مقاله رابطه سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی سازمانی


در حال بارگذاری
23 اکتبر 2022
فایل ورد و پاورپوینت
2120
2 بازدید
۷۹,۷۰۰ تومان
خرید

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله رابطه سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی سازمانی دارای ۱۰۷۱۰ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله رابطه سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی سازمانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله رابطه سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی سازمانی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد


بخشی از متن مقاله رابطه سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی سازمانی :

رابطه سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی سازمانی
برای استقرار مدیریت دانش

فهرست مطالب

فصل اول

مقدمه;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۱- مسئله اصلی

تحقیق;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۲- ضرورت و اهمیت تحقیق;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۳- اهداف اساسی از انجام تحقیق;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۴- فرضیات تحقیق;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۱-۴ فرض اهم;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.

;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۲-۴ فرضیات اخص;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۵- روش انجام پژوهش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۱-۵ روش

تحقیق;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۲-۵ قلمرو تحقیق;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۳-۵ جامعه آماری تحقیق;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۴-۵ نمونه آماری;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۶- روش یا روشهای نمونه گیری;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۷- روش های مورد نظر برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه ها;;;;;;;;;;;.
۸- تعریف وازه ها و اصطلاحات تخصصی

طرح;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;

فصل دوم;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۱ – مدیربت دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۱-۱ تاریخچه;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۲-۱ داده ، اطلاعات و دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۳-۱ انواع دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..

۴-۱ تعریف مدیریت دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۵-۱ مدیریت دانش علم یا هنر ؟;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۶-۱ چرخه مدیریت

دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۱-۶-۱ خلق ، کسب و توسعه دانش ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۲-۶-۱ انتقال دانش ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۳-۶-۱ تسهیم دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۴-۶-۱ ارزیابی ، ذخیره و کاربرد دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۷-۱ آیا دانش می تواند مدیریت شود ؟;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۸-۱ سازمانهای یادگیرنده;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۹-۱ حرکت به سوی سازمانهای یادگیرنده ، یاددهنده و مربی;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۲ – آمادگی سازمانی برای استقرار مدیریت دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۱-۲ بستر استقرار مدیریت دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۲-۲ عوامل حیاتی موفقیت برای اجرای سیستم های مدیریت دانش;;;;;;;;;;;;;;;
۱-۲-۲ فرهنگ سازمانی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..

۲-۲-۲ جو رهبری باز ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۳-۲-۲ یادگیری ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۴-۲-۲ فرهنگ یادگیری;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۵-۲-۲ یادگیری بهینه;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۶-۲-۲ یادگیری تیمی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۷-۲-۲ اعتماد;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;

۸-۲-۲ تشریک مساعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۹-۲-۲ فرهنگ انسان دوستی;;;;;;;;;;;;;;

;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۱۰-۲-۲ آموزش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۱۱-۲-۲ پشتیبانی و مشارکت مدیریت ارشد ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۱۲-۲-۲ استراتژی ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۱۳-۲-۲ مدیریت منابع انسانی ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۱۴-۲-۲ سیستم های پاداش و جبران خدمات;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۱۵-۲-۲ مشارکت کارکنان;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۱۶-۲-۲ فرآیند برابری;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۱۷-۲-۲ ساختار سازمانی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۱۸-۲-۲ ابعاد ساختاری سازمانهای دانش محور;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۱۹-۲-۲ ساختار تیمی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۲۰-۲-۲ کانالهای ارتباطات;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۲۱-۲-۲ مدیریت تغییر;;;;;;;;;;;;;;;;;;;

;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۲۲-۲-۲ زیرساخت فن آوری اطلاعات;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۳-۲ مدلهای آمادگی سازمانی برای مدیریت دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۴-۲ مدلهای عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;

;;;;;;..
۳ – سرمایه اجتماعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۱-۳ مفهوم سرمایه اجتماعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۲-۳ تعاریف سرمایه اجتماعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۳-۳ تفاوت انواع سرمایه (اقتصادی ، فرهنگی ، اجتماعی);;;;;;;;;;;;;;;;;;
۴-۳ سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۵-۳ سرمایه اجتماعی از دیدگاه پاتنم;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۱-۵-۳ سرمایه اجتماعی رسمی و غیر رسمی;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;..
۲-۵-۳ سرمایه اجتماعی متراکم و غیر متراکم;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۳-۵-۳ سرمایه اجتماعی درون نگر و برون نگر;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۴-۵-۳ سرمایه اجتماعی گسسته و پیوسته;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۶-۳ انواع اصلی سرمایه اجتماعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۱-۶-۳ سرمایه اجتماعی پل زن;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۲-۶-۳سرمایه اجتماعی میثاقی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۷-۳ سطوح سرمایه اجتماعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۱-۷-۳ سطح ملی ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۲-۷-۳ سطح سازمانی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۸-۳ تئوری های سرمایه اجتماعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۱-۸-۳ تئوری پیوندهای

ضعیف;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۲-۸-۳ شکاف ساختاری;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۳-۸-۳ منابع اجتماعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
۹-۳ مزایای سرمایه اجتماعی در سازمان;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۱۰-۳ مخاطرات ناشی از سرمایه اجتماعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۱۱-۳ چارچوبی برای ارزیابی سرمایه اجتماعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
۱۲-۳ عناصر و ابعاد سرمایه اجتماعی;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
۴- چکیده ای در خصوص پژوهشهای انجام شده و نتایج مورد انتظار آن;;;;..
۵- چارچوب نظری تحقیق;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;

فهرست جداول و نمودارها
جدول شماره ۱ سه انقلاب و تغییر اساسی دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;..
جدول شماره ۲ چهارنوع تعامل بین دانش ضمنی و آشکار;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
جدول شماره ۳ عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.
نمودار شماره ۱ ارتباط داده ، اطلاعات ، دانش و خرد;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
نمودار شماره ۲ مدیریت دانش های ضمنی و آشکار و ایجاد رشد پایدار;;;;;;;;;;;
شکل شماره ۱ عوامل موثر در استقرار مدیریت دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
شکل شماره ۲ نگرش سیستمی به مدیریت دانش;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;

بسمه تعالی
مقدمه
در آستانه هزاره سوم ، دوران بکارگیری شیوه

های سنتی مدیریت پایان می پذیرد و افقهای جدیدی در قالب سازمانهای یادگیرنده و سازمانهای مجازی پا به عرصه مدیریت و سازمان می گذارند. سازمانهای یادگیرنده یا سازمانهای دانش آفرین سازمانهایی هستند که در آنها خلق دانش و آ

گاهی های جدید ، ابداعات و ابتکارات یک کار تخصصی و اختصاصی نیست ، بلکه نوعی رفتار همگانی است و افراد چگونگی آموختن را به اتفاق هم می آموزند و هر فردی در آن ، انسانی خلاق و دانش آفرین است. سازمانهایی با چنین ویژگیها و خصوصیات سازمانهایی آرمانی و خواستنی هستند. اما چگونه می توان به چنین سازمانهایی دست یافت و چطور می توان چنین سازمانهایی را طراحی و ایجاد کرد؟ چه برنامه ها و سیاستهایی باید اعمال شوند تا سازمانها از وضع کنونی به این وضع مطلوب انتقال یابند؟
سازمانهای موفق و کامیاب امروز ما سازمانهایی هستند ک

ه دانش جدید را خلق کرده و یا کسب نموده و آن را به طرق و شیوه های کاربردی برای بهبود فعالیتهایشان تبدیل کرده اند ، آنها از شیوه های نو و خلاق برای اصلاح ساختار و عملکردشان بهره گرفته اند و از این رو می توانند برای ما سرمشق و الگو ب

اشند.

۱- مسئله اصلی تحقیق
مدیریت دانش می تواند سهم قابل ملاحظه ای در افزایش کارایی و اثربخشی فعالیتهای کسب و کار ایفا کند . منافع حاصل از بکارگیری مدیریت دانش باعث شده است که اغلب سازمانها تلاشهایی برای پیاده سازی این فرآیند انجام دهند اما تلاشهای اولیه در اغلب سازمانها با این چالش عمده مواجهند که علیرغم سرمایه گذاری روی مدیریت دانش گسترش نفوذ کاربردهای آن به کندی صورت می پذیرد . علت اصلی این مشکل پایین بودن سط

ح آمادگی سازمانها برای پذیرش و استفاده از مدیریت دانش است . بنابراین درک صحیح از میزان این آمادگی برای جهت گیری درست تلاشهای آغازین و تدوین استراتژی های مناسب ضروری به نظر می رسد.
عوامل متعدد و بیشماری در موفقیت استقرار مدیریت دانش نقش دارند ، یکی از این عوامل سرمایه اجتماعی است. با توجه به ضرورتی که در ارتباط با مدیریت دانش بیان

شد در این تحقیق برآنیم تا از سرمایه اجتماعی ، که باعث به اشتراک گذاشتن بهتر دانش ، ابقاء دانش سازمانی ، ایجاد روابط مبتنی بر اعتماد و همکاری ، روح تعاون (درون سازمانی- برون سازمانی) ، کمک به آموزش ، افزایش فعالیتهای مرتبط با ثبات سازمانی و درک مشترک می شود ، در جهت افزایش آمادگی سازمانی برای استقرار مدیریت دانش استفاده نماییم . اهمیت سرمایه اجتماعی سازمانی از آن جهت است که سبب اجتماع افرادی (گروهها، تیم ها و;) می شود که با همدیگر بطور موفقیت آمیز کارها را به پایان می رسانند و احساس انسجام را از طریق اعتماد و همکاری ایجاد می نمایند.

۲- ضرورت و اهمیت تحقیق

دراکر (۱۹۹۳) اندیشمند معروف مدیریت می گوید : ما در حال وارد شدن به یک جامعه دانشی هستیم که در آن منابع اقتصادی اصلی ، دیگر سرمایه بیشتر ، منابع طبیعی و نیروی کار بیشتر و;.نیست و منابع اقتصادی اصلی ، دانش خواهد بود . با گسترش جهانی سازی و افزایش رقابت بین سازمانها ، مهارت در کسب دانش برای بقاء و ایجاد مزیت رقابتی ، اهمیت فزآینده ای خواهد یافت. این نگرش مبتنی بر این باور است که جهانی س

ازی در قرن بیست و یکم منجر به ایجاد عصر دانش خواهد شد. به همین دلیل نیروهای دانشی به عنوان مهمترین دارایی ، در موفقیت سازمانها نقشی کلیدی ایفا خواهند کرد. در این بعد از مدیریت دانش توصیه می شود که سازمانها با سرمایه گذاری در طراحی برنامه های آموزشی مناسب و انجام تحقیقات مورد نیاز ، زمینه های شناسایی ، جذب ، پرورش و بکارگیری صحیح دانش متخصص خود را فراهم آورند.
سیر تکاملی حرکت از جامعه صنعتی به جامعه دانشی

، بوسیله رشد سریع دارائیهای نامشهود و فعالیتهای اجتماعی نسبت به منابع مشهود توصیف شده است . به همین دلیل تحصیل سرمایه اجتماعینی بر دانش دارد. آنها یکدسته منابعی هستند که باعث ایجاد شایستگیها و تواناییهای لازم می شوند. ضمناً فعالیتهای اجتماعی ظرفیتهای خلق ، تسهیم و مدیریت تولید دانش را افزایش می دهند.
سازمانها با شناخت و شناسایی ابعاد سرمایه های اجتماعی خود می توانند درک بهتری از الگوی تعاملات بین فردی و گروهی داشته باشند و با استفاده از سرمایه های اجتماعی می توانند سیستمهای سازمانی خود را بهتر هدایت نمایند (علوی، ۱۳۸۰) .
۳- اهداف اساسی از انجام تحقیق
۱ اطلاع از وضع موجودآمادگی استقرار مدیریت دانش در شرکت فولاد
۲ اطلاع از وضع موجود سرمایه اجتماعی
۳ اطلاع از میزان ارتباط سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی استقرار مدیریت دانش در شرکت فولاد

۴- فرضیات تحقیق
۱-۴ فرض اهم
بین سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی سازمانی برای استقرار مدیریت دانش ارتباط معناداری وجود دارد.
۲-۴ فرضیات اخص
بین سرمایه اجتماعی و عامل فرهنگ سازمانی رابطه معناداریدارد.
بین سرمایه اجتماعی و عامل پشتیبانی از تغییر رابطه معناداری وجود دارد.
بین سرمایه اجتماعی و عامل محتوای تغییر رابطه معناداری وجود دارد.

۵- روش انجام پژوهش
۱-۵ روش تحقیق
روش تحقیق به کارگرفته شده ، تحقیق توصیفی و از نوع همبستگی می باشد. مهمترین روش های گردآوری اطلاعات در این تحقیق بدین شرح است:
• مطالعات کتابخانه ای
در این قسمت جهت گردآوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری و ادبیات تحقیق موضوع ، از منابع کتابخانه ای (مقالات ، کتابهای مورد نیاز و پایان نامه های مرتبط) و نیز از شبکه جهانی اطلاعات ( Internet ) استفاده شده است.
• تحقیقات میدانی
در این قسمت به منظور جمع آوری داده ها و اطلاعات برای تجزیه و ت

حلیل از پرسشنامه استفاده گردیده است.
۲-۵ قلمرو تحقیق

مکان تحقیق شرکت فولاد مبارکه اصفهان می باشد.

۳-۵ جامعه آماری
جامعه آماری تحقیق حاضر مدیران و کارشناسان شرکت فولاد مبارکه اصفهان می باشند.
۴-۵ نمونه آماری
در این تحقیق برای تعیین حجم نمونه از فرمول روبرو استفاده شده است :
P: برآورد نسبت صفت متغیر؛ ۵/۰= P
Z: متغیر نرمال واحد متناظر با سطح اطمینان؛ ۹۶/۱
: مقدار اشتباه مجاز؛ ۰۵/۰=
۶- روش یا روشهای نمونه‌گیری

روش نمونه‌برداری ، روش نمونه‌گیری ساده می‌باشد.
۷- روش‌های مورد نظر برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه‌ها
داده ها و اطلاعات گرد آوری شده از طریق پرسشنامه ، پس از بررسی و مطالعه ، به کمک نرم افزار آماریSpss مورد آزمونهای;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; قرار می گیرند.
۸- تعریف واژه‌ها و اصطلاحات تخصصی طرح
• مدیریت دانش (KM) Knowledge Management
مدیریت دانش به فرآیند خاص سازمانی و سیستمی برای ایجاد (کسب)، انتقال ، تسهیم ، نگهداری و کاربرد دانش آشکار و ضمنی کارکنان برای افزایش عملکرد سازمان و ارزش آفرینی اطلاق می شود . (Leidner , 2000 and Alavi)
• آمادگی سازمانی برای مدیریت دانش Readiness for KM
آمادگی را به عنوان پیش نیازی ضروری برای یک سازمان

برای اینکه در مواجه با تغییر سازمانی موفق باشد تعریف کرده اند. (Holt , 2000) بنابراین آمادگی برای مدیریت دانش را مجموعه ای از پیش نیازهای ضروری از قبیل عامل فرهنگ ، عامل ساختار ، عامل زیرساخت سازمان ، عامل محتوای تغییر و عامل پشتیبانی از تغییر برای اجرای موفقیت آمیز سیستم مدیریت دانش تعریف می کنیم.

• سرمایه اجتماعی: (SC) Social Capital

سرمایه اجتماعی ، مجموعه هنجارهای موجود در سیستمهای اجتماعی است که موجب ارتقاء سطح همکاری اعضاء آن جامعه گردیده و موجب پایین آ

مدن سطح هزینه های تبادلات و ارتباطات می گردد . (علوی، ۱۳۸۰) و یا به عبارتی دیگر این مفهوم به پیوندها و ارتباطات میان اعضای شبکه به عنوان منبع با ارزش اشاره دارد ، که با خلق هنجارها و اعتماد متقابل موجب تحقق اهداف اعضاء می شود. (الوانی ،۱۳۸۱ )

مقدمه
محیط رقابتی سازمان های امروزی بیش از هر زمان دیگری متنوع ، متغیر و ناپایدار است . از این رو بسیاری از سازمانها برای پیشی گرفتن از سایر رقبا ، علاوه بر تملک دارایی های فیزیکی و انسانی در اندیشه در اختیار گرفتن سرمایه های فکری و مهارتی کارکنان خود نیز بوده و بدین ترتیب با مدیریت دانش سرو کار دارند . سازمانها دانش را با ارزشترین و راهبردی ترین منابعشان در نظر می گیرند . به عبارت دیگر سازمانها به منظور رقابت و بقاء در دنیای رقابتی امروز نیاز دارند که استراتژی دانش و سیستم های مدیریت دانش را در سازمان خود

پیاده سازند.
مدیریت دانش می تواند سهم قابل ملاحظه ای در افزایش کارایی و اثربخشی فعالیتهای کسب و کار ایفا کند . منافع حاصل از بکارگیری مدیریت دانش باعث شده است که اغلب سازمانها تلاشهایی برای پیاده سازی این فرآیند انجام دهند اما تلاشهای اولیه در اغلب سازمانها با این چالش عمده مواجهند که علیرغم سرمایه گذاری روی مدیریت دانش گسترش نفوذ کاربردهای آن به کندی صورت می پذیرد . علت اصلی این مشکل پایین بودن س

طح آمادگی سازمانها برای پذیرش و استفاده از مدیریت دانش است . بنابراین درک صحیح از میزان این آمادگی برای جهت گیری درست تلاشهای آغازین و یافتن راههایی که به استقرار موفقیت آمیز سیستم مدیریت دانش در سراسر سازمان کمک نماید ، ضروری به نظر می رسد. یکی از این راهها سرمایه اجتماعی است.

سرمایه اجتماعی از مفاهیم نوینی است که امروزه در جامعه شناسی ، اقتصاد و به تازگی در مدیریت و سازمان به صورت گسترده ای مورد استفاده قرارگرفته، این مفهوم به پیوندها، ارتباطات میان اعضای یک شبکه به عنوان منبع با ارزش اشاره دارد، که با خلق هنجارها و اعتماد متقابل موجب تحقق اهداف اعضاء می شود. این سرمایه امروزه نقشی بسیار مهمتر از سرمایه فیزیکی و انسانی در سازمانها و جوامع ایفا می کند، و شبکه های روابط جمعی و گروهی انسجام بخش میان انسان ها ، انسان ها با سازمانها و سازمانها با سازمانها می

باشد. دانش از انسانها سرچشمه می گیرد و فناوری اطلاعات تنها وسیله ای برای تبادل دانش است و سازنده دانش نیست . برخلاف سرمایه های مادی ، ارزش سرمایه ای دانش با استفاده ای که از آن می شود افزایش می یابد و عدم انتشار دانش موجب دوباره کاریها ، استفاده از راه حلهای تکراری برای مشکلات تکراری می شود. رابطه سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی سازمانی برای استقرار مدیریت دانش « به بررسی پیشینه تحقیق در چهار بخش مدیریت دانش
آمادگی سازمانی برای استقرار مدیریت دانش ، سرمایه اجتماعی و پژوهش های انجام شده پرداخته و در نهایت با توجه به مرور ادبیات تحقیق ، چارچوب نظری تحقیق ارائه گردیده است.

۱ – مدیریت دانش
۱-۱ تاریخچه
دورنمای تاریخی از مدیریت دانایی ، به این مطلب اشاره دارد که مدیریت دانایی یک خواسته قدیمی بوده است. دانایی شامل دانستن و دلایل دانستن بوسیله فلاسفه غربی به صورت مدون ، شاید هزار سال قبل ایجاد شده باشد. همچنین فلاسفه شرقی یک مشارکت هم اندازه در تدوین دانایی داشته اند ، اگرچه بیشتر تاکید آنان بر دریافت هدایت های روحانی و زندگی مذهبی بوده است. اما تمرکز عصر حاضر بر دانایی ، بطور عمده بر اثر بخش

ی های اقتصادی تاکید دارد . پس از دوره کشاورزی و عصر صنعت ، دوران فرا صنعتی یا عصر اطلاعات ظهور یافت. شاخص اصلی این عصر، نفوذ و

تاثیر گذاری فناوری اطلاعات است. بر این اساس از دو دهه گذشته ، کشورهای توسعه یافته و صاحبان فناوری ، به IT به عنوان محور بنیادین توسعه نگریسته و به آن اهتمام جدی داشته اند. پیشرفت های بزرگ در علوم رایانه ، توانمند شدن شاهراه ها و بزرگراه های اطلاعاتی و مخابراتی ، توسعه فناوری چند رسانه ای و نوآوری های حوزه الکت

رونیک ، مرتب بر دامنه این فناوری خواهد افزود . در حال حاضر تمام علائم و نشانه های آغاز دوران نوین با عنوان ” عصر دانایی” ، به خوبی احساس

می شود. در این عصر معیار ارزشیابی کشورها و سهم بندی آنان در تولید علم ، به میزان دانش و اطلاعات جدیدی است که بر روی شبکه های جهانی قرار می دهند و بصورت بهینه بکار می برند. طبق آخرین آمار منتشره سهم ایران در تولید دان

ش جهانی کمتر از ۲/۰ درصد از کل میزان تولید علم است . این در حالی است که سهم کشور آمریکا بیش از ۳۰ درصد و سهم روسیه ۱۷ درصد ، اروپا ۱۵ درصد و ژاپن ۱۰ درصد است.
مدیریت دانش در برخی از حوزه های پیشرفته تجاری چون مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) بازمهندسی فرآیند تجاری (BPR) ، نظامهای اطلاعاتی (IS) و مدیریت منابع انسانی (HRM) ریشه دارد .
مدیریت دانش در اوایل دهه ۱۹۹۰ به طور جدی وارد مبا

حث سازمانی گردید ، گرچه بحث و مذاکره در رابطه با دانش خیلی پیش تر آغاز شده بود ( Hayek 1945 , Bell 1978 ). در سال ۱۹۶۵ مارشال ادعا می کند که بخش اعظم سرمایه، شامل دانش است. وی همچنین معتقد است که دانش قدرتمندترین موتور تولید است، بدین ترتیب سازمان ها باید به طور فزاینده ای بر مدیریت آن تاکید کنند. کوهن (۱۹۷۰) تاکید می کند که دانش فی نفسه سرمایه مشترک یک گروه است . در سال ۱۹۷۲ هابرم

س به این نکته اشاره می کند که دانش به عنوان یک موجودیت انتزاعی نباید تلقی شود ، بلکه محصولی مبتنی بر اراده است و بعضی اوقات فعالیت های ناآگاهانه بشر.
از نظر تاریخی، ما می توانیم سه نسل از مدیریت دانش را از یکدیگر متمایز کنیم. دوره ۱۹۹۵-۱۹۹۰ به عنوان اولین نسل مدیریت دانش شناخته شده است. در طی این نسل، بسیاری از اقدامات بر تعریف مدیریت دانش، بررسی فواید بالقوه مدیریت دانش ب

رای تجارت و طراحی پروژه های تخصصی مدیریت دانش (Senge , 1990 ; Nonaka , 1994 ; Quinn , 1992 ; Wiig , 1993 ) مبتنی بود. علاوه بر آن، پیشرفت در حوزه هوش مصنوعی بر تحقیقات مدیریت دانش به خصوص در هدایت، بازن

مون و ذخیره دانش تاثیر گذاشت(Mui and McCarthy, 1987 ; Levine and Pomerol, 1989; Ignizio 1991 ).
نسل دوم مدیریت دانش در حوالی ۱۹۹۶ پدیدار شد. به این شکل که بسیاری از سازمان ها پست های جدید سازمانی برای مدیریت دانش درنظر گرفتند از جمله مدیر ارشد دانش. منابع متفاوت مدیریت دانش با یکدیگر ترکیب شده و به سرعت در مباحث روزانه سازمانی به کارگرفته شدند. در طی این نسل ، در تحقیقات مدیریت دانش تعاریف متفاوت از دانش همچون فلسفه های تجاری ، نظامها ، الگوها ، شیوه ها و فعالیتها و فناوری های پیشرفته وجود داشتند.
نسل دوم مدیریت دانش بر این نکته تاکید می کند که مدیریت دانش درباره تغییر نظام مند سازمانی است ، جایی که شیوه های مدیریتی ، نظامهای سنجش ، ابزارها و مدیریت محتوا نیاز به گسترش مشترک دارد.
در نتیجه دیدگاه ها و شیوه های نوین ، اکنون نسل سوم مدیریت دانش در حال پدیدار شدن با روشهای جدید و نتایج جدید است. بنا بر عقیده ویگ (۲۰۰۲) ، یک تفاوت با دیگر نسل های مدیریت دانش این است که نسل سوم مدیریت دانش با فلسفه سازمان ، استراتژی ، اهداف ، شیوه ها ، نظامها و رویه های سازمانی یکپارچه شده و تبدیل به کار روزانه کارکنان و محرک برای آنها شده است ; “. به نظر می رسد که نسل سو

م بر پیوند میان دانستن و عمل تاکید می کند . ( Paraponaris, 2003 )
پیتر دراکر (۱۹۹۳) معتقد است : تنها (یا حداقل)

مهمترین منبع ثروت در جامعه فراسرمایه‌داری ، دانش و اطلاعات است. او سه تغییر اساسی دانش (انقلاب) را در خلال قرن بیستم ، ملاحظه نموده است : (جدول شماره ۱).
انقلاب اول ، انقلاب صنعتی است که در آن ، از دانش برای تولید ابزارها و فرآیندها و محصولات استفاده شد. انقلاب دوم ، بهره‌وری می‌باشد که افرادی مانند تیلور و فورد اقدام به استفاده از دانش برای نیروی کار کردند . انقلاب سوم ، انقلاب مدیریت است که در آن از دانش به خاطر خود دانش استفاده می شود. این سخنان به این معنی نیست که عوامل سنتی تولید، حذف شده‌اند بلکه فقط جایگاهشان تغییر کرده است. دراکر می‌گوید تا وقتی که دانش موجود است، سایر عوامل تولید به راحتی قابل دسترسی می‌باشند.

انقلاب اول انقلاب دوم انقلاب سوم
انقلاب صنعتی بهره‌وری مدیریت
کاربری دانش ابزارها،فرایندهاو محصولات نیروی کار دانش
جدول شماره ۱ : سه انقلاب و تغییر اساسی دانش
منبع: دراکر، ۱۹۹۳

موج چهارم حیات تاریخی انسان با ورود به عصر مجازی و مفاهیم تازه‌ای چون جامعه معرفتی، اقتصاد دانایی محور، مدیریت دانش و; در حال شکل گیری است. برخورداری از ابزارهای اطلاعاتی و امکانات ارتباطی متناسب و مناسب با شرایط جدید شرط بقاء دراین دوره است.
انقلاب اطلاعاتی با ظهور منابع دیجیتالی و ابزارهای ارتباطی، تمامی جوانب زندگی انسان معاصر را دچار تغییرات بنیادین کرده است. ورود به عصر اطلاعات ، گسترش ابزارها و کاربردهای فناوری نوین ارتباطات و اطلاعات (ICT) سبب شکل‌گیری رویکردی جدید در امر آموزش شده است. فن‌آوری اطلاعات به عنوان یک رسانه جدید، براساس تئو

ری ” مک بوهان ” که «رسانه‌ همان پیام است» حاوی پیام‌ها و مفاهیمی برای توسعه جامعه اطلاعاتی به جامعه دانش محور است که س

رعت و استمرار آن در موج چهارم حیات بشر به وسیله مفهوم” مدیریت دانش” صورت می‌گیرد.(MC . Buhan , 1999).
۲-۱ داده ، اطلاعات ، دانش
داده ها واقعیت هایی خام هستند که به شکل اعداد و ارقام، حروف، تصاویر، اصوات و ; قابل دسترس می باشند و به تنهایی معنا و مفهومی را به ذهن متبادر نمی کنند.
چنانچه داده ها مورد تفسیر و ارزیابی قرار گیرند، به اطلاعات تبدیل می شوند. درواقع اطلاعات مجموعه ای از داده های مرتبط و سازماندهی شده می باشند که مورد تعبیر و تفسیر قرار گرفته اند و معنا و مفهوم مشخصی را به ذهن می رسانند.
داده هر علامتی است که می تواند توسط سازمان برای گیرنده فرستاده شود. به عبارت دیگر داده سطح سلولی یک سیستم اطلاعاتی محسوب می شود که ممکن است به درک وسیعتری منجر بشود یا نشود. به تعبیر سازمانی به ثبت منظم و ساختار یافته مبادلات داده اطلاق می شود. داده ها را می توان تصاویر ، اعداد وعواملی دانست که بدون زمینه خاصی ارائه شده است و به خودی خود نشان دهنده رابطه یا بی ربطی و اهمیت خود نیستند. (داونپورت و پروساک، ۱۳۷۹)
اطلاعات ، داده های قابل فهم و درک برای گیرنده می باشد.

به عبارت دیگر اطلاعات را می توان داده هایی مرتبط دانست که دارای زمینه بوده و سازماندهی شده اند. (Powell and Swart 2005)
دانش از انباشت تجمعی اطلاعات و مهارت های مکتسبه از آن اطلاعات توسط دریافت کننده (اطلاعات) محسوب می شود . دانش می تواند متشکل از حقایق ، باورها ، دیدگاهها ، مفاهیم ، قضاوت ها و انتظارات بوده و برای اهدافی همچون دریافت اطلاعات ، تشخیص و شناسایی ، تجزیه و تحلیل ، تعبیر و تفسیر ، ارزشیابی ، ترکیب و تصمیم گیری ، برنامه ریزی ، اجرا ، نظارت و انطباق به کار می رود. به تعبیری روشن تر دانش را می توان حد

اقل به دلیل حضور یا عدم حضور این سه عامل متمایز از داده و اطلاعات دانست ، زمینه ، معنا و عمل . این بدان معنا نیست که افزودن مقداری معنا به اطلاعات بطور طبیعی آن را به دانش تبدیل می کند بلکه بدان معنا است که دانش از طریق عمل ساخته می شود.
از تجزیه و تحلیل، درک و به خاطر سپردن اطلاعات، دانش به دست می آید. نوناکا (۱۹۹۴) معتقد است اطلاعات زمانی به دانش تبدیل می شود که توسط اشخاص تفسیر گردیده ، با عقاید و تعهدات آنها آمیخته شده و به آن مفهوم داده شود.
دانش ، حاصل عمل انسانی است . افراد در مرکز دانش آفرینی سازمانی قرار دارند. این انسانها هستند که دانش را به وجود آورده و با یکدیگر مبادله می کنند. لذا مدیریت افرادی که مایل به دانش آفرینی وتبادل آن با دیگران هستند، مدیریت دانش

محسوب می شود. دانش با شخصی که می داند شروع می شود. دانش برخلاف اطلاعات در افراد عجین شده است و دانش آفرینی در اثر تعامل اجتماعی اتفاق می افتد.

نمودارشماره ۱ : ارتباط داده ، اطلاعات ، دانش و خرد
منبع : (Flynn , 2004)
علیرغم اهمیت دانش ، عدم درک تفاوت بارز و فاحشی که بین داده و اطلاعات وجود دارد ، باعث شده سرمایه گذاری های انجام شده بر روی تکنولوژی اطلاعات نتایج و منافع اقتصادی اندک و ضعیفی را برای سازمان ها در پی داشته باشد.
گام بعدی حرکت از دانش به سمت خرد است، درواقع از درک دانش خرد حاصل می شود و چنانچه خرد خویش را به کار ببندیم، مهارت به دست می آید و هنگامیکه مهارت خود را با دیگر مهارت ها تلفیق می کنیم، تخصص حاصل می شود و س

رانجام زمانیکه بر تخصص خود تسلط پیدا کردیم، خبرگی می یابیم. به این ترتیب این فرآیند در نمودار شماره ۱ نشان داده شده است.

۳-۱ انواع دانش:
دانش آشکار ، دانش ضمنی
بسته به اینکه دانش از لحاظ فیزیکی در کجا قرار می گیرد می توان آن را به دو نوع دانش آشکار (رسمی) و دانش ضمنی (غیر رسمی) تقسیم بندی کرد (فتحیان ، ۱۳۸۴) . دستاوردهای کارکنان دانشی که به صورت گزارشها ، اوراق ، طرحها ، برنامه ها ، یادداشها و غیره ایجاد و نگهداری می شود ، دانش رسمی سازمان را تشکیل می دهد. سازمانهای دانشی به آسانی و به صورت مرتب ، دانش رسمی را گردآوری و نگهداری می کنند و به آن به عنوان حافظه سازمانی اطمینان دارند . نوناکا و نویسندگانی دیگر از جمله هال و آندریانی دانش آشکار را دانشی می دانند که قابل رمزگذاری و کد گذاری بوده و در نتیجه می توان آن را به سادگی مخابره ، پردازش و منتقل و در پایگاه داده ها ذخیره کرد.
نوع دیگر دانش سازمانی دانشی است که در فرآیند ایجاد نتایج رسمی نقش دارد و در واقع ، زمینه ساز و زیر بنای دانش رسمی سازمان است. این نوع دانش در قالب ایده ها ، واقعیتها ، مفروضات ، فهم ها ، پرسش ها ، تصمیم ها ، حدس و گمانها ، داستانها و دیدگاهها عینیت می یابد . (گونکلین، ۲۰۰۱) دانش ضمنی شخصی بوده و فرموله کردن آن بسیار مشکل است. این نوع از دانش که از طریق تسهیم تجربیات با مشاهده و تقل

ید اکتساب می شود ، ریشه در اعمال ، رویه ها ، تعهدات ، ارزشها و احساسات افراد داشته ، قابل کد گذاری نبوده و از طریق یک زبان مخابره نمی شود . دانش ضمنی بصورت عنصری مجزا ، قابل انتقال یا فروش در بازار نیست.

دانش آشکار ، مستند و عمومی است و می‌توان آن را از طریق تکنولوژی اطلاعات تسهیم کرد. (مارتنسون، ۱۳۷۹) دانش آشکار را می‌توان کدگذاری کرد ، مانند کدهای نرم افزاری و داده‌های بازار (هانسن و دیگران، ۱۳۷۹) و جنبه عینی‌تر، عقلانی‌تر و فنی‌تر دارد (داده‌ها، سیاستها، روشها، نرم افزار، اسناد و;) و به طور معمول به خوبی قابل ثبت و دسترسی می‌باشد . (آذری، ۱۳۸۰)
دانش ضمنی در رفتار و درک انسان قرار دارد و از تعامل افراد ظهور می‌یابد و به مهارت و عمل نیاز دارد. دانش ضمنی به شهود، بصیرت، خرد و حکمت بر می‌گردد . (مارتنسون ۱۳۷۹) این دانش را به سختی می‌توان بر روی کاغذ آورد و بیشتر مستلز

م تجارب شخصی افراد است. این دانش عمدتاً شامل تخصصهای علمی، فوت و فن کار، بینش خاص فرد در مورد یک صنعت، قوه تشخیص در زمینه کسب و کار و تخصص فنی است. (هانسن و دیگران، ۱۳۷۹) دانش ضمنی در ذهن افراد جای دارد. فن آوری اطلاعات نمی‌تواند طرحهای غنی افراد را که برای معنی کردن اطلاعات از آن استفاده می‌کنند، ذخیره نماید. مگر اینکه شما بتوانید مغز یک انسان را ببینید و آن را مستقیماً روی یک پایگاه اطلاعاتی ذخیره کنید. نمی‌توان تصور کرد که هر کس دیگر بتواند تجربه شخص اول را باز یابد (لنگ، ۲۰۰۱). نوناکا و تاکوچی (۱۹۹۵) معتقدند: امتیازاتی که اغلب شرکتها نادیده می‌گیرند، عبارتنداز: بینشها ، شهودها ، گمانها، احساسات ناخودآگاه، ارزشها، تصورات، استعاره‌ها و مقایسه‌ها. بهره‌برداری از این امتیاز ناملموس می‌تواند ارزش فراوانی به عملیات شرکت ببخشد. دانش ضمنی معمولاً در قلمرو دانش شخصی، شناختی و تجربی قرار می‌گیرد (آذری، ۱۳۸۰).
دانش ضمنی و تصریحی مکمل یکدیگرند و این بدین معن

است که برای ایجاد دانش هردوی آنها ضروری هستند، از این رو آنچه ما دانش می خوانیم از طریق تعامل بین دانش ضمنی و تصریحی و نه هر کدام به تنهایی ایجاد می شود. نوناکا و تاکوچی در کتاب مشهور خود ، به نام شرکت دانش آفرین از این هم

فراتر رفته اند ومعتقدند که هر سازمان از دو نوع دانش صریح و ضمنی برخوردار است . به اعتقاد آنان دانش صریح دانشی است که در قالب نوشته ها و گفته ها درک می شود و دانش ضمنی دانشی است که افراد معمولا قادر به انجام آن هستند ، اما از توصیف و بیان آن ناتوانند. این دانش ضمنی تاکنون مورد توجه کافی قرار نگرفته است . سازمانها باید از منافع هردو نوع دانش یاد شده آگاه باشند و بتوانند آنها را به شکلهای مختلف گردآوری و محافظت کنند( کوایستینن و ویرولینین ۲۰۰۱ ).
در فرآیند تبدیل دانش با ایجاد تعاملی پویا بین این دو نوع از دانش به چهار راهبرد اساسی زیر دست می یابیم : (جدول شماره ۲)
o اجتماعی کردن (از دانش ضمنی به دانش ضمنی)
o بیرونی سازی (از دانش ضمنی به دانش تصریحی)
o ترکیب (از دانش تصریحی به دانش تصریحی )
o درونی سازی (از دانش تصریحی به دانش ضمنی)

۱- اجتماعی کردن (جامعه پذیری) : تبادل تجربیات ، وقتی  دانش شخصی بصورت مدلهای ذهنی ایجاد می‌شود. مثل روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن کار، روش آزمون و خطا، تقلید از دیگران، جلسات طوفان مغزی، تمرین و آموزش، تبادل عقاید وگفتگوی ب

سیار . اجتماعی شدن فراگردی است که به واسطه آن هر فرد ، دانش و مهارت های اجتماعی لازم برای مشارکت موثر و فعال در زندگی گروهی و اجتماعی را کسب می کند.(بروم و سلزنیک ، ۱۹۶۸)

به دانش ضمنی به دانش صریح
ازدانش ضمنی جامعه پذیری
(دانش همفکری شده) برونی سازی
(دانش مفهومی)
از دانش صریح درونی سازی
(دانش عملیاتی) ترکیب سازی
(دانش نظام مند)
جدول شماره۲ : چهار نوع تعامل بین دانش ضمنی و آشکار
منبع: (Nonaka and Tacheachi , 1995)
۲- برونی سازی: دانش شخصی یا ضمنی، به صورت استعاره‌ها، تشبیه‌ها، فرضیات و مدلها به دانش صریح تبدیل می‌شود. شخص، زمانی که از تبدیلات و توجهات جمعی جهت این فرآیند طراحی استفاده می کند، اغلب به برونی کردن اقدام می‌کند. نوناکا و تاکیچی از برونی سازی به عنوان فرایندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می کند. زیرا دراینجاست که دانش ضمنی تجدید می شود وطراحی های آشکار ظهور می کند.

۳- ترکیب سازی: عقاید در این مرحله با یک سیستم دانش ترکیب می شوند. افراد به تبادل دانش می‌پردازند واین دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلف

نی و تبادل اطلاعات از طریق رسانه‌هایی مانند شبکه های کامپیوتری ترکیب می شوند. دانش جدید نیز می تواند از طریق ساختار دهی مجدد اطلاعات کنونی به بوسیله ذخیره سازی ، افزودن ، ترکیب و طبقه‌بندی دانش صریح ایجاد شود .

۴- درونی سازی: درونی سازی فرآیندی است که در آن ، د

انش صریح به عنوان بخشی از دانش ضمنی در می‌آید. این امر می‌تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت گیرد و دانش مستند سازی شده ، نقش حیاتی را در این فرآیند بازی می‌کند. درونی سازی زمانی رخ می‌دهد که کارگران جدید دانش، یک پروژه را با مطالعه بایگانی های آن ، احیاء کنند. همچنین درونی سازی را زمانی می‌توان مشاهده کرد که مدیران یا متخصصین با تجربه سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از یک کارآفرین یا موسسه داشته باشند.

۴-۱ تعریف مدیریت دانش:
پیچیدگی نهفته در تعریف مدیریت دانش تا حدی به دلیل چالشهای موجود در تعریف خود دانش است. تعاریف بسیار و متنوع از مدیریت دانش در متون ارائه شده است که در این میان به موارد ذیل اشاره می کنیم:
مائی هوته (۱۹۹۷) معتقد است: مدیریت دانش و دانایی شامل فعالیتها و فرآیندهایی سازمانی است که ترکیبی از ظرفیت پردازش سازمان در زمینه داده ها و اطلاعات را با توانمندی سازمان در زمینه خلاقیت و نوآوری کارکنان ، جستجو می کند.
داونپورت و پروساک (۱۹۹۸) اعتقاد دارند که مدیریت دانش شامل کلیه فعالیت هایی است که برای در دسترس قرار دادن دانش، به نحوی که “دانش درست”، در اختیار ” افراد مناسب” قرار گیرد، ضروری هستند.
بیهاکت (۲۰۰۰) نیز نظیر هردر و همکارانش (۲۰۰۳) مدیریت دانش را فرایند ایجاد، خلق، نشر، توزیع و کاربرد دانش می‌داند. هدف مدیریت دانش مهار و ب

ه کارگیری دانش و اطلاعات و ایجاد دسترسی بی کم و کاست آن برای همه کارکنان است. بدین منظور که کارشان را بهتر انجام دهند. از نظر ویجان است .
ورثالی (۲۰۰۲) مدیریت دانش را ترکیبی از دو عامل : ابزار ( پایگاه ، داده ها ، اسناد و فناوری برای مشارکت دانش ) و فرآیند (آموختن و حل مشکل گروهی ) تبیین می کند. نکته ای که باید همواره مورد توجه قرار گیرد این است که چگونه اطلاعات به دانش تبدیل شده و سپس به آموختن منجر می گردد.
به نظر می رسد تعریف ارائه شده از سوی داونپورت و پروساک مورد موافقت بسیاری از پژوهشگران می باشد :
مدیریت دانش عبارت است از “بهره برداری و توسعه دارایی های دانشی یک سازمان در جهت تحقق اهداف آن سازمان” . دانشی که مدیریت می شود شامل هر دو نوع دانش عینی و مضبوط و دانش ذهنی و ضمنی می باشد . مدیریت این دانش شامل تمام فرآیندهای مرتبط با شناسایی ، اشتراک و تولید دانش است این امر مستلزم نظامی برای تولید و نگهداری از مخازن دانش است ، همچنین ترویج و تسهیل اشتراک دا

نش و یادگیری سازمانی . سازمانهای موفق در مدیریت دانش ، دانش را یک سرمایه سازمانی دانسته و ارزشها و قوانین سازمانی

را جهت پشتیبانی از تولید و اشتراک دانش توسعه می دهند ( Davenport and Prusak, 1998 ).
مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می‏پردازد . ) Nonaka, 1995 and Takeuchi ( به صورت بسیار ساده ، مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به ایجاد ارزش از داراییهای فکری و دانش محور می‏پردازد. اغلب ، ایجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاری دانش بین کارکنان ، بخشهای سازمانی و یا حتی سایر سازمانهاست. مدیران موفق همواره از داراییهای فکری موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پی برده‏اند، اما اغلب این فعالیتها به صورت غیرسیست

ماتیک و ساختارنیافته انجام گرفته است، به نحوی که مدیران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمینان نیافته‏اند. تخمین زده می‏شود که ۸۵ درصد داراییهای دانش سازمان به ‌جای ذخیره‏سازی در پایگاه‏های داده ، در پست الکترونیک، فایل‏های word، و در فایلهای Presentation جای گرفته‏اند (Turban, 2003) .
طبق تعریفی دیگر، مدیریت دانش، فرآیند یا

فعالیت ایجاد ،‌ به دست آوردن،‌ تسخیر،‌ تسهیم و به کار بردن دانش،‌ هر جایی که وجود داشته باشد، برای افزایش یادگیری و عملکرد در سازمانهاست. ( Swan, 1999)

با توجه به تمامی موارد مطرح شده، به عبارت بسبی به اهداف سازمانی دانست .

۵-۱ مدیریت دانش ، علم یا هنر ؟
مدیریت دانش هم به عنوان نظام مدیریتی و هم به عنوان هنر مطرح است. مدیریت از جهت قراردادن و مشخص کردن افرادی است که با آن سازم

ان سرو کار دارند و هنر از آن جهت که دانش به کار تبدیل

می شود. استقرار مدیریت دانش در سازمان به مشارکت فردی و گروهی افراد در سازمان بستگی دارد. (اصیلی ۱۳۸۱)
مدیریت دانش هنر یا علم جمع آوری داده های سازمانی ، تشخیص و درک روابط و الگوهای موجود و تبدیل آنها به اطلاعات مفید و قابل دسترس و دانش ارزشمند است به صورتی که به آسانی قابل پخش و بازیابی باشد. مدیریت دانش بسته به نوع دانش متفاو

ت خواهد بود. مدیریت دانش صریح، شامل یک روش سیستماتیک برای سازماندهی اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مدیریت منابع اطلاعاتی یکی از راههای آن است. اما چالش اصلی در مورد مدیریت دانش ضمنی است. مدیریت این نوع دانش به صورت ضد و نقیضی بحث شده است. این دانش در سر افراد نهفته است و بنابراین مدیر نمی تواندآنرا مثل دانش صریح مدیریت کند.
برای مدیریت این دانش دو راه پیش پای مدیران گذشته شده است :
۱ ـ تبدیل آن به دانش صریح از طریق مستندات، فرآیندها و بانکها

ی داده و … (که البته کاملا عملی و مفید نیست، چون تبدیل کامل دانش ضمنی به دانش صریح میسر نیست).
۲ ـ ارتقای جریان دانش ضمنی از طریق تعاملات و روابط قوی‌تر انسانی، ایجاد انگیزه و دادن پاداش به تسهیم دانش به ‌منظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگیری از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمی از افراد. این کار باعث می‌شود که در صورت ترک سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمنی و ذهنی آنها محروم نشود.

۶-۱ چرخه مدیریت دانش :

۱-۶-۱ خلق، کسب و توسعه دانش
انباشتگی و توسعه سرمایه دانش، به شکلی اساسی به تسخیر و اعتبار دهی حکمت انباشته واقع در ذهن کارکنان و تصمیمات و فعالیت آنان بستگی دارد ، اگر چه منابع دانش در خارج سازمان هم می‌تواند باشد. انتخاب منبع جهت کسب دانش لازم، به چند عامل بستگی دارد که عبارتنداز: اهمیت استراتژیک دانش، میزان دسترسی به دانش در موسسه و امکان گزینش منبع خارجی.
کسب دانش، شامل یک یا چند مورد از فرآیندهای زیر است:
o خلق دانش در درون سازمان (مثل D& R و توسعه محصول و بازاریابی)
o همکاری ازطریق پیوند با سایرسازمانها، دانشگاهها (موسسات علمی) یا سازمانهای تحقیق و توسعه دولتی.
o توسعه قابلیت ها ازطریق یافتن افراد خوش آتیه و برنامه های توسعه انسانی(مانند مربیگری ، یادگیری استاد و شاگردی ، موسسات آموزشی و دانشگاهها و برنامه های آموزش ضمن کار).
o تهیه محصولات از فروشندگان دانش (مثل: مشاوران ، تهیه کنندگان تحقیق و تکنولوژی و مخترعین)
o گردآوری دانش از بازار و منابع اطلاعاتی (مثل: مشتریان، رقبا، وب و انتشارات چند رسانه‌ای)
o دستیابی به افراد دارای دانش
o دستیابی به شرکتهای دارای دانش
۲-۶-۱ انتقال دانش
هدف اولیه مدیریت دانش، اطمینان از اینست که دانش معتبر و مرتبط، به موقع و مداوم به حل مساله و تصمیم گیری کمک کند. بنابراین انتقال به موقع دانش صحیح به تصمیم‌گیرندگان و حل کنندگان مساله، برای موفقیت موسسه، امری حیاتی می‌باشد.
انتقال دانش، تنها برقراری ارتباط با تسهیم اطلاعات یا در دسترس قرار آن برای افرادی که به آن نیاز دارند، نمی‌باشد . بلکه انتقال دانش هم اشاعه دانش و

هم جذب آنرا شامل می‌شود . اطلاعات و قابلیتها وقتی بطور موثر منتقل می‌شوند که گیرنده ، آنرا بقدر کافی خوب درک کند تا بطور موثر و کارا استفاده کند. ساختار و طرز کار یک موسسه ، تاثیر مهمی روی اثر بخشی انتقال دانش دارد. انتقال دانش فردی ارزش زیادی دارد و آموزشهای خصوصی و غیررسمی و شبکه اطلاعات می‌تواند به یادگیری فرد و سازمان کمک قابل توجهی نماید. شرکتهای نرم افزاری، محصولاتی ارائه داده‌اند که جستجو، انتشار، سیاهه‌برداری، بازآوری و پردازش اطلاعات را بصورت خودکار انجام می‌دهند.
ارزیابی تکنولوژیهای قابل دسترس، که انتقال دانش و انتخاب تکنولوژی مناسب را ممکن می‌سازند، بخشی از طراحی ظرفیت انتقال دانش سیستم مدیریت دانش می‌باشد.
تکنولوژی یک توانمند ساز می‌باشد ، اما موضوعات حیاتی درانتقال دانش، فرهنگ و حساسیت مردم می‌باشد.
فرهنگ تسهیم و جستجوگری دانش ، به وضوح برای اثربخشی و جوابگویی شبکه اطلاعاتی و رشد اتحاد بین اجتماعات کارگران دانش، ضروری می‌باشد. به علاوه، فرهنگ موسسه باید برای برانگیختن، یادگیری فعالانه استاد و شاگردی و انتقال دانش ضمنی، ارزش بسیار بالایی قائل شود.
انتقال اثربخش دانش، مزایای زیادی به همراه دارد و به همین دلیل شرکتها، هزینه‌های قابل توجهی برای انتقال موثر دانش متحمل می‌شوند. درطراحی ظرفیت انتقال دانش، هزینه انتقال باید با هزینه تصمیماتی که در غیاب دانش مربوط اخذ شده

و نیز هزینه دانشی که توسط افراد از سازمان خارج می‌شود، مقایسه و سنجش شود.
۳-۶-۱ تسهیم دانش
در الگوهای سنتی، سازمانها و افراد اغلب تمایلی به انتقال و تسهیم دانشی که از آن برخودارند، ندارند. زیرا به جای اینکه به دانش به عنوان یک منبع نگاه کنند، به دانش به عنوان منبع قدرت برای منافع شخصی و ارتقاء درجه خود می‌نگرند. اغلب مدیران، دانش را به عنوان منبع قدرت، اهرم نفوذ و ضامن استمرار شغل خود، می‌پندارند و تمایلی ندارند که آن را با دیگران تسهیم کنند (Goh, 2002).
سازمانی که از تسهیم اطلاعات و خلق دانش در میان اعضایش حمایت می‌کند، بیشتر می‌تواند فرآیندهای موثر و کار آمدی را تعریف کند و عملکرد سازمانی خود را بهبود بخشد (Levine 2001). در سازمانی که از فرهنگ تسهیم دانش برخودار است، افراد ایده‌ها و بینشهای خود را با دیگران تسهیم می‌کنند. زیرا به جای اینکه مجبور به این کار باشند، آن را یک فرآیند طبیعی می‌دانند. بنابراین باید در بین اعضاء سازمان این انگیزه را به وجود آورد که بدون ترس از ، از دست دادن موقعیت خود به تسهیم دانش در سازمان بپردازند (Wang and Ahmed , 2003).
همکاری را می‌توان به صورت زیر تعریف نمود: ” درجه یا میزانی که افراد یک گروه فعالانه در کارشان به یکدیگر کمک می‌کنند ” . وجود فرهنگ همکاری کارکنان سازمان موجب افزایش، خلق، تبادل، ذخیره‌ و بکارگیری دانش می‌شود. فرهنگ همکاری با کاهش ترس و افزایش مراوده بین افراد، این نوع تبادلات را تقویت می‌کند. فرهنگ حمایتی به اعضاء سازمان کمک می‌کند تا با استفاده از ارتباطات حمایتی و انعکاسی، درک مشترکی از محیط درون

ی و بیرونی سازمان بدست آورند. بدون وجود درک مشترک بین اعضاء سازمان ، طی کردن مراحل مدیریت دانش به سختی صورت خواهد گرفت (Lee and choi, 2003).
قسمتی از دانش، عمومی و قسمتی از آن خصوصی است. اگر چه یک سازمان می‌تواند بر دانش عمومی نظارت و کنترل داشته باشد. نمی‌تواند دانش خصوصی را کنترل نماید. یک راه برای کنترل دانش خصوصی توسط مدیریت، ایجاد محیط گروهی و همکار

ی غیر رسمی است. در این صورت سازمان نه تنها بر دانش کارکنان خود تکیه می‌کند، بلکه به خلق دانش سازمانی جدیدی دست می‌زند. بواسطه مشارکت و همکاری ، سازمان قادر می شود تا مجموعه‌ای مشترک فراهم آورد تا دانش گذشته را با دانش روز جایگزین نماید تا در روند بهبود مستمر و ابتکارات سازمان از آن استفاده کند ( ویک، ۱۹۹۵).

مردم معمولاً رودررو یا از طریق تلفن و یا پست الکترونیکی و به صورت گروهی به منظور تسهیم تخصص خود و حل مشکلات با یکدیگر به گفتگو می‌پردازند. دانش در جامعه جریان دارد و حرفه و مهارت از یک نسل متخصصین به نسل دیگر جاری و منتقل می‌شود.
بیشتر این جریانات به صورت غیررسمی . تعاملات نامکتوب، آداب و رسوم، داستانها و طرق عامیانه اتفاق می‌افتد. هنگامی که یک چنین شبکه‌هایی از دانش مشترک کافی برخو

دار باشند که بتوانند به طور موثرتر ارتباط برقرار کنند و به تشریک مساعی بپردازند، طبیعتاً بحث‌ها و گفتگوهای جاری آنها گاهی اوقات منجر به فراهم ساختن دانش جدیدی در درون شرکت می‌گردد . اگرچه کدگذاری این عمل مشکل است ، اما این فرآیند می‌تواند دانش کل شرکت را افزایش دهد.
دانش در گروه هایی که با یکدیگر ارتباط پیوسته و تنگاتنگ دارند و در جایی که افراد در سازمانها با همدیگر کار می‌کنند، به طور مشترک (نه به صورت فردی) ایجاد می‌شود ونگهداری می‌گردد. بنابراین دانش سازمانی به عنوان شخصیت اجتماعی محسوب می‌شود. در واقع کاری که شرکتها انجام می‌دهند، سازمان دادن و پروراندن دانش است . (چینیینگ لنگ ، ۲۰۰۱)

مسأله مشترک در اغلب برنامه‌های مدیریت دانش این است که افراد، دانش خود را منتشر نمی‌کنند. وقتی افراد به طور مجازی در یک شبکه گسترده جهانی کار می‌کنند و دارای مسأله‌ای مشترک هستند نیاز به تغییر فرهنگی در سازمان دارند. آنها نیاز به بکارگیری سطوح تغییر سازمانی در یک دوره زمانی در موارد زیر دارند : (موری، ۲۰۰۰)
• رهبری به وسیله تمثیل
• انتشار دانش وقایع
• اتصال یادگیری به فرآیندهای روزمره
• اصلاح فعال مباحث به روز
• سیستمهای پاداش
آموختن و تسهیم موثر دانش نیازمند تغییر فرهنگی در درون سازمان ، عملکرد نوین مدیریتی، تعهد مدیریت ارشد و پشتیبانی فنی است. فناوریهایی که هم اکنون به گونه‌ای موفق از آنها استفاده می‌‌شود گستره‌ای را از کنفرانس و ویدئویی رومیزی، پست الکترونیکی ، سیستمهای مدیریت اسناد، شبکه‌های اینترنت، ابزارهای هوش مصنوعی، موتورهای جستجوی اطلاعات، ابزارهای ذخیره داده‌ها و استخراج داده ها را در برمی گیرد. با این حال در مدیریت دانش، فناوری نسبت به انسان جنبه فرعی دارد.

۴-۶-۱ ارزیابی، ذخیره و کاربرد دانش
این مرحله فرآیندی است که یک منبع مطمئن، جامع و سریع‌الوصول از اطلاعات و قابلیتها را ایجاد وحفظ می‌کند. این فرآیند، اسناد را به طور انتقادی ارزیابی می‌ کند و به طور مداوم اطلاعات و قابلیتهای موسسه را به روز می‌کند و تنها اطلاعات معتبر و مرتبط را که تعامل پویا دارند و ارزیابی دانش، اکتساب دانش و انتقال دانش را مسیر می‌سازند،‌ نقشه نمایی می‌کند.
این فرآیند باید تضمین نماید که سیستم مدیریت دانش موارد زیر را فراهم نماید:
– دسترسی سریع و آسان به اطلاعات قابل اعتماد را فراهم سازد.
– دسترسی به قابلیتهای انسانی را تسهیل نماید (مانند دانش ضمنی، مهارتها و حکمت).
– تمام دانش حاصل از فعالیتهای موسسه را (که شامل حق اختراعات نیز می‌شود) در برگیرد(مثل بازاریابی، تماسهای مشتریان، توسعه محصول، حل مشکل).
– تمام دانشهای مرتبط را که از تعقیب مسیر دانش مجدداً بدست آمده اند، شامل شود.
– مشکلاتی را که موسسه برای بهبود عملکردش باید حل نماید، دربرگیرد.
– امنیت دانش موسسه را تضمین نماید.

۷-۱ آیا دانش می تواند مدیریت شود؟
دانش بالاترین ارزشها، بیشترین سهم فردی، بیشترین ارتباط با تصمیمات و فعالیتها و بیشترین وابستگی به موقعیتها یا زمینه های خاص؛ همچنین سخت

ترین نوع محتوا را برای مدیریت کردن دارد، زیرا از ذهن افراد بشر سرچشمه می گیرد و به کار برده می شود. بنابراین سوالی که هنوز قابل قبول باقی می ماند این است که : آیا دانش می تواند عملا مدیریت شود؟
در میان تغییرات سریع و افزایش مقررات پیچیده‌ کاری، دانش جدید به طور پیوسته در حال خلق شدن و معنا یافتن است همانطور که تحریف نیز می شود. در این محیط پیچیده، این مسئله هنوز پرسش انگیز است که چه چیزی مدیریت می شود یا آیا دانش می تواند مدیریت شود؟ این طور می تواند بحث شود که مدیریت دانش درباره‌ مدیریت کردن دانش نیست اما در مورد تغییر تمام فرهنگهای کاری و استراتژیهای سازمانی است تا شخص برای یادگیری و اشتراک آن ارزش قائل شود. اگر چه برخی از جنبه های دانش، نظیر فرهنگ، ساختار سازمانی، فرآیندهای ارتباطی و اطلاعات می توانند مدیریت شوند، دانش به خودی خو

د نمی تواند. ( Kakabadse et al., 2003 ). با مرور عمیق متون مدیریت دانش، این نتیجه که یک فرد می تواند فرایندهای یادگیری را مدیریت کند یا از آنها حمایت کند، بیشتر از مدیریت کردن دانش قابل بحث است. وینتر (۱۹۸۷) بحث می کند که مهارتها می توانند از طریق آموزشهای ابتدایی، آزمون و خطا و انتقاد کردن توسط یک مربی کارآزموده بیشتر از دانشی که تماما و به تنهایی توسط ارتباطات من

تقل می شود، فراگرفته شوند.

۸-۱ سازمانهای یادگیرنده :
مفاهیم سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش با هم

رابطه نزدیکی دارند و به صورت دو طرفه از یکدیگر حمایت می‌کنند، اما در واقع یکی نیستند. سازمان یادگیرنده روی فرآیند یادگیری و سازمان دانش‏محور روی نتایج و محصول فرآیند یادگیری تمرکز می‌کند. در واقع می‏توان گفت مدیریت دانش وسیله‏ای برای پرورش و حمایت یک سازمان یادگیرنده است. این پذیرفته شده است که یک سازمان یادگیرنده دانش جدیدی ایجاد می کند که مزیت رقابتی ا

ش را حفظ کند. اما فقط ایجاد دانش به تنهایی بدین

معنی که دانش به‌طور کارآمد و موثری به کار رفته است یا مدیریت می‌شود نیست. مدیریت دانش نتیجه سازمان یادگیرنده را می گیرد، مدیریت می‌کند و اطمینان می‌دهد که محیط مناسب برای تولید و مدیریت سرمایه دائمی دانش به طور مناسبی ایجاد شده است.
به نظر پیترسنگه (۱۳۷۵) سازمان یادگیرنده ، جایی است که افراد به طور مستمر تواناییهای خود را برای خلق نتایجی که طالب آن هستند افزایش می‌دهند. محلی که الگوهای جدید و گستره تفکر پرورش داده می‌شود، اندیشه‌های جمعی ترویج می‌شوند و افراد به طور پیوسته چگونگی آموختن را به اتفاق هم می‌آموزند. به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است که به طور مستمر، از طریق خلق و پرورش سریع قابلیتهای مورد نیاز برای دستیابی به موفقیتهای آتی، توسعه می‌یابد .
از نقطه نظر دیگر سازمان یادگیرنده، سازمانی با یک فلسفه تمام و کمال برای پیش‌بینی، عکس‌العمل و پاسخگویی به تغییرات، پیچیدگی و عدم قطعیت است ، بنابراین مفهوم سازمان یادگیرنده به طور فزآینده ای با افزایش پیچیدگی و عدم قطعیت متداول محیط سازمانی مربوط است.
سنگه معتقد است که ساختار دانایی و یادگیری اکثر سازمانها ، ساختاری آشفته است و در واقع ، هرکدام به تنهایی ناقص و ناتوانند. او دانایی و یادگیری را به عنوان یک

چیز واحد و مشابه می بیند ومعتقد است که سازمانها باید برای ظرفیت سازی یادگیری دانایی خود ، به خلق فرهنگ خود ابتکاری روابط با دیگران و مسئولیت فردی بپردازند . پیتر سنگه بر این باور است که برای خلق دانایی ، بایستی بعد از یادگیری ، کاری جدی صورت گ

یرد . حال آنکه هر کاری می خواهد باشد . انباشت اطلاعات عمل مخربی است که به کاهش اعتماد و تضعیف همکاری در سازمان منجر می شود.
پیتر دراکر، معتقد است که در اقتصاد امروز دنیا، دانایی (به عنوان نتیجه فرآیند یادگیری) منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید مثل کار، سرمایه و زمین نیست، بلکه منبعی بسیار مهمتر برای عصر حاضر به شمار می‌رود. «آریه دگاس» رئیس سابق گروه برنامه‌ریزی شرکت نفتی راچ شل نیز بر این باور است که توانایی یادگیری زودتر و سریعتر از رقبا ، تنها مزیت نسبی در دهه آینده خواهد بود.
یادگیری مهمترین راه بهبود عملکرد در دراز مدت است و در آینده نزدیک تنها سازمانی می‌تواند ادعای برتری کند که قادر باشد از قابلیتها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداری کند. سازمان یادگیرنده با تشخیص درست اشتباهات، از آنها برای آینده درس می‌گیرد. چنین فضایی در سایه فرهنگ سازمانی مناسب پدید می‌آید، فرهنگی که اشتباهات کاری را مستوجب عقوبت نداند و چنین فرهنگی در سازمان یادگیرنده قابل حصول است. در سازمان یادگیرنده، افراد برای مقابله با حوادث احتمالی آماده‌ترند زیرا آنها چیزهای بیشتری راجع به سیستم دانسته و یادگرفته‌اند.
از دیگر خصوصیات یک سازمان یادگیرنده می‌توان به وجود روحیه بخشش در آن اشاره کرد. بخشش واقعی به معنی بخشیدن و فراموش کردن است. برخی مواقع سازمانها فرد خاطی را می‌بخشند اما انگ اشتباه همواره بر پیشانی فرد خاطی به چشم می‌خورد. بخشش واقعی شامل آشتی، مصالحه و همچنین تصحیح روابطی است که بر اثر اشتباه انجام شده و صدمه دیده‌اند. در یک کلام، سازمانهای فراگیر بخشنده هستند چرا که همان طور که «جان رولواگن» گفته است ” اشتباه کردن ” خود تنبیه سختی است.

۹-۱ حرکت به سوی سازمانهای یادگیرنده ، یاد دهنده و مربی :

نوناکا (۱۹۹۵) ، سازمان دانش آفرین یا یاد گیرنده را سازمانی می داند که در آن دانش آموختن یک فعالیت عام و همگانی و نوعی رفتار هر روزه است که اعضای سازمان را به صورت کارگران دانش در می‌آورد. درچنین سازمانهایی افراد با هم ارتباط بر قرار می کنند و دانشهای نهفته و صریح را از یکدیگر می آموزند. دراین مرحله حلقه یادگیری یکطرفه است و فقط عملکرد سیستم را می سنجد.
سازمانی که در یادگیری به مرحله تکامل رسید باید به رشد خود ادامه دهد و راهی جز این ندارد که به یاددهی بپردازد و محیط خود را از این طریق برای یاد گیری بیشتر مساع

د و مناسب سازد. مدیران در

یاددهی، مدیران دیگری را پرورش و تجارب خود را در اختیار آنان قرار می دهند. سازمان یاددهنده به‌طور فزاینده‌ای توانمندی های جدید به وجود می آورد و با توسعه دانش ضمنی و آشکار گنجینه گرانبهایی از توانایی را در سازمان ایجاد می کند که به‌صورت تراکمی بر هم افزوده و هر روز بیشتر از روز پیش می‌شود. سازمان یاددهنده با انتقال دانش ضمنی موجبات توسعه دانش را نیز در سازمان فراهم می آوردکه این نوعی دانش آفرینی است . به همین دلیل سازمان یاددهنده ، سازمانی دانش آفرین محسوب می شود. دراین مرحله حلقه یادگیری دو طرفه است و علاوه بر سیستم عملیاتی، معیارهای سنجش عملکرد سیستم نیز بررسی می شوند.

سازمان های مربی در بالا ترین حد اثربخشی قرار دارند . بدین ترتیب که نهادینه شدن دانش ضمنی در کلیه سطوح و توسط کلیه افراد ، توان یادگیری و یاددهی در سطحی بالا در حد مربی خبره و جاافتاده بدون مشاهده رویه کار را فراهم می آورد در این مرحله یادگیری سازمان در حالتی متعالی از ارزیابی سنجه ها قرار دارد. (نمودار شماره ۲)

۲- آمادگی سازمانی برای استقرار مدیریت دانش
هلت (۲۰۰۰) آمادگی را به عنوان پیش نیازی ضروری برای یک شخص یا یک سازمان برای اینکه در مواجه با تغییر سازمانی موفق باشد تعریف کرده است .
نرخ موفقیت نهایی اجرای تغییر مدیران را بطور نگران کننده جهت استفاده از ابزارهای سنجش تغییر تشویق کرده است که پیش کنشی باشند تا وضعیت سازمان را قبل از اجرای تغییر بسنجند. (Simon 1996 ; Jansen,2000) یعنی مدیران جهت کاهش ریسک و عدم قطعیت به دوسوال اساسی بایستی پاسخ دهند : اول اینکه قابلیت اساسی جاری یک شرکت برای مدیریت دانش چیست و دوم اینکه چه تغییری بایستی قبل از شروع بکار فعالیت مدیریت دانش انجام شود.
سازمانها و مدیران در هرسطحی و در هر بخش دولتی یا خصوصی درک کرده اند که تنها چیزی که سازمان را ثابت نگه می دارد ، تغییر است . بدون توجه به اینکه تغییر چه اثری

روی سطح افراد یا سازمان خواهد گذاشت ماهیت انسانی است که در برابر تغییر مقاومت می کند بدلیل آنکه نسبت به آن ناآشناست . تحقیقات نشان داده است که ۷۵ درصد سازمانهایی که فعالیتی در مقیاس گسترده در زمینه تغییر شروع کرده اند بهبود های قابل توجهی را که مورد نظرشان بوده است کسب نکرده اند (Choi and Behling,1997).

۱-۲ بستر استقرار مدیریت دانش :
پیاده سازی موفقیت آمیز استراتژی مدیریت دانش مستلزم این است که عوامل سازمانی مختلف موجود در یک سازمان از جمله ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، تکنولوژی و منابع انسانی دارای ویژگیهای خاصی بوده و از انسجام و هماهنگی لازم برخوردار باشند. وجود شکاف و ناهماهنگی در بین این عوامل مانع پیاده سازی موفقیت آمیز استراتژی مدیریت دانش خواهد شد. بنابراین شناخت وضعیت عوامل سازمانی از حیث ویژگیهای لازم برای پیاده سازی استراتژی مدیریت دانش اقدام اولیه مهمی است که می تواند بنیان مستحکمی برای اقدامات بعدی در این راستا فراهم سازد.

استقرار مدیریت دانش در سازمان به مشارکت فردی و گروهی افراد در سازمان بستگی دارد . سازمانی که دارای فرهنگ دانش مداری است دارای ویژگی دانش مداری می باشد و دارای ویژگی های زیر است :

منبع: اصیلی ، ۱۳۸۱

• مشارکت در دانش بطور جدی به هسته ارزشی سازمان ارتباط دارد. استراتژی های سازمان مورد نظر باشد.
• مشارکت دانش از طریق مشارکت افراد و تبادل نظر در شبکه جهانی و سیستم های اطلاعات شکل می گیرد.
• مشارکت در دانش از طریق تبادل اطلاعات بین کارکنان و سرپرستان جریان پیدا می کند و در همان حال از طریق مدیران ارشد حمایت می شود.
• همسطح سازی دانش با اعتقاد به اینکه قدرت و توان فرد از دانش اوست.
• ایجاد مراکز تحقیق و توسعه (R&D) در سازمان
• ایجاد محیط انگیزشی و تشویق آمیز جهت آماده سازی برای یادگیری
• ایجاد جو مشارکت آمیز از طریق تبادل نظر فردی و گروهی
• مهندسی مجدد و استفاده از بهترین روشها . (شکل شماره ۱)
لازمه استقرار مدیریت دانش در سازمانها ، بکارگیری مجموعه ای از وظایف و مهارت ها در زمینه دریافت ، توزیع و استفاده از دانش است و موفق ترین سازمانها آنهایی هستندکه مدیریت دانش را به جزیی از وظایف کارکنان خود از طریق فرهنگ سازی و تدوین زیر ساخت های مدیریت دانش توسط مدیران ارشد و کارشناسان دانش ، تبدیل نموده اند . (اصیلی ۱۳۸۱)
مدیریت دانش را می توان علم کسب ، حفظ و کاربرد مجدد اصول و فهم و تلفیق این عناصر برای انتقال معنی دار آن به افراد دیگر تعریف نمود.

ارزش مدیریت دانش مستقیما به اثر بخشی آن یعنی ایجاد توانایی در افراد یک سازمان که چگونه بر مشکلات امروز فائق آمده و در عین حال بطور م

وثر بصیرت ساخت آینده ای روشن را پیدا کنند ، بستگی دارد . هرچند یادگیری از طریق مشارکت دانش و آموزش های مبتنی بر شبکه جهانی اتفاق می افتد، ولی می توان گفت آموزش در سازمان ، معادل اعتماد به نفس و اطمینان است.

۲-۲ عوامل حیاتی موفقیت برای اجرای سیستم های مدیریت دانش
مدیریت دانش، مانند هر موضوع دیگر از زوایای مختلفی مورد بررسی قرار گرفته است. برخی از پژوهشگران ، وجود زیرساخت های فنی و فناوری را به عنوان عامل کلیدی موفقیت ، مورد تاکید قرار داده و برخی دیگر نیز بر اهمیت عوامل فرهنگی و اجتماعی تاکید کرده اند. آلازمی و زئیری از جمله پژوهشگرانی هستند که آرای صاحبنظران مختلف را در این خصوص مورد بررسی قرار داده اند. نتایج این بررسی به صورت خلاصه در جدول شماره ۳ نمایش داده شده است.

صاحبنظران عوامل کلیدی موفقیت
۱ ویگ (۱۹۹۶) فرایندهای مدیرت دانش ، ایجاد سازماندهی ، انتقال، تبدیل ، نگهداری و بکارگیری دانش
۲ داونپورت (۱۹۹۸) زیرساخت های سازمانی و فنی ، ساختار دانش ، حاکمیت فرهنگ و جو دوستانه در سازمان ، اهداف روشن و زبان مشترک وجود مسیرهای چندگانه برای انتقال دانش ، حمایت مدیریت عالی ، رفع موانع انگیزشی
۳ داونپورت،پروساک (۱۹۹۸) فناوری ، ایجاد دانش ، انتقال دانش ، مخازن الکترونیکی دانش ، آموزش، فرهنگ و رهبری ، اعتماد
۴ مری (۱۹۹۸) در دسترس بودن دانش، درست بودن و بهنگام بودن دانش
۵ ترسلر (۱۹۹۸) تعهد مدیریت ، ایجاد انگیزه برای توزیع دانش ، فرهنگ ، فناوری ، آموزش و یادگیری

۶ فینران (۱۹۹۹) فرهنگ مناسب، توزیع اطلاعات و دانش، ایجاد دانش
۷ لیبویتز (۱۹۹۹) راهبرد مدیریت دانش، حمایت مدیریت عالی، فرهنگ حمایت از مدیریت دانش ، تشویق کارکنان به توزیع دانش، مخازن دانش، فناوری
۸ ماناسکو (۱۹۹۹) گروه های دانش، نظارت بر محتوای دانش، حمایت های ساختاری وفناوری، بهسازی فرآیندهای ایجاد و توزیع دانش

۹ باسی (۲۰۰۰) یادگیری، توزیع، اجرا وبکارگیری دانش
۱۰ چوی (۲۰۰۰) آموزش، مشارکت کارکنان در فرآیندهای مدیریت دانش ، تیم سازی توانمندسازی کارکنان ، حمایت مدیریت عالی ، اجبار سازمانی ، ساختار دانش
۱۱ اسکیرم ،امیدن (۲۰۰۰) داشتن یک چشم انداز الزام آور ، رهبری دانش ، فرهنگ توزیع دانش ، یادگیری هوشمندانه و زیر ساختهای فنی

منبع : آلازمی و زئیری ، (۲۰۰۳)
جدول شماره ۳ عوامل کلیدی موفقیت مدیریت

دانش

۱-۲-۲ فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی، به عنوان «مجموعه ارزشها، باورها و اعتقادات مشترک اعضاء سازمان» (دفت، ۱۳۸۰) عاملی کلیدی در موفقیت مدیریت دانش است . دانش در صورتی می‌تواند به طور موثر در سازمان خلق و تسهیم شود ، که مورد حمایت فرهنگ سازمان قرار گیرد (Wang and Ahmed, 2003). ترویج فرهنگ تسهیم، همکاری، اعتماد و یادگیری در سازمان نقش بسزایی در تسهیل خلق و انتقال دانش در سازمان دارند.
فرهنگ ترکیبی از تاریخ شرکت ، انتظارات ، قوانین نانوشته و آداب اجتماعی که رفتارها را تحت تاثیر قرار می دهد و مجموعه ای از اعتقادات اساسی است که روی ادراک ما از کارها و ارتباطات همه کارکنان تاثیر می گذارد .( Handy,1987)
در رابطه با فرهنگ سازمانی اعتماد ، مشارکت ، تشویقات و رهبری مشارکتی نیروهایی برای توسعه اهداف سازمانی مطرح هستند . (Forcadell and Guadamillas 2002) فرهنگ سازمانی از طریق اجزاء به هم مرتبط ، استراتژی ، افراد ، فرآیند و ساختارها تشکیل و تقویت می شود. (Sanchez , 2004)

فرهنگ به عنوان چیزی که بطور رسمی توافق شده و آنچه واقعا اتفاق افتاده است بیان می شود. همان اصولی که برای فرهنگ به کار برده می شود می تواند برای مدیریت دانش نیز بکار برده شود . زیرا که سازمان می تواند یک فرهنگ دانشی داشته باشد. یک فرهنگ دانش محور افراد را در تمام سازمان برای پخش دانش به چالش می کشاند. (Davenport and prusak,1998) محققین زیادی فرهنگ سازمانی را از عوامل ضروری برای اجرای مدیریت دانش درون یک سازمان در نظر گرفته اند : (Soliman and Spooner 2000;Santoro et al,2000 Stankosky and Baldanza ,2001; Wlczak and Chaudhry , 2005; Davenport and Prusak 1998 ; Nahm et al , 2004;) .
رسیدن به فرهنگ دانش مستلزم توجه مدیریتی در سه ناحیه است : آماده سازی سازمان ، مدیریت دارایی های دانشی و بکارگ

ماری دانش برای مزیت رقابتی (Abell and Oxbrow 1997).
تغییر فرهنگ خیلی وقت گیر و مشکل است و شانس موفقیت خیلی پایین است منتها وقتی فرهنگ درک و توسط کارمندان پذیرفته شود تسهیل می شود (Chaudhry2005). اگر سازمان ماهیتا تمایل به پخش دانش داشته باشد ، توانمند ساختن پخش دانش نسبتا آسانتر می شود . اگر سازمان یک فرهنگ ذخیره دانش را پرورش می دهد باید پیامدهای منفی پخش دانش از سازمان دور شود . مردم می خواهند دانش شان را به اشتراک گذارند آنها می خواهند که دیگران توانایی دانشی آنها را بدانند پس باید برای افراد وسایل و محیطی که آنها می خواهند از این طریق دانش شان را پخش کنند فراهم کنیم . (Hasanali 2002) و برای پشتیبانی از تلاشهای پخش و خلق دانش در سازمان رویه هایی ایجاد شود . بنابراین مدیران سازمان باید تلاش کنند تا رویه ها و قوانین مدیریت دانش در سازمان بصورت هنجارهای فرهنگی درآید. (Soliman and Spooner 2000)

۲-۲-۲ جو رهبری باز
پخش دانش فقط با همکاری داوطلبانه اتفاق می افتد. سبک رهبری در سازمانهای دانشی ، کمتر دستوری و بیشتر دموکراتیک است و مدیران در آن سازمانها ، کنترل مستقیم کمتر و هماهنگی بیشتری با استفاده از اهداف و چشم انداز مشترک انجام می دهند . رهبران به پایداری تیم ها کمک می کنند و به عنوان قهرمان دانشی تغییرات را به پیش می برند. (Westterlind,2000) بحث آزاد در مورد چشم انداز ، استراتژی و رویه ها ، حمایت از بهبود ها و همکاری و تجدید ساختار برای مدیریت دانش امری ضروری تلقی می شود. (Chung et al, 2005)

۳-۲-۲ یادگیری
گاروین (۱۹۹۳) بیان می کند که انسان با مشاهده کردن می تواند یاد بگیرد . اگر نتواند از مشاهده کردن یاد بگیرد می تواند از شکستهایش همچنان که از موفقیت یاد می گیرد ، بیشتر یاد بگیرد . واژه شکست های بهره ور و موفقیت های نابهره ور اساس این تفکر را تشکیل می دهند. در شرکت ام تری برای تحمل اشتباهات و پذیرش آنها تعهد وجود دارد . بررسی کردن اشتباهات و یادگیری از آنها زمانبر خواهد بود و اگر افق دید کوتاه مدت باشد اشتباهات نادیده گرفته خواهند شد . مدیریت ارشد با دید بلندمدت می

تواند اشتباهات کوچک را تحمل کند (Brand , 1998)
یادگیری ، کسب دانش جدید برای کاربرد آن در تصمیم گیری یا تاثیرگذاری بردیگران است . با تاکید بر یادگیری و توسعه آن ، سازمانها می توانند به افراد کمک کنند تا نقشهای فعال تری در خلق دانش داشته باشند . برای خلق دانش سازمانها باید یک فرهنگ یادگیری ریشه ای را توسعه دهند و ابزارهای یادگیری مختلفی از قبیل آموزش و پرورش را فراهم کنند. (Lee and Choi , 2003)
یادگیری سازمانی با راهکارهایی از قبیل افزایش ارتباطات درونی ، ارتقاء تیم های چند منظوره و ایجاد یک انجمن یادگیری همراه است . (Bixler 2002 , Stankosky and Baldanza 20

۰۱) یادگیری دو حلقه ای از عوامل موثر بر اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش می باشد. (Sunassee and Sewary 2003) در یادگیری دو حلقه ای ، سازمان بازخورد را برای اصلاح فرایند استفاده می کند . موضوع دیگر در رابطه با یادگیری بررسی اشتباهات گذشته است که کارمندان برای بحث در مورد اشتباهاتشان بطور آزادانه تشویق شوند. یک فرهنگ باز و فرهنگی که کمک را جستجو می کند می تواند به ایجاد یک سازمان یادگیرنده منجر شود . بخش منابع انسانی می تواند در ایجاد محیط یادگیری دور از ترس ، تنبیه و جریمه کمک کند. (Soliman and Spooner,2000)

۴-۲-۲ فرهنگ یادگیری
وجود فرهنگ تشویق یادگیری در سازمان، توانایی سازمان در خلق دانش جدید را افزایش می‌دهد. سازمان ها با تاکید بر یادگیری، به کارکنانشان کمک می‌کنند که نقش فعال‌تری در خلق دانش ایفا کنند. زمانی که صرف یادگیری می‌شود رابطه مستقیمی با میزان دانش دارد. بنابراین سازمان ها باید برای موفقیت در خلق دانش، فرهنگ یادگیری را در سازمان تشویق کنند (Quin et al., 1996).

۵-۲-۲ یادگیری بهینه :
چنانچه بخواهیم یادگیری بهینه شود و دانش پس از تولید در سرتاسر سازمان توزیع شود ، کاملا ضروری است که افراد (بعنوان مثال ، تیم های پروژه و انجمنهای کار) با یکدیگر همکاری کنند و خود در دریافت و ارسال اطلاعات آزاد باشند . برقراری گفتگوی مستمر ، منجر به خلق زمینه و چشم انداز مشترک برای سازمان می شود که خود این موضوع از طریق احترام و اعتماد متقابل ، تحقق خواهد یافت . کاملا تعجب آور است که مدیران

و دانشگران بر متمرکز کردن سیستم های پر هزینه فناوری اطلاعات پایگاههای اطلاعاتی معین و اندازه گیری ابزار ها اصرار می کنند ، حال آنکه یکی از بهترین ابزار برای توزیع و خلق دانایی ، در درون شرکتهایشان وجود دارد. می دانیم که ” مباحثه خوب ” مهد دانایی اجتماعی در هر سازمان است . (بابایی ، ۱۳۸۳)

۶-۲-۲ یادگیری تیمی

در سازمانهای فراگیر، یادگیری تیمی بسیار حائز اهمیت است چرا که تیم ها و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشکیل می‌دهند. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهد بود.
یادگیری جمعی عبارت است از فرآیندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه می یابد به گونه ای که نتایج حاصله آن چیزی باشد که همگان واقعاً طالب آن بوده‌اند. این یادگیری بر یک قاعده استوار است و آن همانا قاعده‌ آرمان مشترک است. در عین حال رکن اصلی دیگر، قابلیتهای شخصی است، چرا که گروههای توانا از افراد توانا تشکیل شده‌اند. با وجود این، هیچ‌گاه نباید اهمیت عنصر یادگیری فراموش شود. باید توجه داشت که یادگیری فردی در برخی سطوح با یادگیری جمعی تناسب مستقیمی ندارد، تک‌تک افراد می‌توانند دائماً در حال یادگیری باشند اما چیزی به معنی یادگیری جمعی رخ نمی‌دهد. اما اگر تیمی فرا بگیرد، آنها هسته اولیه یادگیری در تمام سازمان را تشکیل خواهند داد.
درون سازمانها، یادگیری جمعی دارای سه بعد اساسی است. در ابتدا نیاز شدیدی به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده‌ وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فراگیرند که چگونه می‌توان از این توان بالقوه بهره گرفت. باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می‌تواند بیش از یک ذهن موثر باشد. دوم، نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. تیم های ورزشی و گروه‌های موسیقی، نمونه‌های بسیار مناسبی از عملکرد مستقل و در عین حال هماهنگ افراد را نشان می‌دهند. سومین نکته، نقش اعضای تیم در سایر تیم هاست. بدین ترتیب یک تیم یادگیر به طور مستمر از طریق گسترش تواناییها و قابلیتهای فراگیری جمعی، سایر تیم ها را تغذیه می‌کند.
یادگیری جمعی با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو طریق مشخص در برقراری ارتباط گروهی، مرتبط است. گفت گو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسائل اساسی و پیچیده و گوش سپردن عمیق به نقطه نظر دیگران است. اما از طرف دیگر در مباحثه نقطه نظرهای متفاوت ارائه شده و از آنها
دفاع می‌شود. هدف از این کار یافتن بهترین نقطه نظر ممکن برای پشتیبانی از تصمیمهایی است که در هر زمان اتخاذ می‌شود. به صورت بالقوه مباحثه و گفت گو، مکمل یکدیگر هستند اما اکثر گروهها فاقد توان تمیز و تشخیص بین این دو و حرکت از یکی به سوی دیگری هستند.
۷-۲-۲ اعتماد

اعتماد را می توان به عنوان حفظ ایمان متقابل نسبت به همدیگر بر اساس نیت و رفتار تعریف کرد . اعتماد ممکن است مبادله دانش را بطور موثر و اساسی

تسهیل کند. هنگامی که روابط بر اساس اعتماد بالا باشد افراد تمایل بیشتری برای مشارکت در مبادله دانش دارند. (Lee and Choi , 2003) اعتماد از طریق توسعه روابط فردی و با اجتماعی ساختن افراد بدست می آید.
افراد زمانی دانش شان را پخش می کنند که احساس کنند مدت زمانی که روی تسهیم دانش سرمایه گذاری می کنند با ارزش تلقی می شود. (Davenport and Prusak 1998)
سزولنسکی (۲۰۰۱) بطور تجربی بررسی و مشاهده کرد که فقدان اعتماد در میان کارکنان از موانع کلیدی در برابر مبادله دانش است. افزایش مبادله دانش بر اساس اعتماد متقابل به خلق دانش می انجامد . اعتماد همچنین در یک تیم درون سازمانی یا بین سازمانی به دلیل جلوگیری از دادن اطلاعات مهم است. (Lee and Choi ,2003)
جو اعتماد و فضای باز ، محیطی را بوجود می آورد که یادگیری و آزمایش کردن خیلی با ارزش محسوب می شود و حمایت می شود. (Allee ,1997) اعتماد همچنین یک جوی را تشویق می کند که موجب خلق دانش با کاهش ترس از ریسک می شود. (Lee and Choi 2003)
از اعتماد مکررا اینگونه بحث شده است که اعتماد برای تسهیم دانش مهم است. بسیاری از نویسندگان معتقدند که وقتی روابط مبتنی بر اعتماد بین افراد وجود داشته باشد افراد تمایل بیشتری به ارائه دانش مفید دارند . همچنین وقتی که اعتماد

وجود داشته باشد افراد تمایل بیشتری به گوش دادن و کسب

دانش یکدیگر دارند (Andrews and Delahay,2000 ; Levin,1999 ; Mayer et al 1995 Tsai and Ghoshal , 1998) .
احتمالا اعتماد تاثیر بیشتری بر تسهیم دانش به دلیل عدم وجودش دارد تا اینکه این تاثیر به خاطر حضور و وجود اعتماد باشد. همانگونه که ما موافق هستیم اعتماد می تواند یک شرط لازم و نه کافی برای تسهیم دانش باشد. اعتماد به ندرت تغییرات در تسهیم دانش را تبیین می کند علاوه بر این بطور واضح اعتماد نسبت به عضویت تیمی نقش ثانوی در تسهیم دانش ایفا می کند . ثالثا طبق تعریف سرمایه اجتماعی از دیدگاه لیندرز (۱۹۹۹) اعتماد نمی تواند سرمایه اجتماعی باشد چرا که اعتماد نتیجه مطلوب ساختار اجتماعی نیست . اعتماد می تواند گاهی ابزاری برای رسیدن به هدف باشد. اما بطور کلی خود هدف نیست. در تیم های

NPD تسهیم دانش به این دلیل روی می دهد که اعضای تیم اهداف مشترکی دارند و به تسهیم دانش نیاز دارند تا دانش لازم را در اختیار دیگران قرار دهند و قادر باشند دانش جدیدی را بطور مش

ترک خلق کنند . در شرایطی که افراد حرفه ای با همدیگر برای انجام کاری تلاش می کنند احتمالا سطح کافی از اعتماد وجود دارد . حداقل در چنین شرایطی اعتماد تبیین گر ضعیفی برای تسهیم دانش می باشد (Bakker et al , 2006) .

۸-۲-۲ تشریک مساعی

تشریک مساعی به عنوان درجه ای که افراد در یک گروه بطور فعال به همدیگر در کارهایشان کمک می کنند اطلاق می شود. فرهنگ همکاری روی خلق دانش از طریق افزایش مبادله دانش اثر می گذارد . مبادله دانش در میان اعضاء مختلف یک پیش نیاز برای خلق دانش است . فرهنگ همکاری این نوع مبادله را توسط کاهش ترس و افزایش گشودگی نسبت به افراد دیگر انجام می دهد.
همکاری بین اعضای سازمان افراد مختلف را به همدیگر وصل می کند که می توانند به هم کمک کنند تا یک فهم مشترک در مورد محیط خارجی و داخلی سازمان بدست آورند. بدون فهم مشترک در میان اعضاء سازمان دانش کمی ایجاد می شود. (Lee and Choi 2003)
۹-۲-۲ فرهنگ انسان دوستی
تسهیم دانش بعضی وقتها بدون برگشتی از طرف دیگران است . این باعث می شود افرادی که دانش دارند بدون انتظار جبران خدمات تمایل به تسهیم آن داشته

باشند. (Davenport and Prusak 1998)
۱۰-۲-۲ آموزش
فرآیند آموزش خوب ، به اشتراک گذاشتن دانش را در محیط های کاری تسهیل می کند. بجای ملاحظه آموزش به عنوان یک ضرورت برای ارتقاء ، امروزه سازمانها

دانش مورد نیاز را شناسایی و سپس برنامه آموزشی که آن را در دسترس خواهد گذاشت را توصیه می کنند. یعنی اینکه ضروری است که مسیرهای یادگیری متفاوتی تعیین شود تا کارکنان بتوانند کسب ، توزیع و خلق مجدد دانش را دنبال کنند.(ESCFWA , 2003)
در آموزش کارکنان برای مدیریت دانش باید به موارد زیر توجه کرد :
ابزارها و رویه های آموزش مناسب باید در دسترس باشد .
فراهم کردن محیطی جهت خودآموزش و خود یادگیری .
تشویق کارکنان به مشارکت در آموزشهای خارجی و داخلی (Chung et al , 2005) .

۱۱-۲-۲ پشتیبانی و مشارکت مدیریت ارشد
به نقش رهبر در سازمان برای اجرای مدیریت دانش تاکید زیادی شده که نقش اصلی را در موفقیتهای مدیریت دانش در داخل سازمان ایفا می کند. (Chung et al , 2005)
مشارکت مدیریت ارشد در تلاشهای مدیریت دانش ، انگیزه کافی برای کارکنان برای تسهیم دانش و افزایش شانس موفقیت برنامه های مدیریت دانش را فراهم می نماید (Soliman and Spooner 2000) . رهبران استراتژی کسب و کار را برای بقاء و کسب موفقیت در محیط های پویای امروزی انجام می دهند ، همچنین آنها چشم انداز را تعیین می کنند و بایستی برای پیش بردن ارزش مدیریت دانش در سراسر شرکت مدیریت دانش را با استراتژی های کسب و کار همراستا کنند .(Mathi , 2004)
بطور کلی مدیران ارشد می توانند وظایف زیر را در پروژه های مدیری

ت دانش داشته باشند:
• مشارکت کامل و دادن رهنمودها .
• حمایت از رویه و پروژه های مدیریت دانش . (Chung et al 2005).
• اطمینان از منابع کافی بر اساس زمان ، نیروی انسانی و پول (Chung et al 2005).
• درگیری مدیریت ارشد در تلاشهای مدیریت دانش و ایجاد انگیزه 
• تعیین استراتژی کسب و کار خاص برای پذیرش فن آوری
اصولاً چنین پروژه‏هایی نیازمند حمایت گسترده و مشارکت مدیران ارشد سازمان به منظور تسهیل پیاده‏سازی پروژه است. با توجه به همین موضوع ، بسیاری از سازمان‏ها یک نقش جدید را به نام مدیر ارشد دانش (CKO = Chief Knowledge Officer) در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده‏اند.
مدیر ارشد دانش می‏کوشد تا بر میزان داراییهای دانش سازمان بیافزاید و به طراحی و پیاده‏سازی استراتژی‏های مدیریت دانش بپردازد. یکی از وظایف اصلی مدیر ارشد دانش ایجاد یک زیرساختار و محیط مناسب برای تسهیم دانش است. یک مدیر ارشد دانش باید فعالیتهای زیر را انجام دهد: (Turban, 2003)
• تنظیم اولویتهای استراتژیک برای مدیریت دانش
• ایجاد یک مخزن دانش از بهترین تجارب
• متعهد کردن مدیران ارشد سازمان برای حمایت از محیط یادگیرنده در سازمان
• ایجاد یک فرآیند مناسب برای مدیریت سرمایه‏های فکری
• جمع‏آوری اطلاعات بلادرنگ در مورد رضایتمندی مشتری
• سراسری و یکپارچه کردن مدیریت دانش

۱۲-۲-۲ استراتژی
فعالیت های مدیریت دانش سازمانی که در مراحل اولیه است با چال

شهای بی شماری روبروست. برای اینکه سازمانها در آینده به اهدافشان برسند فعالیتهای مدیریت دانش شان باید به سمت تلاشهای واقعی و بر اساس استراتژی یا یک برنامه روشن باشد. بنابراین یک عامل اساسی برای موفقیت ، تشکیل یک استراتژی مدی

ریت دانش رسمی در سراسر سازمان و برنامه هایی برای یادگیری از روشها و توسعه مدیریت دانش جدید است. (ESCFWA ,2003)
موضوع دیگر در مبحث استراتژی اینست که مدیریت دانش باید با استراتژی سازمان همراستا باشد. (Mitre , 2000) یکی از انواع استراتژی ها برای پیاده کردن مدیریت دانش استفاده از الگوگیری است که سازمان در این زمینه می تواند فعالیت های زیر را انجام دهد :
• فراهم کردن رهنمودهایی برای عملی کردن یک سیستم الگوگرفته شده
• تشویق افراد در الگوگیری از بهترین سازمانها در این زمینه
• برپا کردن الگوگیری داخلی بر اساس هماهنگی استراتژی ، بودجه و سیستم های منابع انسانی (Chung et al 2005).

۱۳-۲-۲ مدیریت منابع انسانی
امروزه کاملاً پذیرفته شده است که پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش مستلزم تعامل مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی است. این موضوع در نگرش سیستمی به مدیریت دانش نیز کاملاً مورد تأکید قرار گرفته است. (شکل شماره ۲)
پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز هر تکنولوژی جدید به فاکتورهای مختلفی از‏جمله مدیریت موثر نیروی انسانی وابسته است. به علاوه تحقیقات جدید حاکی از آن است که سرمایه‏ها

ی فکری و منابع انسانی موجود در سازمان به کمک تکنیک‏های مدیریت دانش ، به صورتی کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث م

طرح شده باید گفت که در مورد پیاده‏سازی مدیریت دانش دو دیدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏ای شروع پیاده‏سازی مدیریت دانش را در فناوری اطلاعات می‏دانند در حالی که دسته‏ای دیگر معتقدند که پیاده‏سازی مدیریت دانش با مدیریت منابع انسانی شروع می‏شود. صرف‌نظر از اینکه کدام‌یک از این نظریه‏ها درست است، می‏توان به اهمیت مدیریت منابع انس

انی در مدیریت دانش پی برد. در واقع یکی از نکات مهم در این میان این است که باید از کجا شروع کرد؟

سلیمان (۲۰۰۰) استراتژی زیر را برای مدیریت دانش منابع انسانی در یک سازمان پیشنهاد می‏کند :
۱ بازنگری محرکها و استراتژی‏های مدیریت دانش منابع انسانی
۲ کسب تعهدات لازم و درک شرایط توسط مدیران منابع انسانی
۳ شناسایی اولویتهای بخش منابع انسانی سازمان
۴ پیاده‏سازی سیستم‏های پشتیبانی مدیریت دانش در بخش منابع انسانی سازمان
۵ مدیریت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)
پیاده‏سازی پروژه‏های مدیریت دانش مستلزم پذیرش فرهنگ آن توسط کارکنان است. در همین راستا باید تلاشهایی در زمینه تغییر رفتار کارکنان به منظور پذیرفتن استفاده از مدیریت دانش انجام گیرد. افراد برای جنبه های اجتماعی و فرهنگی در درون سازمان عامل مهمی هستند. افراد سازمان را می سازند و برای موفقیت مهم هستند. افراد مهم هستند بخاطر اینکه هر تغییر یا ورود فن آوری جدید روی نیروی کار در درون سازمان تاثیر می گذارد. پس ضروری است تا فرهنگ سازمانی و آمادگی افراد در پذیرش فن آوری های نوآور و

جدید سنجیده شود. (Ruikay et al 2005)
افراد ایجادکننده دانش در سازمان هستند و یک قسمت قابل توجه از دانش سازمان درذهن آنهاست به این دلیل جهش های کوچک درمکانهای کاری می تواند یک اثر اساسی روی عملکرد کلی داشته باشد. (ESCFWA , 2003). راجلز (۱۹۹۸) بیا

ن می کند که یک تمرکز۵۰ درصد زمان و بودجه مدیریت دانش باید روی افراد باشد. افراد در درون سازمان تواناسازهای اجتماعی مدیریت دانش و به عنوان عامل اصلی ایجاد و تسهیم دانش نام برده می شوند . (Adenfelt and Lagerstro , 2005) افراد در سازمان معمولا باید با فرهنگ سازمانی سازگاری داشته باشند. تغییر درفرهنگ سازمان خواستار تغییر در نگرشها و خرد کردن سنتهای گذشته است .

۱۴-۲-۲ سیستم های پاداش و جبران خدمات
هابر (۲۰۰۱) معتقد است که عامل های انگیزشی درتسهیم دانش موثرند. برای نشر دانش یک سازمان بایستی تمایل کارکنانش را برای نشر و هماهنگی برای پایگاه دانش پرورش دهد. (Watson,2003) ازآنجایی که تسهیم دانش عملی داوطلبانه است . سازمانهای دانش محور باید دلیلی برای افراد که دانش را به اشتراک بگذارند داشته باشند بنابراین باید مشوقهایی برای تسهیم دانش وجود داشته باشد. (Soliman and Spooner , 2000)
برطبق نظر هانسن و دیگران (۱۹۹۹) سه راهکار برای تشویق به اشتراک گذاری دانش وجود دارد :
ترساندن آنها
تشخیص نوع کمک به آنها و ایجاد رقابت بین آنها
پرداخت پاداش به آنها (Soliman and Spooner , 2000)
انگیزش برای تسهیم دانش شامل انگیزش درونی و خارجی است که به ساختار پاداش و شاخص های عملکرد نیازدارد (Watson,2003). از قبیل ارزیابی عملکرد سالانه فرد یا طرحهای تشویقی که می تواند مزایایی در ارتقاء نشر و استفاده دانش داشته باشد. بعضی از سازمانها شروع به ارزیابی و پاداش فردی به کسانی که دانش را به اشتراک با دیگران می گذارند یا مورد استفاده قرار می دهند نموده اند. انگیزه های خارجی می تواند از طریق

برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی بدست آید از جمله جبران خدمات به طریق مالی و همچنین مرتبط ساختن انگیزه های مالی کارکنان نسبت به اهداف و مزیت سازمانی . (ESCFWA , 2003)
هنگامی که کارها پیچیده می شوند انگیزش کارکنان توسط

مشوق های خارجی کافی نیست بلکه باید از انگیزه های درونی که از درون افراد برمی خیزد استفاده شود. انگیزش داخلی به عنوان یک نیروی قوی در پرورش رشد دانش ضمنی و درمواردی که خلاقیت لازم است همچنین برای وظایف پیچیده و چندگانه نیز ضروری به نظر می رسد.
استراتژی هایی که برای تسهیم دانش درسازمان مورد استفاده قرار می گیرد عبارتند از :
۱ برای توزیع دانش به افراد پاداش داده شود . (Davenport and Prusak , 1998) تا منجر به احتکار دانش نشود. آنهایی که در پخش و انتشار دانش برتری دارند بایستی در نشریه های عمومی از قبیل خبرنامه ها و پست الکترونیکی معرفی شوند.
۲ افراد بایستی تفهیم شوند که موفقیت و پیشرفت در کارراهه شغلی شان بر اساس اصول مدیریت دانش است و مهارتهای مدیریت دانش به عنوان مهمترین عامل پیشرفت شغلی دیده شوند. (Watson,2003)
۳. شناخته شدن به عنوان خبره یکی از راه هایی است که مدیران برای تشویق کردن کارکنان برای تسهیم دانش استفاده می کنند (Desouza , 2003) . باید به کارکنان پیغام داده شود که ارزش آنها ممکن است با تمایل به پخش دانش و تسهیم آن با دیگران افزایش یابد. (Chaudhry , 2005)
۴. یک راه دیگر برای رفتار تسهیم دانش در سازمان قراردادن درصدی از پاداش خدمات به عملکرد تیم یا بخش سازمانی است. (Desouza , 2003)
۵. پاداش دادن به توسعه دهنده دانشی که نهایتا توسط فردی دیگر مورد استفاده قرارگرفته و همچنین کسی که دانش را بصورت صریح ویا به صورت یک فرمت مفید استخراج کند . (Walczak , 2005)
۶. پاداش به شخصی که دانش شخص دیگر را برای حل مسائل کسب وکار به یک شیوه نوآورانه بکار می برد . (Westterlind,2000)
راهکاری که مدیران در بسیاری از شرکتها استفاده می کنند عبارتست از ثبت آماری دسترسی تعداد کسانی که به مخازن دانشی مراجعه کرده اند (Desouza,200

) تا برمبنای آن پاداش تخصیص دهند. افراد با چیزهای متفاوت و بطور متفاوتی نسبت به هم برانگیخته می شوند بطوری که مشوقها از شخصی به شخص دیگر متفاوت است :
مشوق های رهبری که از خود رهبر نشات می گیرد و تسهیم و ایجاد دانش را حمایت می کند.
مشوقهای پولی : از قبیل حقوق بالا ، هدیه و امتیازات ویژه
موقعیت های مرتبط با تشویق : ارتقاء ، احترام ، مسئولیت بیشتر ، کارجالبتر و مهمتر
مشوقهای اجتماعی : افرادی که تمایل دارند گروههایی که متعلق به آنها هستند را راضی کنند و بنابراین یک موقعیت بالاتر ازهمان نوع را دریافت کنند . تشویق های مثبت یا بازخورد از همان گروه می تواند یک نوع پاداش باشد. (Andersson and Westterlind , 2000

۱۵-۲-۲ مشارکت کارکنان
دررابطه با مشارکت کارکنان موارد زیر بایستی درنظر گرفته شود:
بطور کامل مشارکت کارکنان در تصمیم گیری مورد تشویق قرار داده شود.
تشویق کارکنان برای مشارکت در برنامه ریزی و ارزیابی
کارکنان بایستی در تسهیم و توزیع دانش مشارکت کنند و همچنین برای ایجاد محیط تسهیم دانش مسئول باشند (Chung et al ,2005).

۱۶-۲-۲ فرآیند برابری
افراد برای انجام بهترین کارها در موقعیت شان زمانی برانگیخته می شوند که مجبور باشند از قابلیتهای فکریشان استفاده کنند . از آنجاییکه همه فعالیتهایی که درگیر دانش اند (تسهیم دانش) شامل استفاده از ظرفیتهای فکری است یک پیش نیاز برای برانگیختن افراد اینست که احساس کنند که با آنها منصفانه برخورد می شود (Andersson and Westterlind , 2000) .

۱۷-۲-۲ ساختار سازمانی
افراد درون ساختار سازمانی کار می کنند که فرآیندهای

سازمانی را برای رسیدن به استراتژی کلی شرکت پشتیبانی می کنند (Walezak , 2005). بر اهمیت ساختار سازمانی در اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش تاکید فراوان شده است . برطبق نظر استروف (۱۹۹۹) سازمانهای افقی برای عصر اطلاعات مناسب ترند . سازمانهای افقی اجازه انعطاف بیشتری در رابطه با محیط دارای تغییرات سریع و رقابتی کسب و کار می دهند (Ruikar et al ,2005) .
ساختار سازمانی یک فاکتور مهم در بکارگیری فن آوری است. و بطور خاص تر ساختارهای سازمانی بایستی منعطف باشند تا تسهیم دانش و همکاری بین مرزهای سازمان سنتی را به طرف مرزهای خلاق دانشی افزایش دهند. (Gold et al ,2001) همچنین اجرای موفق استراتژی مدیریت دانش بستگی به ساختار منعطف و حذف کنترل و سیستم های سنتی نظارت دارد.(Forcadell and Guadamillas 2002)
تحمل مدیریت برای اشتباهات ، در گرو سیاستهای ایجاد یک ساختار سازمانی تخت است که اجازه تصمیمات مهم را درتمام سطوح می دهد . (Brand , 1998).
مطالعات نشان داده است که عوامل رسمیت و عدم تمرکز تاثیر زیادی روی هماهنگی و همکاری درون شرکت و همچنین روی خلق و نشر دانش دارند . (Lee and Choi , 2003)
ساختار متمرکز از ارتباطات بین واحدها ، فراوانی پخش ایده ها جلوگیری می کند همچنین به علت داشتن کانالهای ارتباطی زمانبر ، باعث انحراف و ناپیوستگی ایده ها می شود. (Lee and Choi , 2003) برای اینکه از توزیع مناسب دانش مطمئن باشیم لازم است که کانالهای ارتباطی روان باشند (Gupta,2000). در بسیاری از سازمانها حرف زدن همکاران با هم ممکن است به عنوان یک فعالیت بدون ارزش افزوده ملاحظه می شود. در حالی که سازمانها باید توجه کنند که برای تسهیم دانش باید از کاناهای ارتباطی غیر رسمی استفاده کنند.

چونگ (۲۰۰۳) بیان می کند که تسهیم دانش بر اساس ارتباطات رودرو ، گروههای کاری هماهنگ و فرهنگی که تسهیم دانش و یادگیری از شرکتها و توسعه مهارتهای فردی را ایجاد می کند گسترش می یابد. دیالوگ اثربخش درون یک تیم برای کسب و به اشتراک گذاری دانش ضروری است. دیالوگ و گفتگو مهمترین شکل های کاری هستند. گفتگو و مکالمه شیوه ای است که کارگران دانشی آنچه را که می دانند در میان همکارانشان به اشتراک می گذارند (Moffett et al ,2002). که از طریق جلسات با رسمیت کمتر می تواند انجام شود. طرح بندی و دکوراسیون فضای داخل اتاق برای جلسات غیر رسمی جهت پخش ایده و تس

هیم دانش نیز از عوامل ضروری است (Soliaman and

Spooner ,2000).
ایجاد دانش از طریق تعاملات و ارتباطات بدون مانع تشویق می شود. رسمیت گرایی ، ارتباطات و تعاملات مورد نیاز برای ایجاد دانش را از بین می برد. فقدان ساختارهای رسمی ، اعضاء سازمان را برای ارتباط و تعامل برقرار کردن با یکدیگر جهت ایجاد دانش توانا می سازد . بنابراین افزایش انعطاف پذیری درساختار سازمانی می تواند به افزایش خلق دانش جدید منجر شود. (Lee and Choi , 2003)
روابط غیر رسمی می توانند نقش مهمی در ساختاردهی سازمانی ایفا کنند. این روابط جنبه مهمی از تفاوت بین ساختارهای مکانیکی و ارگانیکی را تشکیل می دهند و حتی جنبه تعیین کننده ای از ساختارهای فرآیند محور را به خود اختصاص می دهند. به عنوان مثال سازمانهای شبکه ای بدون توجه به امکان وجود ساختارهای رسمی اساسا بر روابط غیررسمی مبتنی هستند . (Mayer and Vinot,1993) اجتماعات کاری نیز عمدتا از یک مجموعه روابط غیر رسمی تشکیل شده اند. ساختارهای غیررسمی می توانند در کنار ابعاد ساختاری سه گانه سنتی زمینه بسیار قوی تری برای ساختار دهی سازمان تشکیل دهند.

۱۸-۲-۲ ابعاد ساختاری سازمانهای دانش محور :

شرایط اقتصاد دانش محور و الزاماتی که برای سازمانها ایجاد کرده است نشان می دهد که ابعاد ساختاری سنتی برای تغییر و موفقیت ساختارهای مدرن

کفایت نمی کنند. این امر منجر به ساختاردهی سازمانی و کشف ابعاد اساسی عمیق تری از ساختار در بازارهای پویا شده است. برای ایجاد سازمانهای دانش محور به شکل اجتماعات کاری به ابعاد ساختاری سطح بالاتری نیاز است. این سطح شامل

روابط اعتماد محور ، روابط تعاملی برون گرا و روابط عاطفی فراگیر می باشد (Wang and Ahmed,2003) :

الف – روابط اعتماد محور
اعتمادسازی به ارتباطات اثربخش و روان منجر می شود. همچنین باعث اثر بخشی و حذف موانع محدود کننده در سازمان می شود. به طوری که می توان اطمینان حاصل کرد که به وسیله همکاری انسجام و هماهنگی موجود ایده های جدیدی تولید می شوند که برای کل سازمان مفیدند . (Ackoff,1994) همان طور که با اعتماد سازی درک واضحی از دیدگاه سازمانی و استراتژی در تمام سطح سازمانی ایجاد می شود. ساختارهای دانش محور به دلیل نیاز شدیدی که به تهیه دانش دارند، باید اعتماد محور باشند نه کنترل محور. برای تهیه دانش باید سطح بالایی از اعتماد و خوش بینی در روابط اعضاء سازمان با یکدیگر وجود داشته باشد . (liedt kq,1999) افراد توانمند شده دانش را به صورت آزادانه تهیه می کنند. روابط اعتماد محور موجب شفافیت سیاسی، ارتباطات موثر و مهارتهای همکاری می شود.(Miles and Snow,

۱۹۹۴)

ب – ارتباطات تعاملی برون گرا
ساختار اصلی سازمانهای دانش محور از توافقات ساختاری خوب تعریف شده و هدفمند تشکیل شده است که به جای برنامه ها، رویه ها و امور عادی داخلی، هدایتگر تعاملات هستند.( Miles and Snow,1992) درجه تعاملات خارجی نشان دهنده گشودگی ساختار سازمانی و کمرنگ شدن مرزهای سازمانی است و در عین حال رقابتی بودن در محیط را نشان می دهد. نگرشها و رویکردهای تنگ نظرانه موجب محبوس کردن دانش و محدود نمودن تسهیم آن می شود. از طرف دیگر محیط های همکارانه که مرزهای خارجی را گسترش داده است تهیه دانش را تسهیل کرده و جریان دانش را روان می سازند و بنابراین تولید کلی دانش را افزایش می دهند. در زمینه مدیریت دانش روابط خارجی داوطلبانه، آشکار و شفاف، امکان گسترش عمیق تر پیوندهای غیر رسمی، شخصی و رفتاری را فراهم می سازد.(Wang and Ahmed,2003)

ج – روابط عاطفی فراگیر
وجود روابط عاطفی فراگیر در ساختاردهی سازمان به کارکنان اجازه می دهد به ارزشها وتوانمندیهای سازمانی به شیوه های سازمانی پاسخ دهند. این امر فرصتهای بسیاری برای خلاقیت و نوآوری در یک زمینه فرهنگی ایجاد می کند که انسجام را به همراه دارد . (Hatch,1999) هم افزایی عواطف سازمانی و حداکثر کردن آزادی عمل کارکنان موجب تشویق مساعدتهای خلاقانه، ایجاد بینش سازمانی و در نهایت توسعه توانمندی خود مدیریتی افراد و گروههای پروژه ای می شود . (Brerly et;al,2000)

۱۹-۲-۲ ساختار تیمی
از جمله ساختارهای سازمانی ساختار تیمی است که دو

فاکتور اساسی در این زمینه عبارتند از :
o کاهش سطوح سلسله مراتب
o سازماندهی کار درون تیم
در این ساختار هیچ سرپرست واسطه ای وجود ندارد و همه افراد داخل تیم ها جمع می شوند. (Forcadell and Guadamillas , 2002).

تیم های کاری یکی از اصولی ترین ابزارها هستند که از طریق آن سازمان به پیشرفت مداوم دست می یابد . کارتیمی به عنوان سیستم هایی برای خلق ، توزیع دانش ضمنی و صریح درک شده و وظایفشان بطور نزدیک با مراحل مختلف مدیریت دانش مرتبط است. ساختار سازمانی بر اساس یک گروه از تیم های کاری با وظایف خاص ، یک چارت سازمانی پویا را می سازد. افرادی که در داخل تیم ها کار می کنند مهارتهای عمومی تر دارند و کمتر تخصصی هستند و از استقلال زیاد و از امکان بهبود کار لذت می برند . سازمان می تواند از طریق انتقال افراد از تیم های دیگر با زمینه های متفاوت ، همکاری و ترکیب تجربیات آنها ، دانش جدید ایجاد کند. (Forcadell and Guadamillas , 2002)
تشکیل تیم های مدیریت دانش برای اجرای موفقیت مدیریت دانش ضروری است . (Soliman and Spooner , 2000) کار تیمی سیستمی را تشکیل می دهد که مشارکت در سازمان خصوصا در تیم های مشتری و خط تولید را مشخص می کند و این احساس را برای کارکنان بوجود می آورد که مشارکتشان مهم است . کار تیمی به ایجاد یک بینش مشترک از مشکلات شرکت و انتقال دانش کمک می کند. (Forcadell and Guadamillas , 2002) سازمانها می توانند به شیوه های زیر به کارتیمی کمک کنند :
تشویق تیم های ایجادکننده دانش
اهمیت دادن به دانش و تجربه تیمی
ارزیابی تیم براساس هماهنگی ، همکاری و کارایی (Chung et al , 2005).
ضرورت وجود شفافیت بین اعضا تیم (Ruikar et al , 2005).

۲۰-۲-۲ کانالهای ارتباطات
بحث دیگر در مدیریت دانش کانالهای ارتباطی است. کانالهای چندگانه برای انتقال دانش از عوامل موثر می باشند. زمانی که مدیریت دانش را اجرا می کنیم باید مطمئن باشیم که کارکنان و مشتریان درمورد تغییراتی که در داخل سازمان اتفاق می افتد آگاه هستند. فرضیه ای وجود دارد که بیان می کند اشخاص قبل از اینکه پیامی درمغزشان ثبت شود باید آنرا حداقل سه بار بشنوند بنابراین ارتباطات باید فراگیر و تکراری باشد.
هنگام اجرا کردن مدیریت دانش باید مطمئن شد که هر کسی در داخل سازمان آنچه را که سعی می کند انجام دهد ، می داند. (Davenport and Prusak , 1998)

۲۱-۲-۲ مدیریت تغییر

مدیریت تغییر شامل تغییر در محیط ، نگرش نسبت به شکست ، نسبت به فراهم کردن اطلاعات و تمایل به تعیین سطح عملکرد واقعی است. (Kotter, 1996) افراد به دلایل واضح قانع کننده ای برای پذیرفتن مدیریت دانش نیاز دارند. (Taylor and Wright , 2004) مدیران نیز به یک استدلال معتبر برای تسهیم دانش که با بهبود عملکرد خدمات مرتبط باشد نیاز دارند یعنی افراد باید منافع تسهیم دانش را درک کنند تا تسهیم را پذیرند، زیرابرانگیختن افراد برای کار اضافی که دانش را با دیگران تسهیم کنند سخت است و به همان اندازه نیز برانگیختن افراد برای پذیرش دانش دشوار است اگر هدف آن را درک نکنند. ( Davenport and Prusak 1998 , Wiig 1997)

برای غلبه بر نگرش رایج که بیان می کند وضع موجود قابل قبول است این دلایل به عنوان موتور تغییر عمل خواهند کرد. بهبود عملکرد از طریق تسهیم دانش بطور غیر قابل اجتناب به عملیات کاری، سیستم های ارزیابی و افراد نیاز دارد. مدیران باید درک کنند که یک سازگاری در فعالیتهای مختلف تغییر وجود دارد و این را به دیگر کارکنان منتقل کنند . اگر افراد بتوانند درک کنند که یک هدف ثابتی در بهبود عملکرد وجود دارد احساس استرس و عدم ارتقاء قابل تحمل تر می شود. اگر مزایای فعالیتهای تغییر خاص قبل از اینکه تغییر دیگری معرفی شود، به کارکنان معرفی نشود حس تحقیر را درمیان کارکنان پرورش می دهد. (Strebel , 1996) و آنها احساس خواهند کرد که هدف گذاری همیشه یعنی تغییر دادن است و تلاش می کنند که تغییرات را نادیده بگیرند زیرا اعتقاد پیدا می کنند که چیز دیگری به زودی جای آنرا خواهد گرفت.
عوامل زیر بیان کننده عدم رضایت از فرایند تغییر است :

بطور ثابت سطح بالایی از استرس
تغییرات مداوم ناشی از پیامدهای هدف
تجربیات ناخوشایند با تغییر
ناواضح بودن نتایج نوآوری (Taylor and Wright , 2004) .

۲۲-۲-۲ زیرساخت فن آوری اطلاعات
فن آوری اطلاعات از جمله عوامل موثر بر مدیریت دانش است . عامل فن آوری اطلاعات تمام جنبه های ارتباطات را تحت پوشش قرار می دهد که شامل سخت افزار و نرم افزار و در دسترس بودنشان است. با وجود اینکه جنبه های مرتبط با عملکرد فن آوری مهم است منتها اگر زیرساخت فن آوری کافی در دسترس باشد ولی نتوانند وظایف مورد درخواست را انجام دهند نتیجه ای ندارد (Ruikar et al , 2005) . مدیریت دانش به یک محیط فن آوری موثر برای خودکار کردن فرآیند و پشتیبانی از هماهنگی و نظم وابسته است .(Snyman et al , 2004).

نتایج مطالعه و بررسی مرکز کیفیت و بهره وری امریکا (۱۹۹۷) نشان می دهد سازمانهایی که فعالیتهای مدیریت دانش را شروع می کنند احساس می کنند بایستی که یک زیرساخت فن آوری اطلاعات برای توانا ساختن آنها جهت رسیدن به اهداف سازمان وجود

داشته باشد. فن آوری ارتباطات نه تنها برای ارتباطات و پخش دانش است بلکه وسیله ای برای جمع آوری ، ذخیره و بازیابی دانش نیز می باشد و به عنوان یک یاری دهنده اصلی برای مدیریت دانش سازمان پذیرفته شده است(Adenfelt and Lagerstro , 2005).

۳ – ۲ مدلهای آمادگی سازمانی برای مدیریت دانش :
تعداد مدلهای آمادگی در سالهای اخیر افزایش یافته است امروزه هر سازمانی برای اجرا یا پیاده سازی پروژه های تغییر در زمینه های مختلف فن آوری اطلاعات ، آمادگی سازمان را برای اجرای موفق آن می سنجد تا از اتلاف سرمایه جلوگیری کند و به همین دلیل مدلهای متعددی در زمینه سنجش میزان آمادگی در زمینه های متعدد توسعه یافته است که نمونه هایی از این مدلها عبارتند از :
۱ مدل راس و همکاران ( ۲۰۰۵) که شاخصهای مربوط به آمادگی سازمان برای مدیریت دانش را بشرح زیر بیان می کند:
• مدیریت دانش پاداش داده شود.
• منابع انسانی
• فن آوری های مدیریت دانش
• ساختار فرآیند
• اهداف بلندمدت
• کارتیمی
• زمان برای پخش دانش
• وضعیت مالی برای مدیریت دانش
• پشتیبانی مدیریت ارشد
• مدیریت دانش دارای اولویت بالا باشد.
۲ مدل دوم آمادگی سازمانی برای تسهیم دانش در بخش خدمات عم

ومی است ، که عوامل موثر بر آمادگی سازمانی برای تسهیم دانش اثربخش را شناسایی می کند که شش فاکتور را به عنوان پیش نیازهای مهم تسهیم دانش موثر شناسایی کرده است که عبارتند از :
• جو رهبری باز
• یادگیری از شکست
• رضایت نسبت به تغییر
• کیفیت اطلاعات
• عملگرا بودن

• چشم انداز تغییر (Right and Taylor , 2004)
که جو رهبری باز و یادگیری از شکست را درعاملی به عنوان جوسازمانی ، کیفیت اطلاعات و عملکرد گرایی را به عنوان زیرساخت و فرآیند ، رضایت نسبت به تغییر و چشم انداز تغییر را دریک عامل با همدیگر به عنوان اجرای استراتژی دسته بندی کرده است و دراین مدل برای استخراج شاخص از روش تحلیل عاملی استفاده شده است.
۳ مدل بعدی توسط هولت ( ۲۰۰۰) ارائه شده که برای سنجش نگرش در مورد تغییر سازمان برای مدیریت دانش می باشد. این مدل آمادگی را از چهار بعد می سنجد :
• محتوای تغییر : بحث می کند که این تغییر چرا باید انجام شود . آیا مشارکت کنندگان احساس می کنند که این تغییر باید انجام شود وشامل ارزیابی تغییر ، متناسب بودن تغییر با ارزشهای سازمان و کسب مزایا می باشد.
• فرآیندتغییر : در مورد میزان مشارکت افراد است و شامل حمایت مدیریت ارشد ، مشارکت کارکنان ، جو ارتباطات باز و کیفیت اطلاعات می باشد .
• زمینه تغییر : بررسی می کند که آیا تغییر برای اثربخشی سازمان نیاز است و شامل حمایت سازمانی ، تفاوت بین وضع موجود و مطلوب و حمایت اصلی می باشد.
• آمادگی افراد : که شامل سنجش بدبینی ، خوشبینی ، سودمندی تغییر ، تمایل به تغییر می باشد.
این مدل تاثیر چهارعامل بالا را بر آمادگی می سنجد و میزان آمادگی را توسط این چهارعامل تبیین می کند . این مدل یک مدل ترکیبی است که از جمع آوری شاخص ها از مدلهای متفاوت تغییر گرفته شده است و نگرش افراد را نسبت به تغییر می سنجد. چهارمتغیر اول بصورت متغیر مستقل و آمادگی بصورت متغیر وابسته در نظر گرفته شده است.

  راهنمای خرید:
  • در صورتی که به هر دلیلی موفق به دانلود فایل مورد نظر نشدید با ما تماس بگیرید.