقرار می سازد (آلریچ، ۱۹۹۷؛ بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰؛ پرسل، ۲۰۰۱(
هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق ایجاد تضمین و مطمئن شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باانگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است (آرمسترانگ، ۱۳۸۴).
یکی از تفاوتهای اصلی بین مفاهیم سنتی مدیریت منابع ان

سانی با مدیریت استراتژیک منابع انسانی این است که مفهوم جدید، مدیریت منابع انسانی را با فرایند تصمیمات استراتژیک و به طور اخص تلاشهای سازمان برای برخورد با محیط پیوند می دهد. تأکید رویکرد سنتی بر مهارتهای فیزیکی، آموزش وظایف مشخص، تخصصی کردن وظیفه ای و توجه به کارایی افراد است و به جای تمرکز بر افراد، به وظیفه و کار توجه می کند. در حالی که رویکرد استراتژیک منابع انسانی برتمام جنبه های کلی شرکت، رفتارهای خلاقانه و نوآورانه، اثربخشی، یکپارچگی و هماهنگی استراتژیک متمرکز می گردد. این تمرکز منجر به بروز رفتارهایی در کارکنان می شود که برتری و مزیت رقابتی، سودآوری، رشد و ارزش

بازار را به همراه می آورد (کرمی و همکاران، ۲۰۰۴).
شولر و جکسون (۱۹۹۹) مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی توسعه برنامه ریزی شده منابع انسانی
سازمان در جهت تحقق اهداف تعریف کرده اند. آرمسترانگ و بارون (۲۰۰۲) معتقدند مدیریت استراتژیک منابع انسانی، رویکردی کلی به مدیریت منابع انسانی و هم راستا با قصد و نیت استراتژیک سازمان برای تحقق اهداف آینده است (پریتی، ۲۰۰۵). بامبرگر و فیلیپس (۱۹۹۱) نیز، استراتژی منابع انسانی را با استراتژی تجاری و نیروهای محیطی مرتبط ساخته اند. دوانا و همکارانش (۱۹۸۴) مدلی یکپارچه و ترکیبی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه کردند که مدیریت منابع انسانی را با استراتژی و اهداف سازمان، ساختار سازمانی، نیروهای فرهنگی، نیروهای سیاسی و نیروهای اقتصادی پیوند داده اند (نمودار۱-۱):

لنگ نیک هال و لنگ نیک هال نیز استراتژی منابع انسانی را در ارتباط متقابل با استراتژی رقابتی در نظر گرفته و عوامل ساختاری و نهادی بسیاری را بر این رابطه مؤثر دانسته اند (نمودار ۲-۱):

نمودار۲-۱) چشم اندازی از وابستگی متقابل استراتژی کسب و کار و استراتژی منابع انسانی
در مدل ترکیبی بیر و همکارانش (۱۹۸۴) نیز سه جنبه مهم مورد توجه قرار گرفته است:
• ارتباط بین عملیات و سیاستهای منابع انسانی با فرایند مدیریت استراتژیک
• درونی کردن (نهادی کردن) اهمیت منابع انسانی به عنوان عضوی مؤثر از مدیران صفی
• برانگیختن تعهد منابع انسانی برای ایجاد علاقه و انگیزه در تحقق اه

داف استراتژیک.
بطور کلی بر اساس رویکرد کل نگر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی در سه مرحله قابل بررسی است: برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و کنترل. هر یک از این مراحل، عناصر و ابعادی دارد. عوامل مختلف پیش برنده و بازدارنده محیطی، ساختاری، فرهنگی، محتوایی و ; بر ابعاد مختلف این مراحل تأثیر گذار هستند (کریشنان و سینگ، ۲۰۰۴).

استراتژی منابع انسانی
با وجود اینکه در سال‌های کنونی به استراتژی منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی توجه زیادی شده است، ولی پژوهشگران نتوانستند، به صورتی دقیق، بین معنی این دو مفهوم مهم فرق قائل شوند. (بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰). برای روشن شدن تفاوت بین این دو، ما به دیدگاه چاکراوارتی و داز (۱۹۹۲) در پژوهش درباره استراتژی سازمان اشاره می‌کنیم. از دیدگاه ایشان در اینگونه پژوهش‌ها دو زیر مجموعه اصلی وجود دارد؛ نخست پژوهش درباره سیاست یا «محتوا» انجام می‌شود که به رابطه بین عوامل گوناگون و گستره سازمانی (برای مثال ساختار، تعیین جایگاه و فناوری) توجه می‌کند و بر عملکرد و شیوه‌ای که می‌تواند عوامل متعدد و اقتضایی محیط این روابط را تعدیل کند، تأکید می‌شود. و دوم، پژوهش فرایند است که در آن شیوه تدوین و اجرای این سیاست‌ها، و نیز پویایی آنها در طول زمان؛ و اثرهایی را که بر سود خالص شرکت دارند بررسی می‌کنند.
اگر این دیدگاه را در پژوهش استراتژی منابع انسانی به کار بریم، در آن صورت فرایند تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی به منظور مرتبط ساختن سیاست‌ها و روش‌های منابع انسا

نی با هدف‌های استراتژیک و هدف‌های سازمان رکن اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را تشکیل می‌دهند. بنابراین اگر مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرایندی است که سازمان می‌خواهد بدان وسیله بین سرمایه انسانی، اجتماعی و هوشی اعضا با نیازهای استراتژیک سازمان ارتباط برقرار کند، در آن صورت استراتژی منابع انسانی که جزئی یا بخش

ی از سازمان است نقشه راه‌هایی می‌شود که رهبران سازمانی برای حفظ این رابطه از آن استفاده می‌کنند؛ و استراتژی منابع انسانی، جاده یا راهی است که طی شده است. به عبارت دیگر استراتژی منابع انسانی را می‌توان نتیجه مدیریت استراتژیک منابع انسانی دانست.

نکته دیگری که بصورت یک فرض تلویحی یا ضمنی در تعریف فوق گنجانده شده است این واقعیت است که باید بین استراتژی منابع انسانی که به صورت بخش یا جزئی از سازمان درآمده است؛ و استراتژی که از موجودیت سازمان پدیدار می‌گردد، فرق قائل شد. فرض مزبور بر اساس این دیدگاه قرار دارد که به ندرت امکان دارد استراتژی نتیجه یک فرایند بخردانه و آشکاری باشد که مسیر از رأس به قاعده را (هرم سازمان) بپیماید. بلکه این استراتژی در سایه مذاکره‌هایی به وجود می‌آید که به وسیله شگردهای سیاسی گروه‌های ذینفع و نهادهایی پدیدار می‌گردد که تحت تأثیر نتیجه‌های حاصل از فرایند استراتژیک تصمیم‌گیری قرار می‌گیرد. جدول ۴-۱ تفاوت بین این دو الگوی کلی را نشان می‌دهد.

جدول ۴-۱) تفاوت بین استراتژی منابع انسانی به عنوان جزئی از استراتژی سازمان با استراتژی منابع انسانی به عنوان نتیجه استراتژی سازمان

الگوی کلی شرح نمای الگوی کلی
استراتژی منابع انسانی
جزء
استراتژی سازمان
– الگویی از تصمیم‌های مربوط به منابع انسانی که اتخاذ می‌گردد ولی الزاماً اجرا نمیشود.
– اغلب به عنوان بخشی از «فلسفه شراکت»، «رسالت» یا «مأموریت» ابراز می‌شود.
– بر ادعاهای مدیریت در مورد آینده تأکید می‌شود.
– گرایش به منطق استقرایی دارد.
استراتژی منابع انسانی
نتیجه

استراتژی سازمان
– الگویی از تصمیم‌هایی است که در مورد منابع انسانی اتخاذ می‌گردد و اگرچه هیچگاه به شیوه‌ای آشکار بیان نمی‌شود، ولی در واقع چنین پدیده‌ای وجود دارد.
– بعنوان گشتالت یا آن سیاست‌ها و شیوه‌های اجرایی که در مورد کارکنان مورد مذاکره (چانه‌زنی) قرار می‌گیرند، مطرح می‌شود.
– بر گذشته تأکید می‌شود.

– گرایش به منطق قیاسی دارد.

خلاصه فصل
نگاهی بر روند رشد نظریه‌های مدیریت منابع انسانی و سیر فزاینده آن در سالهای پس از جنگ جهانی دوم که بشر را به مفاهیم و نگرش‌های استراتژیک در عصرکنونی- عصر دانش و اطلاعات- هدایت کرده است، نشان از آن دارد که بشر حوزه‌های مختلف اندیشه و روش‌های مختلف برخورد با مسائل منابع انسانی را در عمل تجربه کرده و با انباشتن مجموعه‌ای بزرگ از رویکرد‌ها، روش‌ها، تجارب و مصادیق، در این دوره، راه چاره را در جمع نمودن تجارب گذشته خود و رسیدن به انسجامی معنایی و مفهومی یافته است. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، رویکردی کلی به مدیریت منابع انسانی و هم راستا با قصد و نیت استراتژیک سازمان برای تحقق اهداف آینده است. یکی از تفاوتهای اصلی بین مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی با مدیریت استراتژیک منابع انسانی این است که مفهوم جدید، مدیریت منابع انسانی را با فرایند تصمیمات استراتژیک و به طور اخص تلاشهای سازمان برای برخورد با محیط پیوند می دهد.

فصل دوم
چالش هماهنگی استراتژیک در منابع انسانی

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• با چالش هماهنگی در منابع انسانی آشنا شوید.
• الگوهای مختلف هماهنگی استراتژیک در منابع انسانی را بشناسید.
• نگرش نقاط مرجع استراتژیک را به عنوان مفهوم سازگار بین دو نگرش درک نمایید.
• با ماتریس نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی آشنا شوید.

• استراتژی های منابع انسانی را توضیح دهید.

مقدمه
یکی از قدیمی ترین مشکلات در حوزه مدیریت استراتژیک این بوده است که چگونه بین نیازهای خارجی (محیطی) و منابع داخلی (سازمانی) هماهنگی برقرار

می شود. چندلر (۱۹۶۲) با برقراری ارتباط بین ساختار و استراتژی این مسأله را مطرح ساخت. اندروز (۱۹۷۱) با طرح نیاز به هماهنگی استراتژیک این موضوع را تأیید کرد. هوفر و شندل نیز هماهنگی استراتژیک را حول محور استراتژی معنادار دانستند. با توجه به تغییرات مداوم محیط خارجی، ایتامی (۱۹۸۷) به نقش مؤثر مدیران در ایجاد هماهنگی در این شرایط متغیر اشاره و مفهوم “هماهنگی پویا” را مطرح ساخت. با این اوصاف، هماهنگی استراتژیک مستلزم ایجاد قابلیتهای پایدار در طول زمان برای کسب فرصتهای بیرونی است.
اما سؤال این است مدیران چگونه به گزینه هایی برای هماهنگی استراتژیک می رسند؟ پاسخ این سؤال به نگرش فرد درباره نحوه گزینه سازی مدیران و افراد بر می گردد. مدیران ارشد سازمان با تعیین اولویت ها و جهت گیری های کلی سازمان، آگاهانه یا ناآگاهانه توجه کارکنان را به سمت اهداف و مقاصد خاصی معطوف می کنند (فیگن بام، هارت و شندل، ۱۹۹۶).
در این فصل کلیاتی درباره الگوهای هماهنگی استراتژیک منابع انسانی و ابعاد آنها ارائه می شود.

هماهنگی استراتژیک در منابع انسانی
امروزه موضوع هماهنگی به عنوان عامل تضایف و هم افزایی، در سطوح مختلف سازمان مطرح شده و یکی از اهداف مهمِ مدیریت استراتژیک را نیز به خود اختصاص داده است. مدیریت سازمان‌های مختلف در تدوین استراتژی‌های خود ممکن است موضوعات و محورهای مختلفی را مورد توجه قرار دهند اما آنچه که مدیران همه سازمان‌ها در آن اشتراک دارند، تلاش برای شکل‌دهی به مجموعه‌ای هماهنگ است که بتواند اهداف گوناگون را محقق کند. این هماهنگی می‌بایست بتواند در سطوح مختلف سازمان، در درون هر زیرسیستم، در تعامل میان زیرسیستم‌ها با یکدیگر، در تعامل سیستم‌ها با سیستم‌هایی که محیط آنها را تشکیل می‌دهند (شامل سیستم‌های فعال در محیط داخل سازمان و سیستم‌های برون سازمانی) بطور موفقیت‌آمیزی برقرار‌ شود. تنها در این شرایط است‌که می‌توان به شکل‌گیری یک کل واحد که از عهده برآوری انتظارات و اهداف گوناگون سازمان برآید، امیدوار بود.تحقیقات گوناگون نشان داده است در سازمان‌هایی که هماهنگی بین عوامل زمینه‌ای، ساختاری و استراتژیک برقرار است، اثربخشی در

حد بالای خود قرار دارد (مینتزبرگ و کویین، ۱۹۹۱ ؛ دوتی و همکاران، ۱۹۹۳).
اهمیت هماهنگی تاآنجاست که می‌توان مدیریت را معادل هماهنگی دانست. سایر وظایف مدیریت از قبیل برنامه‌ریزی، سازماندهی و کنترل خود از ابزارهای هماهنگی محسوب می‌شوند.

پیش فرضی که در طرح موضوع اهمیت و ضرورت هماهنگی نهفته،

آن است که هماهنگی موجب وحدت گرایی و هم افزایی می‌شود. مسأله هماهنگی زمانی نمود بیشتری می‌یابد که به ضرورت هماهنگی در سطح عینی و سطح ذهنی که خود دارای سلسله مراتب ویژه‌ای است، توجه شود. هدف از طبقه بندی و تقسیم موضوعات به عینی و ذهنی کمک به درک مفاهیم مربوط و تخصص‌گرایی در جهت کارایی هرچه بیشتر است. تخصص‌گرایی در عین حال مسأله تکثرگرایی را در پی‌خواهد ‌داشت که خود می‌تواند به تضاد و کاهش بهره‌وری سازمان منجر شود. بنابراین، در کنار تقسیم کارها و تخصص گرایی باید هماهنگی موضوعات با یکدیگر هم حفظ شود. این هماهنگی را باید بتوان هم در سطح داخل منابع انسانی و هم در سطح ارتباط آن با سایر سیستم‌ها و کل سازمان برقرارکرد (جدول ۱-۲).

جدول ۱-۲) سطوح هماهنگی در مدیریت استراتژیک سازمان

سلسله مراتب نظری

سطح مسأله B. S. /C. S. F. S.
نظری (استراتژیک) مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک منابع انسانی
عملی (عملیاتی) مدیریت (عملیاتی) مدیریت (عملیاتی) منابع انسانی
منبع: آرمسترانگ (۱۳۸۴)

به این ترتیب، ایجاد هماهنگی در سطوح مختلفِ درونی/ بیرونی و عمودی/ اف

قی مطرح است که در نمودار ۱-۲ نیز ملاحظه می‌شود:

نمودار ۱-۲) سطوح هماهنگی

به منظور دستیابی به هماهنگی درونی و بیرونی در سیستم منابع انسانی، لازم است سه گروه سئوال مطرح و پاسخ داده شود: عوامل مؤثر چیست؟ اولویت بندی این عوامل چگونه است؟ ترکیب بهینه این عوامل
چیست؟ در صورتی که به این سه سئوال پاسخ داده شود، مشکل هماهنگی دورنی و بیرونی در سیستم منابع انسانی مرتفع می گردد (جدول ۲-۲).

جدول ۲-۲) هماهنگی درون و بین زیر سیستم های منابع انسانی
کارمندیابی آزمون/ انتخاب آموزش/توسعه ارزیابی عملکرد جبران خدمت روابط کارکنان
– عوامل مؤثر
– اولویت
– ترکیب بهینه

در ادبیات استراتژی منابع انسانی تحقیقاتی در مورد پنج رابطه زیر انجام شده است (نمودار۲-۲):
• رابطه‌۱-‌ میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی)
• رابطه ۲- میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سایر واحدهای سازمانی، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی)
• رابطه ۳- میان استراتژی منابع انسانی و زیرسیستم‌های منابع انسانی، برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی)
• رابطه ۴- میان زیرسیستم‌های منابع انسانی، برای ایجاد هماهنگی درونی

(افقی)
• رابطه ۵- میان زیرسیستم‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) زیرسیستم‌ها.
نمودار ۲-۲) روابط استراتژیک سیستم منابع انسانی

استراتژی ملی
حاکمیت

استراتژی صنعت
صنعت

رابطه ۵ استراتژی سازمان
سازمان
رابطه ۱
رابطه ۲ استراتژی سیتم مالی استراتژی سیستم منابع انسانی استراتژی سیستم ; سیستم
رابطه ۳
رابطه ۴ زیر سیستم تامین نیروی انسانی زیر سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش زیر سیستم روابط با کارکنان زیر سیستم

منبع: مقاله توسعه مدل یک پارچه تدوین استراتژی منابع انسانی/ ارائه شده در اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی/
دکتر اعرابی و مورعی.
برای ایجاد هماهنگی و انسجام بین استراتژی منابع انسانی و سایر عناصر سازمانی و فردی، لازم است الگویی محور هماهنگی قرار گیرد. در این بخش، به چند الگوی رایج برای ایجاد هماهنگی اشاره می گردد:

الگوهایی بخردانه (عقلایی، سلسله مراتبی) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
این الگوها در میانه دهه ۱۹۸۰، با نگرش عقلایی، منطقی متکی بر استراتژی سازمان طراحی شده‌اند. الگوهای بخردانه که با اسامی دیگری نیز نامیده می‌شود (الگو‌های سازگار/ میشیگان یا الگوی کنترلی/ اشنایدر یا الگوی روابط زنجیره ای و سلسله مراتبی)، یکی از رویکردهای مطرح هستندکه به علت سهولت و سادگی و متکی بودن به منطقی روش

ن بسیار مورد استفاده قرار‌می‌گیرند. این الگو‌ها فقط در صورتی قابل طراحی هستند که استراتژی سازمان به صورت آماده، از قبل تهیه شده باشد. البته در این صورت هرگونه اشتباه و انحراف در فرایند تدوین استراتژی سازمان، عیناً به استراتژی منابع انسانی نیز سرایت می‌کند. عناصر تصمیم‌گیری در این الگو‌ها، همانند الگو‌های تدوین استراتژی، شامل نقاط قوت و ضعف (عوامل درون سازمان) و فرصت‌ها و تهدیدها (عوامل بیرون سازمان) هستند. الگو‌های سلسله مراتبی می‌توانند در یک سطح قرارگرفته و ارتباطی سلسله مراتبی برقرارکنند. به‌‌عبا

رتی، یکی از اجزا، محور هماهنگی قرارمی‌گیرد. بطور مثال، محورهای هماهنگی در الگوی فامبرن عبارت خواهند بود از: استراتژی محور هماهنگی ، نیروی انسانی محور هماهنگی ، ساختار محور هماهنگی . همچنین، می‌توان در دو سطح مثلاً (عینی و ذهنی) یا (نظری و عملی) هماهنگی برقرارکرد. برای این کار می‌توان با محور قرار دادن هر یک از اجزا، سایر اجزای آن را هماهنگ کرد (نمودار ۳-۲).

نمودار ۳-۲) فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی در الگوهای بخردانه (عقلایی)

از جمله ویژگی‌های الگوهای عقلایی می‌توان به زنجیره‌ای بودن، درنظرگرفتن همه عوامل با تساوی احتمال و برقراری هماهنگی‌های عمودی اشاره کرد. با وجود همه مزایایی که این الگو حائز آنها است، نمی‌توان محدودیت‌های آن را نادیده گرفت: آرمانی و ذهنی بودن، ضرورت موجود بودن یک استراتژی که بتواند مبنای کار قرارگیرد، دچار اشکال شدن استراتژی تدوین شده در صورتی‌که استراتژی مبنایی غلط باشد و محدودیت در توجه به همه موانع عملی از جمله این محدویت‌ها است. بنابراین، مدل‌های دیگری در پاسخ‌گویی به نیاز مدیران منابع انسانی سازمان‌ها طراحی شده‌اند که بتوانند این محدودیت‌ها را به حداقل برسانند (بامبرگر، ۱۳۸۴).

الگو‌هایی فزاینده (طبیعی، دایره ای) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
در پاسخ به چالش هماهنگی، از اواخر دهه ۱۹۸۰، الگوهای دیگری با

عنوان الگو‌های فزاینده (طبیعی، دایره ای) مطرح شد. مطابق این الگو؛ (الف) می‌دهد (ب)، اما عوامل دیگری نیز وجود دارد که بر (ب) تأثیر می‌گذارد؛ به نام (ج) که می‌توان آنها را عوامل نهادی یا عوامل واقعی کننده نامید. این الگوها در فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی، به نقش عوامل سیاسی و نهادی درون و بیرون سازمان بسیار بیشتر از محاسبات و عوامل کمی ‌و فنی، توجه نشان می‌دهند. نمونه‌ای از الگوهای طبیعی در برقراری هماهنگی استراتژیک و تدوین استراتژی منابع انسانی را آرمسترانگ ارائه کرده است. وی ارتباط بین است

راتژی‌های عمومی پورتر و استراتژی‌های منابع انسانی و عملیات منابع انسانی را با درنظر گرفتن عوامل نهادی نظیر «توسعه سازمانی»، «فرهنگ سازمانی»، «مدیریت تغییر» و «روابط کاری» ارائه کرده است (نمودار ۴-۲).

نمودار ۴-۲) فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی بر مبنای الگوی فزاینده (طبیعی)

جدول ۳-۲ الگوهای بخردانه (عقلایی، منطقی) را با الگوهای فزاینده (طبیعی، دایره ای) مقایسه کرده است. هر یک از این دو الگو با داشتن نقاط قوت و ضعف، می‌توانند در موقعیت‌های خاص بطور منفرد و یا ترکیبی بکار روند. الگوی یکپارچه (ترکیبی، همه جانبه) الگوی کاملتری است که اخیراً مورد توجه قرار گرفته است.
جدول ۳-۲) مقایسه ویژگی‌های دو الگوی عقلایی و طبیعی

انواع الگو
توضیحات عقلایی طبیعی
اسامی‌دیگر مدل‌های منطقی(بامبرگر)/ مدل‌های سازگار (میشیگان)/ زنجیره ای/ سلسله مراتبی/ کنترلی(اشنایدر) مدل‌های موقعیتی/ بامبرگر:
فزاینده، دایره ای/ لایه ای
مانند مدل فامبرن مدل ‌هاروارد (در کتاب آرمسترانگ)
در طراحی استراتژی و ایجاد هماهنگی می‌تواند مبنا قرار گیرد و در شرایط اضطرار (تا رفع اضطرار) تغییرهایی در آن ایجاد کنیم. بر اساس شناختی که از ضعف طراحی بر مبنای مدل منطقی حاصل می‌شود و ضرورت، تغییرات را اعمال کنیم.

تفاوت هیچ متغیر موقعیتی که طبیعت عملکرد ما را داشته باشد، وارد نمی‌کنیم. مرتباً متغیرهایی که موثر در عملکرد ما هستند را وارد می‌کنیم (بومی‌سازی).
ویژگی‌ها – زنجیره ای هستند،
– می‌توان همه عوامل را با تساوی احتمال در نظر گرفت.
– هماهنگی‌های عمودی برقرار می‌شوند. – دایره ای شکل هستند. (مدل یک طرفه یا دوطرفه)
– می‌توان عوامل را وزن دهی کرد،
– مدل، بسته به تعداد متغیرها و وزن آنها پیچیده تر می‌شوند.
– علاوه بر هماهنگیهای عمودی، هماهنگی‌ها افقی هم برقرار می‌شود.
مزایا – آسانتر و سریعتر به نتیجه می‌رسد. – متغیرهای عینی و واقعی وارد می‌شود
– حالت واقعی شان بیشتر بوده و واقعیت گرا هستند.
– بومی‌شده‌اند.
– کمتر نیازمند چانه زنی بعدی است.
اشکالات/ محدودیت‌ها – آرمانی و ذهنی هستند،
– باید استراتژی ای وجود داشته باشد تا مبنای کار قرارگیرد.
– اگر استراتژی غلط باشد همه سلسله مراتب غلط خواهد شد،
– همه موانع عملی را ملاحظه نکنند. – پیچیدگی و دشواری بیش

تر است.
– به علت تطبیق با شرایط واقعی و خاص، زودتر از حیظ انتفاع می‌افتند.
– یک سری از مسائلی که ماهیتاً را در سیستم وارد کرده‌ایم و از ابتدا خود را در ضرورت انداخته‌ایم.

الگوهای یکپارچه (ترکیبی، همه جانبه) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
نگرش نقاط مرجع استرات‍ژیک به طراحان استراتژی این امکان را می‌دهد که ضمن بهره‌مندی از مزایای هر دو الگوی بخردانه و فزاینده، با ملاک قراردان معیارهای محوری، اولویت‌های کلی سیستم را تعیین کرده و در استراتژی بگنجانند، به طوری که کلیه گروههای ذینفع مطابق مبانی و اصول مورد نظر، هدایت و مدیریت شوند. نقاط مرجع استراتژیک هدف یا الگوهای شاخصی است که تصمیم‌گیرندگان سازمانی برای ارزیابی راه‌ها یا گزینه‌های خود به‌کارمی‌برند تا بتوانند بدان وسیله تصمیم‌های استراتژیک را اتخاذ کنند و اولویت‌های کل سیستم را به آگاهی‌گروه‌های ذینفع اصلی برسانند (بامبرگر و مشولم،۲۰۰۰). در واقع نقطه مرجع، محل یا نقطه‌ای است که تمام اندازه‌گیری‌ها و انتخاب‌ها در مقایسه با آن سنجیده می‌شود (اسکافی، ۱۳۸۴). سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دستیابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیات‌های مناسب انتخاب می نماید (فیگن بام و همکاران، ۱۹۹۶). به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم‌های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند یک هماهنگی همه جانبه به وجود می‌آید (اعرابی، ۱۳۸۵).
به اعتقاد فیگن بام و همکارانش(۱۹۹۶)، الگوها یا نقاط مرجع استراتژیک انتخابی، تأثیرات ضمنی مهمی در

رفتار انتخاب راهبردی و عملکرد شرکت خواهند داشت. برای مثال، آنها عنوان کردند که سازمانها در بالای نقاط مرجع، امور جدید را به منزله تهدیدات درگیر در فرایندهای تصمیم گیری متمرکز، محدود و انعطاف ناپذیر تلقی کرده و با شیوه ای تدافعی، محافظه کارانه و مخالف خطر رفتار می کنند. اما در پایین نقاط مرجع، امور جدید را به عنوان فرصت تلقی و به شیوه ای جسورانه تر برخورد می کنند. در کاربرد ماتریس نقاط مرجع استراتژیک باید به چهار مشخصه که تأثیر قابل توجهی بر عملکرد شرکت دارند توجه کرد:
۱ محتوا: نقاط مرجع استراتژیک باید هم راستا با چشم انداز و مأموریت سازمان و سایر عناصر باشند.
۲ شکل: ابعاد چندگانه ماتریس نقاط مرجع استراتژیک باید هماهنگ و مکمل یکدیگر باشند.
۳ تغییر: نقاط مرجع استراتژیک در طول زمان ثابت نیست؛ لذا باید جنبه های پویای آن را در نظر گرفت.
۴ اجماع: ابعاد نقاط مرجع استراتژیک باید مورد اجماع تیم مد

یران شرکت باشد.
در نمودار ۵-۲ الگوهای رایج در تدوین استراتژی منابع انسانی با یکدیگر مورد مقایسه قرار گرفته اند.

ماتریس نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی
بیشتر تحلیل های استراتژیک منابع انسانی بر دو جزء اساسی نتایج یا خروجیهای مطلوب سیستم و فرایندهای به کار رفته در تبدیل ورودیها به آن نتایج مطلوب یا اهداف متمرکز بوده اند (تسویی،۱۹۸۴). نتایج یا هدفها نوعاً با شایستگی، مشارکت، تعهد یا ترکیب کارکنان و فرایندها معمولاً برحسب خط مشی

نمودار ۵-۲) نگرشهای تدوین استراتژی منابع انسانی

مفروضات استراتژی سازمان وجود دارد.
اساس سازمان بر پایه شایستگی فنی است.
فشارهای سیاسی و نهادی (سازمانی) به اندازه شایستگی فنی اهمیت دارد.
آبشارگونه فرایند تعاملی و چندسویه
فرایند

یا یا

یا یا

مفروضات اساس سازمان بر پایه وابستگی متقابل گروه‌های ذینفع است.
نقاط مرجع استراتژیک متأثر از عوامل عقلایی، سیاسی و نهادی انتخاب می‌شود.
استراتژی منابع انسانی حول محور نقاط مرجع استراتژیک تشکیل می‌شود.
نگرش مدیریتی کلید اصلی است.

فرایند

ها یا رویه های منابع انسانی مرتبط با تأمین کارکنان، ارزشیابی، حقوق و مزایا و توسعه کارکنان تحت آزمون قرار می گیرد. برای ماتریس نقاط مرجع استراتژی

ک منابع انسانی، ابعاد و عناصر را می توان در جدول ۴-۲ خلاصه کرد.
جدول۴-۲) ابعاد ماتریس نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی

ابعاد ماتریس منابع انسانی
توضیح

بعد داخلی حیاتی ترین ابعاد مرجع برای متخصصان منابع انسانی در بیشتر شرکتها.
• ابزار راهبردی منابع انسانی: تأکید بر فعالیتهای ویژه م

نابع انسانی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند.
• هدفهای راهبردی منابع انسانی: توجه به عواقب و نتایج خروجی فعالیتهای منابع انسانی با دو رویکرد هزینه ای (هدف قرار دادن هزینه های واقعی استخدام، آموزش، نگهداری و جایگزینی) و رویکرد ارزشی (توجه به نیروی کار به عنوان یک دارایی و هدف قرار دادن ارزش کل موجود در سهام خالص آتی کارکنان)

بعد خارجی اولویت دادن به ذینفعان خارجی مؤثر بر منابع انسانی.
• رقبا: تمرکز بر خط مشی ها، رویه ها و عملکرد سیستم های منابع انسانی شرکتهای رقیب در بازارهای مشابه محصول و خدمت، شرکتهای رقیب در بازارهای کار مشابه و واحدهای پشتیبان داخلی رقیب در منابع سازمانی.
• مشتریان: تمرکز بر مشتریان داخلی یا خارجی
• نهادها: تمرکز بر نهادهای مؤثر بر سیستم منابع انسانی مثل دولت، گروهها، جنبشها و نهضتهای کاری و;.

بعد
زمان انتخاب سیاستهای منابع انسانی در قیاس با مراجع گذشته یا آینده.
• گذشته: استفاده از ممیزی کارکنان بر اساس روند به عنوان معیار یادگیری
• آینده: انتخاب نقاط مرجع منابع انسانی بر مبنای توفیقات یا سطحی از توسعه شرکت در آینده

پیش بینی شکل نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی
به اعتقاد برخی صاحبنظران تأثیر نسبی راهبرد تجاری و اثرات محیطی در راهبرد منابع انسانی تا حد زیادی منوط به قدرت نسبی مدیران و متخصصان منابع انسانی در شرکت و درجه وابستگی اجزای داخلی به آنها در زمینه منابع باارزش است. بنابراین همانطور که نفوذ آنها داخل سیستم منابع انسانی افزایش می یابد، تمایل بیشتری برای کاهش نقش نگرانی های مربوط به فرایند زمانی وجود خواهد داشت و در عوض بر نقاط مرجع منعکس کننده نتایج آینده مدار منابع انسانی تأکید خواهد شد. با چنین ذهنیتی سطح نفوذ منابع انسانی در سازمان، هر سه بعد نقطه مرجع را تحت تأثیر قرار داده و از این رو نقش کلیدی را در تعیین ماهیت شکلی نقطه مرجع استراتژیک سازمان ایفا خواهد کرد (اعرابی و موسوی، ۱۳۸۴).

الگوهای ارتباطات همه‌جانبه بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک
پیتر بامبرگر و لن مشولم (۲۰۰۰)، با ادغام مدل‌های مبتنی

برکنترل کارکنان و مدل‌های مبتنی بر بازارکار، مدلی دوبعدی با عنوان نگرش یکپارچه (ترکیبی) مطرح کردند که براساس آن، مدل تصمیم‌گیری برای انتخاب استراتژی منابع انسانی، دارای دو پرسش اصلی به عنوان نقاط مرجع استراتژیک است ‌ با پاسخ به این دو پرسش، چهار استراتژی مختلف منابع انسانی(جدول ۵-۲) بدست می‌آید (بامبرگر و مشولم،۱۳۸۴):

جدول ۵-۲) مدل یکپارچه تصمیم گیری برای تدوین استراتژی منابع انسانی

(SRP1) (SRP2) نقاط مرجع استراتژیک (SRP’s)
آیا سازمان بر فرایند تولید و یا ارائه خدمت تسلط دارد؟ آیا نیروی کار مناسب در بازار کار بیرون سازمان موجود است و تامین از آن به صلاح می‌باشد؟ پرسش‌ها
استراتژیهای
منابع انسانی (SRP’s)
بلی بلی HRS1 ثانویه
خیر HRS2 پدرانه
خیر بلی HRS3 پیمانکارانه
خیر HRS4 متعهدانه

فرایند تدوین این مدل، مبتنی بر نگرش فزاینده می‌باشد ولی برخی از ابزارهای نگرش عقلایی نیز در آن مورد استفاده قرارگرفته‌است.

ویژگی‌های الگوهای استراتژیک چهارگانه در مدل یکپارچه

مطابق جدول ۵-۲، چهارالگوی استراتژیک برای مدل یکپارچه

پیشنهاد شده است که عبارتنداز: ثانویه، پدرانه، پیمانکارانه و متعهدانه. ویژگی این الگوها به شرح زیر است (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۴):
استراتژی ثانویه : برای مشاغل ساده، تکراری و استانداردپذیری مناسب است که نیروی کار مورد نیاز برای آنها به میزان کافی در بازار کار بیرون از شرکت موجود و ضرورتی به پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد. در صورت عدم نیاز و یا عدم رضایت از هریک از این کارکنان، به راحتی می‌توان با آنها قطع همکاری و کارکنان جدیدی را با کمترین آموزش و هزینه به کارگرفت.
استراتژی پدرانه : برای مشاغل ساده، تکراری و استاندارد پذیر به کار گرفته می‌شود با این تفاوت که مدیریت شرکت، تمایل به نگهداری و ارتقای کارکنان موجود و هماهنگ کردن آنها با فرهنگ سازمانی شرکت دارد. لذا در صورت وجود پست‌های خالی، با ارتقای کارکنان موجود به پرکردن این
پست‌ها اقدام می‌کند.
استراتژی پیمانکارانه : برای آن دسته از مشاغل پیچیده و تخص

صی مناسب است که استخدام دائمی و رسمی کارشناسان مربوط برای شرکت مستلزم هزینه بالایی است. چراکه شرکت به این نوع مشاغل در مقاطعی کوتاه و به صورت موقت نیاز دارد. از این‌رو، این کارشناسان معمولاً با مبالغی بالا، صرفاً برای مشاوره و یا انجام قسمتی از یک پروژه دعوت به همکاری می‌شوند.
استراتژی متعهدانه : برای مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار می‌گیرد با این تفاوت که کارشناسان فعال در این مشاغل، به طور دائم مورد نیاز شرک

ت هستند و از آنجا که آنها در بسیاری موارد به شبکه پیچیده تولید و دانش خاص مورد نیاز شرکت تسلط دارند، جایگزینی آنها به راحتی امکان‌پذیر نیست. بنابراین، لازم است رویکردی مؤثر به بازار کار درون سازمان داشت. یعنی توسعه و آموزش کارشناسان شرکت و تقویت تعهد و وفاداری آنان به سازمان، به گونه‌ای که برای آنها موجب حصول اطمینان نسبت ب

ه آینده شغلی، حقوق و مزایای بالاتر از بازار کار بیرون سازمان شود.

جدول ۶-۲ و جدول ۷-۲گونه شناسی استراتژی منابع انسانی را بر اساس هدفها و وسیله ها نشان می دهند:

جدول ۶-۲) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی بر اساس هدفها (مقاصد)

هدف ها متعهدانه پیمانکارانه پدرانه ثانویه

ایفای نقش خلاقیت و نوآوری بسیار زیاد، انتظار زیاد برای عملکرد، خودمدار
خلاقیت و نوآوری زیاد، انتظار زیاد و ثایت برای عملکرد، خودمدار خلاقیت و نوآوری تا اندازه ای، انتظار متوسط برای عملکرد، کنترل شدید خلاقیت و نوآوری بسیار کم، انتظار اندک برای عملکرد، کنترل شدید

ترکیب آزادی عمل در انتخاب مدیران، آمیزه ای از مهارتهای بالا، کمترین حد نیروها
محدودیت در انتخاب مدیران، آمیزه ای از مهارتهای بالا، کمترین حد نیروها آزادی عمل در انتخاب مدیران، آمیزه ای از مهارتهای بالا، نیروها در حد متوسط
محدودیت در انتخاب مدیران، آمیزه ای از مهارتهای پایین، بیشترین حد نیروها
شایستگی زیاد
بسیار زیاد مناسب مناسب

تعهد بالا، پایبندی به سازمان
پایین، پایبندی به کار و شغل متوسط، سازمان جنبه ابزاری دارد محدود، سازمان کاملاًجنبه ابزاری دارد
انعطاف پذیری سریع متوسط زیاد محدود بسیار زیاد

سازگاری زیاد
کم کم زیاد

جدول۷-۲) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی بر اساس وسیله ها (راهها)

وسیله ها متعهدانه پیمانکارانه پدرانه ثانویه
زیر سیستم تأمین نیرو انتخاب با دقت زیاد
توسعه و حمایت گسترده مسیر شغلی، تامین و ارتقای نیرو از داخل، انعطاف پذیری گسترده
انتخاب با دقت
توسعه و حمایت محدود مسیر شغلی،
تامین و ارتقای نیرو از خارج انتخاب با مقداری دقت، توسعه و حمایت متوسط مسیر شغلی، تامین و ارتقای نیرو از داخل، انعطاف پذیری کم انتخاب بسیار محدود
عدم وجود توسعه و حمایت مسیر شغلی،
وابستگی به کارکنان موقت، انعطاف پذیری گسترده

زیر سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش

توجه به اصل برابری داخلی بین کارکنان،
پرداخت مبتنی بر عملکرد در سطح فردی و گروهی، تأکید زیاد بر منافع، استفاده گسترده از ارزیابی ۳۶۰ درجه توجه به اصل برابری بیرونی، پرداخت مبتنی بر عملکرد در سطح فردی و مبتنی بر مهارت، تأکید کم بر منافع، استفاده متوسط از ارزیابی ۳۶۰ درجه توجه به اصل برابری داخلی، پرداخت شرطی مبتنی بر گروه، تأکید زیاد بر منافع، استفاده محدود از مشارکت در سود، استفاده محدود از سیستم ارزیابی توجه به اصل برابری بیرونی، پرداخت شرطی بصورت گسترده، تأکید کم بر منافع کمک به کارکنان، ارزیابی مبتنی بر نظر سرپرست

زیر سیستم روابط کارکنان مشاغل گسترده و خود مدیریتی، تأکید بر فرهنگ سازمانی به عنوان ابزار کنترل،مشارکت زیاد، تعهد و اخلاق حرفه ای مشاغل غنی شده و خود مدیریتی، تأکید بر فرهنگ حرفه ای به عنوان ابزار کنترل، استقلا

ل عمل زیاد مشاغل محدود، کنترل فرایندی، مشارکت محدود، سیستم رسیدگی به شکایات قوی، وجود اتحادیه مشاغل محدود، کنترل شدید فرایندی بوسیله سرپرست، مشارکت محدود، دوری از اتحادیه

سازگاری مدل ترکیبی با مبانی فلسفی تئور

ی‌های مدیریت
نکته مهم در منطق این مدل، مبتنی بودن آن بر فلسفه حاکم بر تئوری‌های مدیریت و سازگاری با آنهاست. این مدل در نمودار ۶-۲ در قالب یک ماتریس دو بعدی نشان داده شده است.

نمودار ۶-۲) مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی

خارجی بازارکار داخلی
بازده پیمانکارانه HRS3 متعهدانه HRS4
کنترل
ثانویه
HRS1 پدرانه
HRS2
فرایند
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۴)
بر اساس دسته بندی فلسفی/ منطقی می توان نگرش نقطه مرجع استراتژیک را بر اساس تئوری های برخی از صاحبنظران مدیریتی به صورت زیر توجیه کرد:

الف) الگوی مورگان
همانطور که می دانیم هر فلسفه برای خود دارای منطق و هر منطق برای خود دارای تئوری هایی است و هر یک از اینها نیز برای خود دارای فلسفه و منطق و تئوری های خاصی هستند. یعنی:

فلسفه منطق تئوری

مورگان برای ساختن مدل پیشنهادی خود شناخت موارد زیر را توصیه می کند:

نام گرایی
( نسبیت گرایی) هستی شناسی
شکل و ماهیت واقعیت چیست؟ واقعیت گرایی

ساختار گرایی

معرفت شناسی
رابطه بین واقعیت و پژوهشگر چیست؟
اثبات گرایی
( تجربه گرایی)

اراده گرایی انسان شناسی
ماهیت پژوهشگر چیست؟

جبر گرایی
اندیشه نگاری
( قیاس/ هرمونتیک) روش شناسی
پژوهشگر چگونه می تواند به واقعیت برسد؟ کلی یابی
( استقرا/ تجربه)

ذهنیت گرایی

جمع بندی

عینیت گرایی

بر اساس دسته بندی منطقی مورگان، یا می توانیم سراغ یکی از موارد هستی شناسی، معرفت شناسی، انسان شناسی و روش شناسی برویم یا بر اساس مجموع و جمع بندی آنها رفتار نماییم. از آنجا که منطق ارائه شده در مدل مورگان، پویایی ندارد لذا در صورت اضافه کردن عامل تغییر(حرکت) به آن، می توان در این چارچوب پویایی ایجاد نمود. به عبارت دیگر عامل زمانی تغییر، مدل را دینامیک می کند.

بنیادی
تغییر
حرکت تدریجی

بر اساس مدل پویا شده، مورگان دستگاه دو بعدی زیر را می سازد:

نمودار ۷-۲) مدل مور

گان

ذهنی فلسفه عینی
انسان گرایی
بنیادین ساختار گرایی
بنیادین بنیادی تغییر تدریجی
جامعه شناسی
تفسیر گرا جامعه شناسی
کارکرد گرا

ب) الگوی جامع اثربخشی (ریچارد اچ. هال)
اولین بار “ریچارد اچ. هال”، با معرفی یک مدل اقتضایی با عنوان “الگوی جامع اثربخشی”، بر این نکته تأکید کرد که تمامی ‌موضوعات مدیریتی را می‌توان در قالب این مدل تعریف‌کرد (هال، ۱۳۷۶). این مدل دوبعدی، از یک سو بر تمرکز و از سوی دیگر بر میزان توجه و تمایل به داخل و یا خارج از سازمان، مبتنی است. نمودار۸-۲ تناظر ابعاد و گزینه‌های مدل یکپارچه را با هدف و وسیله هر یک از گزینه‌های الگوی جامع اثربخشی بیان می‌دارد.

نمودار ۸-۲) مدل هال

خارج توجه مدیران به داخل
بازده هدف: جذب منابع بیرونی،
وسیله: ‌انعطاف پذیری و درحال آماده باش بودن

(=HRS3) هدف: رشد نیروی انسانی
وسیله:‌ ایجاد وحدت و انسجام و حفظ روحیه نیروی انسانی
(=HRS4) کم
کنترل میزان تمرکز
هدف: کارایی
وسیله: برنامه‌ریزی

(=HRS1) هدف: ثبات
وسیله: مدیریت اطلاعات (به مفهوم ضد اطلاعات آن)
(=HRS2)
فرایند زیاد
خارجی بازارکار داخلی

ج) سیستم‌های طراحی ساختار سازمانی (ریچارد ال. دفت)
چندی بعد، “ریچارد ال. دفت”، سیستم‌های مختلف ساختار سازمانی را بر همین مبنا طراحی کرد (دفت، ۱۳۸۰) در نمودار ۹-۲، ضمن مشاهده تناظر میان مدل یکپارچه و این سیستم‌ها درخواهیم یافت که هریک از سیستم‌های چهارگانه این مدل، نیاز به هدف و وسیله دارند که در خانه‌های متناظر آنها در مدل اثربخشی “هال”، ذکر شده است.
نمودار۹-۲) مدل دفت

خارج توجه مدیران به داخل
بازده سیستم باز
(بسیار ارگانیک)
(=HRS3) روابط انسانی
(ارگانیک)
(=HRS4) کم
کنترل میزان تمرکز
عقلایی بودن

(مکانیکی)
(=HRS1) مبتنی بر فرایندهای داخلی
(بسیار مکانیکی)
(=HRS2)
فرایند زیاد
خارجی بازارکار داخلی

د) مدل SWOT برای تدوین استراتژی سازمان (فرد آر. دیوید)
هرچند پیتر بامبرگر و لن مشولم به تناظر میان استراتژی‌های مدل یکپارچه با گونه‌های استراتژیک سازمانی، اشاره ای نکرده‌اند اما جالب است که این استراتژی‌ها با استراتژی‌های سازمانی مدل SWOT “فرد آر. دیوید” سازگاری دارد (دیوید، ۱۳۸۱). با اندکی دقت در نمودار ۱۰-۲ درخواهیم یافت که به عنوان مثال، زمانی قادر به استفاده از استراتژی پیمانکارانه (HRS3) خواهیم بود که استراتژی شرکت، از نوع تهاجمی‌باشد. چراکه سازمان از توان و قوت خوبی برای کنترل و بهره‌گیری از نیروهای خارجی برخوردار است و از سوی دیگر، به منابع انسانی نیز به عنوان یک فرصت (نه تهدید) نگاه می‌کند.

نمودار ۱۰-۲) مدل دیوید

قوت عوامل داخلی ضعف
بازده استراتژی تهاجمی
(=HRS3) استراتژی محافظه‌کارانه
(=HRS4) فرصت
کنترل عوامل خارجی
استراتژی رقابتی (=HRS1) استراتژی تدافعی
(=HRS2)
فرایند تهدید
خارجی بازارکار داخلی

ه) چارچوب اسکات:
اسکات در کتاب خود” سازمان: سیستمهای عقلایی، طبیع

ی و باز” به ارائه الگوی زیر می پردازد:

نمودار ۱۱-۲) مدل اسکات

طبیعی نگرش عقلایی

طبیعی باز

عقلایی باز
باز سیستم بسته

طبیعی بسته
عقلایی بسته

برای جمع بندی و بررسی سازگاری مدل ترکیبی می‌توان از مبانی منطقی متعددی استفاده کردکه نمودار ۱۲-۲ به طور خلاصه و گویا به آن پرداخته است :

نمودار ۱۲-۲) چارچوب کلی نقاط مرجع مفهومی ‌بر اساس مدل‌های اسکات، مورگان و هال

بی‌ثبات انعطاف پذیر باز بنیادی SRP2
محیط کنترل سیستم تغییرات

باثبات شدید بسته تدریجی
مورگان SRP1
ذهنی پیش‌فرض‌های فلسفی عینی
اسکات طبیعی دیدگاه عقلایی
هال بیرون
(خارجی) میزان توجه به عوامل درون
(داخلی)
دفت خارجی محیط داخلی

انتخاب‎های استراتژیک زیر سیستم های منابع انسانی

سیستم منابع انسانی از چهار زیر سیستم تشکیل شده است. ارتباط زیر سیستم های منابع انسانی را می توان
به صورت نمودار ۱۳-۲ نشان داد:
نمودار ۱۳-۲) ارتباط زیر سیستم های منابع انسانی

در فصول بعد استراتژی های مربوط به هر یک از این زیر سیستم ها ارائه خواهد شد.

خلاصه فصل
آنچه در این فصل ارائه شد، یک مبنای منطقی برای جمع‌بندی و بهره‌گیری همزمان از نگرشهای عقلایی و طبیعی در طراحی استراتژی‌های منابع انسانی سازمان بود. با بهره‌گیری از نگرش نقاط مرجع استراتژیک می‌توان مبانی قدرت و وابستگی به منابع را در هر سازمان بازشناسی کرده و استراتژی‌های به ظاهر متفاوت منابع انسانی در حوزه‌ها و سطوح مختلف سازمان را در ارتباطی هماهنگ و هم راستا با یکدیگر تدوین کرد. نگرش نقاط مرجع استراتژیک در این فصل به عنوان یکی از بهترین و کارآمدترین الگوهای تدوین استراتژی منابع انسانی مطرح شد که به خوبی و با انعطاف لازم توان تطبیق با مقتضیات مختلف سازمان، درخواست مدیران و امکانات موجود را دارد.

فصل سوم
استراتژی های تأمین منابع انسانی

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• با انتخاب های استراتژیک زیر سیستم تأمین منابع انسانی آشنا شوید.
• انتخاب های کارمندیابی را بشناسید.
• انتخاب های گزینش را مورد بررسی قرار دهید.
• انتخاب های توسعه کارکنان را درک کنید.
• انتخاب های کارمندیابی انسانی را بشناسید.
• با نقل و انتقال های داخلی و گزینه های کنار گذاشتن کارکنان نیز آشنا شوید.

مقدمه
استراتژی تأمین نیروی انسانی به سازمان اطمینان می‌دهد که کارکنان مورد نیاز خود را بدست آورد، حفظ کند و از آنها به نحو مؤثر و کارا استفاده کند، این استراتژی بخشی کلیدی از فرآیند مدیریت منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی اساساً به هماهنگ و همگون کردن منابع انسانی با نیازهای عملیاتی و استراتژیک سازمان و هم

چنین به تضمین بهره‌گیری کامل از آن منابع می‌پردازد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱ ص۲۳۵)
مدیریت استراتژیک منابع انسانی نه تنها به کسب و حفظ کمیت و کیفیت مناسب کارکنان مربوط می‌شود، بلکه به انتخاب و پرورش کارکنانی که با نیازهای استراتژیکی و فرهنگی سازمان هماهنگ هستند نیز می‌پردازد.

در این فصل سعی می‌گردد با استفاده از گونه شناسی استراتژی‌های اصلی نیروی انسانی که بر نگرش بازار کار یا روش کنترل بر فرآیندهای کار استوار است و مدل یکپارچه استراتژی‌های اصلی منابع انسانی بامبرگر (استراتژی‌های متعهدانه، پدرانه، پیمانکارانه و ثانویه) با تأکید بر هماهنگی بیرونی (با استراتژی سازمانی و کسب و کار) و سازگاری درونی، زیرسیستم (استراتژی کارکردی) تأمین نیروی انسانی تشریح گردد.