دانش رسان |
مرکز علم و دانش کشور مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه ۲) برای اجرای برنامه جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه
در حال بارگذاری
توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد
مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه ۲) برای اجرای برنامه جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه دارای ۲۷۴ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه ۲) برای اجرای برنامه جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه ۲) برای اجرای برنامه جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
بخشی از متن مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه ۲) برای اجرای برنامه جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه :
علاوه بر ارزیابی بخشهای مختلف سیستم منابع انسانی شرکت که در اغلب مدلهای پیشین هم وجود داشته است، امکان سنجی اجرای این برنامه از زاویه مدیریت تغییر نیز انجام خواهد گرفت. از آنجا که معرفی و پیاده سازی هر سیستم و برنامه جدید نیاز به آماده سازی سازمان داشته و
اجرای سریع آن ممکن است به دلایل گوناگون با مقاومت از سوی برخی در سطوح مختلف سازمان همراه باشد، از اینرو در نظر گرفتن برنامه‌هایی برای مدیریت تغییر جهت پیاده سازی سیستم رشد و ارتقای مدیران ضروری به نظر می‌رسد. این مقاومت‌ها ممکن است به دلایل گوناگونی مانند عدم اعتماد یا اعتقاد به اثر بخشی سیستم جدید، احساس تهدید منافع شخصی یا سازمانی و نگرانی از دست دادن جایگاه و وضعیت فعلی بروز کنند (یوکل ۲۰۰۲). به دلیل طبیعت این تحقیق که متمرکز بر امکان سنجی اجرای برنامه جانشین پروری در سازمان می‌باشد، در بحث مدیرت تغییر،
توجه ویژه بر مفهوم “آمادگی برای تغییر” خواهد بود.
یکی از اقدامات اساسی در حوزه توسعه سازمانی ارزیابی و ایجاد آمادگی برای تغییر سازمانی می‌باشد (کامینگز و ورلی ۲۰۰۲). به عقیده آرمناکیس و همکاران (۱۹۹۳)، میزان اهمیت موضوع برای افراد داخل سازمان، اختلاف بین وضعیت کنونی و وضعیت مطلوب، و وجود اعتماد به نفس در افراد برای اجرای موفقیت آمیز یک برنامه تغییر می‌توانند در ایجاد آمادگی برای تغییر مؤثر باشند. آرمناکیس و همکاران بعدها علاوه بر سه عامل مذکور، میزان حمایت مدیران از برنامه و ارزشمند بودن نتایج آن را نیز به عوامل تأثیر گذار بر آمادگی برای تغییر اضافه کرده‌اند (۱۹۹۹ و ۲۰۰۷). میزان آمادگی افراد یک سازمان برای یک تغییر، می‌تواند در نهایت منجر به حمایت یا مقاومت آنها در برابر اقدامات پیشنهاد شده شود (آرمناکیس و همکاران ۱۹۹۳) و از این رو به نظر می‌رسد، ارزیابی میزان این آمادگی قبل از معرفی یک سیستم جانشین پروری به سازمان، حائز اهمیت باشد. در این تحقیق یکی از اهداف، سنجش میزان آمادگی شرکت مورد بررسی برای طراحی و اجرای یک برنامه جانشین پروری می‌باشد. این کار از طریق طراحی مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته که یکی از روشهای شناخته شده برای این کار می‌باشد (آرمناکیس و همکاران ۱۹۹۳) انجام خواهد گرفت.
مراحل ذکر شده در این مدل اجرایی ارتباط نزدیکی با هم دارند چرا که برای انجام هر اقدامی در هر یک از بخشهای یک برنامه جانشین پروری، مسائل و ملاحظات رفتاری خاصی از دیدگاه مدیریت
تغییر می‌تواند مطرح باشد. به عنوان مثال، در زمینه تعیین مشاغل کلیدی سازمان انتخاب روش مناسب باید با در نظر داشتن ویژگیهای فرهنگ سازمان و تبعات احتمالی هر رویکرد انجام گیرد. توجه به این قبیل مسائل می‌تواند در مشارکت فعال اعضای سازمان و موفقیت نهائی طرح نقش مهمی بازی می‌کند.
پس از پایان مرحله اول و دوم و بررسی دقیق کارکردهای منابع انسانی مرتبط با مو
ضوع پروژه و همچنین ارزیابی آمادگی سازمان برای پیاده سازی سیستم جانشین پروری، بر اساس نتایج بدست آمده، چارچوب کلی مدل نهائی برای اجرا در شرکت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیکل ترکیبی مپنا (توسعه ۲) طراحی و پیشنهاد می‌شود. بر این اساس بر پایه نتا
یج بدست آمده در بررسی زیرساختهای کارکردهای منابع انسانی شرکت و توجه به موضوع آمادگی برای تغییر و ملاحظات رفتاری، در مورد هر کدام از بخشهای یک سیستم جانشن پروری راهکارهایی پیشنهاد خواهد شد. در واقع در این تحقیق، از بین روشهای ممکن برای انجام هر مرحله از مدل کلی سیستم جانشین پروری، با توجه به نتایج بدست آمده، مناسب ترین گزینه برای شرایط شرکت پیشنهاد می‌شود.
در مجموع، سؤالات اصلی تحقیق بدین شرح می‌باشند:
۱- شرکت در حال حاضر از نظر کارکردهای مدیریت منابع انسانی تا چه میزان آمادگی اجرای برنامه جانشین پروری را دارند؟
۲- برای طراحی و اجرای یک سیستم جانشین پروری در شرکت به چه مسائل رفتاری در قالب برنامه‌های آماده سازی برای تغییر می‌بایست توجه شود؟
۳- با توجه به یافته‌های این تحقیق، چارچوب کلی پیشنهادی یک برنامه جانشین پروری در شرکت به چه شکل خواهد بود؟
در این فصل به تبیین موضوع تحقیق، اهداف و ضرورت انجام آن پرداخته شد. فصل ۲ به مرور پیشینه تحقیقات انجام گرفته در دو حوزه جانشین پروری و توسعه مدیران، و همچنین مدیریت تغییر با تمرکز بر موضوع آمادگی برای تغییر اختصاص دارد. در فصل ۳، بر اساس اطلاعات بدست آمده در مطالعه پیشینه تحقیق، چارچوب نظری برای یک برنامه جانشین پروری و همچنین عوامل تأثیر گذار بر آمادگی برای تغییر در این موضوع ارائه می‌شود. پس از بحث در مورد روش جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در فصل ۴، در فصل ۵ به تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع آوری شده و بحث در مورد آنها پرداخته می‌شود. نتیجه گیری و ارائه پیشنهادات در مورد سؤالات اصلی تحقیق در فصل ۶ ارائه خواهد شد.
فصل دوم
مرور پیشینه تحقیق
هدف این بخش مرور پیشینه تحقیقات مرتبط با موضوع جانشین پروری و همچنین مدیریت تغییر می‌باشد. از آنجا که معرفی یک برنامه جانشین‌پروری به سازمان
ی که تا کنون همچین سیستمی نداشته، یک تغییر مهم به شمار می‌آید، توجه به این موضوع از زاویه مدیریت تغییر حائز اهمیت می‌باشد. قسمت اول این بخش به بررسی تحقیقات و تجربیات مرتبط با جانشین پروری می‌پردازد و در قسمت دوم مباحث مربوط به تغییر سازمانی، به خصوص تغییر برنامه‌ریزی شده و مفاهیمی چون مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر تشریح می‌شوند.
۲-۱ جانشین پروری:
۲-۱-۱ معرفی:
یکی از اولین افرادی که به اهمیت جانشین پروری اشاره نموده است، هنری فایول (۱۸۴۱-۱۹۲۵) می‌باشد. او در همان چهارده اصل مشهور مدیریتی خو
د، یکی از وظائف اصلی مدیر را اطمینان حاصل کردن از پایداری مسیر شغلی کارکنان می‌داند. به عقیده فایول، اگر این نیاز نادیده گرفته شود، مشاغل کلیدی سازمان توسط افراد بی کفایت تصاحب خواهند شد (راث وِل ۲۰۰۵). در ادامه به تعاریف جدیدتر از این مفهوم اشاره خواهد شد.
کارتا (۱۹۹۲) جانشین پروری را فرایندی می‌داند که طی آن کارمندان مناسب برای تصدی پستهای مدیرتی رده بالا و کلیدی یک سازمان، از میان افراد واجد شرایط و با استعداد انتخاب می‌شوند. برنامه ریزی جانشین پروری در واقع انتخاب کارمندان با استعداد برای جایگزینی مدیران ارشد است که به دلائل مختلفی ممکن است شغل فعلی خود را ترک کنند. فوت، بازنشستگی، ارتقا و جابجایی به سمت‌های دیگر سازمان مثال‌هایی از دلایل ممکن برای ترک شغل مدیران هستند.
علاوه بر مطالب مطرح شده، یک برنامه جانشین پروری می‌تواند مزایای دیگری نیز به همراه داشته باشد. به عقیده پاتان (۱۹۸۶)، برنامه‌های جانشین‌پروری به سازمان این اجازه را می‌دهند که کارکردها و استانداردهای عملکرد مدیریتی را مشخص کنند، از استمرار فعالیت‌های مدیریتی مطمئن شوند، کاندیداهای برجسته برای تصدی گری مشاغل مدیریتی شناسایی کنند و به نیاز کارمندان به پیشرفت در مسیر شغلی پاسخ دهند.
به طور کلی مزایای اصلی برنامه‌ریزی جانشین پروری در این است که برنامه‌ریزی اثربخش منابع انسانی را تسهیل می‌کنند و با استفاده از آنها، افراد مناسب از داخل سازمان در مشاغل مناسب در زمان مناسب برای رسیدن به اهداف کسب و کار قرار می‌گیرند. جوهره یک برنامه جانشین پروری شناسایی، و آموزش و توسعه افرادی است که بتوانند با داشتن دانش و مهارتهای لازم، مشاغل کلیدی را تصاحب نمایند (تیلور و مک گرو، ۲۰۰۴).
راث وِل (۲۰۰۵)، معتقد است که یک برنامه مدیریت جانشین پروری، صرفاً به مشاغل مدیریتی محدود نمی‌شود و می‌تواند همه مشاغل کلیدی در رده‌های مختلف را در بر بگیرد. او یکی از اهداف جانشین پروری را تطبیق دادن نیازهای فعلی سازمان در زمینه نیروی کار مناسب با نیازهای آتی آن در این زمینه می‌داند. یک هدف دیگر، دستیابی به اهداف ا
ستراتژیک و عملیاتی با اتکا به نیروی کار مناسب در پستهای مناسب و در زمان صحیح برای انجام کارهای مرتبط است. برنامه جانشین پروری از آن جهت با برنامه‌های جایگزینی متفاوت است که در این برنامه‌ها توجه ویژه‌ای به مشاغل کلیدی و برنامه‌های توسع
ه و آموزش نیروی انسانی می‌شود. در برنامه‌های جایگزینی
۲-۱-۲ رویکردهای مختلف به جانشین پروری:
راث وِل (۲۰۰۵) در یک مطالعه پیمایشی، رویکردهای مختلف به برنامه جانشین پروری را در چند بخش به شرح ذیل جمع بندی نموده است:
هدایت: در پاسخ به این سؤال که چه کسی تصمیمات نهائی در مورد جانشین پروری را اتخاذ می‌کند معمولاً سه گزینه معقول وجود دارد. رویکرد بالا به پائ
ین به برنامه‌ریزی جانشین پروری هدایت برنامه را به بالاترین سطوح سازمانی مانند مدیر عامل، و دیگر مدیران ارشد می‌سپارد. در این رویکرد مدیران در مورد شیوه ارزیابی شایستگی‌ها و عملکرد، شناسایی افراد شایسته و فعالیت‌های توسعهای تصمیم گیری می‌کنند (راث وِل ۲۰۰۵). در اکثر مقالات حوزه جانشین پروری تأکید زیادی بر مشارکت و حمایت مدیران ارشد و مدیر عامل سازمان شده است (به عنوان مثال کانتور ۲۰۰۵، هوانگ ۲۰۰۱، بوسین و وات ۲۰۰۵، فریدمن ۱۹۹۱). اینکه مالکیت برنامه جانشین پروری در اختیار مدیریت ارشد سازمان باشد و آنها به شکل مستقیم با آن درگیر باشند، نقش به سزایی در موفقیت این برنامه‌ه
ا می‌تواند داشته باشد (بوسین و وات ۲۰۰۵). در مقابل، رویکرد پائین به بالا، هدایت این برنامه‌ها را به پائین‌ترین سطوح سازمان می‌سپارد. در اینجا کارکنان و سرپرستانشان به شکل فعالانه در فعالیت‌های مرتبط با جانشین پروری مشارکت دارند و به دنبال افرادی هستند که مشاغل مدیریتی را پر کنند. تصمیمات در مورد جانشین
پروری با برنامه‌های مسیر شغلی افراد ارتباط نزدیک دارد و به آنان کمک می‌کند تا نقاط ضعف و قدرت فعلی خود را شناسایی کنند و به توانایی‌های بالقوه خود برای آینده واقف شوند. یک رویکرد ترکیبی هم وجود دارد که در آن هر دو گروه مذکور یعنی مدیران و کارکنان و سرپرستانشان با کمک یکدیگر در تمامی مراحل این برنامه ه
مکاری می‌کنند. در اینجا سعی می‌شود تا برنامه جانشین پروری با مسیر شغلی افراد هماهنگ باشد چرا که در غیر اینصورت نتیجه کار صرفاً لیستی از افرادی خواهد بود که لزوماً علاقه مند به مسیر شغلی جدیدشان نیستند (راث وِل ۲۰۰۵).
زمان: اینکه چه میزان زمان و به چه شکلی به برنامه جانشین پروری اختصاص می‌یابد، خود چند پاسخ می تواند داشته باشد. برنامه جانشین پروری می‌تواند به اشکال مقطعی، دوره‌ای یا مستمر انجام پذیرد.
برنامه‌ریزی: برنامه جانشین پروری می‌تواند یک اقدام سیستماتیک با رویه‌های مکتوب و مدون سازمانی باشد یا در مقابل به شکل کاملاً غیر رسمی انجام پذیرد.
سطح برنامه: چه تعداد از افراد سازمان باید تحت پوشش برنامه جانشین پروری باشند؟ در یک برنامه اختصاصی، هدف برخی از گروه‌ه
ا و سطوح شغلی خاص هستند. در مقابل برنامه‌های عمومی‌تر افراد را در تمامی سطوح و فعالیت‌ها برای رشد و ارتقا آماده می‌سازند. این برنامه‌ها معمولاً نقطه شروعی برای شناسایی نیازهای آموزشی و توسعهای اختصاصی برای دستیابی به اهداف شغلی می‌باشند (راث وِل ۲۰۰۵).
آگاهی از برنامه: اینکه برنامه تا چه حد علنی باشد تا حد زیادی به فرهنگ سازمانی وابسته است. در یک برنامه محرمانه مدیران بدومورد برنامه توسعه و شیوه‌های آن اتخاذ می‌نمایند و حداقل اطلاعات به این افراد منتقل می‌شود. تمایلات شغلی فرد لزوماً بر این تصمیمات تأثیری ندارند و مدیران ارشد تنها افراد تصمیم گیر در این مورد هستند. در مقابل بسیاری دیگر بر این اعتقاد هستند که یک برنامه جانشین پروری می‌بایست به شکل کاملاً شفاف و آشکارا انجام شود (متز ۱۹۹۸، فریدمن ۱۹۹۱، لیبمن ۱۹۹۶). معمولاً به دو دلیل اصلی برنامه‌های جانشین پروری به شکل مخفی دنبال می‌شوند: (۱) این برنامه‌ها ممکن است اطلاعات حساسی را در مورد برنامه‌های استراتژیک شرکت به رقبا نشان دهند، و (۲) افراد تصمیم گیر نگران این موضوع هستند که کارکنان در صورت اطلاع از این برنامه توقعات دور از واقعیت پیدا کنند و انتظارات غیر منطقی از مدیریت داشته باشند. در مقابل در برنامه‌های علنی و باز، نیازهای شغل، شایستگی‌ها، عوامل موفقیت در تمامی سطوح شناسایی شده و به اطلاع همه افراد سازمان می‌رسد. فرایند جانشین پروری و نتایج احتمالی آن برای همه توضیح داده می‌شود. وضعیت اشخ
اص برایشان روشن است ولی تصمیم گیران قول هیچ گونه ارتقایی به افراد با پتانسیل بالا نمی‌دهند. از افراد خواسته می‌شود که همچنان به پیشرفت خود ادامه دهند چرا که آماده بودن همیشه برای ارتقا بهتر از آماده نبودن است (راث وِل ۲۰۰۵). یکی دیگر از مزایای آشکارا بودن سیستم در آن است که افراد با توجه به مدلهای شایستگی و آنچه از آنها خواسته شده است، می‌توانند رفتار خود را مطابق با آنچه برای س
ازمان اهمیت دارد تغییر دهند، و از طرف دیگر برای آنان نیز روشن است که تصمیم گیری بر اساس چه معیارها و رویه‌هایی انجام می‌گیرد (متز ۱۹۹۸)
میزان اختیار: زمانی تصور می‌شد که همه کارکنان تمایل به ارتقا در سازمان را دارند. اکنون می‌دانیم که هر کسی تمایل به مسؤولیت بالا
تر و بر هم زدن تعادل بین زمان کار و اوقات فراغت خود را ندارد. علاوه بر این ممکن است برخی افراد علاقه‌مند به ادامه فعالیت در مسیر شغلی غیر از مشاغل مدیریتی باشند. برنامه‌ریزی جانشین پروری به شکل اجباری، اهداف شغلی افراد را در نظر نمی‌گیرد و تصمیم گیران بدون توجه به تمایلات شخصی، کاندیداهای مناسب برای مشاغل خاص را انتخاب می‌کنند. در مقابل در برنامه‌های اختیاری، مدیران قبل از در نظر گرفتن افراد برای مشاغل خاص، از آنها در مورد برنامه‌های شغلی شخصی سؤال می‌کنند و تمایلات و برنامه‌های آنان را در تصمیمات لحاظ می‌کنند (راث وِل ۲۰۰۵).
تیلور و مک‌گرو (۲۰۰۴) در یک تحقیق به مقایسه فرایند و رویه‌های برنامه‌های جانشین پروری در شرکت‌های استرالیایی و رابطه ساختار سیستم پباده شده با اثربخشی آن می‌پردازند. در این تحقیق بین برنامه‌ریزی جانشین پروری و مدیریت ج
انشین پروری تمایز وجود دارد. این تمایز در اصل از تحقیقات لیبمن (۱۹۹۶) نشأت گرفته است. به زعم این محققین، برنامه‌ریزی جانشین پروری یک فرایند مبتنی بر داده‌ها بوده که از طریق آن جانشین‌های احتمالی مدیران شناسایی می‌شدند. در این برنامه‌ها همه چیز تقریباً به شکل محرمانه انجام می‌شدند و ارزیابی و تصمیم گیری‌ها هم در فضایی مملو از ابهام صورت می‌گرفتند. در واقع مدیریت جانشین پروری برای بر طرف کردن این ضعف‌ها و همچنین مرتبط ساختن این سیستم با استراتژی‌های سازمان توسعه پیدا کرد.
۲-۱-۳ عوامل تأثیرگذار بر موفقیت جانشین
پروری:
کانگر و فولمر (۲۰۰۳) بر این باورند که برنامه‌ریزی جانشین پروری می‌بایست با بحث پرورش و آماده‌سازی قابلیت‌های رهبری و مدیریت سازمان در کنار یکدیگر و تحت عنوان مدیریت جانشین پروری بررسی شوند. در این تحقیق این دو محقق شش شرکت را که در اجرای مدیریت جانشین پروری موفق بوده‌اند را با روشهای کمی و کیفی مورد بررسی قرار داده‌اند. بر اساس این تحقیقات پنج قاعده کلی به شرح ذیل برای موفقیت مدیریت جانشین پروری ارائه شده است. قاعده اول، که قواعد بعدی همه بر روی آن بنا نهاده م
ی‌شوند، تمرکز بر توسعه است. مدیریت جانشین پروری می‌بایست یک سیستم منعطف و مبتنی بر فعالیت‌های توسعهای باشد. هدف این برنامه‌ها، آماده‌سازی کاندیداهای جانشینی از طریق شیوه‌های آموزش حین کار و فعالیت‌هایی از قبیل تفویض اختیار، برای تصاحب مشاغل هدف می‌باشد. قاعده دوم تمرکز بر مشاغل کلیدی است؛ مشاغلی که برای سلامت بلند مدت سازمان لازم ه
ستند. قاعده سوم آشکارا بودن سیستم و دوری از ابهام است. به نظر این محققین، برنامه جانشین پروری می‌بایست به شکل کاملاً شفاف پیاده و ارا شود، و افراد در هر لحظه، از وضعیت خود با خبر باشند. در این سیستم‌ها، رویه‌ها و قوانین به همه افراد سازمان انتقال داده می‌شود. قاعده چهارم اندازه‌گیری مستمر پیشرفت و دوری
کردن از ذهنیت سنتی برنامه‌ریزی جا
یگزینی است. مدیران می‌بایست به شکل مستمر وضعیت سیستم و هر کدام از کاندیداها را تحت نظر داشته باشند تا مطمئن شوند که مسیر پیشرفت به درستی طی می‌شود. و قاعده پنجم منعطف نگاه داشتن سیستم می‌باشد. طراحان سیستم می‌بایست بر اساس بازخوردهایی که از مجریان دریافت می‌کنند، نقائص سیرای موفقیت مدیریت جایگزینی حائز اهمیت می‌داند:
– حمایت مشهود از جانب مدیر عامل
و مدیران ارشد وجود داشته باشد؛
– در اختیار و مالکیت مدیران صف با حمایت مدیران ستاد باشد؛
– ساده و طراحی شده برای نیازهای سازمانی باشد؛
– منعطف و در رابطه با طرح کسب و کار و استراتژی سازمانی باشد؛
– از طریق یک فرایند بررسی منابع ان
سانی توسعه یافته باشد؛
– بر اساس قابلیت‌های توسعه یافته و عینی کاندیداها بنا نهاده شده باشد؛
– ورودی‌های کارکنان را در نظر بگیرد؛
– جزئی از یک برنامه کلی توسعه مدیران باشد؛
– شامل برنامه‌های توسعه مش
اغل باشد؛
– با سایر سیستم‌های منابع انسانی در ارتباط باشد؛
– بر مسؤؤلیت پذیری و پیگیری تأکید داشته باشد.
در یک تحقیق پیمایشی، فریدمن (۱۹
۸۶) ویژگیهای سیستم‌های جانشین پروری را با توجه به هفت بعد متمایز توصیف می‌کند. این ابعاد رسمیت، سیستم‌های کنترلی، اختصاص منابع، سیستم‌های اطلاعاتی، شاخص‌های سیاسی، شاخص‌های فنی و نقش کارکنان می‌باشند. به عقیده او سیستم‌های جانشین پروری وقتی موفق‌تر هستند که رسمیت بالاتری داشته باشند، سیستم کنترلی موجود باشد، منابع کافی در اختیار باشد، اطلاعات کاف
ی موجود باشد و از شایستگی به جای شاخص‌های سیاسی در انتخاب استفاده شود و پرسنل با قابلیت در اجرای آن نقش داشته باشند.
راث ول (۲۰۰۵) نیز ۱۵ ویژگی یک برنامه جانشین پروری موفق را به شرح ذیل بیان می‌کند.
– حمایت مدیران ارشد: این حمایت و مشارکت می‌بایست کاملاً مشهود باشد. این نشان می‌دهد که تمامی اعضای تیم مدیریت سازمان به این اقدام اعتقاد دارند و برای آن وقت می‌گذارند.
– بهینه کاوی: لازم است تا اقدامات موفق انجام گرفته در سایر سازمان‌های مشابه بررسی شوند.
– توجه متمرکز: جانشین پروری می‌بایست یک تلاش سیستماتیک برای سرعت بخشیدن به توسعه افراد با پتانسیل‌های متنوع باشد. این نکته را نیز نباید فراموش کرد که موفقیت در یک سطح سازمانی لزوماً نشان دهنده موفقیت در سطوح دیگر نیز نمیباشد.
– مسؤولیت: لازم است تا مانند هر اقدام دیگری، یک فرد یا واحد مسؤول اجرا و دستیابی به اهداف برنامه باشد.
– شامل شدن تمامی سطوح: برنامه جانشین پروری می‌بایست تمامی سطوح سازمانی را در بر گیرد و محدود به مدیران ارشد نشود.
– رویکرد سیستماتیک: در بسیاری از سازمان‌ها، فرایندهای دیگر نیز باید با توجه به برنامه جانشین پروری تنظیم شوند.
– مقایسه بین عملکرد فعلی و پتانسیل
آینده: جانشین پروری نباید تابعی از علائق مدیر، ارشدیت یا حتی عملکرد گذشته باشد. در عوض، سازمان باید ساز و کاری ایجاد نماید تا عملکرد فعلی را با پتانسیل فرد برای آینده مقایسه نماید. از همین طریق، نیازهای توسعهای هر فرد برای ارتقا شناسایی می‌شود.
– شناسایی نیازهای موجود در جایگزینی
مدیران ارشد: با شناسایی و پیش بینی جایگاه‌های خالی در سالهای آتی به دلیل ترک شغل یا بازنشستگی مدیران، زمان موجود برای برنامه‌های توسعهای و فشردگی آنها تعیین می‌شود.
– اجبار برای شناسایی و تربیت جانشین: هر مدیر می‌بایست مسؤول شناسایی و آماده‌سازی جانشینان باشد و لازم است که مکانیزم
ی برای ارزیابی این امر در نظر گرفته شود.
– ایجاد برنامه‌های توسعهای مشخص: جانشینان بالقوه شناسایی شده می‌بایست در برنامه‌های مدون توسعهای شرکت کرده و بدون هیچ گونه قول و قراری برای ارتقا، آماده تصدی مشاغل بالاتر در صورت نیاز شوند. در برخی سازمان‌های بزرگتر این برنامه‌های توسعهای طی چند مرحله انجام می‌گیرند و پس از هر مرحله تعداد افراد ک
متری انتخاب می‌شوند. با پیشرفت در مراحل، آموزش‌ها و فعالیت‌های توسعهای تخصصی‌تر شده و مستقیماً مرتبط با مشاغل خاصی هستند.
– کار در حین توسعه: توصیه می‌شود که جانشینان بالقوه در حین کار به فعالیت‌های توسعهای و آموزشی بپردازند و سازمان‌ها نباید صرفاً بر آموزش‌ها
ی خارج سازمان تأکید داشته باشند.
– برنامه‌های توسعهای جامع: سازمان‌های بزرگ بخشی از برنامه‌های توسعهای خود را معطوف به آشناسازی مدیران آینده با محیط شرکت می‌کنند و در نتیجه شرکت کنندگان در برنامه اطلاعات بیشتری در مورد فرهنگ شرکت، فعالیت‌های اصلی سازمان و شیوه انجام کارهای بدست می‌آورند. از این رو، برنامه توسعه داخلی بر دانش، مهارت و توانایی‌هایی که خاص شرکت هستند و برای موفقیت در رده‌های بالای سازمانی حیاتی
به شمار می‌آیند تأکید می‌کند.
– برنامه‌های توسعه، سؤال کردن نقادانه را تشویق می‌کنند: این کار باعث می‌شود که تفکر خلاقانه در مدیران ارشد و جانشینان بالقوه تقویت شود.
– برنامه جانشین پروری بر قابلیت‌هایی فراتر از یک سطح بالاتر تأکید دارد: برنامه‌های موفق بر توسعه قابلیت‌ها فراتر از صرفاً ارتقا به یک سطح بالاتر تأکید می‌کنند. توجه این برنامه‌ها استراتژیک و بر مبنای ارزشها و اهداف سازمانی می‌باشد.
– تأکید بر مربی گری رسمی: مربی‌گری و منتورینگ طی سالهای اخیر توجه زیادی را به خود جلب کرده‌اند. مدیران بر این باورند که توسعه فردی در حین کار و در محیط واقعی مؤثرتر از آموزشهای بیرون شرکت است. مربی یا mentor در حین کار و در مواجه با چالشها، راهکارهایی را به فرد زیردست خود منتقل می‌کند و این توصیه‌ها شامل مسائل ارتباطی بین افراد و مسائل سیاسی نیز می‌شود.
۲-۱-۴ اجزای تشکیل دهنده برنامه جانشین پروری:
به عقیده هوانگ (۲۰۰۱) برنامه‌ریزی جانشین پروری انتخاب از یک مجموعه کاندیداهای با استعداد که بیش از سایرین برای تصدی مشاغل مدیریتی در بنگاه‌های تجاری مناسب هستند می‌باشد. در قدم اول می‌بایست تخمینی از نیازهای آینده بنگاه به مدیران بدست آید. سپس، برنامه ریزان یک لیست از افرادی که به نظر می‌ر
سد در جایگاه مدیریتی در مشاغل مورد نیاز موفق‌تر خواهند بود تنظیم می‌کنند. در نهایت یک برنامه دقیق تدوین می‌شود تا طی آن جانشین بالقوه به مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز برای رسیدن به استراتژی‌های سازمان دست یابد (هوانگ به نقل از کارتا ۱۹۹۲). برنامه جانشین پروری همچنین در توسعه و تربیت مدیران که در ادار
ه سازمان نقش مهمی دارند اهمیت بالایی دارد.
این سیستم‌ها در بنگاه‌های مختلف به شکل متنوعی اجرا می‌شوند. یک برنامه می‌تواند بسیار ساده باشد و فقط توسعه افراد ذخیره و جانشینان بالقوه مدیران ارشد را در بر بگیرد. در سوی دیگر طیف یک برنامه مدون و بسیار رسمی است که قوانین و رویه‌های مکتوبی برای جانشینی مدیران در تمامی سطوح را در بر بگیرد (مک کانل ۱۹۹۶).
برنامه‌های مدیریت جانشین پروری یک طیف وسیع را از نظر سطح پوشش در بر می‌گیرند. برخی از آنان صرفاً مدیر عامل و شخص اول سازمان را هدف می‌گیرند و در برخی دیگر به شکل گسترده تمامی سطوح رهبری سازمان را در بر دارند. اکثر برنامه‌ها در جایی وسط این دو قرار می‌گیرند و شامل مشاغل کلیدی و استراتژیک سازمان می‌شوند.
میزان پیچیدگی سیستم‌های جانشین پروری بسیار متنوع است. ساهل (۱۹۸۷) برنامه‌های جانشین پروری مدیران عامل را به پنج سطح بر اساس میزان مهارت و پیچیدگی در نظر گرفته شده در برنامه، تقسیم کرده است. در ساده
ترین سطح، مدیر عامل صرفاً نام افرادی که برای جانشینی او مناسب تر هستند را می‌خواهد. در سطح بعدی، فرایند با اضافه شدن داده‌های ارزیابی عملکرد کاندیداهای بالقوه برای جانشینی تکمیل می‌شود. در سطح سوم، اهداف شغلی جانشینان بالقوه و توانایی او برای رشد نیز در نظر گرفته می‌شوند. سطح چهارم شامل برنامه توسعه مدیران برای افراد شناسایی شده به عنوان جانشینان بالقوه است. و در نهایت در سطح نهائی، تمامی مراحل قبلی برای جانشینی نرم و بدون مشکل تمامی مشاغل مدیریتی بنگاه اجرا می‌ش
وند. اگر چه این موارد برای بحث جانشینی مدیر عامل بیان شده، شاید بتوان از بخشهای مختل آن برای یک برنامه جانشین‌پروری مشاغل کلیدی نیز بهره گرفت.
جوهره رویکردهای جدید به جانشین پروری، استفاده از خزانه استعداد می‌باشد (بایهم ۲۰۰۲). اندازه یک خزانه استعداد متناسب با اندازه، ساختار و اهداف یک سازمان متغیر است. افراد داخل این خزانه معمولاً مسؤولیت‌هایی را می‌گیرند که فرصتی برای یادگیری بیشتر فراهم می‌کنند، در برنامه‌های توسعهای شرکت می‌کنند، به شکل مداوم زیر نظر هستند، مربی شخصی خود را دارند و با وجود همه اینها، تضمینی برای ارتقا دریافت نمی‌کنند (بوسین و وات ۲۰۰۵). ایجاد خزانه استعداد به مقصود پرورش رهبران آینده سازمان از طریق اقدامات توسعهای و تعریف شایستگی‌های مورد نیاز برای مشاغل کلیدی انجام می‌گیرد (کانتور ۲۰۰۵).
برای شناسایی کاندیداهای بالقوه و تشکیل خزانه استعداد، لازم است که یک دید جامع از افراد داشته باشیم. مشخصاً می‌توان گفت که عملکرد فعلی یکی از شاخص‌های اصلی است ولی عوامل دیگری مانند قابلیت‌های ارتباطی، آمادگی برای مدیریت، حمایت از ارزش‌های سازمان، قابلیت یادگیری و تمایلات شغلی نیز می‌بایست در نظر گرفته شوند (راجرز و اسمیت ۲۰۰۳). فرایند شناسایی می‌بایست نسبتاً ساده باشد ولی پیشنهاد شده است که شاخص‌های انتخاب باید در تمام سازمان به شکل یکسان اعمال شوند (بوسین و وات ۲۰۰۵).
به عقیده کیم (۲۰۰۳) بسیاری از کارمندان بر این باورند که مدیریت جانشین پروری می‌تواند فرصتی برای توسعه مسیر شغلی و قابلیت‌ها رهبری آنان باشد و این کارکنان در همین راستا نیازی را برای ارزیابی قابلیت‌های رهبری جهت ارتقا حس می‌کردند. همچنین مقبولیت برنامه منوط به این بوده که رابطه بین مدیریت جانشین پروری و ارزیابی عملکرد از طریق رویه‌ها و مدلهای مدون و شفاف برای ارزیابی و همنین آموزش قابلیت‌های مورد نیاز رهبر
ی باشد. یکی از اجزای اصلی یک برنامه جانشین پروری ارزیابی (هم افراد و هم سازمان) می‌باشد. به عقیده راث وِل (۲۰۰۵) نیز، یک عنصر اصلی در هر سیستم جانشین پروری سنجش و ارزیابی سازمان و کارمندانش می‌باشد.
به عقیده او کارمندان بازیگران اصلی در تعیین هستند. نتایج ارزیابی عملکرد می‌تواند اطلاعات مفیدی به این کارکنان برای تصمیم در مورد آینده ارائه کند. اجزای اصلی یک برنامه جانشین پروری، شناسایی و تجزیه و تحلیل مشاغل کلیدی، شناسایی و ارزیابی کاندیداهای مناسب و انتخاب افراد می‌باشد. کیم (۲۰۰۳) چهار دلیل را برای مرتبط ساختن ارزیابی کارکنان و برنامه جانشین پروری را (۱) شناسایی میزان کمبود نیروی مدیریتی لازم در سازمان، (۲) شناسایی شایستگی‌ها رهبری بر اساس خدمات و محصول سازمان و استراتژی‌ها، (۳) ارزیابی نقاط قوت و ضعف کارکنان و نیازهای توسعهای آنان، و (۴) نظارت بر اجرای مناسب برنامه جانشین پروری با حمایت مدیران ارشد می‌داند.
هوانگ به نقل از محققین دیگر اجزای اصلی یک برنامه جانشین پروری را به شرح ذیل بیان می‌کند: یک چشم انداز استراتژیک (پاتان ۱۹۸۶)؛ کانال‌های ارتباطی باز و مؤثر (شولمن، ۱۹۹۱)؛ حمایت مدیران (ناهورنی، ۱۹۹۲)؛ یک روش سیستماتیک برای شناسایی کاندیدها و تشویق مدیران به ترفیع بهترین کارمندانشان (مک الوین، ۱۹۹۱)؛ و مشارکت، بازخور و اقدام (گِتی، ۱۹۹۳) است.
راث وِل (۲۰۰۵) یک مدل هفت گامی برای اجرای سیستماتیک برنامه جانشین پروری در سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند. او بر این نکته تأک
ید دارد که این صرفاً یک مدل کلی است و می‌بایست بر اساس ارزشها و فرهنگ ویژه هر سازمان تغییرات لازم اعمال گردد. همانطور که در مقدمه نیز ذکر شد، هدف اصلی این تحقیق نیز در واقع همین امر می‌باشد.
قدم اول ایجاد تعهد در تصمیم گیران اصلی سازمان در مورد پیاده سازی یک برنامه جانشین پروری می‌باشد. در این راستا اقداماتی مانند تعیین نیازهای واقعی سازمان از این برنامه، ارتباط دادن برنامه با استراتژی‌های منابع انسانی،
بهینه کاوی از سایر سازمان‌ها، تدوین رویه‌ها و دستورالعمل‌های لازم، آموزش مجریان برنامه و شناسایی گروه‌های تحت تأثیر توصیه می‌شوند. قدم دوم، ارزیابی نیازهای شغلی هر یک از مشاغل کلیدی می‌باشد. در این قدم باید مشاغل کلیدی شناسایی و به یک روش مناسب، شایستگی‌ها یا وظایف مختص این مشاغل شناسایی شوند. در قدم سوم، عملکرد افراد را ارزیابی می‌کنیم. در اکثر برنامه‌های جانشین پروری بنا بر این است که افراد موفق در مشاغل فعلی برای ارتقا در نظر گرفته شوند. همانطور که اشاره شد کیم (۲۰۰۳) بر اهمیت ارزیابی عملکرد صحیح در یک برنامه جانشین پروری تأکید داشته است. در همین مرحله، سازمان‌ها می‌بایست به ایجاد یک خزانه استعداد مبادرت ورزند. قدم چهارم، ارزیابی نیازهای شغلی در آینده است. در آینده این مشاغل کلیدی به چه شایستگی‌های نیاز دارند. در واقع شایستگی‌ها می‌بایست متناسب با آنچه سازمان در برنامه استراتژیک خود برای آینده تدوین نموده تعیین شوند (کانتور ۲۰۰۵). در گام بعدی، توانایی‌های بالقوه افراد برای آینده را ارزیابی می‌نماییم. این افراد تا چه حد برای پیشرفت و ارتقا آماده هستند؟ این افراد چه توانایی‌هایی دارند و چگونه می‌توانند از این توانایی‌ها در مشاغل بالاتر بهره بگیرند؟ سازمان می‌بایست مکانیزمی برای سنجش پتانسیل افراد جهت پاسخ دادن به این سؤالات پیدا کند. قدم ششم، بستن فاصله بین وضع فعلی و مطلوب است. سازمان باید طی برنامه‌های توسعهای و آموزشی قابلیت‌های لازم را در رهبران آتی خود پرورش دهد. قدم هفتم و نهائی ارزیابی خود برنامه جانشین پروری می‌باشد. این برنامه باید برای بهبود، مستمراً ارزیابی شود و مشخص شود که آیا افراد ش
ایسته در زمان مناسب، در مشاغل کلیدی هدف قرار می‌گیرند و آیا کاندیداهای بالقوه در جهت اهداف تعیین شده با برنامه‌های توسعهای حرکت می‌کنند (کانگر و فولمر ۲۰۰۳).
همانطور که عنوان شد، در برنامه جانشین پروری، تأکید زیادی بر توسعه قابلیت‌ها شده است. کر و بانینگ (۲۰۰۲) معتقدند که برای یک جانشین پروری موفق لازم است که تمرکز سازمان از تربیت یک رهبر خاص به توسعه کارکرد رهبری برای هدایت سازمان در زمان تغییر تغییر کند. آنان بر این باورند که این تغییر نگرش باید سیستم‌های جبران خدمت، کارمندیابی و توسعه مدیران را نیز در بر بگیرد. در نتیجه به نظر می‌رسد که مدیری جانشین پروری باید روشهای استاندارد ارزیابی و سنجش عملکرد را نیز شامل شود و اطلاعات سطح عملکرد کارکنان را از منابع گوناگون مد نظر قرار دهد. به بیان دیگر باید ارزیابی‌های شهودی مدیر با سنجش‌های استداندارد و عینی تکمیل شود (تیلور مک گرو ۲۰۰۴).
گرووز (۲۰۰۷) در یک تحقیق از ۳۰ شرکت بزرگ سعی کرده تا به ارتباط بین پرورش مدیران و رهبران با جانشین پروری بپردازد. او در جمع بندی ادبیات روشهای ذیل را برای پرورش مدیران پیشنهاد می‌کند:
– بازخور ۳۶۰ درجه: ارزیابی عملکرد مدیریتی از طریق چندین منبع که به شکل ساختاریافته به پرسنل مدیریتی ارائه می‌شود.
– مربی‌گری مدیران ارشد: آموزش یک-به-یک و متمرکز بر ی
ک هدف خاص
– رابطه منتورینگ: رابطه توسعهای با یک مدیر ارشد‌تر که به شکل رسمی و غیر رسمی ممکن است.
– شبکه: برقراری ارتباط با سایر مدیران در واحدها، گروه‌های کاری و نواحی جغرافیای دیگر.
– مأموریت‌های شغلی: تفویض مأموریت‌هایی که نیازمند توانایی‌ها و دانشی فراتر از قابلیت‌های فعلی افراد تا بدینوسیله ترغیب به توسعه مهارتهای خود شوند.
– و یادگیری از راه انجام دادن: از طریق انجام پروژه‌ها و متمرکز بر مسائل فعلی و مهم سازمان که بعضا در تیم‌های بین وظیفه‌ای تشکیل شده ز مدیران با پتانسیل
بالا انجام می‌گیرد.
گرووز (۲۰۰۷)، مراحل یک برنامه جانشین پروری را که در ارتباط نزدیک با برنامه توسعه و پرورش مدیران است ارائه نموده است. اولین گام، برقراری یک ارتباط مربی‌گری بین مدیر با اعضای گر
وه کاری خود یا در کل سازمان است. رابطه مربی‌گری شامل بحث در مورد برنامه‌های شغلی کارکنان، بررسی نقاط قوت و نیازمند بهبود، و ایجاد شایستگی‌های مدیریتی می‌باشد. مدیران همچنین با همکاری واحد منابع انسانی کارمندان با پتانسیل بالا را شناسایی می‌کنند
و توانایی این جانشینان بالقوه را ارزیابی می‌نمایند. با شناسایی شدن کارمندان با پتانسیل بالا، مدیران بویسله دوره‌های آموزشی داخل شرکت و کارگاه‌های آموزشی، پروژه‌های آموزش حین انجام کار، و طراحی مأموریت هایی خارج از واحد کاری فعلی فرد برای پرورش این کارکنان تلاش می‌کنند. در مرحله بعد، این جانشینان بالقوه قابلیت‌های خود را از طریق ارائه نتایج کارهای خود در پروژه‌های تعیین شده به مدیران ارشد و هیئت مدیره نشان می‌دهند. در نهایت بر تنوع در انتخاب کاندیداها تأکید شده است. یک عامل کلی که در کل برنامه باید حضور داشته باشد
، تعهد مدیران سازمان به برنامه توسعه و پرورش مدیران و مشارکت در برنامه‌های آموزش کارکنان است. این کار کمک خواهد کرد تا فرهنگ سازمان به شکل مطلوب و حمایت از پرورش مدیران شکل بگیرد. می‌بایست میزان مشارکت مدیران سازمان در این برنامه توسط ارزیابی‌های انجام ش
ده مشخص شود، و پاداش متناسب با این نتایج اختصاص یابد.
۲-۲ تغییر:
معرفی یک برنامه سیستماتیک جانشین پروری به سازمانی که سابقه آن را نداشته است، یک تغییر عمده به شمار می‌آید (راث وِل، ۲۰۰۵). برای ایجاد این تغییر لازم است اقدامات ذیل در سازمان انجام پذیرد:
– ارزیابی مسائل و رویه‌های فعلی
– نشان دادن نیاز به برنامه
– تعیین نیازمندی‌های سازمان
– مرتبط کردن برنامه جانشین پروری با استراتژی‌های سازمان و برنامه منابع انسانی
– بهینه کاوی برنامه جانشین پروری در سایر سازمان‌ها
– ایجاد تعهد در بین مدیران برای برنامه.
از این رو، در ادامه به بررسی ادبیات مدیریت تغییر در سازمان می‌پردازیم. در این تحقیق مقصود ما از تغییر، تغییر برنامه‌ریزی شده می‌باشد. تغییرات برنامه ریزی شده، جزئی یا تحولی هستند (کامینگز و ورلی ۲۰۰۲). در تغییرات جزئی، صرفاً در چارچوب استراتژی‌ها یا ساختار فعلی، تغییرات کوچک در شیوه انجام کارها روی می‌دهد. در مقابل، در تغییرات تحولی، کل ساختار یا جهت گیری یک سازمان تحت تأثیر می‌باشند. از نظر زمانی نیز تغییرات به چند دسته تقسیم می‌شوند (آرمناکیس و بدیان ۱۹۹۰). برخی از تغییرات به شکل مقطعی انجام می‌شوند و به پایان می‌رسند. در مقابل، تغییرات دیگری هم به شکل مستمر در بازه زمانی بسیار طولانی ادامه می‌یابند.
۲-۲-۱ مدلهای تغییر برنامه‌ریزی شده:
در این بخش دو تئوری مشهور در مورد فرایند تغییر برنامه‌ریزی شده یعنی مدل تغییر لوین (۱۹۴۷) و مدل تغییر اقدام پژوهی را بررسی می‌کنیم. هر دو این تئوری‌ها به اقداماتی که می‌بایست برای شروع و اجرای تغییر سازمانی موفق انجام شوند می‌پردازند (کامینگز و ورلی، ۲۰۰۱).
یکی از اولین مدلهای پایه‌ای تغییر برنامه‌ریزی شده توسط لوین (۱۹۴۷) ارائه شده است. به عقیده او دو نیرو در رفتار یک سیستم نقش دارند. نیروهایی که سعی دارند وضع فعلی را حفظ نمایند و نیروهایی که در مقابل برای ایجاد تغییر تلاش می‌کنند. وقتی هر دو نیرو با هم از لحاظ قدرت برابر باشند، رفتار فعلی سیستم حفظ می‌شود. برای ایجاد تغییر در وضعیت فعلی می‌بایست نیروهایی که در راستای ایجاد تغییر تلاش می‌کنند تقویت شوند و همزمان نیروهایی که مایل به حفظ وضع موجود می‌باشند تضعیف شوند. به عقیده لوین (۱۹۴۷) ت
ضعیف نیروهای حفظ کننده وضع موجود، تنش و مقاومت کمتری نسبت به تقویت نیروهای ایجاد کننده تغییر ایجاد می‌کند. لوین تغییر را در سه مرحله توص
یف می‌نماید:
(۱) خارج کردن از انجماد (آماده‌سازی): این مرحله معمولاً شامل کاهش آن دسته از نیروهایی است که در جهت حفظ وضعیت فعلی سازمان می‌کوشند. مفاهیمی مانند مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر در این مرحله مطرح می‌شوند.
(۲) ایجاد تغییر: در این مرحله در واقع تغییر مورد نظر در سازمان، واحد یا افراد انجام می‌گیرد. این امر شامل دخالت در سیستم جهت ایجاد رفتارها، ارزشها و نگرشهای جدید از طریق تغییر در ساختار و فرایندهای سازمان است.
(۳) انجماد مجدد (تثبیت): در این مرحله سازمان در شرایط جدید پس از تغییر تثبیت می‌شود. مکانیزم‌های حمایتی مانند فرهنگ، هنجارها، رویه‌ها و ساختارهای سازمانی در تقویت حالت جدید سازمانی به کار می‌آیند.
بر اساس این مدل سه مرحله‌ای لوین، برخی از محققن حوزه تغییر مدل های توسعه یافته آن را را برای پیاده‌سازی تغییر در سازمان‌ها پیشنهاد کرده‌اند (آرمناکیس و همکاران ۱۹۹۳ و ۱۹۹۹ و ۲۰۰۷، کاتر ۱۹۹۵، گالپین ۱۹۹۶) که در ادامه این فصل به برخی از آنان اشاره خواهد شد.
مدل اقدام پژوهی (کامینگز و ورلی، ۲۰۰۱) به تغییر برنامه‌ریزی شده طی یک فرایند چرخه‌ای می‌پردازد که در آن تحقیق اولیه در مورد سازمان، اطلاعات مورد نیاز برای اقدامات بعدی را ارائه می‌کند. سپس نتایج این اقدامات ارزیابی شده و ا
طلاعات در مورد اقدامات آتی بدست می‌آید و الی آخر. در این رویکرد تأکید زیادی بر جمع‌آوری اطلاعات و بررسی نتایج هر مرحله می‌باشد. همچنین دانش خوبی برای اعمال تجارب بدست آمده به شرایط و موقعیت‌های دیگر نیز جمع‌آوری و اندوخته می‌شود.
در ادامه دو سری از پیشنهادات اجرایی برای موفقیت اقدام برای تغییر برنامه‌ریزی شده از دیدگاه دو صاحبنظر این حوزه ارائه می‌شود.
کامنیگز و ورلی (۲۰۰۱) پنج دسته فعالیت لازم برای مدیریت اثربخش تغییر معرفی می‌کنند:
۱- ایجاد انگیزه برای تغییر، که شامل ایجاد آمادگی برای تغییر و غلبه بر مقاومت در برابر تغییر می‌باشد. همانطور که عنوان شد، در این تحقیق، تمرکز بیشتر بر این قسمت از یک برنامه تغییر است.
۲- خلق یک چشم انداز، شامل مأموریت، پیامدهای با ارزش یک تغییر، ایجاد یک ائتلاف و ترسیم اهداف میانی
۳- جلب حمایت سیاسی، که در آن ابتدا یک ارزیابی از قدرت عاملان ایجاد تغییر انجام می‌گیرد. در ادامه پس از شناسایی ذی نفعان اصلی اقدام مورد نظر، به تأثیر گذاری بر آنان پرداخته می‌شود.
۴- مدیریت گذار که شامل برنامه ریزی برای اجرا، برنامه ریزی برای ایجاد تعهد و مدیریت ساختارهای مختلف می‌باشد. این مسائل مربوط به مسأله اجرای برنامه تغییر هستند و در این تحقیق کمتر به آنها توجه شده است.
۵- حفظ مومنتوم، که از طریق تأمین منابع مورد نیاز برای تغییر، ایجاد یک سیستم حمایتی برای عاملان تغییر، توسعه قابلیت‌ها و مهارتهای جدید و تقویت رفتارهای جدید انجام می‌گیرد.
علاوه بر موارد فوق، کاتر (۱۹۹۵) هشت اقدام معروف را برای تغییر موفق ترسیم می‌کند. به نظر می‌رسد که چهار اقدام اولیه این مدل، مرتبط با بحث آمادگی برای تغییر و مرحله خروج از انجماد باشند.
۱- ایجاد حس فوریت و اضطرار: در اینجا لازم است خطرات متوجه سازمان و کارکنان آن در صورت انجام نشدن تغییر برای تمامی افراد سازمان تشریح شود.
۲- ایجاد یک ائتلاف راهبر تغییر: گردآوری گروهی از افراد با قدرت سازمان برای ترغیب دیگران به همراهی با برنامه.
۳- خلق یک چشم انداز: ترسیم وضعیت مط
لوب جهت هدایت تلاش‌ها و استراتژی‌های دستیابی به آنها
۴- تفهیم این استراتژی به دیگران برای جلب حمایت: این وضعیت مطلوب و شیوه‌های جدید انجام کار می‌بایست توسط ائتلاف راهبر در سازمان ترویج شوند.
۵- توانمندسازی افراد برای کار در جهت چشم انداز ترسیم شده: از بین بردن موانع و ایجاد ساختارها و سیستم‌هایی که اجرای تغییر را تسهیل کنند.
۶- برنامه ریزی و خلق موفقیت‌های زو
دهنگام: ایجاد نتایج در بخشی از سازمان و تشویق عاملین اجرای آن جهت ترویج هر چه بیشتر تغییر.
۷- بهبود مستمر و ادامه دادن کار: جذب نیروهای کمک کننده به تغییر و تغییر رویه‌ها و ساختارهای موجود که در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند
۸- نهادینه کردن رویکردهای جدید در سازمان: تدوین قوانین و رویه‌های جدید متناسب با نتایج حاصل از تغییر.
در ادامه به معرفی دو مفهوم مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر که به نظر می‌رسد برای امکان‌سنجی معرفی یک سیستم جدید به سازمان حائز اهمیت ویژه‌ای می‌باشند پرداخته خواهد شد.
۲-۲-۲ عوامل تأثیر گذار بر موفقیت تغییر سازمانی:
آرمناکیس و بدیان (۱۹۹۹) در یک تحقیق جامع، پیشینه تحقیقاتی موجود در زمینه مدیریت تغییر طی دهه ۹۰ میلادی را مرور کرده‌اند و تأثیر محتوا، شرایط و فرایند تغییر را بر موفقیت این پدیده در ادبیات موجود ارزیابی نموده‌اند.
مسائل مربوط به محتوا: مسائل مربوط به محتوا به نوع تغییر مورد نظر اشاره دارند و برای هر سازمان منحصر به فرد می‌باشند. محتوای تغییرات می‌تواند استراتژی‌های سازمان، ساختار آن و یا معرفی یک سیستم جدید باشند. معمولاً این تغییرات به دو دسته بنیادین یا جزئی تقسیم می‌شوند. تغییرات بنیادین معمولاً در برابر شرایط جدید محیطی اتفاق می‌افتند و تمامی اجزاء یک سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. در مقابل، تغییرات جزئی یک حرکت قدم به قدم به سمت یک هدف سازمانی می‌باشند. یک تقسیم بندی دیگر که آرمناکیس و بدیان (۱۹۹۹) از وایک و کوئین (۱۹۹۹) نقل می‌کنند، تغییرات مقطعی و یا مستمر می‌باشد. تغییر مقطعی معمولاً غیر متناوب و عمدی هستند. مدیر برای اصلاح اختلاف موجود بین وضع موجود و وضع مطلوب تغییراتی را آغاز می‌کند. در مقابل تغییرات مستمر ادامه دار بوده و پیوسته تکامل می‌یابند. مدیر ممکن است مدیر تغییرات مستمر را برای ارتقای شیوه انجام کارها یا فعالیت‌های اجتماعی اعمال کند.
مسائل مربوط به فرایند: برخلاف مسائل مربوط به محتوا که به ویژگیهای خود تغییر می‌پردازد، مسائل مربوط به فرایند مربوط به اقدامات عامل تغییر حین مراحل معرفی و اجرای تغییر پیشنهاد شده است. عاملین تغییر می‌بایست کارکنان را از طریق ارتباطات باز و صادقانه برای تغییر آماده سازند. آرمناکیس و همکاران (۱۹۹۳) توضیح می‌دهند که آمادگی برای تغییر یک اقدام فعالانه توسط عامل تغییر برای تأثیر گذاری بر باورها، نگرشها و تمایلات و در نهایت رفتار یک هدف تغییر می‌باشد. در مورد این مفهوم در بخشهای آتی بیشتر صحبت خواهیم کرد. این محققین بر اساس تئوری سه مرحله‌ای معروف لِوین و تئوری یادگیری اجتماعی باندورا، بر این باورند که یک پیغام تغییر موفق می‌بایست به پنج موضوع اساسی بپردازند. موضوع اول مربوط به شناخت اختلاف موجود بین وضع موجود و وضعیت مطلوب برای سازمان می‌باشد. بحث دوم مرتبط بودن تغییرات پیشنهاد شده به اختلاف موجود و کمک آنها به حل این اختلاف می‌باشد. عاملین تغییر می‌بایست بر عواملی که منجر به انتخاب این تغییر در مقایسه با اقدامات ممکن دیگر شده‌اند تأکید داشته باشند. موضوع سوم بحث اعتماد به نفس یا اعتماد به این موضوع که سازمان قابلیت اجرای موفقیت آمیز تغییر می‌باشد است. افرادی که به قرار است یک تغییر خ
اص را بپذیرند، می‌بایست اعتماد به قابلیت خود در اجرای موفقیت آمیز تغییر داشته باشند. اینکه بدانیم رهبران سازمان هم از تغییر حمایت می‌کنند، خود یکی از عوامل مهم در ایجاد آمادگی است. بحث چهارم در بحث تغییر موفق همین بحث حمایت مدیران می‌باشد. برای عوامل تغییر بسیار مهم است که نشان دهند مدیریت ارشد سازمان در مورد تغییر جدی است و این اقدامات صرفاً یک مد زود گذر و همیشگی نیستند. ارزش شخصی عامل نهائی است و کمک می‌کند تا منابع این برنامه تغییر برای کارمندان مشخص شود. اهداف تغییر باید دقیقاً مزایای شخصی حاصل از اجرای موفقیت آمیز تغییر را درک نمایند. توانایی تیم مدیریت در پرداختن به این پنج مسأله در
تعهد نهایی اهداف تغییر به برنامه تأثیر بسزایی دارد (آرمناکیس و همکاران، ۱۹۹۹).
مسائل مربوط به موقعیت: عامل نهائی تغییر، یعنی عوامل موقعیتی، به نیروهای موجود در محیط داخلی و خارجی سازمان اشاره دارند. نیروهای خارجی شامل فشار رقابتی، قوانین دولتی و تغییرات تکنولوژیک هستند و معمولاً یک سازمان کنترل
کمی بر آنها دارد. عوامل موقعیتی داخلی، شامل سطح حرفه‌ای گری، دیدگاه مدیریت نسبت به تغییر، تنش مدیریتی، دانش فنی هستند (آرمناکیس ۲۰۰۷، به نقل از دامونپور، ۱۹۹۱). علاوه بر این موارد، سابقه گذشته سازمان یکی از عوامل موقعیتی داخلی سازمان به حساب می‌آید (آرمناکیس و بدیان، ۱۹۹۹). برای مثال، سابقه اقدامات ناموفق تغییر در سازمان و عدم موفقیت پیاده‌سازی برنامه‌های مشابه، احساسات بدبینانه را در بین کارمندان تقویت می‌کند. وجود این حس بدبینی به شکل بالقوه می‌تواند بر موفقیت تغییر تأثیر منفی داشته باشد.
۲-۲-۳ مقاومت در برابر تغییر:
مقاومت در برابر تغییر برای مدتهای طولانی به عنوان یک مانع در برابر اقدام به تغییر سازمانی شناخته شده است (لوین، ۱۹۴۷). مقاومت طیفی از رفتارها از مقاومت غیر فعال تا مقاومت فعال و حتی مقاومت تهاجمی را شامل می‌شود (اوکانر، ۱۹۹۳). به عقیده کاتر (۱۹۹۵) مقاومت فردی بسیار کمیاب است و در مقابل مقاومت در برابر تغییر را در اکثر مواقع می‌توان در ساختار سازمان یا سیستم‌های ارزیابی عملکرد یا جبران خدمت آن که هنوز با رفتارهای جدید و مطلوب همراستا نشده‌اند جستجو کرد. این باور باعث می‌شود که ما توجه خود را از افراد به سیستم کلی سازمانی که تغییر در آن رخ می‌دهد معطوف کنیم.
یوکل (۲۰۰۲) به نقل از کانر (۱۹۸۵) مقاومت افراد در برابر تغییرات سازمانی را ناشی از عوامل ذیل می‌داند:
۱- عدم اعتماد به عاملان تغییر
۲- عدم اعتقاد به ضرورت تغییر
۳- عدم اعتقاد به امکان‌پذیر بودن تغییر
۴- تهدیدات اقتصادی به اشخاص
۵- هزینه نسبی بالا
۶- ترس از شکست شخصی
۷- از دست دادن جایگاه و قدرت
۸- تهدید ارزشها و ایده‌آل‌ها
۹- عدم تمایل به کنترل شدن توسط دیگران
اما در مقابل برخی بر این عقیده‌اند که نسخه‌های پیچیده شده برای حل مشکل مقاومت در برابر تغییر فقط زمانی اثربخش خواهند بود که به میزان کافی در کارکنان سازمان آمادگی برای تغییر ایجاد کرده باشند. در نتیجه نبودن مقاومت یک شرط لازم ولی ناکافی برای پیاده‌سازی تغییر برنامه‌ریزی شده می‌باشد (آرمناکیس و همکاران، ۱۹۹۳).
مطالب مطرح شده فوق می‌توانند در مورد یک برنامه جانشین‌پروری نیز مصداق داشته باشند. راث وِل (۲۰۰۵) در بررسی برنامه‌های جانشین پروری در چندین سازمان، دلائل ذیل را برای مقاومت افراد در برابر این برنامه را به شرح ذیل شناسایی کرده است:
– افراد تصور می‌کنند که ممکن است اختیاراتی را از دست بدهند (مثلاً اینکه چه کسی ارتقا پیدا کند)؛
– کار بیهوده است (نیازی به آن احساس نمی‌شود)؛
– ضررهای آن بیش از منافعش است؛
– زمان، منابع و تلاش بسیار زیادی نیاز دارد؛
– مدیریت شدن توسط کسانی که قابل اعتماد نیستند یا مسائل اخلاقی را رعایت نمی‌کنند.
۲-۲-۴ آمادگی برای تغییر:
آرمناکیس و همکاران (۱۹۹۳)، آمادگی برای تغییر را در باورها، نگرشها و تمایلات اعضای سازمان در مورد میزان لزوم یک تغییر و ظرفیت سازمان در اجرای موفقیت آنان می‌بینند. علاوه بر این، آنها آمادگی را یک “پیش زمینه ذهنی برای رفتارهای
حمایتی یا مقاومتی در برابر تغییر می‌دانند”. در واقع، آمادگی برای تغییر معادل با مفهوم خروج از انجماد لوین می‌باشد. با وجود اینکه برخی از محققین بر اهمیت آمادگی تأکید داشته‌اند، به ندرت آن را مفهومی جدا از مقاومت می‌دانند. در بسیاری از موارد، ایجاد آمادگی برای تغییر در راستای توصیه‌هایی برای کاهش مقاوت مطرح شده است. به عنوان مثال، کاتر (۱۹۷۹)، چندین راهکار برای مقابله با مقاومت (آموزش و ارتباطات، مشارکت، حمایت، مذاکره و توافق) ارائه نموده است.
آرمناکیس و همکارانش (۱۹۹۳) تأکید می‌کنن
د که رویکرد ایجاد آمادگی برای تغییر با تصویر یک عامل تغییر فعال همخوانی دارد و در مقابل یک عامل تغییر منفعل به دنبال علائم مقاومت در برابر تغییر می‌باشد. این بدان معناست که در بحث آمادگی برای تغییر، در واقع مجریان در انتظار وقوع مقاومت نیستند تا با روشهایی به مقابله با آن بپردازند. در بحث آمادگی تغییر هدف ایجاد شرایطی است که به جای مقاوت، افراد به حمایت از اقدام پیشنهاد شده روی آورند. در مدلی که این محققین توسعه داده‌اند، دو عامل مهم در ایجاد آمادگی برای تغییر نقش دارند: (۱) درک وجود فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب در افراد که در واقع نیاز به تغییر را نشان می‌دهد، و (۲) وجود اعتماد به نفس شخصی و جمعی در سازمان در رسیدن به اهداف تغییر. این محققین به نقل از باندورا (۱۹۸۲) بیان می‌کنند که یک فرد هرگاه یک فعالیت را خارج از توان و ظرفیت خود بداند از انجام آن دوری می‌کند و در مقابل اگر خود را قادر به انجام آن بداند به انجام آن مبادرت می‌ورزد. در نتیجه برای ایجاد آمادگی برای تغییر، می‌بایست علاوه بر انتقال لزوم تغییر، اعتماد به نفس اعضای سازمان را در رسیدن به اهداف تقویت نمود.
برای ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر لازم اس
ت تا میزان اهمیت درک شده برای تغییر (اختلاف بین وضع مطلوب و وضع موجود)، و اعتماد به نفس در انجام آن سنجیده شود (آرمناکیس و همکاران، ۱۹۹۳). پاند، آرمناکیس و گرین (۱۹۸۴) در مقاله خود نشان داده‌اند که آمادگی برای تغییر را می‌توان از طریق روشهای تحقیق پیمایشی ارزیابی نمود. این روشها می‌توانند شامل پرسشنامه، مصاحبه یا مشاهده باشند. این نکته را نیز می‌بایست در نظر داشت که گاهاً هدف ما از ارزیابی۳).
هولت و همکاران (۲۰۰۷) در یک تحقیق جدید به طراحی یک ابزار برای ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر پرداخته‌اند. آنان آمادگی برای تغییر را یک ساختار چند بعدی و تحت تأثیر باورهای ذیل در میان کارمندان تعریف کرده‌اند:
۱- اینکه توانایی ایجاد تغییر پیشنهاد شده را داشته باشند؛
۲- تغییر پیشنهاد شده برای سازمان لازم باشد؛
۳- رهبران به تغییر پیشنهاد شده متعهد باشند؛
۴- تغییر پیشنهاد شده برای سازمان منفعت داشته باشد.
بر مبنای مدل سه مرحله‌ای لوین و تئوری یادگیری اجتماعی باندورا، آرمناکیس و همکاران (۱۹۹۹)، بر این باورند که یک تغییر موفق می‌بایست بر پنج موضوع مهم تأکید داشته باشد. اول، همانطور که قبلاً هم اشاره شد، تشریح فاصله بین وضعیت موجود در سازمان و حالت مطلوب است. مدیریت ممکن است در اینجا بیان کند که سازمان با رویه‌های فعلی در آینده با مشکلاتی مواجه خواهد شد. موضوع دوم به لزوم و مناسب بودن تغییر پیشنهاد شده برای از بین بردن فاصله مذکور اشاره دارد. عامل تغییر می‌بایست برای همه روشن کند که چرا این تغییر را برای این مقصود انتخاب کرده است. اعتماد به توانایی، سومین عامل تأثیر گذار است و نشان دهنده اعتماد به قابلیت سازمان در پیاده سازی موفق برنامه تغییر می‌باشد. هدف تغییر می‌بایست این قابلیت را باور داشته باشد. علم به اینکه مدیران سازمان، از تغییر حمایت می‌کنند یک
ی دیگر از عوامل ایجاد آمادگی برای تغییر می‌باشد. برای عاملین تغییر بسیار مهم است که نشان دهند مدیریت ارشد سازمان در مورد تغییر پیشنهاد شده جدی هستند و این اقدام صرفاً یک مد زودگذر نمیباشد. عامل نهائی ارزش شخصی این تغییر است. هدف تغییر و افراد سازمان می‌بایست مزایای شخصی پیاده سازی موفقیت آمیز تغییر را احساس کنند. برای مثال آنها ممکن است بتوانند کارشان را بهتر انجام دهند، دستمزدشان افزایش یابد، و یا اینکه به امنیت شغلی بلند مدت برسند. باندورا (۱۹۸۶) به اهمیت ارزش داخلی نیز تأکید زیادی داشته و به نظر می‌رسد که در اینجا نیز علاوه بر ارزش خارجی ، می‌بایست به ارزش معنوی نیز توجه شود. قابلیت مدیرت
ارشد در پرداختن به این پنج موضوع در تعهد کارکنان سازمان به تغییر پیشنهاد شده تأثیر گذار هستند (آرمناکیس و همکاران ۱۹۹۹). برخی از محققین دیگر نیز رویکرد مشابهی با آنچه مطرح شد اتخاذ کرده اند و به ارتباطات باز و صادقانه توسط ع
چارچوب نظری
پس از مطالعه پیشینه تحقیق در حوزه جانشین پروری، می‌توان تعریف زیر را برای آن پیشنهاد نمود:
“جانشین پروری فرایندی است که طی آن کارمندان مناسب برای تصدی پستهای مدیریتی و کلیدی یک سازمان، از میان افراد واجد شرایط، علاقه‌مند و با استعداد انتخاب شده و طی یک برنامه آموزش و توسعه، آماده تصدی این مشاغل در صورت نیاز می‌شوند.” این تعریف علاوه بر بحث انتخاب جانشینان، بر فعالیت‌های توسعهای نیز تأکید دارد و کلیت فرایند جانشین پروری را توصیف می‌کند.
در این تحقیق به طور کلی از دو منظر به برنامه جانشین پروری پرداخته می‌شود. منظر اول، بعد سیستمی این برنامه و ویژگیهای آن در هر یک از بخشهای مختلف می‌باشد. در اینجا لازم است تا با بررسی وضعیت فعلی کارکردهای مدیریت منابع انسانی، و با لحاظ نمودن مسائل رفتاری و ملاحظات مربوط به آماده‌سازی برای تغییر، چارچوب کلی برنامه را طراحی نمائیم. منظر دوم، به بحث در مورد عوامل مؤثر بر آمادگی برای تغییر می‌پردازد.
۳-۱ چارچوب سیستم جانشین پروری
در مطالعات گذشته حوزه جانشین پروری، ساختار و فرایندهای متنوعی برای این گونه برنامه‌ها پیشنهاد شده است. جدول ۳-۱ جمع بندی تمامی این ساختارها می‌باشد. به نظر می‌رسد که بر اساس تمامی این مدلها می‌توان فرایندی مطاب
ق با شکل ۳-۱ پیشنهاد نمود. در ساختار پیشنهادی برای یک برنامه جانشین پروری، ابتدا می‌بایست مشاغل کلیدی سازمان که هدف برنامه می‌باشند شناسایی شوند. سپس درباره شیوه تعیین قابلیت‌ها (یا شایستگی‌های) مورد نیاز برای موفقیت در این مشاغل راهکار مناسبی پیشنهاد می‌شود. پس از این دو مرحله، لازم است تا با روشی مناسب جانشینان بالقوه را شناسایی کرده و یک خزانه استعداد ایجاد نماییم. از این پس تمرکز برنامه بر آموزش و توسعه کاندیداهای موجود در خزانه استعداد و ارزیابی م
ستمر پیشرفت آنان می‌باشد. در نهایت، در صورت لزوم، بر اساس معیارها و رویه‌های تعیین شده، جانشین مناسب برای مشاغل هدف انتخاب می‌شود. علاوه بر این مراحل، حمایت از جانب مدیران ارشد سازمان نیز به عنوان یکی از عوامل مهم تأثیر گذار بر برنامه‌های جانشین پروری شناسایی شده است (تیلور و مک‌گرو ۲۰۰۴، راث وِل ۲۰۰۵، فریدمن ۱۹۸۶)، اما از آنجا که در بحث آمادگی برای تغییر نیز، این عامل مطرح می‌باشد، توضیح در مورد آن را به بخش بعد موکول می‌کنیم.
جدول ۳-۱ اجزای سیستم جانشین‌پروری در پیشینه تحقیق
هوانگ ۲۰۰۱ چشم اندازی استراتژیک،
کانال‌های ارتباطی باز و مؤثر،
حمایت مدیران،
یک روش سیستماتیک برای شناسایی کاندیدها و تشویق مدیران به ترفیع بهترین کارمندانشان،
و مشارکت، بازخور و اقدام.
هوانگ ۲۰۰۱ به نقل از کارتا ۱۹۹۲ تخمین نیازهای آتی سازمان،
لیستی از افرادی که به نظر می‌رسد در جایگاه مدیریتی موفق‌تر خواهند بود،
و یک برنامه دقیق که طی آن جانشینان بالقوه به مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز برای رسیدن به استراتژی‌های سازمان دست یابند.
کیم ۲۰۰۳ شناسایی و تجزیه و تحلیل مشاغل کلیدی،
شناسایی و ارزیابی کاندیداهای مناسب،
آموزش قابلیت‌های مورد نیاز رهبری،
و انتخاب افراد.
(همچنین بر توسعه شخصی و مسیر شغلی افراد نیز تأکید شده است)
کونگر و فولمر ۲۰۰۳ شناسایی مشاغل کلیدی (به جای مشاغل مدیریتی)،
تمرکز بر توسعه،
ارزیابی مستمر پیشرفت،
راث وِل ۲۰۰۵ تعهد مدیران و تصمیم گیران
،
ارزیابی نیازهای شغلی هر کدام از مشاغل کلیدی،
ارزیابی عملکرد افراد،
ارزیابی نیازهای شغلی در آینده،
برنامه‌های آموزشی و توسعهای،
ارزیابی برنامه جانشین پروری.
گرووز ۲۰۰۷ ایجاد رابطه منتورینگ بین مدیر و کارکنان واحد خود،
شناسایی افراد با پتانسیل مدیریت و رهبری،
ارزیابی قابلیت‌های این افراد،
طراحی برنامه‌های آموزشی و توسعهای،
انتخاب افراد بر اساس نتایج پیشرفت،
تعهد مدیران ارشد سازمان،
تثبیت فرهنگ پرورش مدیران.
شناسایی مشاغل کلیدی:
همانطور که در بخش پیشینه تحقیق مطرح شد، برنامه‌های جانشین پروری در بسیار از موارد، به جای تمرکز بر مشاغل مدیریتی ارشد، امروزه بیش از پیش بر مشاغ
ل کلیدی در کلیه سطوح سازمانی تأکید دارند (کانگر و فولمر ۲۰۰۲). توجه بر مشاغل کلیدی از آن جهت اهمیت دارد که این مشاغل از لحاظ استراتژیک اهرم‌های مهمی برای موفقیت و پیشرفت سازمان می‌باشند. اگر سازمان نتواند افراد لایق را برای این مشاغل پیدا کند، سازمان در دستیابی به نیازهای مشتریان، رقابت موفق و اهداف بلند مدت، با مشکلات جدی مواجه خواهد شد (راث وِل، ۲۰۰۵). به نظر می‌رسد که مدیران شرکت با توجه به نقش تصمیم‌گیری که بر عهده دارند، در بسیاری از سازمان‌ها در رده همین مشاغل کلیدی قرار گیرند ولی
می‌توان شرایطی را نیز تصور نمود که کارکنانی در سطوح غیر مدیریتی دارای همین وضعیت باشند و وجود افراد شایسته در این مشاغل در موفقیت سازمان تأثیر بگذارد. به دلایل مختلفی مانند نوع فعالیت، صنعت، ساختار، فرایندهای کاری، فرهنگ سازمانی و سایر عوامل سازمانی، شیوه تعیین این مشاغل کلیدی و نتیجه آن می‌تواند متفاوت باشد. به طور کلی می‌توان روشهای ذیل را برای شناسایی مشاغل کلیدی یک سازمان پیشنهاد نمود:
– توجه به استراتژی‌های سازمان: اهداف استراتژیک سازمان می‌توانند یکی از منابع تعیین مشاغل کلیدی باشند. این اهداف و برنامه‌ها نشان می‌دهند که چه مشاغلی برای دستیابی به آنها از اهمیت بالاتری برخوردار می‌باشند.
– بررسی نمودار سازمانی: از طریق بررسی ساختار سازمانی فعلی شرکت می‌توان در برخی موارد مشاغل مهم را شناسایی نمود. در نمودار سازمانی مشخص است که هر فرد مسؤولیت مدیریت بر چند نفر دیگر را دارد و می‌توان سؤال کرد که آیا این بخش بدون وجود مدیر یا سرپرست خود، همچنان موفق خواهد بود؟ همچنین از طریق بررسی فرایندهای سازمانی و ورودی و خروجی هر واحد، می‌توان اهمیت هر واحد را نسبت به سایر واحدها مشخص نمود.
– نظر خواهی از افراد صاحب نظر: این روش نیز می‌تواند در برخی موارد مؤثر واقع شود. برخی مدیران و افراد صاحب نظر که به خوبی از شرایط و فعالیت‌های سازمان مطلع هستند، می‌توانند در شناسایی مشاغل کلیدی سازمان کمک کنند. یکی دیگر از مزایای این روش، مشارکت مدیران در فرایند طراحی برنامه جانشین پروری است و همانطور که اشاره خواهیم کرد، این عامل می‌تواند در جلب حمایت آنان یا کاهش مقاومت آنان نقش داشته باشد.
– محدودیت نیروی کار در بازار: عرضه برخی از تخصص‌ها در بازار کار به شدت محدود است و این موضوع نیز می‌تواند یکی از عوامل تعیین کننده کلیدی بودن مشاغلی باشد که یافتن افراد حائز شرایط آن دشوار باشد.
علاوه بر موارد فوق، راث وِل (۲۰۰۵) به دو روش دیگر نیز اشاره نموده است:
– وقایع گذشته: آیا در گذشته به دلیل ترک خدمت یک شخص خاص مشکلات عمده بوجود آمده است؟ در این روش با استخراج اطلاعات مربوط به سابقه ترک خدمت کارکنان شرکت، می‌توان بررسی کرد که این ترک خدمت چه تبعاتی برای سازمان داشته است. اهمیت و شدت این تبعات می‌تواند دلالتی بر کلیدی بودن آنها باشد.
– تبعات خالی بودن یک جایگاه سازمانی: شدت و نوع تبعات خالی بودن یک پست سازمانی می‌تواند نشان دهنده اهمیت و کلیدی بودن آن باشد.
در نهایت یک راهکار کلی دیگر نیز پیشنهاد شده است:
– روش ترکیبی: همواره در بسیاری از تصمیم گیری‌ها، استفاده از چندین روش جمع آوری اطلاعات، اعتبار آن را افزایش می‌دهد. در مورد شناسایی مشاغل کلیدی نیز می‌توانیم از چند روش ذکر شده در بالا به شکل همزمان استفاده کنیم. البته می‌بایست محدودیت‌های زمانی و منابع را نیز در نظر داشته باشیم و به یک روش بهینه برسیم.
تعیین شایستگی‌ها و نیازمندی‌های هر یک از مشاغل:
پس از مشخص شدن مشاغل کلیدی و روش مناسب شناسایی آنها، لازم است تا قابلیت‌های مورد نیاز هر کدام از این مشاغل تعیین شوند. برای اینکه بتوانیم جانشینان مناسب را برای هر کدام از مشاغل کلیدی آماده کنیم، لازم است ابتدا بدانیم که افراد در این مشاغل چه فعالیت‌هایی انجام می‌دهند و چه ویژگی‌هایی دارند. برای این منظور، چندین روش مختلف پیشنهاد می‌شود (راث وِل، ۲۰۰۵). برخی از این روشها بر اطلاعات موجود در واحد منابع انسانی و رویکرد موجود در آن وابسته هستند.
– تجزیه و تحلیل شغل: حاصل این فرایند، شرح شغل و شرایط احراز آن می‌باشند. از این طریق فعالیت‌ها، مسؤولیت‌ها، وظائف و کارکردهای اصلی یک شغل تعیین می‌شوند. همچنین مشخص می‌شود هر فرد، برای موفقیت در این شغل می‌بایست چه دانش، مهارت و توانایی‌هایی داشته باشد.
– شناسایی شایستگی‌ها و طراحی مدل شایستگی: گاهی اوقات رویکرد سیستم منابع انسانی یک سازمان مبتنی بر شایستگی‌ها می‌باشد. در اینجا لازم است تا برای هر یک از مشاغل کلیدی، شایستگی‌های لازم برای انجام موفقیت آمیز وظائف مشخص شده و در غالب یک مدل شایستگی تدوین شوند.
– نظرخواهی از افراد صاحب نظر: در مواردی که هیچ کدام از دو مورد فوق در سازمان وجود نداشته باشند، یا نیاز به تأیید اعتبار آنها باشد، می‌توان با نظرخواهی از افراد مطلع و صاحب نظر، نیازمندی‌های هر شغل را در قالب مهارت، دانش و توانایی یا شایستگی‌ها شناسایی نمائیم.
شناسایی کاندیداهای بالقوه برای مشاغل هدف و تشکیل خزانه استعداد:
پس از مشخص شدن مشاغل کلیدی سازمان که از این پس آنها را مشاغل هدف می‌‌نامیم، و همچنین تعیین نیازمندی‌های این مشاغل، لازم است مکانیزمی جهت شناسایی کاندیداهای بالقوه تصدی این مشاغل ایجاد شود. روشهای مختلفی برای این مرحله از برنامه وجود دارد که در زیر به آنها اشاره می گردد. تصمیم در مورد استفاده از روش مناسب بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده از شرایط خاص سازمان می‌باشد.
– نظر مدیران مافوق: در این حالت مدیران بر اساس ارزیابی تجارب خود با افراد زیردست خود، در مورد ورود این افراد به خزانه استعداد نظر می‌دهند. در این حالت مدیر ممکن است تمایلات شخصی فرد را در مورد مسیر شغلی در نظر بگیرد یا از آنها غافل باشد. فرد تصمیم گیرنده می‌تواند مدیر مستقیم فرد یا مدیر واحد یا مدیر بالاتر باشد.
– اعلام عمومی: در برخی سازمان‌ها با اعلام عمومی برنامه جانشین پروری به شکل گسترده اطلاع رسانی می‌شود و از افراد علاقه مند خواسته می‌شود در برنامه
شرکت کنند و در خزانه استعداد قرار گیرند.
– بر اساس اطلاعات منابع انسانی: واحد منابع انسانی می‌تواند بر اساس اطلاعات مربوط به سابقه کاری، مدرک تحصیلی، آموزشهای دریافت شده، ارزیابی عملکرد و سایر ویژگی های فرد، افرادی را پیشنهاد دهد.
– ارزیابی عملکرد: در مورد انواع مختلف ارزیابی عملکرد در بخشهای آتی بیشتر توضیح خواهیم داد ولی به طور کلی انتخاب افراد برای ورود به خزانه استعداد می‌تواند بر اساس اطلاعات بدست آمده از ارزیابی عملکرد افراد صورت پذیرد.
– ترکیب چند روش: در برخی موارد برای افزایش دقت و کاهش نظ
رات شخصی می‌توان از چند روش مختلف برای انتخاب افراد بهره گرفت. به عنوان مثال می‌توان پس از اعلام عمومی برنامه، از میان افراد علاقه مند بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد و پتانسیل آنها برای آینده و نظرات مدیر مافوق، تعدادی را برای ورود به خزانه استعداد انتخاب نمود (راث‌ول ۲۰۰۵).
برنامه آموزش و توسعه کاندیداهای موجود در خزانه استعداد:
همانطور که در بخش مرور پیشینه تحقیق در زمینه جانشین پروری توضیح داده شد، در این برنامه‌ها توجه زیادی به بحث آموزش و توسعه افراد و آماده سازی آنان برای تصدی مشاغل هدف صورت می‌گیرد. برخی از محققین (تیلور و مک‌گرو ۲۰۰۴، گرووز ۲۰۰۷) از همین برنامه‌های توسعه افراد به عنوان وجه تمایز بین برنامه‌های جانشین پروری و نمودارهای جایگزینی نام می‌برند. انواع مختلف برنامه‌های آموزش و توسعه مهارتهای کارکنان به شرح ذیل می‌باشد (راث وِل ۲۰۰۵):
– آموزشهای بیرون سازمان: در این دسته از برنامه‌های آموزش و توسعه، فرد برای شرکت در دوره‌های آموزش به خارج از محیط کار خود می‌رود و مطالبی را در قالب کلاس، کارگاه و سایر روشهای رسمی آموزش می‌آموزد. فرد در زمان این دوره‌ها قادر به انجام وظائف شغلی خود نمیباشد.
– آموزشهای درون سازمان: در اینجا فرد مورد نظر در حین انجام کار، آموزشهای لازم را می‌بیند. البته ممکن است دوره‌های آموزشی و کارگاه نیز درون شرکت انجام شوند که افراد حین آنها قادر به انجام وظائف خود نمیباشد ولی در اینجا مقصود از این دسته از برنامه‌های توسعه و آموزش، برنامه‌های حین کار می‌باشد. در اغلب این نوع برنامه‌ها فرد با انجام دادن کارها و درگیر شدن با مسائل و ابعاد مختلف آن، برای انجام وظائف جدید آماده می‌شود. برخ
ی از انواع آموزش حین کار به شرح ذیل می‌باشند (گرووز، ۲۰۰۷ و دسلر ۲۰۰۲):
o چرخش شغلی: فرد در واحد خود یا حتی در واحدهای دیگر، با انجام کارهای متفاوت، با فرایندهای مختلف کاری درون شرکت آشنا می‌شود و یک دید کلی نسبت به کارها پیدا می‌کند.
o مأموریت‌های شغلی: محول کردن مسؤولیت انجام یک پروژه کامل به ا
فراد جهت آشنا شدن با فرایند کار.
o مربی گری و مِنتورینگ: یادگیری از یک مربی درون سازمان که به خوبی با مسائل آشنا بوده و به خوبی قابلیت انتقال مفاهیم را داشته باشد.
o تفویض اختیارات: با محول کردن مسؤولیت برخی کارها تحت نظارت مدیر مافوق و واگذاری اختیارات لازم، فرد با برخی فرایندهای مدیریتی و کاری مرتبط با مشاغل بالاتر آشنا می‌شود.
o برقراری ارتباط با سایر مدیران در واحدها و گروه‌های کاری دیگر
ارزیابی عملکرد مستمر کاندیداها:
لازم است تا حین برنامه آموزش و توسعه کارکنان یا پس از گذراندن دوره‌های مربوطه، به شکل مستمر ارزیابی عملکرد انجام گیرد تا مشخص شود پیشرفت افراد به سمت اهداف تعیین شده به چه صورت است. خروجی بحث ارزیابی می‌تواند یکی از اطلاعات ورودی در تصمیم گیری در مورد انتخاب جانشین در مواقع لزوم نیز عمل کند (کیم ۲۰۰۳). برای ارزیابی وضعیت افراد نیز چندین روش وجود دارد (بایهم، ۲۰۰۲، راث وِل ۲۰۰۵، دسلر ۲۰۰۲) که به برخی از آنها اشاره می‌نمائیم:
– ارزیابی توسط مدیران: مدیر به روشهای مختلف می‌تواند عملکرد و
پیشرفت افراد تحت سرپرستی خود را ارزیابی نماید.
– ارزیابی ۳۶۰ درجه: در این روش بر خلاف مورد قبل، از چندین منبع مختلف در مورد فرد نظر سنجی به عمل می‌آید.
– کانون‌های ارزیابی: برنامه‌هایی برای سنجش میزان شایستگی
– آزمون‌ها: در این روش از مطالب منتقل شده آموزشی جهت ارزیابی میزان یادگیری آزمون‌هایی گرفته می‌شود.
– ترکیب چند روش: مانند گذشته، برای بالا بردن دقت و حذف نظرات شخصی احتمالی، می‌توان از چندین روش در کنار هم استفاده کرد.
انتخاب جانشین مناسب:
در زمانی که یکی از مشاغل هدف به هر دلیل نیازمند جانشین است، چند روش پیش روی مدیران برای پر کردن این جای خالی وجود دارد. با وجود اینکه می‌توان در این مرحله هم از بیرون خزانه استعداد، یا حتی بیرون سازمان فردی را برای این مشاغل هدف انتخاب نمود اما در اینجا مقصود ما شیوه انتخاب یک گزینه مناسب از درون خزانه است. به طور کلی سه روش اصلی برای این کار می‌توان تصور نمود:
– نتایج ارزیابی: همانطور که اشاره شد، در حین فرایند آموزش و توسعه جانشینان بالقوه در خزانه استعداد، به روشهای مختلف، پیشرفت افراد ارزیابی و آمادگی آنها سنجیده می‌شود. نتایج حاصل از این فرایند می‌تواند در انتخاب افراد برای مشاغل هدف اثر گذار باشد.
– نظر مدیر: این انتخاب می‌تواند بر اساس نظرات شخصی مدیر م
ستقیم یا یکی دیگر از مدیران باشد. در این روش، مدیر بر اساس مشاهدات خود و در نظر گرفتن تمامی ملاحظات فردی را برای تصدی شغل انتخاب می‌نماید.
– ترکیب دو روش: در روش ترکیبی می‌توان برای هر یک از دو روش بالا وزنی را در نظر گرفت و بدین شکل تحت شرایطی می‌توان دقت را افزایش داد.
برخی مسائل مربوط به کلیت سیستم:
علاوه بر مسائل ذکر شده در مورد هر کدام از بخشهای برنامه جانشین پروری، لازم است به برخی مسائل دیگر نیز در طراحی این نوع برنامه‌ها توجه شود.
– تعهد مدیران ارشد: بسیاری از متخصصین (کانتور، ۲۰۰۵، راث وِل ۲۰۰۵) از تعهد و درگیر بودن مدیرعامل و مدیران ارشد سازمان در برنامه جانشین پروری به عنوان یکی از عوامل کلیدی موفقیت این برنامه‌ها نام می‌برند. در جانشین پروری، مشاوره‌های تخصصی و ابزارهای ارزیابی و آموزش توسط واحد منابع انسانی تأمین می‌شود، ولی مدیران ارشد می‌بایست مجریان برنامه باشند (کانتور، ۲۰۰۵).
– محرمانه یا آشکارا بودن کل برنامه: برخی از سازمان‌ها ترجیح می‌دهند که برنامه جانشین پروری به شکل محرمانه انجام گیرد و حتی جانشینان بالقوه نیز از وضعیت خود نا آگاه باشند. استدلال این دسته این است که اعلام موضوع می‌تواند توقعاتی را در افراد ایجاد نماید (راث وِل، ۲۰۰۵) و در صورت انتخاب نشدن برای ارتقا، تبعات منفی به دنبال داشته باشد. در مقابل، گروه زاید از محققین (کونگر و فولمر ۲۰۰۳، لیِبمن و همکاران ۱۹۹۶، گِتی ۱۹۹۳، متز ۱۹۹۸)، بر این باورند که فقط در صورت آشکارا بودن برنامه، مزایای واقعی آن برای سازمان بروز خواهند کرد.
– برنامه‌های موازی برای افراد خارج از خزانه استعداد: می‌بایست با توجه به شرایط خاص سازمان، برنامه‌هایی نیز برای آموزش و توسعه کارکنانی که در خزانه جای نگرفته‌اند نیز طراحی شود تا حس تبعیض و بی عدالتی بوجود نیاید.
– مالکیت برنامه: یک مسأله مهم در مورد برنامه جانشین پروری، تعیین متصدی آن می‌باشد. می‌بایست با توجه شرایط خاص هر سازمان مشخص شود که این مسؤولیت اجرا و نظارت بر برنامه جانشین پروری بر عهده چه بخشی از سازمان خواهد بود.
– گستره انتخاب: آیا افراد برای مشاغل کلیدی واحد خود آماده شوند یا به طور کلی برای یک سطح مدیریتی خاص مورد آموزش و توسعه قرار گیرند. به طور مثال، آیا یک فرد مستعد در واحد بازاریابی، برای مدیر تأمین تجهیزات نیز قابل انتخاب است یا خیر؟
۳-۲ مدل آمادگی برای تغییر:
منظر دوم این تحقیق، بررسی آمادگی شرکت برای یک تغییر برنامه ریزی شده است. از آنجا که یک برنامه جانشین پروری با مشاغل مدیریتی و کلیدی سازمان سر و کار دارد و می‌توان مقاومت‌هایی را برای اجرای آن متصور شد، لازم است قبل از طراحی این برنامه، آمادگی سازمان را برای این تغییر ارزیابی نمائیم. آرمناکیس و همکاران (۱۹۹۳) معتقدند که مقاومت در برابر تغییر حاصل عدم وجود آمادگی برای اجرای برنامه می‌باشد. در این تحقیق تمرکز بر روی
مرحله خروج از انجماد در مدل تغییر برنامه‌ریزی شده لوین می‌باشد. در دو مدل دیگر بررسی شده در پیشینه تحقیق یعنی مدل کاتر (۱۹۹۵) و مدل کامینگز و وورلی (۲۰۰۲) به نظر می رسد که
برخی از مراحل ذکر شده معادل همین مرحله خروج از انجماد لوین هستند. از مدل هشت پله‌ای کاتر برای تغییر موفق به نظر می‌رسد که چهار پله اول بیشتر با مفهوم خروج از انجماد و آماده سازی برای تغییر همخوانی داشته باشند. در مدل کامینگز و وورلی (۲۰۰۲) نیز سه مرحله انگیزه برای تغییر (که خود شامل آمادگی برای تغییر و مقاومت در برابر تغییر است)، چشم انداز تغییر و مسائل سیاسی و قدرت سازمان معادل فاز خروج از انجماد باشند. مفهوم مطرح شده در مورد آمادگی برای تغییر توسط آرمناکیس (۱۹۹۳)، این مفهوم با خروج از انجماد متناسب می‌باشد. او خود صریحاً به این تناسب اشاره داشته است. در طراحی چارچوب کلی شکل ۳-۲، سعی شده تا عوامل مؤثر بر ایجاد آمادگی برای تغییر شناسایی شوند. درد (آرمناکیس و همکاران ۱۹۹۳، هولت و آرمناکیس، ۲۰۰۷).
در واقع، آمادگی برای تغییر مهمترین عامل ایجاد حمایت از تغییر در بین افراد سازمان است. بر اساس مدل آرمناکیس و همکاران (۱۹۹۳) دو عامل اصلی بر میزان آمادگی افراد در سازمان برای یک برنامه تغییر تأثیر می‌گذارد. این دو عامل نیاز به تغییر (اختلاف بین وضع موجود و وضع مطلوب) و اعتماد به نفس در اجرای آن می‌باشد.
هولت، آرمناکیس و همکاران (۲۰۰۷) اقدام به طراحی ابزاری جهت اندازه‌گیری آمادگی سازمان برای تغییر نموده‌اند. در این تحقیق پنج عامل، یعنی تعهد و حمایت مدیران، وجود منفعت برای سازمان، منافع شخصی برای افراد، ضرورت انجام تغییر و باور و اعتماد به توانایی برای اجرای تغییر، مؤثر بر میزان آمادگی شناسایی شده است.
به نظر می‌رسد در مدل کاتر نیز، چهار عامل اول معرفی شده برای اجرای یک تغییر موفق، مربوط به بحث آمادگی برای تغییر باشند. در این تحقیق از این چهار عامل نیز به عنوان عوامل تأثیر گذار بر آمادگی برای تغییر، در صورت نیاز استفاده خواهد شد.
ایجاد حس اضطرار و فوریت در سازمان: علاوه بر ضرورت تغییر، فوریت آن نیز بر موفقیت اقدام مورد نظر مؤثر است. این کار را می‌توان با انتقال دراماتیک و گسترده مشکلات وضع فعلی و فرصت‌های از دست رفته انجام داد. به عقیده کاتر (۱۹۹۵)، این حس
اضطرار و فوریت برای موفقیت اقدام تغییر یک عامل بسیار مهم است و وقتی حدود ۷۵% تصمیم گیران اصلی یک سازمان این حس را داشته باشند، می‌توان گفت که از این بعد آمادگی لازم وجود دارد.
تشکیل یک ائتلاف برای راهبری تغییر: به سختی می‌توان شرایطی را تصور نمود که یک مدیر به تنهایی قادر به راه اندازی یک تغییر در سازمان باشد. برای موفقیت هر چه بیشتر اقدام برای تغییر، لازم است گروهی از افراد مؤثر سازمان برای آن تلاش کنند. البته بعید به نظر می‌رسد که در ابتدای کار تمامی مدیران در این ائتلاف قرار گیرند، چرا که در
اکثر اقدامات تغییر، همواره افرادی به دلائل مختلف با آن مخالفت هستند و بعضاً در مقابل آن مقاومت نیز می‌کنند. بعضاً می‌توان از افراد ذی نفوذ خارج از سطوح مدیریتی نیز در این ائتلاف ها استفاده کرد. بدون این گونه ائتلاف ممکن است در ابتدا موفقیت‌هایی نیز ایجاد شود ولی دیر یا زود قدرت مخالفین افزایش خواهد یافت و نیروهای مقاومت در برابر تغییر بر نیروهای حامی غلبه خواهند کرد.
خلق یک چشم انداز: برای هر تغییر لازم است تا مقصد نهایی و جهت حرکت برای همه افراد درگیر روشن باشد. این چشم انداز باید به گونه ای باشد که همه به راحتی آن را درک کنند و بتوانند با آن ارتباط برقرار نمایند.
انتقال این چشم انداز به تمامی افراد سازمان: به عقیده کاتر قدرت واقعی یک چشم انداز زمانی آزاد می‌شود که تمامی افراد سازمان یا افراد درگیر در تغییر، درک مشترکی از اهداف و جهت حرکت داشته باشند. به عقیده کاتر، صرفاً برگزاری سمینار و سخنرانی در انتقال این چشم انداز چندان مؤثر نیست و مدیر باید با نشان دادن تعهد خود به برنامه تغییر در عمل و نوع رفتارش، این چشم انداز را به دیگران منتقل نماید. هیچ چیز به اندازه رفتارهای مغایر با اهداف برنامه تغییر از جانب مهره‌های مهم سازمان، افراد را در مورد تغییر بدبین نمی‌کند.
فصل چهارم
روش تحقیق
در ارزیابی و شناخت سازمان از منظر توسعه سازمانی، چهار روش اصلی برای جمع‌آوری اطلاعات وجود دارد: پرسشنامه، مصاحبه، مشاهده و مطالعه ا
سناد و مدارک (کامینگز و ورلی، ۲۰۰۲). در این تحقیق روش اصلی مصاحبه بود و در کنار آن اسناد و مدارک موجود در شرکت مطالعه شده‌اند. اسناد مطالعه شده شامل استراتژی سازمان، دستورالعمل حقوق و دستمزد، فرم‌های ارزیابی عملکرد، پروژه‌های انجام شده در واحد منابع انسانی، دستورالعمل کار گروه‌های آموزشی می‌باشند. به عنوان نمونه، فرم ارزیابی عملکرد در پیوست (۲) موجود می‌باشد. به نظر کامینگز و وورلی (۲۰۰
۲)، مصاحبه متداول‌ترین روش جمع آوری اطلاعات در توسعه سازمانی می‌باشد. در مصاحبه‌های نیمه ساختار یافته یا بدون ساختار، مصاحبه کننده سؤالات مستقیمی را از مصاحبه شونده می‌پرسد و برای روشن شدن بیشتر مفاهیم، سؤالات بعدی را مطرح می‌نماید. این انعطاف در جمع آوری نقطه نظرات مختلف و احساسات افراد در مورد سازمان و کشف مسائل جدید (که هدف ما نیز در این تحقیق اکتشافی همین است) بسیار با ارزش می‌باشد. علاوه بر این، آرمناکیس و همکاران (۱۹۹۳) نیز به مصاحبه به عنوان یکی از روشهای سنجش آمادگی سازمان برای تغییر اشاره کرده‌اند. برورتون و میلوارد (۱۳۸۵) هم مزایای مصاحبه را داده‌های غنی، انعطاف پذیری، قابلیت دسترسی به مصاحبه کننده، تضمین همکاری و تفاهم و ایجاد اعتماد می‌دانند. البته معایب آن نیز در هزینه و زمان بری بالای آن، قابلیت دسترسی محدود به نمونه و قابلیت اطمینان ضعیف هستند.
بسته به نوع داده مورد نیاز برای تعیین سؤال تحقیق و نیز قابلیت دسترسی به منابع، مصاحبه‌ها می‌توانند اشکال متنوعی به خود بگیرند (برورتون و میلوارد ۱۳۸۵).
مصاحبه‌های ساختاریافته شامل مجموعه سؤالات تعیین شده‌ای هستند که محقق با نظم خاصی آنها را می‌پرسد و مستلزم این است که مصاحبه شونده با انتخاب یک یا چند گزینه ثابت به آنها پاسخ دهد. این مصاحبه‌ها معمولا از یک مدل مفهومی استخراج می‌شوند. این مدل نوع سؤالات را معین می‌کند (کامینگز و ورلی ۲۰۰۲). مزایای این روش کد بندی و تجزیه و تحلیل سریع داده‌ها، کمی سازی آسان داده‌ها و قابلیت مقایسه پاسخ‌ها و تضمین پوشش زمینه‌های مورد علاقه در تحقیق هستند. مصاحبه‌های غیر ساختاریافته، اختیار زیادی به محقق می‌دهند تا تمام یا تعدادی معین از موضوعات مورد علاقه را مورد تأکید قرار دهد. سؤالات و نظ
م آنها ثابت نبوده و می‌تواند در طول فرایند مصاحبه تکامل پیدا کند. در این نوع مصاحبه امکان عمیق شدن در موضوعات و دس
تیابی به داده های غنی بیشتر است. مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته عناصر هر دو مصاحبه قبلی را در قالب قابلیت کمی سازی با گزینه‌های ثابت، و امکان پرس و جو و بررسی عمقی در زمینه‌های مورد علاقه معین، ترکیب می‌کنند. بنابر این، این نوع مصاحبه، مزایا (به طور کلی سهولت تجزیه و تحلیل، کمی سازی و مقایسه، دادن اجازه به مصاحبه شونده برای تشریح پاسخ‌ها و ارائه اطلاعات عمقی در مواقع لزوم) و معایب (وسوسه صرف زمانی زیاد بر روی موضوعات پیرامونی، خطر از دست دادن کنترل مصاحبه شونده) هر دو رویکرد را به همراه دارد.
از آنجا که این تحقیق اکتشافی بوده و هدف، شناسایی مسائل رفتاری احتمالی موجود در سازمان در ارتباط با معرفی برنامه جانشین پروری می‌باشد، ولی در عین حال یک مدل مفهومی از چارچوب برنامه جانشین پروری و همچنین مسائل تأثیر گذار بر آمادگی سازمان برای تغییر ارائه شده است، از این رو به نظر می‌رسد که استفاده از مصاحبه‌های نیمه ساختار یافته بهترین روش باشد.
یکی دیگر از روشهای جمع آوری اطلاعات در این تحقیق، مطالعه اسناد و مدارک موجود در شرکت در ارتباط با کارکردهای مختلف منابع انسانی و همچنین تجربیات اجرای برنامه‌های قبلی می‌باشد. کامینگز و وورلی (۲۰۰۲) معتقدند که این گونه اطلاعات در شناخت پدیده‌ها در سطح سازمانی مانند ساختار، فرایندهای کاری، سیستم‌های کنترلی و سیستم‌های منابع انسانی کمک کنند. به عنوان مثال، نمودار سازمانی یک سازمان می‌تواند اطلاعات مفیدی درباره ساختار آن ارائه نماید. بزرگترین محدودیت این نوع اطلاعات در این است که در مورد تمامی موضوعات مورد نیاز، لزوماً اسناد و مدارک مربوط در شرکت موجود نمیباشد. از این اطلاعات می‌توان در تکمیل و در صورت امکان روا سازی سایر اطلاعات جمع آوری شده در مصاحبه ها استفا
ده نمود. در این تحقیق، قبل از طراحی سؤالات مصاحبه، بررسی اولیه اسناد و مدارک موجود در زمینه کارکردهای منابع انسانی انجام گرفت و بر اساس این مطالعات، برخی سؤالات برای مصاحبه طراحی شدند.
۴-۱ انتخاب نمونه:
به طور کلی نمونه گیری برای جمع آوری اطلاعات به دو شیوه تصادفی
و غیر تصادفی انجام می‌گیرد (برگ ۱۹۹۸، برورتون و میلوارد ۱۳۸۵، کامینگز و ورلی ۲۰۰۲). رایج ترین نوع نمونه گیری در بحث توسعه سازمانی، نمونه گیری تصادفی می‌باشد که در آن هر عضو، رفتار یا سند شانس مساوی برای انتخاب شدن دارد. اما در صورتی که جمعیت ما پیچیده باشد و لازم باشد از زیر مجموعه‌های متعدد افرادی در نمونه وجود داشته باشند، یک نمونه‌گیری طبقه‌ای مناسب تر خواهد بود. در این نوع انتخاب نمونه، جمعیت به
زیر مجموعه‌های مستقل تقسیم می‌شود و از میان هر کدام از این زیرمجموعه‌ها به شکل تصادفی یا هدفمند نمونه انتخاب می‌شود (کامینگز و ورلی ۲۰۰۲). این نوع روش در مواقعی قابل استفاده می‌باشد که تقسیم جمعیت به زیرمجموعه‌های مستقل امکان پذیر باشد (برگ ۱۹۹۸). یک روش انتخاب نمونه غیر تصادفی دیگر، نمونه گیری هدفمند است. در این روش افراد بر اساس علاقه یا تعلقشان به گروه‌های خاص انتخاب می‌شوند. این نوع نمونه‌گیری ممکن است نمایانگر خوبی نباشد، اما می‌تواند اطلاعات مفیدی را محیا کند(برورتون و میلوارد ۱۳۸۵). این روش در مواقعی استفاده می‌شود که ما در نظر داریم نظرات، دیدگاهها و نگرشهای افراد خاصی حتماً در اطلاعات ما وجود داشته باشند. در اینجا لازم است که محقق از ویژگیهای خاص افراد جمعیت اطلاعات کافی در اختیار داشته باشد (برگ ۱۹۹۸).
جمعیت در نظر گرفته شده در این تحقیق، کارکنان شرکت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیکل ترکیبی مپنا (توسعه ۲) می‌باشند. با توجه به اینکه در این شرکت معاونت‌های متعدد با فعالیت‌های منحصر به فرد و همچنین چندین پروژه مختلف وجود دارند، به نظر می‌رسد که نمونه‌گیری هدفمند بهترین گزینه برای این جمعیت باشد. دو نوع تقسیم بندی برای جمعیت به کار گرفته شده است. اولین نوع تقسیم بندی بر اساس معاونت‌های مختلف است به شکلی که هر معاونت به شکل یک زیرمجموعه از کل جمعیت در نظر گرفته می‌شود. دومین تقسیم بندی بر اساس سطح سازمانی است. مجموعه مدیران ارشد شامل مدیر عامل، معاونت‌ها، مدیران زیر نظر مدیر عامل و مدیران پروژه است. مجموعه دوم، مدیران میانی و کارشناسان می‌باشند. البته به دلیل تخصص خاص مدیر و کارشناسان بخش منابع انسانی شرکت، سؤالات این زیرمجموعه کمی تخصصی‌تر در نظر گرفته شده‌اند و شاید بتوان ت
مامی آنها را یک زیرمجموعه دیگر دانست.
در انتخاب از بین مجموعه مدیران ارشد، به دلیل محدودیت‌های زمانی و امکان دسترسی به آنها، ابتدا توسط مدیر منابع انسانی شرکت، یک دعوتنامه از طریق ایمیل برای تمامی آنها ارسال گردید. تلاش بر این بود که با تمامی این افراد که حدود ۱۲ نفر بودند مصاحبه انجام پذیرد. در نهایت ۹ نفر از رده مدیران ارشد شامل مدیر عامل برای مصاحبه اعلام آمادگی کردند که در این مجموعه ۳ مدیر پروژه نیز قرار داشتند. در مجموعه مدیران میانی
و کارشناسان رویکرد متفاوت بود و از میان افراد واجد شرایط هر کدام از زیرمجموعه‌ها در معاونت‌های مختلف، افرادی به شکل هدفمند انتخاب شدند. شرط انتخاب، سابقه کار مناسب در شرکت در نظر و مطلع بودن این افراد بود، چرا که تجربه و شناخت کافی برای پاسخ به سؤالات لازم می‌باشد. تصمیم‌گیری در مورد مطلع بودن افراد از طریق اطلاعات دریافتی از واحد منابع انسانی و جایگاه سازمانی این افراد اتخاذ شده است. این رویه برای پروژه‌ها متفاوت بود و به دلیل محدودیت‌های اجرایی و قرار داشتن برخی پروژه‌ها در مراحل کاری فشرده، عملاً گزینه‌های زیادی برای مصاحبه وجود نداشت. با در نظر گرفتن این محدودیت‌ها، پروژه نیروگاه کازرون از میان ۴ پروژه برای مصاحبه انتخاب شدند. پس از شناسایی ۵ نفر از اعضای هر کدام از زیرمجموعه‌ها برای مصاحبه در نهایت با ۲۴ نفر از اعضای این زیرمجموعه‌ها مصاحبه انجام شد. جدول ۴-۱ مشخصات افراد مصاحبه شده را نشان می‌دهد. در واقع مصاحبه‌ها تا جایی ادامه یافتند که به نظر می‌رسید اشباع اطلاعاتی صورت گرفته است و مفاهیم جدیدی در مصاحبه‌ها مشاهده نمی‌شود.
جدول ۴-۱ فهرست مصاحبه شوندگان
بخش سازمانی افراد مصاحبه شده
پروژه‌ها ۳ مدیر پروژه
۴ سرپرست کارگاه
معاونت مهندسی ۱ معاون
۳ سرپرست
۱ کارشناس ارشد
معاونت برنامه‌ریزی ۱ معاون
۱ سرپرست
معاونت تأمین تجهیزات ۱ معاون
۲ مدیر ارشد
۱ سرپرست
معاونت اجرایی ۱ مدیر ارشد
مدیریت منابع انسانی ۱ مدیر ارشد
۱ کارشناس ارشد
مدیریت تضمین کیفیت ۱ مدیر ارشد
۱ کارشناس
مدیریت بهره برداری ۱ کارشناس ارشد
سایرین مدیر عامل سازمان
۴-۲ مصاحبه‌ها:
از آنجا که بحث جانشین پروری یک بحث تخصصی در حوزه مدیریت منابع انسانی می‌باشد و این امکان وجود دارد که برخی از افراد با کلیات و چارچوب آن آشنا نباشند، جهت آشنایی مصاحبه شوندگان تدابیری اتخاذ گردید. قبل از انجام مصاحبه، یک متن مختصر در مورد جانشین پروری در اختیار اکثر مصاحبه شوندگان قرار گرفت که این متن در پیوست (۳) آمده است. همچنین قبل از آغاز هر مصاحبه، یک توضیح شفاهی از قبل آماده شده به مدت تقریباً ۱۰ دقیقه برای مصاحبه شوندگان ارائه می‌شد. علاوه بر این، قبل از آغاز مصاحبه پروتکل مصاحبه و مقصود و شیوه استفاده از اطلاعات جمع‌آوری شده برای مصاحبه شوندگان ارائه می‌گردید. در اکثر مواقع با ضبط صدای مصاحبه موافقت حاصل می‌شد که این امر به پیاده سازی متن مصاحبه کمک زیادی می‌کرد.
سؤالات مصاحبه بر اساس چارچوب نظری فص ۳ طراحی شده‌اند. در جدول ۴-۲ کل سؤالات طراحی شده بر اساس این چارچوب آمده است. سؤالات مصاحبه بر اساس تقسیم بندی ذکر شده بر اساس سطح سازمانی برای مدیران ارشد، و مدیران میانی و کارشناسان کمی متفاوت در نظر گرفته شد. این اقدام دو دلیل عمده داشت. اولین دلیل محدودیت زمان مصاحبه‌ها بود و اینکه در زمان محدود امکان پرداختن به تمامی سؤالا
ت عملاً غیر ممکن به نظر می رسید. دومین دلیل، میزان اطلاع و آگاهی افراد از پدیده‌های سؤال شده در مصاحبه بود. بر همین اساس، سعی شده تا در مصاحبه با مدیران ارشد، توجه بیشتر بر جنبه آمادگی سازمان برای تغییر و ملاحظات رفتاری این سیستم‌ها و همچنین کلیات مربوط به قالب سیستم باشد. در مقابل، سؤالات مطرح شده برای مدیران میانی و کارشناسان تمرکز بیشتری بر
جزئیات سیستم داشته باشند که البته برخی سؤالات مربوط به بحث آمادگی سازمان نیز در این مصاحبه‌ها تا جایی که امکان داشته گنجانده شده است. همانطور که در جدول ۴-۲ هم مشاهده می‌شود، در برخی مواقع، یک مفهوم خاص دشده، یکی از این سؤالات مطرح گشته است. خارج از این تقسیم بندی و با توجه به اینکه کارکنان بخش منابع انسانی مستقیما با مسائل مطرح شده در سؤالات در سازمان درگیر می‌باشند و محدودیت زمانی در انجام مصاحبه با این کارکنان وجود نداشت، سعی شد تا تمامی سؤالات از این افراد پرسیده شود. تمامی این مصاحبه‌ها در پیوست (۴) به شکل کامل ارائه شده‌اند.
جدول ۴-۲ بانک سؤالات مصاحبه‌های نیمه ساختار یافته
موضوع سؤال مصاحبه
اختلاف بین وضع موجود و مطلوب (احساس نیاز و فوریت) – نظر شما در مورد نیاز به انجام یک برنامه جانشین پروری (تربیت مدیران آینده) به شکل سیستماتیک (همانطور که توضیح دادیم) در این سازمان چیست؟ فکر می‌کنید این موضوع تا چه حد برای این سازمان در حال حاضر ضروری باشد؟ آیا یک مسأله بسیار فوری به شمار می‌آید؟ اگر سازمان به فکر تربیت مدیران آتی خود نباشد، چه اتفاقی ممکن است بیافتد؟
– سازمان در حال حاضر چگونه کارمندان را برای مشاغل کلیدی (مثلاً معاونت‌ها و مدیران پروژه) انتخاب می‌کند؟ تا چه حد به توسعه و نگهداشت نیروها در بلند مدت فکر می‌شود؟ فکر می‌کنید این روشهای فعلی مناسب هستند؟
– در حال حاضر افراد برای مشاغل کلیدی سازمان، (معاونت‌ها و مدیران پروژه) به چه صورتی انتخاب می‌شوند؟ چه عواملی تأثیر گذار است؟ نظرتان در مورد این روش چیست؟
وجود یک چشم انداز مشترک – صورت مسأله و ارتقاء افراد برای مشاغل کلیدی از داخل سازمان، تا چه حد بین مدیران سازمان و سایر افراد مطرح است و آیا وضعیت مطلوبی برای افراد تصویر شده است؟ در صورت وجود چنین برنامه‌ای چه انتظار
ی از آن دارید؟
شناسایی مشاغل کلیدی (هدف) – به نظر شما چگونه می‌توانیم مشاغل کلیدی سازمان را شناسایی کنیم؟ مثلاً از مدیران نظر سنجی کنیم؟ با توجه به استراتژی‌های سازمان این کار را انجام دهیم یا نمودار سازمانی؟ آیا محدودیت نیرو در بازار کار هم می‌تواند یک وروردی باشد؟
– شما اگر بخواهید در سازمان خود مشاغل کلیدی را شناسایی کنید، چه عواملی را برای تعیین اهمیت آنها در نظر می‌گیرد؟ نظرتان در مورد روشهای دیگر مانند استراتژی‌های سازمان، نمودار سازمانی، محدودیت نیروی کار و ; چیست؟ آیا در اینجا امکان پذیر هستند؟
تعیین نیازمندی‌های (شایستگی‌های) هر یک از مشاغل هدف – هر کدام از مشاغل کلیدی یک سری نیازمندی‌ها دارند. چگونه تعیین کنیم که هر فرد برای موفقیت در این مشاغل چه ویژگی‌هایی داشته باشد؟ در مورد شایستگی‌های مورد نیاز مشاغل در آینده چگونه عمل کنیم؟ ممکن است به دلیل جهت حرکت شرکت، این نیازمندی‌ها تغییر کنند.
– چه مقامی در سازمان تعیین کند که برای هر یک از مشاغل کلیدی (هدف) فرد باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد؟ فکر می‌کنید این تصم
یم بر اساس چه عواملی باشد؟ آیا روش مدونی می‌شناسید که در اینجا قابل انجام باشد؟
انتخاب افراد برای خزانه استعداد – به نظر شما چگونه می‌توانیم افرادی را که به شکل بالقوه قابلیت تصدی مشاغل کلیدی را در آینده دارند شناسایی کنیم؟ یا به طور کلی چگونه افراد را وارد یک خزانه استعداد کنیم؟ آگهی عمومی بزنیم؟ بر اساس نظر مدیر مافوق؟ آزمون؟ نتایج ارزیابی عملکرد؟
– اگر قرار باشد مدیر نظری در این زمینه داشته باشد، به نظر شما این تأثیر تا چه اندازه باشد؟ لطفا دلائل خود را تشریح کنید.
– فکر می‌کنید خزانه استعداد برای مشاغل خاص ایجاد کنیم یا می‌توان یک خزانه برای کلیه رده‌های مدیریتی و مدیران پروژه داشت و افراد خزانه می‌توانند برای کلیه این مشاغل در نظر گرفته شوند؟
آموزش و توسعه کارکنان و آماده سازی برای مشاغل هدف – در حال حاضر آموزش و توسعه کارکنان درون سازمان به چه شکل انجام می‌پذیرد؟ تا چه حد به اهداف بلند مدت فکر می‌شود؟ نظر شما درباره این برنامه‌ها چیست؟ موفق بوده‌اند؟ چه روشهای آموزش و توسعهای می‌توانند در این شرکت بیشتر مؤثر باشند؟
– به نظر شما چه منابعی می‌تواند از جانب سازمان، توسعه و پرورش این جانشینان بالقوه را تسریع کند؟ اصولاً برای آماده سازی افراد برای مشاغل کلیدی از چه روشی استفاده کنیم؟ آموزش بیرون سازمان؟ داخل سازمان؟ چرخش شغلی؟
– آیا فردی که آموزش می‌بیند، باید بداند که برای چه کاری یا چه شغلی آماده می‌شود؟ افرادی که درون خزانه نیستند چگونه آموزش ببینند تا حس تبعیض ایجاد نشود؟
ارزیابی عملکرد – در حال حاضر در شرکت چگونه ارزیابی عملکرد صورت می‌گیرد؟ فکر می‌کنید این روش مناسب است؟ از بین روشهای موجود کدام یک را مؤثر تر می‌دانید؟ (نام بردن روشهای مختلف برای افرادی دارای تخصص).
– به نظر شما ارزیابی عملکرد خوب باید دارای چه ویژگی‌هایی باشد؟
– فکر می‌کنید نظر مدیر تا چه حدی در ارزیابی ع
ملکرد اثربخش باشد؟ چرا؟
– چگونه جانشینان بالقوه موجود در خزانه را زیر نظر داشته باشیم و پیشرفت آنان را کنترل کنیم؟ ارزیابی عملکرد؟ نظر مدیران؟ آزمون؟
انتخاب نهائی افراد – آیا انتخاب نهایی افراد صرفاً از داخل این خزانه باشد یا گزینه‌های دیگر نیز مطرح شوند؟
– اگر فردی درون خزانه وجود داشت که بسیار قابلی
ت‌های بالایی در او مشاهده شده و اکنون نیز آماده ارتقا می‌باشد، به نظر شما اگر شغل مورد نظر اکنون صاحب داشته باشد، در این صورت چه کنیم؟ فرد را ارتقا دهیم؟
– به نظر شما، در این انتخاب چه معیارهایی را در نظر بگیریم؟ ارزیابی حین آموزش؟ نظر مدیران؟ اگر نظر مدیران تأثیر داشته باشد، این تأثیر تا چه اندازه باشد؟
– آیا در این سازمان، عوامل خارجی در تعیین مدیران و افراد شاغل در مشاغل کلیدی تأثیر گذار هستند؟ آیا می‌توانید مثال‌هایی بزنید؟
حساسیت و مقاومت در برابر تغییر – فکر می‌کنید تا چه حد برنامه روشن و آشکارا باشد؟ آیا افرادی که به عنوان جانشین بالقوه شناسایی شده‌اند از این موضوع مطلع شوند؟ فکر می‌کنید این موضوع چه تبعاتی داشته باشد؟ چرا؟
– فکر می‌کنید فرهنگ و جو حاکم بر شرکت تا چه حد با این گونه برنامه‌ها همخوانی داشته باشد؟ چرا؟
– آیا فکر می‌کنید نام جانشین پروری در این شرکت حساسیت ایجاد کند؟ در این زمینه پیشنهاد دیگری دارید؟ چرا؟
آمادگی کارکردهای مدیریت منابع انسانی نظام دستمزد و پاداش فعلی شرکت تا چه حد در با یک برنامه جانشین پروری همخوانی دارد ؟ آیا کارکنان علاقه مند به ارتقا هستند؟ آیا این نظام محدودیت‌هایی نیز ایجاد می‌کند؟
((سایر کارکردها در سؤالات بخشهای دیگر سنجیده شده‌اند))
اعتماد به توانایی اجرای برنامه – آیا اصولاً توانایی اجرای یک برنامه جانشین پروری در افراد این سازمان وجود دارد؟ مدیران دانش انجام این کار را دارند؟ واحد منابع انسانی تا چه حد می‌تواند فعالانه عمل کند؟ چه اقداماتی لازم است تا این توانایی را ایجاد یا تقویت کند؟
– با توجه به اقدامات مشابه یا به طور کلی سابقه انجام برنامه‌ها در این شرکت، فکر می‌کنید این برنامه امکان موفقیت داشته باشد؟
تعهد و حمایت مدیران – فکر می‌کنید وظیفه شما در قبال این برنامه چیست؟ تا چه حد مدیران باید در آن درگیر شوند؟ آیا مدیران مافوق شما به این موضوع اعتقاد دارند؟
– فکر می‌کنید حمایت چه افرادی برای اجرای یک
برنامه این چنینی در شرکت حیاتی و اثر گذار باشد؟
– آیا مدیران این سازمان، در صورت پیاده سازی این سیستم اصولاً پایبند به چنین برنامه‌ای هستند و فکر می‌کنید تا چه حد به آن اعتقاد دارند؟
منافع برنامه – به عقیده شما، چه مزایا و منافعی برای تک تک افراد سازمان در این طرح وجود دارد؟ (مدیران و کارمندان). آیا این منافع برای شما ارزشمند هستند و اهمیتی دارند؟
– این برنامه چه مزایایی برای سازمان شما خواهد دا
شت؟ تا چه حد این مزایا مهم هستند؟
ائتلاف راهبر برنامه – فکر می‌کنید حمایت چه افرادی برای اجرای یک برنامه این چنینی در شرکت حیاتی و اثر گذار باشد؟ آیا ممکن است افرادی مقاومت کنند؟ آیا در گذشته مواردی از این مقاومت بوده است؟
– آیا امکان ایجاد گروهی از موافقین این برنامه جهت راهبری و ترغیب دیگران وجود دارد؟ به نظر شما اعضای این گروه چه کسانی باید باشند؟
زمان مصاحبه با مدیران ارشد، و مدیران میانی و کارشناسان به طور متوسط ۷۵ دقیقه بود. مصاحبه با مدیر و کارشناسان بخص منابع انسانی در دو جلسه ۱ ساعتی برگزار شد.
۴-۳ روش تجزیه و تحلیل اطلاعات:
در تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع آوری شده در مصاحبه‌ها، از روش تحلیل تِم یا تحلیل محتوا استفاده شده است. تحلیل محتوا برای تحلیل داده‌های ثبت شده و هر نوع داده دیگری به کار می‌رود که می‌توانند به شکل نوشتاری درآیند (برای مثال، سخنرانی‌ها و مصاحبه‌ها) (برورتون و میلوارد ۱۳۸۵). در تکنیک آنالیز محتوای کیفی، به ویژه متن مصاحبه‌ها، تلاش بر آن است تا اطلاعات بر اساس موضوع در دسته‌های معنادار طبقه‌بندی شود. اگر این کار به درستی انجام شود، تحلیل محتوا می‌تواند صدها جمله بیان شده در مصاحبه را به چند تِم که مسائل و نگرشهای پاسخ‌دهندگان را خلاصه می‌کند کاهش می‌دهد (کامینگز و وورلی ۲۰۰۲).
تحلیل هدفمند یک پیغام منتقل شده در اطلاعات مورد نظر از طریق یک سری قوانین واضح تحت عنوان شاخص انتخاب انجام می‌گیرد که می‌بایست قبل از تحلیل اطلاعات مشخص شوند. شاخص انتخاب مورد استفاده در هر نوع تحلیل محتوا می‌بایست به شکلی باشد که به خوبی بین انواع مختلف یک پیغام تمیز قائل شود. همچنین باید این شاخص به گونه‌ای باشد که اگر محققین و خواننده‌های دیگری نیز بوسیله آن به پیغا
م مورد نظر نگاه کنند، نتایجی مشابه ما بدست آورند (برگ ۱۹۹۸).
به طور کلی فرایند تحلیل محتوا به شرح ذیل می‌باشد. ابتدا، پاسخهای مختلف به هر سؤال مطالعه می‌شوند تا با انواع پاسخ‌ها و میزان تکرار هر کدام آشنایی حاصل گردد. بر اساس همین پاسخ‌ها، تِم‌هایی که در بر گیرنده بحث‌های مختلف هستند ایجاد می‌شوند. در واقع هر تِم پاسخهای مشابه را در یک جا جمع می‌کند. در نهایت لازم است تا تمامی مباحث مطرح شده در پاسخهای ارائه شده برای سؤالات، در یک تِم قرار گیرند (کامینگز و وورلی ۲۰۰۲). دسته‌های شناسایی شده در فرایند توسعه شاخص‌های انتخاب می‌بایست به گونه‌ای باشند که تمامی جوانب یک پیغام را در بر داشته باشند و
تا جای ممکن دقیقاً از همان کلمات موجود در متن استفاده کنند (برگ ۱۹۹۸). همچنین در نامگذاری هر کدام از تِم های استخراج شده، تلاش بر آن بوده تا از نام‌هایی متناسب با مفهوم استفاده شود.
یک بحث مهم در تحلیل محتوا این است که تحلیل بر اساس ظاهر پیغام انجام گیرد یا به محتوای پنهان نیز توجه شود (برگ ۱۹۹۸). در توجه به محتوای پنهان در واقع تلاش محقق بر آن است تا دلائل احتمالی بروز ظاهر پیغام نیز تفسیر شود تا مشخص شود فرد احتمالاً به چه دلیل این گونه پاسخ داده است. برگ (۱۹۹۸) به نقل از هولستی (۱۹۶۹) بیان می‌کند که در توجه به محتوای پنهان کار خطیری است که به دلیل دخیل بودن قضاوت شخصی محقق ممکن است از اعتبار پائینی برخوردار باشد. شاید یک راه برای بالاتر بردن اعتبار، انجام تحلیل به شکل مستقل توسط چند نفر باشد. شاید یک راه مناسب ترکیب این دو روش باشد. البته در این تحقیق به دلیل محدودیت در استفاده از چندین نفر برای انجام آنالیز محتوا یا آنالیز تِم، توجه بیشتر به ظاهر پیام است، و صرفاً در موارد محدود به محتوای پنهان پرداخته خواهد شد.
پس از استخراج مفاهیم و دسته‌های مفهومی در فصل پنجم به تجزیه و تحلیل و بحث در مورد این نتایج پرداخته خواهد شد. در اینجا تلاش بر این است تا با استفاده از مفاهیم و ادبیات حوزه منابع انسانی، رفتار سازمانی و تغییر
، مطالب بدست آمده در مصاحبه‌ها بررسی شوند. از نتایج این بحث و بررسی در نتیجه‌گیری نهایی برای پاسخ به سؤالات تحقیق استفاده خواهد شد.
۴-۴ جلسه تأییدی با کارکنان واحد منابع انسانی شرکت:
پس از تجزیه و تحلیل اطلاعات و نتیجه گیری نهائی، نتایج تحقیق در یک جلسه یک ساعته برای کارشناسان منابع انسانی شرکت تشریح شده‌اند. هدف از این جلسه، بررسی و تبادل نظر در مورد نتایج بوده و از این طریق ممکن است بتوان روایی اطلاعات بدست آمده و تجزیه و تحلیل انجام شده را تا حدی تأیید نمود. البته ا
ین بدان معنا نیست که نظرات این افراد می‌تواند مطالب ارائه شده در مصاحبه‌ها را تحت الشعاع قرار دهد، ولی می‌توان از نظرات آنان در تبیین هر چه بهتر نتایج بهره گرفت.
فصل پنجم
تجزیه و تحلیل اطلاعات
در این فصل نتایج بدست آمده از مصاحبه‌ها، در دو تِم اصلی مطرح شده‌اند. این دو تِم اصلی مربوط به اجزای سیستمی برنامه جانشین‌پروری و ملاحظات مربوط به بحث آمادگی برای تغییر می‌باشند. بنابر آنچه در بخش روش تحقیق مطرح شد، ابتدا متون پیاده شده مصاحبه‌ها با دقت بررسی گردید و از این طریق مفاهیم متنوع مورد استفاده در این تحقیق استخراج شدند. این مفاهیم با توجه به محتوای ظاهری، در دسته‌های مفهومی که در واقع نشان‌گر یک مفهوم مستقل می‌باشند تقسیم بندی شده‌اند. این دسته‌ها در بخشهای مختلف این بخش مورد بحث و بررسی قرار گرفته‌اند. بخشهای ۵-۱ تا ۵-۱۵ مربوط به تِم اول یعنی بخشهای سیستمی برنامه جانشین پروری، و بخشهای ۵-۱۶ تا ۵-۲۴ مربوط به بحث مدیریت تغییر، بویژه آمادگی برای تغییر می‌باشند. در فصل ششم، بر اساس اطلاعات و بحث‌های این فصل، به سؤالات اصلی تحقیق پاسخ داده می‌شود.
۵-۱ شناسایی مشاغل کلیدی شرکت:
سیستم‌های جانشین پروری می‌بایست بر مشاغل کلیدی سازمان، یعنی آن دسته از مشاغل که برای سلامت بلند مدت سازمان حیاتی هستند، متمرکز باشند (کونگر و فولمر ۲۰۰۲). در چارچوب نظری تحقیق، یکی از اولین مراحل یک برنامه جانشین پروری شناسایی همین مشاغل کلیدی می‌باشد. به نظر می‌رسد که به دلی
ل هزینه و زمان بالای مورد نیاز برای یک برنامه جانشین پروری، عملاً اجرای آن برای کلیه مشاغل سازمان کمی مشکل باشد و از این رو سعی می‌شود تا به روشهای مختلف، آن دسته از مشاغل که برای پیشرفت سازمان “کلیدی” می‌باشند شناسایی شوند. همانطور که در بخش چارچوب نظری بحث شد، برای این کار، راه کارهای متفاوتی مانند توجه به استراتژی‌های سازمان، بررسی نمودار سازمانی، توجه به وضعیت بازار کار، بررسی سابقه تأثیر هر کدام از مشاغل و در نهایت، نظرخواهی از مدیران و صاحبنظران سازمان ارائه شده است. البته به نظر می‌رسد که مو
رد آخر، یعنی استفاده از نظرات مدیران و افراد ذی صلاح در سطحی بالاتر از سایر روشها قرار داشته باشد، چرا که این افراد احتمالاً در ارائه نظرات خود، از یکی از روشهای دیگر مطرح در این زمینه استفاده خواهند کرد. مفاهیم بدست آمده در این دسته، در جدول ۵-۱ خلاصه شده‌اند.
جدول ۵-۱ دسته مفاهیم مربوط به شناسایی مشاغل کلیدی شرکت
شناسایی مشاغل کلیدی شرکت عدم بروز
مشکل با ترک خدمت ناگهانی مدیران شرکت به دلیل عادی بودن کارها (۱A)
کم بودن مشاغل کلیدی به دلیل ماهیت کار شرکت (۱B)
سهولت شناسایی مشاغل کلیدی (۱C)
کلیدی شدن برخی مشاغل به دلیل شخصیت مدیر فعلی (۱D)
رجوع به تجربه گذشته در انتخاب مشاغل کلیدی (۱E)
شناسایی مشاغل کلیدی از منظر میزان تأثیر آنها در پیشرفت پروژه (۱F)
شناسایی مشاغل کلیدی از روی اهمیت و تبعات تصمیمات (۱G)
مدیرعامل به عنوان مرجع شناسایی مشاغل کلیدی (۱H)
نظرخواهی از مدیران برای شناسایی مشاغل کلیدی (۱J)
لزوم بازنگری در چارت سازمانی (۱L)
محدودیت ایجاد پستهای جدید به دلیل توسعه سازمان (۱K)
مشاغل کلیدی در واقع آن دسته از مشاغل هستند که پیدا کردن نیرو برای آنها به دشواری انجام می‌شود، به ندرت وابسته به افراد می‌باشند و برای تضمین آینده سازمان از اهمیت بالایی برخوردارند (کونگر و فولمر ۲۰۰۲). در تعریفی دیگر می‌توان گفت که در صورت خالی ماندن یکی از این مشاغل کلیدی، سازمان با مشکلات جد
ی مواجه خواهد شد (راث‌ول ۲۰۰۵). با توجه به نظرات افراد مصاحبه شده که مفاهیم اول (۱A) و دوم (۱B) را مطرح نمودند هیچ کدام از مشاغل داخل ستاد شرکت در رده مشاغل کلیدی قرار نمی‌گیرند. مفهوم اول یعنی “عدم بروز مشکل با ترک خدمت ناگهانی مدیران شرکت به دلیل روتین بودن کارها” توسط دو نفر از مدیران ارشد سازمان بیان شده است. به طور مثال، یکی از اظهارات بدین شکل بوده است:
“من فکر کنم هیچ شغلی {کلیدی} نیست که اگ
ر نباشه مشکل جدی ایجاد بشه. چون خیلی متکی به فرد نیست. من فکر می‌کنم سریع می‌شه یکی رو پیدا کرد. خیلی از کارها روتین و روزمره است و انجام می‌شه. معاون مهندسی اگر نباشه، چندین نفر کارشناس تو هر پروژه درگیر هستن و مکاتبات میاد و میره و گردش خودشو داره. یعنی نبودنشون خیلی ضربه برای این شرکت نیست.”
در مورد مفهوم دوم نیز با اشاره به نوع کار شرکت که در واقع مدیریت EPC می‌باشد، باور بر این است که بسیاری از مشاغل داخل ستاد شرکت در رده کلیدی قرار نمی‌گیرند و با از دست رفتن یکی از نیروها به سهولت می‌توان جایگزین مناسب برای او پیدا کرد.
“ببینیند نوع کار شرکت ما باید بهش توجه کنیم. این شرکت مدیریته. مدیریت EPC. یعنی توش اصلا کاری انجام نمی‌شه و نظارت می‌کنن یک پیمانکاری کار رو انجام می‌ده. مثلا این طوری نیست که یک برنامه‌ریز زبده داشته باشم اگر نباشه کار بخوابه و نشه کسی رو پیدا کرد.”
چند نکته در مورد این دو مفهوم حائز اهمیت است. اول اینکه تعداد افرادی که کلاً به این نکات اشاره داشته‌اند ۴ نفر بوده‌اند. بسیاری از افراد دیگر در اشاره به مشاغل کلیدی، با وجود اینکه قادر نبودند به روش شناسایی این مشاغل اشاره کنند، معاونت‌های شرکت و برخی از سرگروه‌های داخل معاونت‌ها را از مشاغل کلیدی می‌دانستند. از نقطه نظر این دسته از افراد، معاونت‌ها و برخی از سرگروهان آنان فعالیت‌های بسیار مهم سازمان را بر عهده دارند و به دلیل جایگاهشان، تصمیمات مهم و سرونشت سازی را اتخاذ می‌نمایند.
البته مقصود این تحقیق شناسایی مشاغل کلید
ی شرکت نبوده و هدف صرفاً یافتن روشهای مناسب برای شناسایی این مشاغل در این سازمان خاص می‌باشد. نکته دوم اینکه این اظهارات همه در مورد ستاد شرکت مطرح شده‌اند و تقریباً با توجه به مفاهیم دیگر مطرح شده در دسته‌های دیگر می‌توان گفت که این باور در مورد پروژه‌ها وجود ندارد. البته در آخر این نکته را نیز نباید از قلم انداخت که با وجود اندک بودن تعداد افراد معتقد به دو مفهوم مطرح شده فوق، همگی این افراد از مدیران ارشد سازمان می‌باشند.
قبل از اینکه وارد بحث روشهای پیشنهادی شویم به دو مفهوم دیگر اشاره می‌کنیم. یکی از این مفاهیم بر “سهولت شناسایی مشاغل کلیدی شرک
ت (۱C)” تأکید دارد. در اینجا برخی بر این باورند که این کار در شرکت کار ساده‌ای است و پیچیدگی خاصی در شناسایی مشاغل کلیدی وجود ندارد. یکی از عبارات مطرح شده بدین گونه است:
” به نظرم خیلی رو این قضیه لازم نیست وقت بذاریم. چند روش ساده هست که جواب می‌ده. اینجا یک شرکت ۳۰۰ نفره است. شناسایی مشاغل مهمش به راحتی انجام می‌شه. یه گروهی از مدیرا جمع کنیم یه روزه به نتیجه می‌رسه.”
در اینجا علاوه بر اشاره به سهولت تشخیص مشاغل کلیدی به یکی از روشهای شناسایی یعنی نظر خواهی از مدیران اشاره شده که در ادامه در این مورد بحث بیشتری انجام خواهد شد. اینکه این موضوع مطرح شده توسط ۷ نفر از مصاحبه شوندگان تا چه حد صحیح است نیاز به بررسی بیشتر دارد.
یکی از مفاهیم مهم استخراج شده از تجزیه و تحلیل متن مصاحبه‌ها، “کلیدی شدن برخی مشاغل به دلیل شخصیت مدیر فعلی (۱D)” است. این مفهوم نیز توسط برخی از مدیران ارشد سازمان و همچنین تعدادی از کارشناسان مطرح شده است. این گروه بر این باورند که شیوه عملکرد و نوع شخصیت مدیر فعلی یک پست سازمانی، بر کلیدی شدن آن تأثیر گذار است. یکی از نظرات مطرح شده به شرح ذیل است:
“بعضا شنیده می‌شه که می‌گن مدیر راه اندازی کسیه که خیلی مؤثره توی پروژه. وقتی میره توی پروژه، پروژه یه تکونی تو اون مقطعی که د
اره راه اندازی می‌شه می‌خوره. شاید این شخص نبودش مشکل ایجاد کنه. به دلیل پیگیری و شخصیت و تسلطی که روی کار داره. یا شخص معاونت اجرایی خیلی فرد پیگیر و تو راه اندازی پروژه تأثیر گذاره. شاید اون هم یک فرد کلیدی باشه. مثلا ما معاونت اجرایی دو نفر داریم ولی وزن رو یک نفره. شغل پتانسیل کلیدی شدن رو داره ولی شخص مهمه.”
در بررسی ادبیات جانشین پروری به موردی در این زمینه اشاره نشده است. به نظر می‌رسد که این عامل می‌تواند به ویژه در استفاده از نظرا
ت مدیران در تعیین مشاغل کلیدی تأثیر بسزایی بگذارد. حتی به عنوان مثال در بررسی فرایندهای کاری برای رسیدن به مشاغل کلیدی سازمان، ممکن است وضعیت فعلی مشاغل مورد بررسی قرار گیرند و فعالیت‌های شخصی که در حال حاضر متصدی شغل است به عنوان یک مدل برای تعیین نوع فعالیت‌های لازم برای این شغل خاص در نظر گرفته شوند. به طور کلی به نظر می‌رسد که نمی‌توان از سابقه حضور مدیران با شخصیت و شیوه کاری متفاوت در مشاغل صرفنظر کرد و این عامل می‌تواند در کلیدی شناخته شدن برخی مشاغل تأثیر بسزایی داشته باشد. از طرفی، این موضوع می‌تواند نتیجه وجود نداشتن فرایندهای مشخص کاری در سازمان باشد. در چنین شرایطی، یک فرد با قابلیت‌هایی بالا صرفنظر از جایگاهی که در آن قرار گرفته، می‌تواند فعالیت‌های متنوعی را احتمالاً به خوبی انجام دهد و به عنوان یک فرد شاخص شناخته شود.
مفاهیم بعدی هر کدام یک روش را برای شناسایی مشاغل کلیدی معرفی می‌کنند. اولین پیشنهاد که توسط برخی عنوان شده “رجوع به تجربه گذشته در شناسایی مشاغلی کلیدی (۱E)” می‌باشد. در اینجا با بررسی سوابق شرکت می‌توان بررسی نمود که با ترک کدام یک از مدیران یا کارکنان شرکت، در روند کارها و تصمیمات مهم اخلال ایجاد شده است. راث‌ول (۲۰۰۵) نیز به این روش به عنوان یکی از راهکارها اشاره داشته است. این مفهوم بدین شکل بیان شده است:
“تجربه ده ساله خودش بهترین آموزش است برای اینکه بفهمید مناصب کلیدی کدامند. اون جاهایی که بیشتر در انجام کارها نقش دارند و اگر نباشند کار عقب بیافته کلیدی به حساب میان. مدیریت ها ومعاونت ها می توانند جزء مناصب کلیدی باشند و ما الان کسانی را می گذاریم که خیلی کلیدی باشند. توی کارگاه این قضیه پر رنگ تره. یعنی اگر یه روز مدیر پروژه نباشه می‌دونین چه اتفاقی میافته؟ یا مثلاً سرپرست کارگا
ه و یه سری دیگه مشاغل توی کارگاه که باید همیشه حضور داشته باشند.”
روش بعدی استخراج شده از مصاحبه‌ها “شناسایی مشاغل کلیدی از میزان تأثیر آنها در پیشرفت پروژه (۱F)” است. در این مفهوم، برخی افراد داخل کارگاه و یک نفر از داخل ستاد بر این باور هستند که کلیدی بودن یک شغل از روی میزان درگیری آن در فرایند پروژه مشخص می‌شود. یک مورد از مطالب مطرح شده بدین شرح می‌باشد:
“خوب باید دید کدوم یک از این مشاغل تاثیر گذاریشون روی پروژه بیشتره؟به هر حال معیار ما خود پروژه است. ممکنه یک منصبی خیلی مهم باشه ولی باید ببینیم چقدر روی پروژه تاثیر گذاره. یعنی ببینیم اگر این نباشه روی پروژه چه اتفاقی
می افته.”
این مطلب با تعریف ابتدایی از مشاغل کلیدی همخوانی دارد ولی در مورد شیوه تشخیص میزان تأثیر هر کدام از مشاغل در فرایند پروژه راهکاری ارائه نشده است. این کار ممکن است از طریق نظر سنجی از افراد مطلع یا مدیران یا بررسی
فرایندهای کاری انجام گیرد. در حال حاضر فرایندهای کاری به شکل مدون و مکتوب در شرکت موجود نمیباشد و از این رو به نظر می‌رسد راهکار اصلی شناسایی این اثر گذاری مشاغل در پروژه، همان استفاده از نظرات افراد مطلع باشد. یکی از کارکنان شاغل در پروژه برخی مصادیق این مشاغل کلیدی را بدین شکل مطرح نموده است:
“یک پروژه یک مجموعه ی ۳ قسمتی هست.E,PوC. که بعضی وقتها متمرکز ارجا می دن و بعضی وقتها به صورت منفرد، کسایی که در ارتباط با این ۳ قسمت فعالیت می کنند،اینها کلیدی محسوب می شن. یعنی مدیرمهندسی قطعا کلیدیه; در بخش P باز کسانی که دررابطه با تامین تجهیزات هستند مسلما اونها هم کلیدی محسوب میشن. درقسمت C هم که خود مدیر پروژه هست. پس این ۳ قسمت.”
این مطلب نشان می‌دهد که نظراتی در بین افراد داخل پروژه در مورد مصادیق مشاغل کلیدی وجود دارد و می‌توان طی یک برنامه مدون با نظرخواهی از این افراد به یک اجماع در مورد این مشاغلی کلیدی دست یافت.
روش بعدی پیشنهاد شده برای شناسایی مشاغل کلیدی، ” شناسایی مشاغل کلیدی از روی اهمیت و تبعات تصمیمات (۱G)” اس
ت. در اینجا عنوان شده که میزان تأثیر تصمیمات بر فعالیت شرکت و و خسارات احتمالی در صورت اتخاذ تصمیمات غلط از جانب آنها می‌باشد.
“من برمی‌گردم سر حرف اولم که مشاغل کلیدی صرفاً به معنای ارجحیت اینها نیست. خیلی از کارشناسان ما هستند که اینجا در سیستم تاثیر گذار تر هستند و تصمیمات بیشتری رو می‌گیرند یا عملکرد اشتباه اونها فجایای بیشتری رو بوجود می‌یاره.”
برخی از مفاهیم استخراج شده در ی
ک سطح بالاتر از موارد فوق به منابع دریافت اطلاعات در مورد مشاغل کلیدی اشاره دارند. در اینجا ممکن است هر یک از این مراجع با استفاده از روشهای مطرح شده در بالا یا روشهای دیگر به اظهار نظر در مورد مشاغل کلیدی سازمان بپردازند. اولین مفهوم در این زمینه ” مدیرعامل به عنوان مرجع شناسایی مشاغل کلیدی (۱H)” برخی معتقدند که مدیر عامل به دلیل شناخت خوبی که از کلیت سازمان دارد می‌تواند منبع خوبی برای شناسایی مشاغل کلیدی باشد.
” ببینید خوب این چیزی نیست که فهمیدنش خیلی مسأله باشه اصلاً. شما از مدیر عامل بپرسین چون با همه سطوح در تماسه خوب می‌دونه چه مشاغلی کلیدی هستن. لازم نیست سراغ اون روشهای دیگه‌ای هم که گفتین برین.”
از آنجا که شرکت توسعه و احداث نیروگاه‌های سیکل ترکیبی مپنا یک شرکت با اندازه متوسط است، به نظر می‌رسد مدیر عامل سازمان بتواند با بسیاری از مشاغل سازمان در تعامل باشد. این تعامل می‌تواند به شناسایی مشاغل کلیدی کمک کند.
دومین مفهوم ” نظرخواهی از مدیران برای شناسایی مشاغل کلیدی (۱J)” در اینجا نیز مطالبی مانند آنچه در ذیل می‌آید عنوان شده است:
“من فکر کنم که اگر از مدیران ارشد یا حتی برخی کارشناسان خوبمون سؤال کنید در آخر به یک نتیجه خوبی برسیم. تا این حد همه با فعالیت‌های شرکت آشنا هستن که بتونن نظراتی برای این مورد داشته باشن.”
بیش از نصف مصاحبه شوندگان
به نحوی به یکی از این دو روش برای شناسایی مشاغل کلیدی اشاره داشته‌اند. راث‌ول (۲۰۰۵) نیز از این روش به عنوان یکی از راهکارهای اصلی شناسایی مشاغل یاد کرده است. این طور که از شواهد به نظر می‌رسد، سایر روشها تا حد زیادی مورد تأیید مصاحبه شوندگان نبوده‌اند. یکی از روشهای مطرح شده در چارچوب نظری، استفاده از نمودار سازمانی بود که به شدت با مخالفت اکثر مصاحبه شوندگان در سطوح مدیرتی شرکت مواجه شد.
یکی از مفاهیم استخراج شده مرتبط با مشکلات موجود در نمودار سازمانی شرکت (۱K) است. تقریباً هر فردی که به نمودار سا
زمانی اشاره داشته است، مشکلات آن را نیز بیان کرده است. عباراتی مانند آنچه در ادامه می‌آید در مصاحبه‌ها به وفور پیدا می‌شود:
“نه اینکه بخواهم به position های خاصی اشاره کنم ولی بعضی از قسمتها به نظر می‌رسد ضرورتشان را از دست داده‌اند و برخی قسمتها هم ضرورت یکپارچه شدنشان بیشتر شده. به نظرم می‌رسد که این نمودار سازمانی حتی در مشاغل کلیدی سازمانی حتی در سطح معاونت‌ها باید یک بازنگری انجام شود.”
اگر چه این احتمال وجود دارد که این عبارات صرفاً برداشت‌های شخصی از نمودار سازمانی باشد، ولی به نظر می‌رسد که استفاده از این نمودار سازمانی برای شناسایی مشاغل کلیدی با توجه به این گونه نگرشها نسبت به آن کمی با مشکل مواجه شود. در استفاده از نمودار سازمانی لازم است تا فرایندهای کاری هر کدام از مشاغل نیز مشخص باشد تا از این طریق بتوان مشخص کرد که کدام فعالیت در این فرایند کاملاً حیاتی بوده و در صورت نبودن شخص متولی آن برای سازمان مشکل ایجاد خواهد شد (راث‌ول ۲۰۰۵).
در ادبیات جانشین پروری تأکید زیادی بر توجه به اهداف آتی سازمان و استراتژی‌های آن در تعیین مشاغل کلیدی حال و آینده شرکت شده است (کونگر و فولمر ۲۰۰۲، لیبمن ۱۹۹۶، راث‌ول ۲۰۰۵). بر اساس اطلاعات بدست آمده، شرکت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیکل ترکیبی مپنا (توسعه ۲) در حال حاضر فاقد یک برنامه مدون استراتژیک است و کار بر روی تدوین آن ادامه دارد. از این رو به نظر می‌رسد که برای در نظر داشتن مشاغل کلیدی مورد نیاز برای برنامه‌های آتی شرکت، لازم است این مسائل برای مدیرانی که قرار است مشاغل کلیدی را مشخص نمایند امری مهم باشد. البته برخی معتقدند که اصولاً حرکت شرکت به گونه‌ای نیست که در آینده تغییری در مشاغل کلیدی آن ایجاد شود.
در نهایت اشاره به یک بحث مهم در زمینه تعیین مشاغل کلیدی حائز اهمیت می‌باشد. به نظر می‌آید که رویکرد منطقی و برنامه ریزی شده به تنهایی پاسخگوی یافتن روشهای شناسایی مشاغل کلیدی سازمان نباشد. در اینجا لازم است به ساز و کارهای قدرت افراد درون سازمان نیز توجه شود. این امکان وجود دارد که در صورت مشارکت نداشتن برخی مدیران یا افراد پر قدرت داخل سازمان در فرایند انتخاب مشاغل کلیدی، موجب ایجاد مخالفت یا مقاومت‌هایی در این فرایند شود. همچنین به نظر می‌رسد که در صورت شناسایی شدن برخی از معاونت‌ها یا مدیریت‌ها به عنوان شغل کلیدی و کنار گذاشتن برخی از رده‌های هم سطح از این دسته مشاغل، امکان بروز برخی مخالفت‌ها وجود داشته باشد. از این ر
و با توجه به مباحث مطرح شده در حوزه مدیریت تغییر، می‌بایست برخی ملاحظات را در تیم تصمیم گیرنده در این زمینه و همچنین مشاغل کلیدی شناسایی شده اعمال نمود.
۵-۲ شناسایی قابلیت‌های مورد نیاز برای مشاغل کلیدی:
دسته دیگر اطلاعات استخراج شده از مصاحبه‌ها، مفاهیمی را مرتبط با بحث شناسایی ویژگیهای مورد نیاز برای مشاغل کلیدی سازمان نشان می‌دهد. در این قسمت از فرایند جانشین پروری هدف کشف بهترین روش برای شناسایی ویژگیهای هر یک از مشاغل هدف است. این بخش از فرایند می‌تواند دارای اهمیت بالایی باشد، چرا که در واقع بسیاری از فعالیت‌های مربوط به ارزیابی عملکرد بر اساس همین معیارهای شناسایی شده برای مشاغل انجام خواهد گرفت. همچنین پس از شناسایی جانشینان بالقوه برای هر کدام از مشاغل کلیدی، نوع برنامه‌های آموزشی و توسعهای با توجه به ویژگی‌ها، قابلیت‌ها و شایستگی‌های هر کدام از مشاغل طراحی و اجرا خواهند شد. مفاهیم مربوط به این مبحث در جدول ۵-۲ آمده است.
جدول ۵-۲ دسته مفاهیم مربوط به شناسایی قابلیت‌های مورد نیاز برای مشاغل کلیدی
شناسایی قابلیت‌های مورد نیاز برای مشاغل کلیدی شناسایی قابلیت‌های مورد نیاز مشاغل از روی شرح شغل (۲A)
نقص فعلی در شرح شغل مشاغل (۲B)
استفاده از مدلهای شایستگی موجود برای مشاغل کارگاه (۲C)
استفاده از تجربیات سایر شرکت‌ها در شناسایی ویژگیهای لازم برای مشاغل (۲D)
بررسی ویژگیهای افراد موفق هر شغل در تعیین شایستگی‌های آن (۲E)
مشخص بودن شایستگی‌ها و ویژگیهای مشاغل به شکل ذهنی و نه مکتوب (۲F)
لزوم تعامل منابع انسانی و مدیران اجرایی برای تعیین پارامترها (۲G)
وابستگی ویژگیهای مثبت مورد نیاز فرد به واحد کاری (۲H)
یکی از راهکارهای ارائه شده توسط مصاحبه شوندگان، ” شناسایی قابلیت‌های مورد نیاز مشاغل از روی شرح شغل (۲A)” است. یک شرح شغل کامل می‌تواند حاوی وظائف فرد متصدی مشاغل، و قابلیت‌ها و تخصص‌های مورد نیاز برای موفقیت در آن شغل باشد. یکی از مطالب عنوان شده در این بخش بدین شرح است:
“به صورت مستند برای هر عنوان شغلی، {شرح شغل} مشخصه. مثلاً برای این شغل این فرد باید از این ویژگی ها برخوردار باشد به این نرم افزارها مجهز باشد انقدر زبان بداند واقعیت اینکه آیا این فرد این شغل از تمامی این کیفیت ها برخوردار است یا خیر ارزش گذاری دقیقی نشده است.”
در صورتی که شرح شغل و شرح وظائف به شکل مناسب موجود باشد، شاید بتوان از آن به عنوان یک مرجع مناسب جهت تعیین قابلیت‌های مورد نیاز برای مشاغل کلیدی بهره گرفت. در بررسی انجام گرفته از اسناد و مدارک موجود
در شرکت، این موضوع تقریباً روشن است که شرح شغل برای مشاغل مختلف شرکت در مراحل اولیه تدوین است و هنوز برای برخی مشاغل هیچ شرح شغلی وجود ندارد. در تهیه این مدارک از نظرات مدیران و کارشناسان متصدی مشاغل داخل شرکت کمک گرفته شده است. مفهوم دوم این دسته (۲B) به نقائص و مشکلات شرح شغل و شرح وظائف فعلی شرکت اشاره دارد. در این زمینه می‌توان جملات زیر را نقل قول نمود:
” ما هنوز job description (شرح شغل) هامون معلوم نیست. یه چیزهایی را شروع کردند، تشکیل دادند بحث هم شد اما هنوز قسمت می‌خواهی ارزیابی کنی.”
از این رو به نظر می‌رسد که برای استفاده از این اسناد و مدارک به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد و همچنین تهیه برنامه‌های آموزشی و توسعهای نیاز به یک بازنگری مجدد در آنها می‌باشد.
یک رویکرد دیگر به این قضیه استفاده از مدلهای شایستگی است. در اینجا برای هر کدام از مشاغل کلیدی، شایستگی‌های لازم جهت انجام موفقیت آمیز وظائف فعلی و آینده شرکت با استفاده از منابع مختلف مشخص می‌شوند. در ادبیات جانشین پروری استفاده از مدلهای شایستگی شیوه توصیه شده و غالب است (به عنوان مثال متز ۱۹۹۸، کانتون ۲۰۰۵، راث‌ول ۲۰۰۵).
“من فکر کنم بیایم اینجا ببینیم این مدیر پروژه یا هر کس دیگه‌ای برای این کار چه قابلیت‌هایی داشته باشه. این همون مدل شایستگی است که داریم. من فکر کنم برای مدیران پروژه بتونیم راحت اینو در بیاریم و ارزشش رو هم داره. برای بقیه حالا باید بهش فکر بشه.”
تصمیم به استفاده از مدل شایستگی نیازمند آن است که برخی از کارکردهای دیگر منابع انسانی نیز با این رویکرد هماهنگ شوند (راث‌ول ۲۰۰۵). شاید در اینجا لازم شود برای ارزیابی عملکرد از کانون‌های ارزیابی و در برنامه‌های آموزش و توسعه از برنامه‌هایی استفاده شود که این شایستگی‌ها یا قابلیت‌ها را در افراد تقویت کنند. متز (۱۹۹۸) معتقد است که این مدلهای شایستگی برای مشاغل کلیدی می‌بایست بر اساس شایستگی‌های مورد نیاز کسب و کار برای موفقیت سازمان مشخص شده باشند.
نکته دیگر مطرح شده در مفهوم فوق، تفکیک بین افراد شاغل در پروژه و ستاد است. در مورد مدیران پروژه و افراد کلیدی در
ون کارگاه، این امکان وجود دارد که از مدلهای شایستگی موجود در استانداردهای اروپایی و آمریکایی مدیریت پروژه مانند PMCD استفاده شود. به نظر می‌رسد که این مدلها با توجه به اعتبار مراکز تهیه کننده تا حد بالایی قابل قبول باشند و حداکثر می‌توان در یک دوره بازبینی برخی از موارد آن را بر اساس شرایط خاص شرکت تغییر داد. در مورد افراد داخل ستاد شاید یافتن مدلهای تخصصی استاندارد کمی مشکل باشد. البته اسناد و مدارک شرکت نشان می‌دهد که در شرکت مادر در این زمینه فعالیت‌هایی انج
ام گرفته و تلاش شده تا مدل شایستگی‌های عمومی مدیران تهیه شود. البته طبیعی است که یک مدل عمومی نمی‌تواند برای تمامی مشاغل تخصصی در واحدهای مختلف کافی باشد و نیاز است تا با مطالعه بیشتر مدل خاص هر یک از مشاغل یا حداقل دسته‌های مشاغل تهیه شود. یکی از مصاحبه شوندگان نیز به این موضوع در صحبت‌های خود اشاره داشته است (۲H):
” هر بخش {از شرکت} هم البته مشخصات خاص خودش را دارد. جایی نیاز هست که شخص خیلی دقت داشته باشد. در جایی باید خیلی اجتماعی باشد یا خیلی شلوغ باشد و در جایی شاید فرد لازم است که کلی نگر یا جزئی نگر باشد.”
یکی دیگر از منابع قابل استفاده در تعیین شرح شغل یا مدل شایستگی که در مفاهیم استخراج شده وجود دارد، استفاده از تجربیات شرکت‌های دیگر با نوع فعالیت مشابه است (۲D):
“مثل هر کار دیگه‌ای باید بریم از اونایی که درست این کارو انجام می‌دن بپرسیم. مثل خودمون که اول نمی‌دونستیم اصلاً EPC یعنی چی بعد رفتیم زیمنس و این جور جاها فهمیدیم چی. شما هم باید برین ببینین که همین عنوان شغلی تو اونجا کی هستش. چه ویژگی‌هایی داره. تجربه اونا که خیلی بیشتر از ماست. چرا ما از اول بریم خودمون همون کار رو بکنیم. تیم شما رو بفرستن برین اونجا تحقیق کنین و نتایج رو بیارین برای ما.”
استفاده از این اطلاعات در صورتی که در دسترس باشد می‌تواند به عنوان یک نقطه شروع برای تهیه شرح شغل یا مدل شایستگی مناسب برای شرکت به کار گرفته شود. البته در دسترس بودن این مدارک نیاز به بررسی بیشتر دارد. طبیعی است که لازم است پس از دسترسی به این منابع، بازبینی‌های لازم بر اساس شرایط خاص شرکت انجام گیرد.
در مفاهیم بدست آمده در حوزه مورد بحث این قسمت، یکی دیگر از روشهای تعیین ویژگیهای مورد نیاز برای مشاغل، بررسی ویژگیهای افراد موفق در این مشاغل است (۲E).
” اگر شما بخواهی بدونی که سرپرست نصب چه ویژگی هایی باید داشته باشه،; .خوب باید ببینیم که یک سرپرست فنی مثلا که در کارش موفق بوده و همه هم تعریف می کنن چه ویژگی هایی داره.”
برخی دیگر در پاسخ به سؤالات مربوط به این بخش عنوان کرده‌اند که ویژگیهای مورد نیاز برای مشاغل کلیدی تا حد زیادی برای مدیران به شکل ذهنی روشن است، ولی تا به امروز به شکل مکتوب و مدون در نیامده است (۲F). این گروه معتقدند که این اطلاعات ذهنی می‌تواند به عنوان یک منبع مورد استفاده قرار گیرد. به عنوان مثال داریم:
“تقریباً الان کاملاً مشخص شده اگر به
صورت جمعی بپرسید می توانم جواب کاملی بدهم ولی اینکه یک شخص چه ویژگی‌هایی داشته باشد به صورت ثبت شده، فکر نمیکنم وجود داشته باشد. اما آقایان ته ذهنشان هست که چه ویژگی هایی مهم است و این در حافظه خودشان است و روی کاغذ نیامده است.”
راهکاری که می‌توان در راستای استفاده از این نوع اطلاعات پیشنهاد کرد، تشکیل کارگروه‌هایی برای تدوین و دسته بندی آنها می‌باشد. در اینجا می‌توان از یک مدل شایستگی یا شرح شغل برگرفته از تجربیات سایر شرکت‌ها یا موارد موجود در ادبیات به عنوان یک نقطه شروع استفاده کرده، و سپس در این کارگروه با ت
وجه به شرایط شرکت، به اصلاح و بومی کردن آن پرداخت. بدین شکل می‌توان بر اساس یک مدل استاندارد و اعمال کردن شرایط خاص هر شغل سازمان مدلی مناسب با شرایط شرکت ایجاد نمود.
در نهایت گروهی از مصاحبه شوندگان بر لزوم همکاری بین واحدهای صفی شرکت و مدیریت منابع انسانی در تهیه و تدوین ویژگیهای مورد نیاز برای مشاغل کلیدی تأکید داشته‌اند (۲G). در اینجا باور بر این است که اطلاعات اصلی در زمینه مشاغل و شرایط لازم برای تصدی آنها می‌بایست توسط واحدهای صفی و مدیران هر واحد ارائه شوند و مدیریت منابع انسانی می‌بایست صرفاً رویه‌ها و مباحث تئوریک این قضیه را تأمین نماید. یکی از پاسخ دهندگان این موضوع را بدین شکل مطرح می‌کند:
“به نظر من ما مدیران عملیاتی هستیم. واز دیدگاههای تئوریک و کلاسیک کار اطلاعی نداریم. مثلاً ۲ تا روش هست یا منابع انسانی بیاد خودش ببینه چندتا از این دیدگاهها روکسانی که دیدشون به ما نزدیکه یکی شون رو برداره یا یکی دو تا از اون ها رو باهم merge بکنه
- در صورتی که به هر دلیلی موفق به دانلود فایل مورد نظر نشدید با ما تماس بگیرید.
