مقاله مدیریت استعدادها

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله مدیریت استعدادها دارای ۱۴۸ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مدیریت استعدادها  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله مدیریت استعدادها،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله مدیریت استعدادها :

مدیریت استعدادها

مقدمه:

در سازمانهای هزاره جدید تاکیدهای فراوانی بر دارایی های ناملموس نظیر نام تجاری، نوآوری، خلاقیت،‌ کارآفرینی و سرمایه های دانشی می‌شود. این منابع کلیدی قادر هستند سازمان را صرفنظر از صنعت مربوطه، به عنوان یک سازمان ایده‌ال مطرح کنند. چنین سازمان‌هایی بر افراد متمرکز هستند و صرفاً پس از آنکه افراد مناسب را در جایگاه‌های مناسب قرار دادند در جهت پیش گرفتن از رقبای خود گام بر می‌دارند. تحقیقات موشکافنه تر مطرح می کنند که برای دستیابی به موفقیت، نه تنها باید افراد را در پست های مناسب قرار داد، بلکه می‌بایست عملگران برتر برای هر پستی را شناسایی کرد(Brandt & Kull,2007:1). ایت تحقیقات مدعی هستند افرادی که متعاقباً سازمان را به سمت آینده پیش می رانند حتی نسبت به چشم‌انداز و استراتژی سازمان از اهمیت بیشتری برخوردارند(Collins,2001).

در برخی از کشورها، بازارهای کاری در حال ورود به دوره‌ای هستند که از ویژگی‌های برجسته آن کمبود نیروهای کارآمد است. از آنجا که پیدا کردن جایگزین برای کارکنان رفته رفته سخت تر شده(Cheese, Thomas & Craig,2007:2)، سازمان‌ها ترجیح می دهند کارمندان ارزشمند خود را حفظ کنند. بر اساس پیمایش صورت گرفته توسط مشاوره Deloitte در سال ۲۰۰۷ بزرگترین دغدغه سازمان‌ها در آمریکا، جدا از مساله بقا و سودآوری، چگونگی جذب و حفظ کردن استعدادها بوده است. همین گروه مشاوره پیشتر نیز گزارش داده بود که مساله حفظ بهترین استعدادها، الویت شماره ۸۷ درصد مدیران منابع انسانی سازمان‌های تحت مطالعه بوده است(Deloitte, 2002 in Ashton & Morton,2005:28).

مساله دیگری که فراروی کسب و کارهای موفق قرار دارد این است که چگونه می توان از منابع موجود جهت ارضای خواسته‌ها و انتظارات فراوان سهامداران و ذینفعان، به بهترین وجه بهره برد. در اسخ به این سئوال، محققین مطرح کرده‌اند که از طریق سرمایه گذاری روی منابع انسانی و یکپارچه کردن آن با استراتژی کسب و کار می توان بطور همزمان به رضایت کارکنان و مزیت رقابتی دست یافت. سازمان‌ها می توانند از طریق یافتن و توسعه دادن استعدادها، رقبای خود را شکست دهند.(Brandt & Kull, 2007:1-2)

صاحبنظران منابع انسانی معتقدند که نظام مدیریت استعدادها عامل کلیدی بقا و پایداری هر سازمانی است. این نظام در برگیرنده فرآیندهای جذب، شناسایی و نگهداری کارکنانی است که بدنه شایستگی‌های اصلی سازمان را تشکیل می دهند، به برترین رده‌ها می رسند، از همکاران خود پیشی می گیرند و به طور همزمان به عنوان انگیزه ای برای همکاران خود عمل می کنند(Berger,2004:4).

سازمان های امروزی با چالش های زیادی در رابطه با منابع انسانی خود مواجهند . موچا (۲۰۰۴) برآورد کرده است که ۱۷% کل شاغلین ، در حال ترک شغل فعلی خود هستند . این رقم در مورد مدیران جوان ، ۶۰% بیشتر از همین احتمال در باسابقه ترها است. ضمن اینکه برون‌سپاری فرآیندهای مهم در سازمان ها، وفاداری و اعتماد میان کارفرما و کارمند را به شدت کاهش داده است ؛به طوری که از این کاهش وفاداری با تعبیر « امواج کوبنده سونامی ناشی از خروج کارمندان » یاد می شود ( Yarnall , 2008 : 9-10 ) .

جالب است که در چنین اوضاعی افراد مستعد انتخاب های شغلی بیشتری در پیش رو دارند . این امر تا حدی ناشی از تغییرات زیادی است که در ارزش های نیروی کار و خصوصاً استعدادها به وجود آمده است . نگرش کارکنان نسبت به شغلشان در معرض چالش قرار گرفته و آنها بیش از پیش به هدف خود از کار کردن و ایجاد توازن بین کار و زندگی شخصی توجه دارند . افرادی که از توانایی های بالقوه بیشتری برخوردارند ، در صدد چانه زنی با کارفرمایان برای عقد قراردادهای بهتر برمی آیند و به محض اینکه انتظارتشان برآورده نشود ، اقدام به تغییر شغل می کنند .

تحت این شرایط لازم است که برنامه ریزی صحیحی را برای مدیریت موفقیت آمیز منابع انسانی ارزشمند و استعدادهای سازمان به اجرا درآورد .

پژوهش های متعدد نشان داده اند که علی رغم ضرورت ورود افکار جدید مدیریتی به سازمان ها ،سازمان های موفق به میزان قابل توجهی بر درون زایی تأکید دارند و تلاش می کنند تا با شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون سازمان ، از تأمین نیازهای آتی خود به مدیرانی شایسته و اثربخش اطمینان حاصل نمایند ( ابوالعلایی وغفاری ، ۱۳۸۴ : ۸ ) . لذا ، یکی از وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی در سطوح مدیریتی سازمان ها ، یافتن افراد واحد شرایط برای رشد و جانشینی رهبران فعلی است . از آنجا که سازمان ها نمی توانند همه افرادشان را برای چنین امری پرورش داده و روی آنها سرمایه گذاری کنند ، بهتر است منابع خود را صرف پرورش محدودی افراد مستعد کنند که تحقق اهداف استراتژیک سازمان را ممکن می سازند .

در سازمان های پیشرو جهان ، مدیریت کشف و پرورش افرادی که از شایستگی های محوری برخورداند و منجر به عملکرد برتر سازمان می‌شوند ، از طریق فرآیندی انجام می پذیرد که اصطلاحاً « مدیریت استعدادها » نامیده می شود . از طریق فرآیند مدیریت استعدادها ، استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال های آینده شناسایی شده و بوسیله برنامه های متنوع آموزشی و توسعه ای به تدریج برای بر عهده گرفتن مشاغل و مسئولیت ها آماده می شوند .

در این سازمان ها فرض بر این است که کارکنان دارای استعدادها و شایستگی هایی هستند ؛ اما به دلیل وجود برخی اط محدودیت ها ، سازمان فقط می تواند روی آن گروه از کارکنان خود سرمایه گذاری کند که دارای استعدادهای برتر و مرتبط با جهت گیری استراتژیک سازمان هستند . این نوع کارکنان را در سازمان « کارکنان بالقوه سرآمد » یا « استعداد » می نامند .

استعداد به مفهوم دارا بودن مهارت فوق العاده در به کارگیری دانش و توانایی هایی است که به صورتی نظام مند در حداقل یکی از شاخه های فعالیت های انسانی کسب شده اند و در حدی هستند که فرد را در ردیف ۱۰% برتر در میان گره همگنان در همان فعالیت قرار می دهند . در برنامه های مدیریت استعداد ، کارکنان براساس قابلیت هایشان به چهار دسته کلی تقسیم می شوند ( ابوالعلایی و غفاری ، ۱۳۸۴ : ۱۲-۱۰ ) :

کسانی که ظرفیت رشد و ارتقا دارند و به صورت بالقوه می توانند مسئولیت های بالاتری را بپذیرند . برای این افراد باید فرصت های شغلی و مسئولیت های مهمتر و حساس تری در رده های بالاتر سازمان ایجاد کرد .

کسانی که ظرفیت ارتقا ندارند ، اما می توانند در سطح فعلی مسئولیت های بیشتری را بپذیرند . برای این افراد نیز باید مشاغل و مسئولیت های غنی تر اما در سطح فعلی فراهم نمود .

کسانی که شغل فعلی را خوب انجام می دهند . اما به حداکثر بهره وری خودرسیده اند . این افراد را باید به عنوان استاد یا مربی به کار گرفت تا مهارت ها و تجارب خود را به شاغلین جدید انتقال دهند .

کسانی که شغل فعلی را به خوبی و در حد انتظارات و استانداردها انجام نمی دهند . این افراد را باید حمایت کرد تا در شغل فعلی کارآتر و کارآمدتر شوند .

برنامه های مدیریت استعداد مختص گروه اول است که پیشتر از آنها با عنوان « کارکنان بالقوه سرآمد » یاد شد . مدیران منابع انسانی در تلاش هستند تا با اجرای سیستم مدیریت استعدادها به اهداف زیر نائل شوند ( Smilansky , 2007 : 69 – ۷۰ ) :

تشکیل بهترین تیم ها که بتوانند در شرایط رقابتی سرآمد باشند ؛
پرورش افرادی که حداقل به خوبی متصدیان فعلی پست های کلیدی سازمان باشند و بتوانند جای آنها را بگیرند ؛
باور کردن و پرورش مدیران اجرایی از ابعاد مختلف ، برای بروز نمودن زمینه های خلاقیت در ایشان ، در راستای حداکثر بهره برداری از منابع داخلی موجود ؛
ایجاد فرصت های شغلی واقعی یا بالقوه که باعث ایجاد و حفظ بهترین مدیران اجرایی شود ؛
ایجاد فرهنگ ساطمانی که بهترین مدیران اجرایی را به مرزهای توانایی شان هدایت کند ؛
ایجاد فرصت رشد سریع برای مستعدترین کارمندان و حتی تازه واردها تا بتوانند از سطوح پائین تا بالای سازمان را در مدت کوتاهی طی کنند ؛
کوشش برای ایجاد فرصت های شغلی مدیریتی برای طیف وسیعی از افراد ، بدون توجه به تفاوت های آنها از نظر جنسیت ، قومیت ، سن و غیره ؛
نهادینه کردن فرآیندهای مرتبط با ارزیابی پتانسیل هایی که اغلب از دید مدیران مغفول می مانند .
با اجرای این برنامه ها و با به کارگیری این سیستم می توان مهارت های کارمندان مستعد را به طرز صحیحی گسترش داد . این احتمال وجود دارد که مدیران ، با افراد مستعد زیادی برخورد کنند که در سازمان مشغول به کارند ، ولی نمی توانند نتایج قابل توجهی ایجاد نمایند . این امر به دلیل فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی مید هد . چرا که اگر همان شخص در سازمانی کار کند که از سیستم مدیریت استعدادها استفاده میکند ، نتایج مطلوبی حاصل خواهد شد .

در حال حاضر ، مدیریت استعدادها ، راهبرد برنامه های مدیریت منابع انسانی در سازمان های پیشرو است . پیمایش مربوط به شناسایی موضوعات حساس حوزه منابع انسانی در سال ۲۰۰۶ ، « مدیریت استعدادها » را به عنوان مهمترین مقوله از نظر ۷۵% پاسخگویان معرفی کرده است . (Sandler , 2006 : 13)

مقوله کمبود استعدادها در کشورهای درحال توسعه ، علاوه بر پیامدهای فوق الذکر ، عارضه « فرار مغزها » را نیز به دنبال دارد . در ایران ، بسیاری از دانشجویان دانشگاههای خوب ، مدت زمان کوتاهی پس از فارغ التحصیلی از کشور مهاجرت می کنند و گروه زیادی از این فارغ التحصیلان هرگز به کشور برنمی گردند . این پدیده مهاجرت بین الملل مغزها از دهه ۳۰ در کشور آغاز شده ، به گونه ای که سال ۱۹۹۸ میلادی ۲۴۹ نفر از دانشجویان کشور که معدل کل آنها بالاتر از ۱۷ بود برای کانادا درخواست ویزا کردند ؛ این رقم در سال ۲۰۰۱ به ۳۶۰ نفر رسید . براساس آمار وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی ۸۰ درصد برگزیدگان المپیادهای علمی در بهترین دانشگاههای خارج از کشور جذب شده و از ۱۷۵ دارنده مدال المپیاد در کشور طی دو دهه اخیر حدود ۹۲ درصد به خارج از کشور مهاجرت کرده اند . قابل ذکر است که از هر هفت متقاضی خروج از کشور ، تنها یک نفر به کشور بازگشته است .

مطابق آمار صندوق بین المللی پول ، ایران بیشترین مهاجرت تحصیلکرده های علمی در جهان را در میان ۶۱ کشور جهان داشته و نرخ مهاجرت استعدادهای ایرانی قریب به ۸۰ درصد تخمین زده شده است . براساس برآوردها هم اکنون نزدیک به ۷۰ هزار دانشجوی ایرانی در دوره های دکترا در کشورهای غربی مشغول به تحصیل هستند .

در بحث مدیریت استعدادها و شایستگی ها نباید از نقش دولت ها غفلت کرد . ورود دولت ها در استقرار نظام های شایسته سالاری از شناخته شدن نقش آنها به عنوان بزرگترین کارآفرین و هدایت کننده برنامه های توسعه آغاز شده است (طباطبایی و انصاری ، ۱۳۸۴) . شایسته سالاری ، لازمه و رمز موفقیت و پیروزی حرکت های اصلاحی و شرط دوام نظام های سیاسی محسوب می شود و بی تردید حکومت ها خود را بی نیاز از توجه به مفاهیم و آموزه های آن نمی دانند . به علاوه ، ارتقای سطح دانش و تخصص مدیران و گردانندگان هر کشور از عوامل اساسی توانمندی دولت ها محسوب می شود (عبد صبور، ۱۳۸۷ : ۲) .

در طول دو دهه اخیر ساختارهای دولتی به شدت در معرض دگرگونی های چشمگیر قرار گرفته اند ؛ به گونه ای که تداوم دولت ها با رویکرد نوین مدیریت گره خورده است . تحولاتی که دولت ها با آن روبرو هستند ، مانند پیشرفت های شگرف تکنولوژی ، ظهور نیروهای دانشی ، تغییر نقش و کارکرد دولت ها ، دانشی شدن سازمان ها و توسعه دانایی در تمام سطوح آنها ، افزایش نقش مسئولیت اجتماعی دولت ها در پاسخگویی به شهروندان ، اهمیت یافتن سرمایه های اجتماعی و جهانی شده ، استراتژی نوین مدیریت دولتی را به سمت توسعه شایستگی ها معطوف کرده اند ( طباطبایی و انصاری ، ۱۳۸۴ ) .

علاوه بر الزامات فوق الذکر ، باورهای مذهبی نیز در حرکت به سمت ایجاد نظام جانشین پرور مبتنی بر شایستگی تأثیر هستند . در دیدگاه اسلامی ، پست ها و مسئولیت ها ، امانت هایی به شمار می آیند که باید به اهلش واگذار شوند ؛ چنان که خداوند می فرماید : « ان الله یأمرکم تودو الامات الی اهلها » همانا خداوند شما را امر می کند که امانت ها را به اهل آن واگذار کنید » . همچنین ، گفت و گوی خداوند با حضرت ابراهیم (ع) بر لزوم آزمون و احراز شایستگی افراد ، قبل از انتخاب آنان برای مدیریت و رهبری جامعه اشاره دارد ( هاشمی رفسنجانی ، ۱۳۷۵ : ۲۸۶ ) .

در سطح ملی ، توجه به اصل شایسته سالاری در توزیع قدرت و تقسیم وظایف و مسئولیت‌ها میان نخبگان جامعه و انتخاب افراد برخوردار از توانمندی های لازم برای پست های کلیدی ،افزون بر آنکه در ثبات و پیشرفت کشور موثر است، از رموز موفقیت و ماندگاری زمامداران نیز بشمار می آید ( اقتصاد ایران ، ۱۳۸۴ ).

از این رو در برنامه تحول اداری کشور به این مقوله پرداخته شده است . از آن جمله می توان به بند ۹ گزارش برنامه تحول در نظام اداری کشور اشاره کرد که تدوین راهبردهای حوزه مدیریت منابع انسانی در بخش دولتی ، شامل نگهداشت ، توسعه ، آموزش ، بهسازی ، ارتقا و پیشرفت شغلی کارکنان را در دستور کار قرار داده است. همچنین بند ۱۱ این گزارش ، طراحی نظام انتخاب ، انتصاب ، ارتقاء و تداوم خدمت مدیران در بخش دولتی و چگونگی ارزیابی عملکرد و نگهداشت کارنامه خدمتی آنان را مورد تأکید قرار داده است .

بطور کلی ۳ برنامه از ۷ برنامه تحول اداری کشور – برنامه سوم ( با عنوان اصلاح ساختارهای نظام مدیریتی ) ، برنامه چهارم ( با عنوان برنامه تحول در نظام اداری کشور ) و برنامه پنجم( با عنوان آموزش و بهسازی نیروی انسانی ) – به گونه مستقیم و یا غیرمستقیم مقوله شایستگی ها و استعدادها و همچنین ارایه ساز و کارهای مناسب برای مدیریت آنها را مورد نظر قرار داده اند .

سئوالاتی که در این تحقیق بدانها پاسخ خواهیم داد عبارتند از :

ابعاد و عناصر اصلی تشکیل دهنده نظام مدیریت استعدادها کدامند ؟
الگوی نظام مدیریت استعدادها در بانک ملی ایران دارای چه ابعاد و مولفه هایی است ؟
۱-۲ اهمیت و ضرورت انجام تحقیق

گستره دگرگونی های محیطی به ویژه در زمینه علم و فناوری ، موفقیت سازمان ها در عصر حاضر را بیش از هر چیز دیگر به قابلیت های منابع انسانی آنها متکی نموده است ( رجب بیگی و پرتوی ، ۱۳۸۵ : ۳۷ ) . نیروی انسانی ، از سایر منابع سازمانی نظیر سرمایه ، موجودی انبار و ماشین آلات بسیار پیچیده تر و متغیرتر بوده و طی دهه های اخیر از نظر مفهومی تکامل چشمگیری یافته است.

در گذشته ، مدیریت منابع انسانی بعنوان واحدی که تنها به مسائل اداری چون حقوق و هزینه ها ، جابجایی ها ، حضور و غیاب کارکنان و یکسری ارزیابی ها می پرداخت . مورد توجه بود ( Phillips , 2005 ) . اما امروزه ، در حالت ایده آل خود ، یک مکتب مدیریت استخدامی بشمار می آید که از طریق بهره گیری استراتژیک از تکنیک های پرسنلی ، فرهنگی و ساختاری در صدد است تا کارکنانی شایسته و متعهد را پرورش دهد و به مزیت رقابتی برای سازمان دست یابد .

این امر منتهی به اهمیت رو به رشد مدیریت منابع انسانی شده و نقش آن را به صورت یک شریک استراتژیک سازمان توسعه داده است . امروزه به این مقوله به عنوان بخش مهمی از توانایی سازمان جهت دستیابی به اهداف توجه می شود ( Decenzo & Robbins , 2007 : 34 ) . حتی در میان انتقادهایی که دال بر وجود ابهام و تناقض در مباحث مدیریت منابع انسانی بوده و به جنگل انبوه مباحث جاری و دست نوشته های این حوزه اشاره کرده اند ، اهمیت انتخاب و توسعه افراد مناسب برای رسیدن به موفقیت ، نفی نشده است . در این میان ، پدیده ای که اخیراً بیشترین توجه را به خود جلب کرده مدیریت استعدادها است ( Sandler , 2005 : 13 ) .

استعدادها در سازمان به کارکنان و رهبران محوری که کسب و کار را به پیش می رانند ، اطلاق می شود. افرادی که به اهداف سطح بالا دست یافته اند و دیگران را نیز به عملکرد بهتر تشویق می کنند . استعدادها نشان دهنده شایستگی های محوری سازمان خود بوده و فقط درصد ناچیزی از کل کارکنان را تشکیل می دهند.

مدیریت استعدادها صرفاً در برگیرنده چند وارژه موهوم و جدید در خصوص پیدا کردن و توسعه کارمندان خوب و یا عنوانی جدید و جذاب برای اقدامات کارکردهای سنتی مدیریت منابع انسانی نیست ؛ بلکه مستلزم دیدگاهی سیستمی ، و تعاملی پویا میان بسیاری از فعالیت ها و فرایندهای سازمانی است. مدیریت استعدادها موضوعی به روز و پیش برنده است که مقوله های جذب ، شناسایی ، استخدام ، توسعه ، انگیزش ، ارتقاء و نگهداری افرادی می پردازدکه از پتانسیل بالایی جهت رسیدن به موفقیت در سازمان برخوردارند.

تمامی این افراد باید با محیط کسب و کار و استراتژی سازمان مرتبط و منسجم شوند. لذا ، این مقوله نیازمند دیدگاهی کل نگر و نظام مند است . مدیریت استعدادها نیازمند تعهد تمامی سطوح سازمان است و نباید به بخش منابع انسانی محدود گردد . چرا که در غیر اینصورت ، از بازار بسیار فاصله گرفته و نمی تواند به موقع نسبت به تغییرات واکنش نشان دهد .

اجرای صحیح نظام مدیریت استعدادها متضمن آنست که سازمان از توانایی تشخیص کارکنان بالقوه سرآمد خود برخوردار باشد . بر اساس پژوهش موسسه تحقیقاتی و مشاوره « شورای رهبری بنگاه ها » ، تعریف زیر برای « کارکنان بالقوه سرآمد » به دست آمده است :

« یک کارمند بالقوه سرآمد ، فردی است که دارای توانایی ، احساس تعهد و انگیزش درونی برای رشد و ارتقا به مشاغل اثرگذار و بالاتر باشد » .

تشریح مفهوم « مدیریت استعدادها » مستلزم بررسی و مطالعه ریشه های آن در میان پایه های علمی مدیریت کسب و کار و مدیریت منابع انسانی است . با توجه به گستردگی توجه نسبت به مقوله مدیریت استعدادها ، انتظار می رود که این حوزه دارای مفاهیمی کاملاً روشن و تعریف شده باشد که توسط پژوهش های فراوان و تعدادی اصول زیربنایی محوری حمایت می شوند . ولی متأسفانه باید گفت با مطالعه کلی ادبیات موضوع متوجه فقدان یک تعریف مشترک ، دیدگاهها ، اهداف و حوزه پوشش مورد توافق در خصوص مفهوم مدیریت استعدادها می شویم .

بررسی و تحلیل عملکرد یک سازمان براساس داده ها و منابع آن یک تئوری بسیار قدیمی است که مبنا و پایه ارزش سازمان را در سرمایه های مادی ، انسانی و رهبری آن نهفتهمی داند . همچنین بر اساس این دیدگاه ، در دسترس ترین و مهم ترین منبع ایجاد مزیت رقابتی غیر قابل تقلید در سازمان ، منابع انسانی آن هستند . چرا که منابع انسانی عهده دار طراحی استراتژی ها ، رویه ها ، خلق نوآوری ها و بهبود بهره وری در سازمان است .

با شروع قرن ۲۱ حرفه مدیریت تشخیص داد که سیستم های سنجش سنتی منابع سازمان ها می بایست تکمیل شده و گسترش یابند ؛ به گونه ای که عناصر نامحسوس در یکاقتصاد دانش محور را نیز لحاظ نمایند . زیرا ، مفاهیمی نظیر دانش ، فکر ، خلاقیت ، نوآوری ، شایستگی ها ، تعهد و حتی لذت از کار به بخش مهمی از ماهیت کسب و کار تبدیل شده اند . در همین راستا ، سوالات در زمینه برنامه های توسعه منابع انسانی به سمت تعیین ارزش سرمایه گذاری های انجام شده در زمینه نظام هایی همچون توسعه رهبری ، مربی گری برای توسعه و نظام های جانشینی مدیریت جهت داده شده اند .

در دهه اخیر تحقیقات کاربردی بسیاری در خصوص برنامه های مرتبط با مدیریت استعدادها و تأثیر آن برنسبت های مالی همچون نسبت بازگشت سرمایه ( ROI ) در ۵۰۰ شرکت برگزیده مجله فورچون انجام شده است . این تحقیقات موید این دیدگاه بوده اند که برقراری نظام های استراتژیک توسعه رهبران و کارکنان در سازمان ، منجر به بهبود و تقویت جنبه های کیفی همچون رضایت شغلی و تعهد کارکنان نسبت به سازمان خواهد شد و حتی بر مواردی همچون ترک شغل ، جابجایی و غیبت نیز تأثیرات مثبتی دارند . با این حال باید گفت که جذاب ترین یافته این تحقیقات آنست که نظام های استراتژیک توسعه رهبران و کارکنان ، بر درآمد ، سودآوری و سهم بازار سازمان ها نیز تأثیرگذارند.

در تحقیقی که هاسلید و شولر ( ۱۹۹۷ ) بر روی ۳۰۰ شرکت انجام داده اند ، دریافتند که سازمان های دارای نظام های استراتژیک مدیریت استعداد ، عملکرد مالی بهتری نسبت به سازمان های فاقد این نظام ها از خود نشان می دهند . معیارهای مورد استفاده برای اندازه گیری این تفاوت ها عبارت بودند از :

بهره وری ( نسبت محصول به ازای هر کارمند )
جریانات نقدی ( نرخ ناخالص بازگشت دارایی به ازای هر کارمند )
ارزش بازار
البته تحقیقات چندی در خصوص ارتباط پیاده سازی نظام مدیریت استعدادها با برخی اط جنبه های عملکرد سازمان انجام شده است . از دیرباز مشخص شده که کارکردهای مدیریت منابع انسانی بر شاخص های انسانی سازمان مانند نرخ ترک خدمت و همچنین بر عملکرد کلی سازمان تأثیر دارند .. ترپسترا و روزل ( ۱۹۹۳ ) در بررسی خود به وجود ارتباط میان سود سازمان و استفاده از رویه های مناسب برای جذب و استخدام کارکنان پی بردند ، درعین حال دریافتند که شدت و ضعف این رابطه در صنایع گوناگون و بر حسب استراتژی منابع انسانی اتخاذ شده در سازمان ها بسیار متفاوت است . مدل هایی که در پی یکپارچه و هماهنگ نمودن استراتژی با عملکردهای مدیریت منابع انسانی و مدیریت استعدادها در سازمان هستند ، در نتیجه چنین تحقیقاتی قوام یافته اند.

بعنوان نمونه ای از این دست تحقیقات ، می توان به مطالعه ای که اخیراً توسط CIPD در سازمان های انگلیسی انجام شده ، آنها در سال ۲۰۰۵ بیش از ۶۳۰ سازمان را مورد مطالعه قرار دادند . در ۵۱% این سازمان ها نوعی فعالیت سیستماتیک در جهت مدیریت استعدادها در جریان بود . فراهم کردن زمینه پیشرفت افراد مستعد و تربیت مدیران ارشد در دو سوم پاسخ ها به عنوان اهداف اصلی برنامه های مدیریت استعداد برشمرده می شد . به علاوه برنامه ای توسعه داخلی ، مربی گری و برنامه های جایگزینی نیز جزو برنامه های متداول این سازمان ها بودند . ۹۴% پاسخ دهندگان معتقد بودند که برنامه های مدیریت استعداد با طراحی مناسب ، اثر مثبتی بر روی رده های بالای سازمان دارند . ۸۷% افراد ، مقوله مدیریت استعدادها را یک الویت تجاری برای سازمان خود قلمداد می کردند ( Smilansky,2007:20 )

بودرو و رامستاد با اتخاذ دیدگاه کامل تری با این مسأله روبرو شد . آنها در مدل خود ، مدیریت استراتژیک استعدادها را هماهنگ با چارچوب های نظری که در دیگر حوزه های کسب و کار همچون بازاریابی به کار گرفته می شدند قرار دادند . آنها تأکید داشتند که مدیریت منابع انسانی نیازمند برخورداری از یک دانش تصمیم گیری است که به آن در اتخاذ تصمیم راجع به ذخایر استعداد کمک نماید .(جاجرمی زاده،۱۳۸۰: ۲۳).

۱-۳ اهداف تحقیق:

شناخت وضع موجود بانک ملی ایران از نظر اجرای نظام های مرتبط با مدیریت استعدادها
شناسایی راهکارهایی جهت افزایش جذابیت بانک ملی ایران برای استخدام
شناسایی راهکارهایی جهت افزایش توان بانک ملی ایران برای شناسایی و گزینش نیروهای مستعد در درون بانک
شناسایی راهکارهایی در خصوص شیوه های بهینه ارتقاء رشد و توسعه استعدادها در بانک ملی ایران
شناسایی راهکارهایی جهت حفظ استعدادها و کارکنان بالقوه سرآمد در بانک ملی ایران
۱-۴ فرضیه ها(سئوالات )تحقیق:

وضع موجود بانک ملی ایران از نظر اجرای نظام های مرتبط با مدیریت استعدادها چگونه است؟
راهکارهای افزایش جذابیت بانک ملی ایران برای استخدام کدامند؟
راهکارهای افزایش توان بانک ملی ایران برای شناسایی و گزینش نیروهای مستعد در درون بانک کدامند؟
شیوه های بهینه ارتقاء رشد و توسعه استعدادها در بانک ملی ایران کدامند؟
راهکارهای حفظ استعدادها و کارکنان بالقوه سرآمد در بانک ملی ایران کدامند؟
۱-۵ جامعه آماری و نمونه گیری:

جامعه آماری این تحقیق را کارشناسان حوزه منابع انسانی و مدیران ارشد بانک ملی ایران تشکیل می دهند. در فصل سوم به جامع و کامل به واحدها و معاونت های ارجاع شده و نحوه نمونه گیری اشاره خواهد شد.

۱-۶ روش تحقیق:

از آنجا که یکی از اهداف تحقیق، بررسی وضعیت نظام مدیریت استعدادها در سطح یکی از بانک های دولتی ایران است، تحقیق از نظر هدف، توصیفی محسوب می شود.در این راستا، پژوهشگر با مراجعه مستقیم به جامعه مورد بررسی و انجام مصاحبه و توزیع پرسشنامه، اطلاعات مورد نیاز خود را جمع آوری نموده است. لذا تحقیق توصیفی از نوع پیمایشی بشمار می رود.

۱-۷ روش جمع آوری دادها و اطلاعات:

در پژوهش حاضر از ابزارهای مصاحبه‌، مدارک و مستندات کتابخانه‌ایآوری اطلاعات، مصاحبه و پرسش‌نامه استفاده می شود.

۱-۸ تعریف مفاهیم کلیدی تحقیق:

استعداد[۱]: استعداد به مفهوم دارا بودن مهارت فوق العاده در به کارگیری دانش و توانایی هایی است که به صورتی نظامند در حداقل یکی از شاخه های فعالیت های انسانی کسب شده‌اند و در حدی هستند که فرد را در ردیف ۱۰% برتر در میان گروه های همگنان در همان فعالیت قرار می دهند.(Gagen, 2004:120).

استعدادیابی[۲]: منظور از استعدادیابی،جلب توجه و جذب افراد کلیدی که قابلیت تبدیل شدن به استعداد را دارند، است(Brandt & Kull,2007: 10)

توسعه استعدادها[۳] : به معنی بهبود عملکرد کسانی است که از توان بالایی برخوردارند(Frank & Taylor,2004: 38).

حفظ و نگهداری استعدادها[۴]: حفظ به معنی مجموعه کوشش‌هایی است که کارفرما برای نگه داشتن کارمندان مورد نظر خود می کند تا بتواند از طریق آنها به اهداف سازمان دست یابد(Frank,2004: 21).

فصل دوم

مبانی نظری و ادبیات تجقیق

۱-۱مقدمه

شناسایی ابعاد و عناصر تشکیل دهنده­ی مدیریت استعدادها مستلزم بررسی ادبیات موضوع است. برای این منظور مبانی نظری پژوهش در حوزه مدیریت منابع انسانی مورد بررسی قرار می­گیرد. در بخش اول این فصل مفهوم و جایگاه مدیریت استعدادها در حوزه مدیریت منابع انسانی تبیین شده و وجوه افتراق آن با مفاهیم مشابه نظیر شایسته سالاری، سیستم­ شایستگی در سازمان و کارکنان دانشی برجسته می­شود. در بخش دوم، مؤلفه­های تشکیل دهنده مدیریت استعدادها شناسایی می­شوند تا مبنایی را برای طرح چارچوب نظری تحقیق در اختیار قرار دهند. نحوه تنظیم مطالب در این فصل به شیوه موضوعی است. با این حال تلاش می­شود با استفاده­ از شیوه مرور انتقادی، رویکردهای موجود در زمینه مدیریت استعداد بررسی شده و رویکرد مناسب این پژوهش انتخاب و یا طراحی گردد.

مطالعه تجربیات سازمان­های پیشرو می­تواند مرجعی برای ارائه الگو در زمینه مدیریت استعدادها باشد. از این رو، بخش سوم به بررسی تجربیات شرکت­های خارجی و داخلی پیشرو اختصاص دارد. در بخش شرکت­های موفق خارجی، اقدامات شرکت­هایEil, Dow, First Choice Lilly and Company و Pan Canadian بطور کامل بررسی می­شوند و در بخش سازمان­های داخلی در خصوص هر یک از ابعاد نظام مدیریت استعدادها، تجربه­های مرتبط وزارت نفت، سازمان گسترش و نوسازی صنایع، سازمان تأمین اجتماعی، صاایران، وزارت صنایع و معادن، ایران خودرو و شرکت فولاد مبارکه مورد بررسی قرار خواهند گرفت. تلاش می­شود با جمع­بندی نظرات مدیران شرکت­های به کار گیرنده نظام مدیریت ا ستعدادها و نیز تجربیات ناموفق در این زمینه، رهنمودهایی برای پیاده­سازی این نظام در سازمان­ها استخراج گردد. در انتها، با جمع­بندی دیدگاه­ها و مفاهیم مطرح شده، چارچوب نظری پژوهش طراحی می­شود.

۲-۱- نقش نظام مدیریت استعدادها در سازمان

۲-۱-۱- مدیریت استراتژیک منابع انسانی

سرمایه اصلی هر سازمان را منابع انسانی ماهر و متخصص آن تشکیل می­دهد که نقش این منابع در سازمان ضمن حیاتی بودن، نقشی خلاق، سازنده و پویا است (رجب بیگی و پرتوی، ۱۳۸۵: ۳۷) . در نگرش­های نویت مدیریت، از منابع انسانی به عنوان یکی از منابع حیاتی سازمان یاد می­شود که می­تواند با دستیابی به قابلیت­ها و توانمندی­های مورد نیاز سازمان، به خلق مزیت رقابتی و دستیابی به اهداف استراتژیک کمک کند (قاسمی نامقی، ۱۳۸۵: ۱۵۳) به همین دلیل است که سازمان­ها از منابع انسانی به عنوان کلیدی­ترین منبع برای رشد، توسعه و موفقیت خود نام می­برند.

با توجه به اهمیت سرمایه­های انسانی در طراحی استراتژی سازمان، به طور منطقی، مدیریت منابع انسانی باید به عنوان بخشی از عوامل توسعه و اجرای فرایندهای استراتژیک ایفای نقش نماید. مدیریت منابع انسانی به مجموعه سیاست­ها و اقداماتی اطلاق می­شود که بر جذب و نگهداری کارکنانی که به سازمان در کسب و حفظ مزیت رقابتی کمک می­کنند، تأثیر دارند. از این رو به عنوان یک شریک استراتژیک برای سازمان و نه فقط یک تأمین کننده خدمات اداری(Losey, Meisinger & Ulrich, 2005) که هم اکنون می­توان آن را تا حدود زیادی با فناوری و برون سپاری جایگزین نمود – شناخته می­شود.

نقش واحد مدیریت منابع انسانی ، جستجوی راه­های کاهش هزینه، افزایش اثربخشی، خشنودی کارکنان و نهایتاً تعیین ارزش افزوده­ای است که منابع انسانی برای سازمان به ارمغان می­آورند(Decnzo & Robbins, 2007: 34) تا از این طریق تضمین کند که سازمان از توان کافی برای اجرای موفق استراتژی­های خود برخوردار است. البته این امر مستلزم تجدید ساختار سازمان به گونه­ای متفاوت است، نه اینکه صرفاً واحدی تحت عنوان مدیریت منابع انسانی در ساختار سازمان ایجاد شود.

واحد مدیریت منابع انسانی در سازمان را می­توان به خودی خود به عنوان یک کسب و کار در نظر گرفت که دارای سه خط تولید متفاوت است و مشتریان آن بخش­های مختلف سازمان هستند. نخستین محصول، اقدامات سنتی مدیریت منابع انسانی شامل استخدام، انتصاب، جبران خدمات و آموزش است. دومین ، مدیریت منابع انسانی به عنوان یک شریک کسب و کار است که در تعاملی نزدیک با سایر فعالیت­های سازمان که به توسعه اثربخش سیستم­های منابع انسانی، اجرای طرح­های تجاری و نیز مدیریت استعدادها کمک می­رسانند، کار می­کند. آخرین خط تولید ، شریک استراتژیک است که باید در بخش استراتژی­های مبتنی بر ملاحظات منابع انسانی نظیر آمادگی­ها و توانمندی­های سازمانی وارد عمل شود(Lawler, 2005:167) .

مدیریت منابع انسانی از طریق فرآیندهای خود که شامل جذب ، توسعه و حفظ نیروی کار مستعد و با انرژی است، سرمایه­های انسانی را به سوی اجرای بهینه استراتژی­های سازمان بسیج می­کند. هدف اصلی آن افزایش ظرفیت عملکردی سازمان از طریق ارتقاء سطح سرمایه­های انسانی و تضمین در دسترس بودن نیروهای با قابلیت و باانگیزه(Schermerhorn, 2005: 296-297) است. مدیریت منابع انسانی می­تواند با شفاف­سازی سرمایه­های انسانی مورد نیاز و توسعه شایستگی­های ضروری، در راستای اجرای استراتژی­های سازمان ایفای نقش نماید. مشتری این مورد ، طراحان استراتژی­ و مدیران ارشد اجرایی هستند که به تدوین و اجرای استراتژی­ می­پردازند. لذا ، مدیریت منابع انسانی باید ارتباطات خود با بخش­های اداری را از واحد مربوط به تدوین و توسعه استراتژی تفکیک نماید(ibid:168) .

اگرچه به طور سنتی به متخصصان و مدیران منابع انسانی به عنوان بازیگران کلیدی عرصه­ی توسعه استراتژی­ سازمان، نگریسته نمی­شده و کارکردهای این بخش در هاله­ای از ابهام قرار داشته(Stiles and Trevor,2006:49))، اما مطالعات سیسون[۵] (۲۰۰۱) نشان داد که بخش منابع انسانی به طور محسوس­تری نسبت به گذشته اهمیت استراتژیک یافته است.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتست از : دوراندیشی فراگیر، نوآور و تحولی سازمان یافته در تأمین منابع انسانی سازمان، پرورش و بهسازی آن، تأمین کیفیت زندگی قابل قبول کاری و بالاخره بکارگیری بجا و مؤثر این منبع استراتژیک ، از طریق شناخت و اعمال جنبه­های تأثیرپذیری و تأثیرگذاری محیط درون و برون سازمانی، در راستای تبیین استراتژی­ها به منظور تحقق رسالت و اهداف سازمان (میرسپاسی، ۱۳۸۱ ، پیشگفتار) . تدوین و اجرای استراتژی­های منابع انسانی در راستای هدف­های استراتژیک سازمان، رکن اصلی مدیریت منابع انسانی استراتژیک را تشکیل می­دهد. در حقیقت، این استراتژی­ها، رویکردی در تصمیم­گیری راجع به مقاصد تجاری سازمان هستند که بر خط­مشی­ها و فعالیت­های حوزه استخدامی و نیز فرآیندهای جذب، توسعه، آموزش، مدیریت عملکرد ، پاداش­دهی و روابط پرسنلی سازمان تأثیر عمده­ای دارند(اعرابی،۱۳۸۴: ۴۵).

از آنجا که سرمایه­های انسانی، از طریق افزایش بهره­وری کاری، تطابق با شرایط محیطی و رقابتی و به کارگیری تکنولوژی­های جدید به کسب رشد اقتصادی سازمان کمک می­کنند، یک «منبع استراتژیک» برای دستیابی به «مزیت رقابتی» بشمار می­روند. لذا، فلسفه، سیسات­ها، برنامه­ها، اعمال و تصمیمات مدیریت منابع انسانی باید با سایر سیستم­ها و عملکردهای سازمان سازگار باشند. هدف از یکپارچه­سازی مدیریت منابع انسانی با استراتژی­ کسب و کار، بهبود عملکرد سازمان و تبدیل سرمایه­های انسانی به عوامل ایجاد کننده تمایز استراتژیک است. با توجه به دیدگاه­های مدیران ارشد متعددی که لاف[۶] (۲۰۰۵) در تحقیقات و مطالعات خود با آنها برخورد داشته ، مدیریت استعدادها بهترین راهکار در این زمینه محسوب می­شود(Brandt & Kull, 2007:6) .

۲-۱-۲- چالش­های فراروی مدیریت منابع انسانی

در دنیای امروز، از منابع انسانی سازمان به عنوان تنها منبع کسب مزیت رقابتی پایدار نام بدره می­شود. زیرا این عامل تنها منبعی است که رقبا امکان تقلید و کپی­برداری از آن را حداقل در کوتاه­مدت ندارند. در دیددگاه­های سنتی مدیریت، افراد سازمان در کنار سایر منابع اولیه مورد توجه بودند، اما به تدریج و با آشکار شدن نقش حیاتی منابع انسانی در موفقیت و شکست سازمان ، نوع نگاه به افراد تغییر کرد.

در شرایط جدید جهانی و با تغییرات بنیادین محیط کسب و کار، چند صباحی است که از منابع انسانی سازمان، بعنوان سرمایه­گذار یاد می­شود. بدین معنی که در دوران حاضر، افراد ، دانش ، تخصص، تعهد و تجربه خود را به امید دستیابی به یک بازگشت سرمایه مناسب و قابل قبول در سازمان سرمایه­گذاری می­کنند و در صورتی که شرایط مور نظر آنها تأمین نشود ، سرمایه خود را – که سرمایه­ای ناملموس است- به سازمان دیگری منتقل می­کنند.

انتظار می­رود مسائلی که در دهه­های آتی فراروی مدیریت منابع انسانی قرار گیرد، با تغییرات بنیادین روبرو شود. لذا، متخصصان منابع انسانی باید خود را برای برخورد با این تغییرات آماده نمایند.

پیش­بینی­ می­شود که در محیط کار آینده، میزان انعطاف­پذیری افزایش یابد، زیرا از مشخصات و ویژگی­های «محیط کاری مجاری[۷]» تشکیلات کاری انعطاف پذیر و خلاق است. از آنجا که بیشتر کارکنان (بیش از دو سوم پرسنل سازمان) در قرن ۲۱، خارج از محیط سازمان[۸] به فعالیت مشغول می­شوند، تأکید زیادی بر عملکرد و نتایج،­به جای تعداد ساعات کار اعمال خواهد شد و کارکنان می­تواند انتظار داشته باشند که در جلسات کمتری حضور یابند . بیشتر کارها بصورت تخصصی و در عین حال مشارکتی انجام خواهند شد و مدیریت، بخش اعظم وقت خود را صرف اداره تیم­های کاری چند وظیفه­ای[۹] که از استقلال کاری بالایی برخوردارند ، خواهد کرد.

از جمله نقش­هایی که مدیران منابع انسانی در آینده باید ایفا کنند اینست که کارکنان را با محل­های کاری مجازی­شان تطبیق داده و سازگار نمایند و روش­هایی را برای مدیریت فرهنگ شرکت[۱۰] و اجتماعی کردن[۱۱] کارکنان بیابند. به منظور دستیابی به نیروی کار شایسته و مستعد و حفظ آن در سازمان، این مدیران باید به عنوان متخصصان عملکرد سازمانی عمل کرده و رفتار مطلوب را بدون برگزاری جلسات چهره به چهره در کارکنان شکل بخشند.

تغییر مورد انتظار دیگر در منابع انسانی، مفهوم «کسب و کار جهانی[۱۲]» است. تجارت جهانی در سالیان اخیر رشد بالایی را تجربه کرده و پیش­بینی­ می­شود کسب و کارهای بین­المللی خصوصاً بین شرکت­های کوچک توسعه چشمگیری یابند. در چنین حالتی ، سازمان­ها بیش از پیش بر متخصصان منابع انسانی به عنوان تسهیل­گران[۱۳] کار در سطح مرزها و بین فرهنگ­های مختلف تکیه خواهند کرد . لذا، این متخصصان باید با فرهنگ­ها، زبان­ها و اقدامات تجاری دیگر کشورها کاملاً آشنا باشند. آنها نیازمند توسعه و مدیریت نیروی کار بین­المللی، حفظ و نگهداری خط­مشی­های مکتوب و غیر مکتوب سازمان برای انتقال به سایر فرهنگ­ها، آگاه­سازی مدیریت ارشد درخصوص هزینه­های بی توجهی به مسائل فراملی و ارائه خدماتی متناسب با نقاط مختلف جهان هستند.

با وجود مطالعات متعددی که ارتباط بین مدیریت منابع انسانی با عملکرد سازمان را مورد بررسی قرار داده­اند، برگر و برگر (۲۰۰۴)[۱۴] بیان می­کنند که حتی بعد ۷۰ سال که از رشد مدیریت منابع انسانی به سوی کمال می­گذرد، هنوز هیچ رویکرد مشترکی، برای برآوردن نیازهای کنونی و آینده سازمان­ها، از طریق شناسایی، ارزیابی و توسعه افراد با استعداد، شکل نگرفته و معرفی نشده است. در پرتو این نیاز ، «مدیریت استعدادها» به منصفه ظهور رسیده است.

۲-۱-۳- دورنمایی از مدیریت استعدادها

تعریف مدیریت استعداد به عنوان صرفاً یک مفهوم واقعاً دشوار است . مدیریت استعدادها را می­توان به منزله چشم­اندازهای متعددی در نظر گرفت که در هر یک ، تصاویر متفاوتی برای فعالیت­های یکسان در سازمان­های مختلف بدست می­آید. هر یک از این تصاویر یکسره بر ایجاد نوع خاصی از رهبران آینده دلالت دارند. در جدول ۲-۱ خلاصه­ای از تأثیر ۵ چشم­انداز مختلف بر نحوه اجرای فرآیندهای منابع انسانی ارائه شده است.

جدول ۲-۱ : تفاوت­های موجود در نحوه عملیاتی آن فرآیندهای مدیریت منابع انسانی بر مبنای دورنماهای مدیریت استعداد

دورنما

پیش راننده

کارمندیابی و انتخاب

حفظ و نگهداری

پاداش

برنامه­ریزی جانشینی

رویکرد توسعه

فرآیندی

استفاده­ از فرآیندهای مدیریت مشارکتی، به منظور بهینه­سازی توسعه و به کارگماری استعدادها

نگرش شایسته سالار و سازگار

توجه کردن به فرآیندهایی که سبب احساس تعلق خاطر در افراد می­شوند

میزان پاداش بر مبنای بررسی عملکرد و برخی توانایی­های بالقوه محاسبه می­شود.

مرور مداوم فرآیند بر مبنای چرخه بازنگری عملکرد

توسعه، بخشی از فرآیند مدیریت عملکرد محسوب می­شود . شاید برخی مداخلات فردی نیز لازم باشد.

فرهنگی

باور به اینکه استعدادها مهمترین عامل موفقیت هستند

به دنبال استعدادهای بکر بگردید. اجازه دهید داخلی­ها معرفی شوند.

اجازه دهید افراد با آزادی استعداد خود را به نمایش بگذارند ، خواه موفق شوند، خواه شکست بخورند.

سیستم­ پاداش منعطف بر طبق نیازهای شخص

ابتدا به جستجوی نیرو از داخل اقدام کنید، سپس، خارج از سازمان را بگردید

افراد بر سر مسیرهای توسعه خود مذاکره کرده و به توفق می­رسند استاد شادگری و مربیگری به شیوه­­های استاندارد پیاده می­شوند.

رقابتی

استعددها را بدور از رقابت نگهارید

بالاترین دستمزد را بپردازید تا بهترین­ها را جذب کنید. در رقابت شکارگر بهترین­ها باشید.

مردم خوب دوست دارند برای مردم خوب کار کنند . سعی کنید به استخدام کننده منتخب تبدیل شوید.

بیش از آنچه توافق کرده­اید پردخت کنید. اگر افراد سازمانی را ترک می­کنند بخاطر پاداش بالا نیست.

مطابقت دادن به منظور حفظ اجازهدیهد مردم درباره اهداف شغل شما اطلاعات داشته باشند.

هم نگرش برنامه­ریزی وهم نگرش اقتضائی داشته باشید. مربیان در صدد ایجاد وفاداری در شاگردان برآیند.

توسعه گرایانه

توسعه افرادی که پتانسیل بالائی دارند را شتاب بخشید

فقط در نقطه ورودی نیرو جذب کنید و سپس آنها را توسعه دهید

راه­های پیشرفت و توسعه را باز نگهدارید تا استعدادها را در مسیر صحیح کاری حفظ کنید.

افزایش حقوق بر مبنای میزان توسعه و عملکرد صورت می­گیرد.

در هر سطحی از سازمان گروه­های تعریف شده­ای توسعه می­یابند.

هم برنامه­ریزی شده و هم فرصت­طلبانه است بر گسترش نقش­های کلیدی متمرکز است.

برنامه­ریزی نیروی انسانی

مطمئن شوید افراد مناسب در زمان مناسب بر سر کارهای مناسب قرار د ارند

عرصه­های کمبود در سازمان را هدف بگیرید . اعداد و سهمیه­ها را در نظر داشته باشید.

انتظار انتقالات شغلی را داشته باشید ، بر آنها نظارت کنید و آنها را در برنامه­ها ملحوظ نمائید.

سیستم­ و مقیاس مشخصی برای پرداخت داشته باشید.

برنامه داخلی مشروع و مبسوطی برای هر فرد داشته باشید.

مطابق با نیازهای کسب و کار در ادوار مختلف برنامه ریزی کنید.

منبع: Blass, knights & Orbea, 2006:3

در چشم­انداز فرآیندی ، تمامی فرآیندهای مدیریت مشارکتی به منظور بهینه کردن افراد درون یک سازمان در نظر گرفته می­شوند. این دورنما، تمام سیستم­ها را به گونه­ای کنار هم قرار می­دهد که یک فرد مستعد را قادر به پیشرفت در مسیر کار راهه و حصول موفقیت در سازمان منتخب وی کند. چنانچه فرد از ظرایط لازم برای احراز شایستگی­ها و عملکرد مورد نظر سازمان برخوردار باشد، ارتقاء خواهد یافت(Blass, Knights & Orbea, 2006:4).

چشم­انداز فرهنگی، بیانگر این دیدگاه است که مدیریت استعداد یک ذهنیت است که در آن استعداد به عنوان یک عامل ضروری برای موفقیت تلقی می­شود. در اینجا استعداد به مثابه پادشاه انگاشته می­شود و مردمان مستعد کسانی هستند که براساس لیاقت خود می­توانند پیشرفت یا افت کنند. اگرچه، فرصت­ها برای کارآفرینان بیشتر است، اما برای ارتقاء هیچ قاعده و قانون مشخصی که به آن متمسک شویم، وجود ندارد.

در سازمان­هایی که بدین شیوه اداره می­شوند، افراد مستعد طناب لازم را در اختیار دارند، خواه برای اینکه خود را به دار بزنند و خواه برای اینکه لیاقت و شایستگی خود را به اثبات برسانند. این چشم­انداز حداقل نگرش ساختاری به مدیریت استعدادها را دارد و مناسب افراد انضباط­ناپذیر در محیط کار است.

هدف چشم­انداز رقابتی، یافتن و برآورده کردن خواسته­های افراد مستعد است که در غیر این صورت رقبا چنین خواهند کرد. این چشم­انداز عمدتاً توسط کسب و کارهای حوزه مشاوره یا تبلیغات اتخاذ می­شود. در چنین صنایعی، که سرمایه­های ذهنی حرف اول را می­زنند و با جابجا شدن افراد، حسابها نیز جابجا می­شود، یافتن راهی برای نگهداری با استعدادترین­ها از همه چیز مهم­تر است.

این نگرش اغلب جاه­طلب­ترین افراد و یا کسانی که کار کردن بین صنایع را انتخاب کرده­اند، را جذب می­کند. در این رویکرد، پاداش به عنوان اصلی­ترین ملاک اندازه­گیری موفقیت در نظر گرفته می­شود.

مورد بعدی، چشم­انداز توسعه طلبانه است که به رهبری استعدادها توصیه می­کند مسیرهای توسعه را برای مستعدترین کارمندان شتاب بخشد. در اینجا سازمان مایل است بوسیله متمرکز کردن استخدام در مرحله ورودی (مقدماتی) و سپس ارتقاء و توسعه آنها تا فراهم شدن فرصت برای کسانی که از پتاسنیل بالایی برخوردارند ، مستخدمین را به سازمان پایبند کند. این چشم­انداز با یک حکمت روانشناسی قدیمی مبنی بر داشتن یک شغل برای تمام طول زندگی که در آن کارفرمای شما مراقب آینده شغلی ما باشد، بسیار سنخیت دارد.

در نهایت چشم­انداز عمومی برنامه­ریزی منابع انسانی قرار دارد که مطرح می­کند مدیریت استعداد باید به دنبال به کارگیری افراد مناسب جهت مشاغل مناسب و در زمان مناسب باشد. این امر اغلب به وسیله یک سیستمIT­ پیچیده­ پشتیبانی می­شود که تمام حالت­های مختلف و احتمالات مربوط به جابجایی­های آتی را در نظر می­گیرد (مثل بازی شطرنج) (Blass, Knights & Orbea, 2006:4)

در تعریف استداد، صرف نظر از اینکه کدام چشم­انداز را انتخاب کنیم، سوال اساسی این است که چه چیزی را باید و چه چیزی را نباید استعداد در نظر گرفت. تنسلی[۱۵] (۲۰۰۶) مدعی است که مدیریت استعدادها مستلزم آنست که متخصصین منابع انسانی و مشتریان آنها (موکلین)، درک صحیحی از تعریف استعداد داشته باشند و مشخص نمایند که چه کسی را فرد مستعد می­نامند و پیشینه­های چنین شخصی چه باید باشد(Tansley et al, 2006:1-5).

سوال دیگری که باید در مورد آن فکر شود این است که آیا افراد مستعد را باید به دیده افرادی با مواهب ویژه نگریست؟ اگر چنین است، این تعریف شامل چند نفر در سازمان خواهد شد؟ بگر[۱۶] (۲۰۰۴) معتقد است که حداکثر بین ۳ تا ۵ درصد افراد از نوعی هستند که می­توان آنها را بالقوه سرآمد[۱۷] خطاب کرد(Berger, 2004:4).

چاودهاری[۱۸] (۲۰۰۲) افراد مستعد را به منزله روح سازمان می­داند. کسانی که بسیار حساس، خلاق، قانون­شکن و مبتکر تغییرات هستند. با این تعریف بعید است که سازمانی مایل باشد که بیش از ۳ تا ۵ درصد نیروی کاری­اش مستعد باشند.

آنچه مدل­های مدیریت استعداد بیان می­کنند این است که علاوه بر سرمایه­گذاری بر روی همه افراد، باید سرمایه­گذاری ویژه­ای روی کسانی که از قابلیت تأثیرگذاری زیادی بر عملکرد سازمان برخوردارند، انجام شود. بنابر این وقتی به استراتژی سازمان نظر می­اندازیم و درباره ۱۰% از افراد پرتوان و سرآمد صحبت می­کنیم، مهم این است که آن ۱۰% را نه فقط بر حسب توانایی­هایشان در انجام شغل فعلی، بلکه براساس قابلیت­های مورد نیاز استراتژی­ سازمان انتخاب کنیم.

لذا پرسش از مدیران مبتنی بر اینکه چه کسی پتانسیل بیشتری برای ارتقا دارد کافی نیست، بلکه باید دقیق­تر عمل کرده، ببینیم استراتژی­ کسب و کار چیست و چه عملکردی را در آینده طلب می­کند(Smilansky, 2007:80).

۲-۱-۴- رابطه مدیریت استعدادها با شایسته­سالاری

شایسته­سالاری[۱۹] به عنوان نظامی از دولت یا سازمان است که در آن توانایی، شایستگی و استعداد، بر جای ثروت، فامیل­بازی[۲۰] امتیازات طبقاتی، رفیق­بازی[۲۱]، شهرت یا دیگر عوامل مربوط به موقعیت تاریخی، اجتماعی و یا قدرت سیاسی قرار می­گیرد. در این رابطه سیستم­ شایستگی نیز مطرح است، که عبارت است از فرآیند ارتقاء و به کارگیری کارکنان بر مبنای توانایی شغلی آن­ها، به جای ارتباطات سیاسی. شایسته سالاری نظام یا سیستمی است که در آن پیشرفت بر مبنای توانایی یا موفقیت فردی قرار دارد(The American Heritage) و حکومتی است که توسط افراد با موفقیت­های بالا اداره می­شود (آریانپور، ۱۳۷۰) . بیلتون[۲۲] در کتاب مبانی نظری خود، واژه شایسته سالاری را دیدگاهی معرفی کرده است که براساس آن شهروندان از طریق نظام­های آموزشی مدرسه­ای و دانشگاهی و با تلاش و کوشش فراوان، استعدادهای خود را شکوفا کرده و در نهایت، فارغ از طبقه اجتماعی، ثروت، نژاد، قومیت و جنسیت ، برای تصدی مناصب مختلف، تنها براساس شایستگی ذاتی برگزیده می­شوند (اقتصاد ایران، ۱۳۸۴: ۲۲). لانی گای نیر[۲۳] به عنوان یکی از صاحبنظران موضوع شایسته­سالاری معتقد است شایسته­سالاری در مفهوم مرسوم، نظامی است که در آن پاداش­ها و منابع کمیاب ، به افراد با صلاحیت تخصیص می­یابد. بدین مفهوم که مردم باید با وعده­ی موقعیت­ها و بر مبنای استعداد و تلاش فردی خود،­حرکتی رو به بالا داشته باشند و این همان رد و انکار نظام­های طبقه­ای و اشرافی[۲۴] است که در آن افراد براساس موروثیت وجانشینی به موقعیت اجتماعی دست می­یابند.

[۱] – Talent

[۲] – Locating Talent

[۳] – Developing Talent

[۴] – Retaining Talent

[۵] -Sisson

[۶] -Laff

[۷] -Virtual Office

[۸] -Off-site

[۹] -Cross-functional Work Teams

[۱۰] -Corporate Culture

[۱۱] -Socialization

[۱۲] – Global Business

[۱۳] -Facilitators

[۱۴] -Berger & Berger

[۱۵] -Tansley

[۱۶] -Berger

[۱۷] -Super keeper

[۱۸] -Chowdhurry

[۱۹] -Meritocracy

[۲۰] -Nepotism

[۲۱] -Cronysim

[۲۲] -Bilton

[۲۳] -Lani Guinier

[۲۴] -Aristocracy