دانش رسان |
مرکز علم و دانش کشور مقاله شرایط محیط کار در رضایت کارکنان
در حال بارگذاری
توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد
مقاله شرایط محیط کار در رضایت کارکنان دارای ۲۵ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد مقاله شرایط محیط کار در رضایت کارکنان کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله شرایط محیط کار در رضایت کارکنان،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
بخشی از متن مقاله شرایط محیط کار در رضایت کارکنان :
شرایط محیط کار در رضایت کارکنان
چکیده
به‌اعتقاد بسیاری از صاحبنظران از میان همه مفاهیمی که متخصصان رفتار سازمانی، مدیریت و روان‌شناسان سازمانی و صنعتی در موقعیتهای مختلف مورد مطالعه قرار داده‌اند، رضایت شغلی از مهمترین زمینه‌های پژوهشی بوده است. اهمیت رضایت شغلی از یک سو به‌دلیل نقشی است که در بهبود و پیشرفت سازمان و نیز بهداشت و سلامت نیروی کار دارد و از دگرسو، به‌علت آن است که مفهوم رضایت شغلی علاوه بر تعاریف و مفهوم پردازیهای متعدد و گاه پیچیده،
محل تلاقی و نیز سازه مشتریک بسیاری از حوزه‌های علمی مانند روان‌شناسی، مدیریت، جامعه‌شناسی و حتی اقتصاد و سیاست بوده است. به‌همین دلیل دیدگاهه
ا و مفهوم‌سازیهای(CONCEPTUALIZATION) متعدد و گاه متناقضی درباره آن شکل گرفته و توسعه یافته است. یکی از جدیدترین نظریه‌ها در این‌باره متعلق به ترز (۲۰۰۰) است. ترز(TEREZ) در نظریه خود تحت‌عنوان جستجوی معنا در محیط کار>، تلاش کرده اس
ت از دیدگاه روان‌شناختی عواملی را که می‌تواند به محیطهای کاری و سازمانی معنا بخشیده و آنها را مطلوب سازد شناخته و راههای عملی ساختن آنها را تبیین کند. مقاله حاضر سعی دارد هریک از این عوامل را همراه با دیدگاه سایر صاحبنظران و نظریه‌پردازان به‌اختصار توصیف کند.
مقدمه
آیا حقیقتاً چیزی در محیط کار وجود دارد که آن را با معنا سازد‚ اگر
چنین است، چگونه می‌توان آن‌را شناخت، احساس کرد و یا به‌وج
ود آورد‚ اکثر نظریه‌پردازان رضایت شغلی، در تلاش برای پاسخ به این‌گونه پرسشها به تبیین نظری رضایت شغلی و عوامل سازنده آن پرداخته‌اند. از جمله موخرترین این نظریه‌پردازان ترز (۲۰۰۰) است. به‌اعتقاد وی بیشتر مفاهیم و تبیین‌هایی که در پیشینه مطالعاتی رضایت شغلی وجود دارد بر پایه: ۱) دیدگاههای اولیه فرد درباره محیط کار، ۲) نظریه‌های گوناگون روان‌شناسی و مدیریت، و ۳) فنون مبتنی بر تلقینهای روان‌شناختی قرار دارد. اما هیچ‌کدام نمی‌تواند تبیین‌کننده تمامی مولفه‌های پیچیده رضایت شغلی باشد، بلکه چیز بیشتری وجود دارد که وی به آن پروژه معنا در کار(MEANING OF WORK PROJECT) می‌گوید.
ترز با به‌کارگیری روشهای گوناگون پژوهشی و آماری بسیاری از جوانب و ابعادی که می‌تواند یک محیط کاری را بامعنا و رضایت‌بخش سازد، مشخص کرد. او علاوه‌بر استفاده از روشهای مصاحبه، مشاهده و مقیاسهای سنجش رضایت شغلی از آزمودنیهای خود پرسشهای کلی و متعددی به‌عمل می‌آورد که تمامی آنها برپایه یافتن معنا در محیط کار قرار داشت. مانند: یک کار با معنا را چگونه تعریف می‌کنید‚ آیا معنا داشتن کار و حرفه با رضایت شغلی تفاوت دارد‚ بامعناترین و کم‌معناترین تجربه کار خود را چه می‌دانید‚ چگونه می‌توان معنای بیشتر و بهتری در زندگی کاری ایجاد کرد‚
پاسخ به پرسشهای بالا و داده‌هایی که از روشهای گوناگون پژوهشی به‌دست آمد، مبنای تجزیه و تحلیلهای ترز قرار گرفت و سرانجام به‌تعیین عواملی در محیط کار منجر شد که وی آنها را <کلیدهای رضایت شغلی> نامید. به‌اعتقاد او هریک از کارکنان مجموعه‌ای از عوامل را در اختیار دارند که به‌وسیله آنها نیاز معنابخشیدن به تجربه‌های شغلی خویش را برآورده می‌سازند. این عوامل بسیار شبیه به کلیدهایی است که همیشه همراه خود دارند. کلیدهای اصلی می‌تواند احساس عمیق هدفدار بودن، خلاقیت و یافتن فرصت برای برقراری ارتباطهای موثر برای یک فرد، و احساس مالکیت، چالشهای متعدد و هماهنگی خوب با سازمان برای افراد دیگر باشد. ترز در مجموع ۲۲ کلید (عامل) اصلی رضایت شغلی را مشخص و شرایط فقدان و ایجاد هریک را به‌تفصیل بیان می‌کند.
عوامل ۲۲ گانه رضایت شغلی
قدردانی
قدردانی از کارکنان یکی از عوامل عمده رضایت شغلی است. این عامل علاوه بر رشد خودپنداره مثبت سبب ارضای نیازهای عزت نفس، خودشکوفایی و پیشرفت آنان می‌شود و این کار احتمالاً نیرومندترین، ساده‌ترین و کم‌هزینه‌ترین عامل برای تشویق و ایجاد احساس رضایت در افراد است (لوسیر، ۱۹۹۷).
به‌اعتقاد ترز، این عامل هنگامی شکل می‌گیرد که ۱) از کارکنان به‌خاطر انجام کار خوب قدردانی می‌شود و این کار نه باپاداشهای بیرونی بلکه با قدردانی اصیل انجام می‌گردد، ۲) سازمان برای تلاش، و موفقیتهای عمده، زمانی را به برگزاری جشن و مراسم ویژه اختصاص می‌دهد، و ۳) پروژه‌های بنیادی و بزرگی انجام می‌شود تا افراد بتوانند با شرکت در آن احساس کفایت کنند و طعم مشارکت و همکاری خود را (هرچند اندک باشد) بچشن
د.
در مقابل زمانی اثر این عامل در سازمان کمرنگ می‌شود که ۱) مبنای اصلی شیوه مدیریت بر پایه عدم شناسایی و قدردانی قرار داشته باشد، ۲) تلاشها و عملکردهای عمده صرفاً به‌خاطر آنکه برای آنها دستمزد و پاداش داده می‌شود، مورد شناسایی قرار نگیرد و ۳) مدیران و کارکنان آنقدر درگیر باشند که از هیچ‌کس به‌خاطر انجام کار قدردانی نشود. از این گذشته به گفته ترز باید بین قدردانی و پاداش تفاوت قائل شد. یک تقدیرنامه، علاوه براینکه یک پاداش بیرونی به حساب می‌آید، می‌تواند از یک سو، باعث ایجاد رقابت سالم شود، و از سوی دیگر، حس احترام و حق‌شناسی را در افراد برمی‌انگیزد.
توازن
ترز توازن(BALANCE) را به‌حالت هماهنگی و تعادل میان زندگی شغلی با زندگی خصوصی یا خانوادگی کارکنان تعریف می‌کند. به‌گفته وی احساس توازن و تعادل میان کار و زندگی هنگامی به‌وجود می‌آید که ۱) کارکنان در تمام سطوح سازمان به این واقعیت دست یابند که زندگی آنان فراسوی کار و شغلشان قرار دارد و این واقعیت با فعالیتهای حقیقی و واقعی سازمان حمایت شود. برای نمونه مدیر می‌تواند پس از ۱۰ ساعت کار طولانی و طاقت‌فرسا به کارکنان یک روز مرخصی دهد تا به خانواده خود رسیدگی کنند، ۲) کارکنان بتوانند در صورت تمایل بخشی از کار خود را در خانه انجام دهند، ۳) کارکنان بتوانند بخشی از مسائل
و مشکلات خانه را به محل کار بیاورند.
برای نمونه، سطح انتظار از کارمندی که به‌تازگی صاحب فرزند شده و به‌خاطر مشکلات ناشی از آن دچار بی‌خوابی است، به‌گونه معقول و قابل قبولی کاهش پیدا کند و قوانین تااندازه‌ای برای او انعطاف‌پذیر شود، ۴) کارکنان احساس کنند زندگی آنها به‌گونه کلی در حالت تعادل و توازن قرار دارد و ۵) سفرها و ماموریتهای کاری به‌گونه مناسبی از نظر ز
مانی تنظیم شود و هنگام غیبت فرد، حمایتهای سازمانی لاز
م از خانواده وی به‌عمل آید.
بنابه گفته ترز چنانچه سازمانها شرایطی ایجاد کنند که کارکنان بتوانند فرزندان خود را برای دیدن محل کار به آنجا بیاورند و موقعیت
کاری والدین خود را ببینند و گردشهای دستجمعی و میهمانیهای سازمانی ترتیب دهند، می‌توانند بین خانه و کار ارتباط برقرار کرده و از این طریق توازن مورد نیاز را ایجاد کنند.
چالش
یکی از موضوعهای پیچیده که بسیاری از مطالعات مربوط به رضایت شغلی را به‌خود اختصاص داده، چالش یا درگیرشدن با کار به‌گونه‌ای است که سبب به‌کارگیری تواناییهای بالقوه و استعدادهای کارکنان و شکل‌گیری احساس کفایت در آنان شود. به‌نظر ترز احساس درگیرشدن در کار وقتی در کارکنان از بین می‌رود که ۱) از به‌کارگیری توانهای بالقوه خود محروم باشند و این محرومیت نه به‌دلیل فقدان استعداد یا مهارت، بلکه بیش از هر چیز ناشی از آن باشد که محیط کار شرایط لازم را در به‌کارگیری مهارتها و استعدادهای آنان نداشته باشد، ۲) وضعیت کارکنان به‌گونه‌ای باشد که به‌خاطر کارهای کسالت‌آور و خسته‌کننده دچار آشفتگی و ناراحتی شوند، و ۳) آنان بتوانند کار خود را چشم‌بسته(EYESCLOSED) و بدون فکر انجام دهند. بنابراین محیط کار باید دارای شرایط و موقعیتهایی باشد که نیاز به به‌کارگیری کامل استعدادها و تواناییهای افراد وجود داشته باشد و در عین حال آنها بتوانند از عهده این چالشها برآمده، تمایل بیشتری برای درگیرشدن با وظایف شغلی خود پیدا کنند. به‌بیان دیگر، چالشهای جدید راهی برای تولید انرژی و توان جدید در کارکنان است (لاوسون و شن، ۱۹۹۸).
بحث و گفتگو
فراهم‌آوردن شرایطی که در آن کارکنان بتوانند درباره مسائل سازمانی، مدیریت و مانند آن به بحث و تبادل‌نظر بپردازند، می‌تواند رضایت آنان از شغل و سازمان را افزایش دهد. به‌گفته ترز زمانی این عامل می‌تواند منبعی برای احساس رضایت باشد که ۱) جریان روبه‌رشد و سالمی از گفتگوهای سازنده در تمام سطوح سازمان وجود داشته باشد، ۲) کارکنان احساس کنند برای صحبت‌کردن درباره مسائل، فرصتها و موضوعهای مربوط به کار آزاد هستند، ۳) تبادل‌نظرها صادقانه باشد و کارکنان بدون ترس از تهمت و افترا بتوانند بی‌پرده درباره مسائل صحبت کنند. اما چنانچه گفتگوها تنها پیرامون مسائل و موضوعهای سطحی و ابتدایی صورت گیرد، برای بحث درباره برخی موضوعها محدودیت و ممنوعیت وجود داشته باشد، برخی از کارکنان خودبه‌خود از واردشدن در بحثهای مهم خودداری کنند و سرانجام جو سازمانی به‌گونه‌ای باشد که افراد احساس کنند صحبت‌کردن درباره مسائل نوعی وقت تلف‌کردن است، در این‌صورت احساس سرخوردگی و نارضایتی بر افراد غلبه پیدا می‌کند.
به‌گفته ترز، هرچه گفتگوها و مباحثه‌های سازنده کارکنان آشکارتر و بیشتر شود افراد سعی می‌کنند علاوه بر مطرح‌کردن دیدگاههای خویش، ظرفیت، پذیرش استنباطها و نظرهای اعضای دیگر سازمان را در خود افزایش دهند، و این امر موجب می‌شود فضایی صمیمی تواءم بااحترام متقابل در کارکنان به‌وجود آید.
از سوی دیگر، مدیران سازمانها باید تفاوتهای اساسی بین کارکنان را در مورد نوع گفتگوها به‌یاد داشته باشند. برخی از کارکنان تمایل دارند درباره موضوعهای پیش‌پا افتاده صحبت کنند، نه‌به‌این دلیل که به‌این‌گونه موضوعها علاقه دارند بلکه چون جنبه آشناتر و ملموس‌تری برای آنها دارد. از این‌رو، استمرار این حالت سبب می‌شود جریان گفتگوها و ارتباطهایی که از طریق آن بین اعضاء سازمان ایجاد می‌شود سطحی و محدود شده و سطح انتظارا
ت و نیازهای روانی و اجتماعی کارکنان را تنزل دهد و از این طریق زمینه نارضایتی را فراهم آورد.
جهت‌گیری
یکی دیگر از عواملی که می‌تواند محیط کار را برای افراد بامعنا و جذاب سازد، وجود جهت‌گیریهای روشن و واضح درباره راهبردها، هدفها و فعالیتهای سازمان است. به‌اعتقاد ترز وجود چشم‌اندازی روشن از آینده که جهت‌گیری مشترک افراد را در سازمان مشخص سازد و نیز هدفها و موضوعهایی که به‌گونه ملموس و روزانه این چشم‌انداز را کاملتر کند، سبب می‌شود افراد نسبت به آینده اطمینان و اعتماد بیشتری به‌دست آورده، احساس کنند راهبردهای مدبرانه و روشنی در سازمان حاکم است. احساس رضایت از جهت‌گیری سازمانی زمانی افزایش پیدا می‌کند که توسط مدیران به‌گونه دوره‌ای مورد ارزیابی، تجدیدنظر و در صورت لزوم مورد اولویت‌بندیهای مجدد قرار گرفته و کارمندان این اجازه را داشته باشند که به‌گونه مشخصی در ترسیم این چشم‌انداز و نیز تعیین هدفها و موضوعها دخالت کنند. از سوی دیگر، چنانچه بین دورنمایی که در سازمان نشان داده می‌شود و آنچه مدیران رده بالای سازمان واقعاً در پی آن هستند تفاوتهای
عمده‌ای وجود داشته باشد و کارکنان ندانند سازمان واقعاً به‌کجا و با چه هدفی در حال حرکت است، دچار تعارض و اضطراب می‌گردند.
تناسب
افراد هنگامی از کار خود راضی خواهند بود که با ویژگیهای آنان (به‌گونه مشخص با استعدادها، مهارتها و رغبتها) تناسب داشته باشد (رولینسون و همکاران، ۱۹۹۸). بسیاری از کارکنان تنها به‌این دلیل از انجام وظایف و تکالیف شغلی خود ناراضی‌اند که مهارت و قابلیتهای لازم برای آن را ندارند و یا از سطح مهارتها و توانمندیهای آنان بسیار پایین‌تر است. به‌گفته ترز وقتی تناسب به‌عنوان یک عامل رضایت شغلی در نظر گرفته می‌شود که ۱) کارکنان به‌ر
وشنی چگونگی همخوانی و هماهنگی میان خود و کار خویش را با رسالت و هدفهای بزرگتر سازمان دریابند، ۲) بتوانند توانمندیهای خود را مطرح کنند، ۳) وقت خود را به‌انجام کارهایی بگذرانند که عمیق‌ترین همخوانی را با علائق آنان دارد، ۴) میان رسالت شخصی آنان و رسالت سازمان تناسب خوبی برقرار باشد و ۵) در نهایت اینکه مسیر مناسبی میان آنچه در زندگی می‌خواهند با آنچه در کار خود انجام می‌دهند برقرار باشد.
از سوی دیگر، نارضایتی زمانی به‌وجود می‌آید که تنها عده کمی از کارکنان اجازه داشته باشند تصویر کلی سازمان و چگونگی متناسب‌شدن با آن را دریابند، و برخی دیگر از کارکنان احساس کنند کاری که انجام می‌دهند واقعاً حق آنان نیست و یا در موقعیتی قرار ن
دارند که بتوانند موفقیت و پیشرفتی به‌دست آورند، و سرانجام احساس کنند بین ارزشها و هدفهای آنان با آنچه در محیط کار روی می‌دهد تصادم و تضاد آشکاری وجود دارد.
ترز به مدیران سازمانها توصیه می‌کند کارکنان خود را به طراحی دوباره کار و چگونگی انجام آن بر پایه علائق خود تشویق کنند، زیرا چنانچه افراد فاقد جهت‌گیری مشترک بین علائق و نوع کار خود باشند، مطمئناً دچار بی‌نظمی و کم‌کاری خواهند شد. اما وجود تناسب بین این دو به‌احساس مالکیت، ابتکار و فواید دیگری به‌مراتب بیش از حد تصور خواهد انجامید.
رشد شخصی
عمده‌ترین نیازی که افراد پس از استخدام و تامین ثبات و امنیت شغلی در سازمان پیدا می‌کنند رشد و تکامل فردی است که در سایه آموزش و هدایت درست و مستمر به‌دست می‌آید. مدیران اغلب آموزش و رشد کارکنان را به یک معنا درنظر می‌گیرند در حالی که آموزش به‌معنای فرایند کسب مهارتهای لازم برای انجام یک کار خاص، و رشد به‌معنی تربیت پرورش مستمر(ONGOING) کارکنان به‌منظور بهبود مهارتهایی است که برای کارهای فعلی و آتی ضروری به‌حساب می‌آید. رشد شخصی در سازمان کمتر جنبه فنی دارد، بلکه هدف آن بیشتر رشد انسانی، ارتباطات و مهارتهای تصمیم‌گیری در مدیریت و کارکنان است (لوسیر، ۱۹۹۷
به‌نظر ترز رشد شخصی هنگامی یک منبع رضایت شغلی به‌حساب می‌آید که ۱) سازمان به کارکنان خود اجازه دهد توانهای بالقوه خویش را شکوفا کنند، ۲) فرصتهای یادگیری به فراوانی از طریق سازمان در اختیار افراد قرار گیرد، ۳) تنوع (مانند سعی در استفاده از تجهیزات جدید، بنیان نهادن روابطی تازه و مانند آن) به‌دلیل اینکه یادگیری و رشد را تسهیل و تسریع می‌کند، مورد تشویق قرار گیرد، و ۴) تغییرات داخل شغل به‌عنوان راهی که افراد می‌توانند از طریق آن مهارتها و تجربه‌های خود را رشد دهند، باارزش شمرده شود. در برابر، چنانچه به آموزش به‌عنوان یک هزینه نگاه شود و یا وقتی آموزشها تناسب اندکی با شغل کنونی کارکنان داشته باشد، و از سوی دیگر برخی از افراد برای سالهای متمادی کار مشابه و یکسانی را انجام دهند و در درون مشاغل نیز تنوع کمی وجود داشته باشد، رضایت و عملکرد شغلی تا حد چشمگیری کاهش پیدا می‌کند.
انعطاف‌پذیری
یکی از منابع عمده بهبود کیفیت زندگی کاری(QUALITY OF WORK LIFE = QWL) انعطاف‌پذیری الگوهای کاری است. این نوع انعطاف‌پذیری که تا حدی به کارکنان در انجام کار خود آزادی می‌دهد و باعث می‌شود آنها به‌گونه موثر بر جنبه‌های گوناگون کار کنترل داشته باشند، از نظر روان‌شناختی اثرات سودمندی در ایجاد احساس کنترل بر زمان و مکان انجام کار و نیز رضایت شغلی دارد. علاوه براین، می‌تواند به توازن میان تقاضاهای کار و خواسته‌های خانواده کمک کند (رولینسون و همکاران، ۱۹۹۸).
به‌گفته ترز زمانی انعطاف‌پذیری می‌تواند نقش یک عامل رضایت شغلی را بازی کند که ۱) وقتی موقعیت ایجاب می‌کند قوانین سازمان تعدیل شود، ۲) قضاوت مناسبی برای استفاده از قوانین به‌عمل آید و افراد از لحاظ روانی همراهی با آن را بپذیرند، ۳) هرچند خطمشی‌ها و راهبردهای سازمان در جایگاه واقعی خود قرار دارد، اما این اعتقاد نیز وجود داشته باشد که در شرایط خاص می‌توان رویکردهای متفاوتی اتخاذ کرد، و ۴) در برخی شرایط معین کارکنان بتوانند آنچه را برای ارباب رجوع مناسب و درست می‌دانند، انجام دهند.
از سوی دیگر، چنانچه ۱) قوانین بدون توجه به موقعیتها و شرایط، انعطاف‌ناپذیر باقی مانده و آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها حرف آخر را بزنند، ۲) خطمشی‌ها و راهبردهای سازمانی بدون فکر پیگیری شود، و ۳) کارکنان ناگزیر باشند قوانین مکتوب و راهبردهایی را که به آنها دیکته می‌شود بی کم وکاست اجرا کنند، آنگاه شرایطی ایجاد می‌شود که می‌تواند به بروز تعارض، فشار روانی و نارضایتی شغلی منجر گردد.
نوآوری
نوآوری درواقع به‌معنای به‌کارگیری اندیشه‌های جدید و شامل دو نوع مهم نوآوری فرآورده (یا ساخت چیزهای جدید) و نوآوری فرایند (روشهای نو برای انجام کارها) است. میزان موفقیت نوآوریها را می‌توان از یکسو برپایه شناخت ارباب‌رجوع و مشتریان و جلب رضایت
آنها، و از دگرسو براساس افزایش کارایی، عملکرد موثر، رضایت شغلی و تعهد کارکنان ارزیابی کرد.
برپایه نظر ترز نوآوری در سازمانهایی شکل می‌گیرد که ۱) تمامی فرصتهای لازم برای خلاقیت در اختیار کارکنان قرار گیرد، ۲) خطرپذیری(RISK – TAKING) تحت عنوان ابتکار و نوآوری کاملاً تشویق شود، ۳) اشتباهات به‌عنوان هزینه منصفانه‌ای برای یادگیری و نوآوری در نظر گرفته شود، و ۴) افراد مجاز به ابراز اندیشه‌ها، رویه‌ها و راهبردهای جدید باشند. در حقیقت اجرای موارد بالا جوی در سازمان ایجاد می‌کند که علاوه بر فراهم‌آوردن زمینه برای رشد و خو
دشکوفایی، به ایجاد احساس ارزشمندی و عزت نقس در کارکنان منجر می‌شود. از این‌رو سازمانها باید کارکنان خود را به‌منظور رشد مهارتهای حل مساله و تصمیم‌گیری آموزش دهند.
از سوی دیگر، برخی از رفتارها و راهبردهای سازمانی می‌تواند مانع از بروز نوآوری و ابتکار و پیامدهای مثبت آن شود. مانند اینکه از شیوه‌های رایج انجام کارها به‌شدت دفاع شود، افراد نتوانند دست به نوآوری بزنند، و اگر اشتباه کردند (هزینه زیادی صرف شود، برای نخستین بار شکست بخورد، از محل طرحهای دیگر هزینه شود و مانند آن) مورد توبیخ قرار گیرند، و یا اینکه سازمان جوانب احتیاط را بیش از حد نگه دارد (برای نمونه، هزینه زیادی صرف نشده و کار باسرعت انجام شود).
برابری
داشتن حقوق برابر با اعضای دیگر سازمان یکی از عوامل زیربنایی رضایت شغلی است. کارکنان انتظار دارند مدیران رفتار و خطمشی برابر و منصفانه‌ای باآنان داشته باشند. دادن فرصت مساوی برای ارتقاء، پیشرفت، ارزشیابی و مانند آن از مولفه‌های عمده برابری در محیط کار است (توماس، ۱۹۹۰).
بنابر نظر ترز وقتی افراد در کل سازمان به‌گونه اصیل احساس کنند صرفنظر از سلسله مراتب سازمانی از لحاظ فردی در یک سطح قرار دارند، و همه آنها به‌یک اندازه مهم شمرده می‌شوند و نیز در جلسات هرگونه پست و عنوان و مقام سازمانی کنار گذاشته شده و می‌توان باآزادی و بدون محدودیت به‌گفتگو پرداخت، سطح رضایت آنان از شغل به‌گونه چشمگیری افزایش پیدا می‌کند. از دگرسو، به‌گفته ترز مصادیق نابرابری در سازمان آن است که افراد احساس کنند کارمند درجه دوم سازمان هستند، پستها و عناوین سازمانی وزن و اهمیت قابل توجهی داشته باشد، و قوانین و هنجارهای سازمان برای افراد مختلف به‌گونه متفاوتی
اجرا شود. علاوه‌بر این، نابرابریهای مادی مانند پارکینگ اختصاصی، شرایط و حوزه‌های کاری بهتر و مناسبتر برای کارکنان رده بالاتر، می‌تواند به احساس نارضایتی منجر گردد.
سازمانهایی که مدیران را ملزم به‌انجام اقدامات یکسان برای تمامی کارکنان می‌کند، معمولاً محل کار رضایت بخشی تلقی می‌شود. این اقدامات
می‌تواند شامل تنظیم حقوق و دستمزد عادلانه، فراهم‌آوردن سیستم کاری مطمئن، (در برخی موارد) فراهم‌کردن کار برای انجام‌دادن، خودداری از درخواست کارهای غیرقانونی از کارکنان و در شرایط خاص اجازه استراحت و مرخصی در کار باشد (رولینسون و همکاران، ۱۹۹۸).
مالکیت
به‌نظر ترز احساس مالکیت در کار منبع عمده‌ای برای رضایت از شغل است و هنگامی می‌تواند بیشترین تاثیر را داشته باشد که ۱) افراد خود را صاحب و مالک کار خویش بدانند و مطابق با آن عمل کنند، ۲) نحوه شکل‌گیری و اجرای کارهایی که باید به‌انجام برسد خود تعیین کنند و در حیطه کار خویش بر فرایندهای سازمانی تسلط داشته باشند، ۳) تغییرات در محیط کار به‌وسیله آنها انجام شود، ۴) تبیین جهت‌گیریها، رشد و توسعه اندیشه‌ها و استفاده از فرصتها توسط افراد صورت گیرد، و ۵) هریک از کارکنان بتوانند در حلقه اطلاعات سازمانی قرار بگیرند. به‌بیان دیگر، همه اطلاعات (به‌استثنای موارد گزینش مانند پرونده شخصی) در دسترس کارکنان قرار داشته باشد.
از این‌رو، چنانچه سازمان بخواهد افراد نسبت به کار خود احساس تعلق کنند و دریابند که مالک کار خویش هستند. به‌جای آنکه به آنها بگوید چه‌کاری انجام دهند باید آنها را تشویق کند تا خود به تصمیم‌گیری و قضاوت بپردازند. به‌گفته ترز چنانچه جو
و ساختار سازمانی به‌گونه‌ای باشد که ۱) کارکنان برای توضیح و تبیین جوانب کار و نحوه ارتقاء، پیوسته به مدیر مراجعه کنند، ۲) اطلاعات تنها در اختیار کسانی قرار گیرد که نیاز به دانستن آن دارند، ۳) تغییرات سازمانی برای کارکنان حتی به سود آنان انجام شود اما خود هیچ نقشی در آن نداشته باشند و ۴) سرانجام بیشتر تصمیمها توسط اقلیت اتخاذ شود، آنگاه احساس بی‌علاقگی، ناتوانی و بیگانگی نسبت به کار در کارکنان شکل گرف
ته و منجر به تنش و در نهایت ناخشنودی شغلی می‌گردد.
حمایت
منظور از حمایت، کمکهایی است که سازمان برای انجام
موثر و کارآمد وظایف به کارکنان ارائه می‌دهد. برخی از عوامل حمایتی سازمان شامل بودجه مناسب، تجهیزات، تسهیلات، اطلاعات و به‌ویژه حمایت لازم از سایر واحدهای سازمان و نیز منابع انسانی است که می‌تواند برای اجرای تکالیف و وظایف مناسب باشد. در صورت فقدان حمایت و کمکهای سازمانی، مدیران باید به‌گونه دقیق روشن کنند چه مشکلاتی وجود دارد، و اگر نمی‌توان منابع لازم را برای انجام کار به‌دست آورد باید هدفها و موضوعها مورد تجدیدنظر قرار گرفته و از ارجاع مسئولیت به کارکنان در شرایطی که نمی‌توانند بر آن کنترل داشته باشند، اجتناب شود (هرسی و بلانچارد، ۱۹۹۳). از سوی دیگر، لاوسون و شن (۱۹۹۸) معتقدند حمایتهای سازمانی که در جهت پیشرفت کارکنان باشد می‌تواند نوعی دلبستگی عاطفی در آنان ایجاد کند.
به‌نظر ترز حمایتهای سازمانی که می‌تواند منجر به رضایت کارکنان شود شامل ۱) دادن منابع موثر (اطلاعات، زمان، ابزار و یافته‌های کارشناسی و مانند آن به‌گونه‌ای که بتواند نیاز به موفقیت در کار را ارضا کند، ۲) شناخت و موقعیت‌سنجی مدیر از زمان و نحوه ارائه کمکهای سازمان، بدین ترتیب که افراد احساس کنند به‌جای تحمیل، به‌آنها پیشنهاد کمک می‌شود، و ۳) اعتماد و اطمینان افراد به سرپرستان و صلاحیت و کفایت آنها به‌گونه‌ای که بتوانند در شرایطی که نیاز به هدایت و راهنمایی دارند، از آنان در خواست کمک کنند.
در برابر، احساس نارضایتی زمانی روی می‌دهد که ۱) نیاز به حمایت از سوی کارکنان با بی‌تفاوتی و یا تردید مدیران و سرپرستان نسبت به توانایی کارکنان پاسخ داده شود، ۲) آخرین راه‌حل آنان مراجعه به سرپرست و درخواست کمک از آنها باشد، و ۳) در نهایت جوی در سازمان برقرار باشد که افراد به‌منظور به‌دست‌آوردن منابع لازم برای انجام کار ناگزیر باشند به سیستم آسیب رسانده و به‌عنوان یک بازار سیاه به آن نگاه کنند.
به‌اعتقاد بسیاری از کارشناسان، اعتبار و وجهه سازمانیORGANIZATIONAL ) VALIDATION) حیاتی‌ترین نیاز کارکنان در محیط کار است. وجهه سازمان به‌افراد احساس مهم‌بودن می‌دهد و بیش از هرچیز ناشی از آن است که افراد بدانند آنچه تولید می‌کنند یا انجام می‌دهند تا چه حد از اهمیت وارزش برخوردار است. برپایه نظر ترز، اعتبار و وجهه سازمانی زمانی در کارکنان ایجاد می‌شود که ۱) بتوانند اثر و پیامد کار خود را ببینند، ۲) نتایج کار ملموس و آشکار باشد، ۳) تماس با ارباب رجوع (بیرون و درون سازمان) بخشی از کار روزانه آنان باشد. ۴) فرصت و امکانات کافی در اختیار آنان قرار گیرد تا ببینند خدمات و تولیدات آنان چگونه مورد استفاده قرار می‌گیرد، و ۵) حتی اگر تولیدات آنان عینی و ملموس نباشد، فرصت مناسبی در اختیار آنان قرار گیرد تا احساس کنند دیگران چه منافعی از کار آنها می‌برند.
وقتی شغل، اعتبار و وجهه لازم و مناسب نداشته باشد، افراد معمولاً به گوشه‌های پنهان سازمان پناه می‌برند تا به‌نوعی خود را از آن مبرا سازند. این شرایط سبب می‌شود کار، بی‌نهایت فرساینده و غیرقابل تحمل شود زیرا افراد نمی‌توانند نتیجه تلاشهای خود را به‌گونه عینی ببینند، و تماس با ارباب رجوع و مشتری بسیار محدود و اغلب نیز با شکایت و ناراحتی همراه است.
هدف
احساس هدفمندبودن یا اهمیت اجتماعی شغل یکی دیگر از
منابع عمده رضایت شغلی است. شغلی که افراد به‌وسیله آن بتوانند نقش فعالی در زندگی و اجتماع خود داشته باشند، رضایت فزاینده‌ای به آنان می‌دهد. به‌گفته ترز احساس هدفدار بودن زمانی در کارکنان شکل گرفته و منجر به رضایت شغلی می‌گردد که ۱) سازمان هدفهای بزرگتری فراتر از تولید کالا و خدمات، افزایش درآمد و یا بودن بهترین سازمان در نوع خود دارد، و کارکنان احساس می‌کنند کار آنان تاثیر زیادی بر زندگی دیگران و جام
عه دارد، ۲) کارکنان احساس کنند کار آنان تفاوت مثبت و متمایزی با مشاغل دیگر دارد و هدفهای سازمانی و شغلی آنها اثرات معنادار و عمیقی بر جامعه می‌گذارد، ۳) آنچه آنان انجام می‌دهند مشارکت در کاری بزرگتر و با هدفهای بالاتر است، و هرچند امکان دارد مشارکت اندک و با روشهای جزئی‌تری صورت گیرد اما تاثیر مثبت و مطلوبی دارد، و ۴) سازمان بر پایه رسالت قرار دارد نه بر پایه نقش. از سوی دیگر، چنانچه افراد احساس کنند هدف سازمانی آنها تنها انجام و تکمیل یک وظیفه و سپس وظایف دیگر به‌گونه مجرد و بدون چشم‌انداز کلی است، مبتلا به بیهودگی و پوچی شده و در نهایت عملکرد و کارآمدی آنان کاهش پیدا می‌کند.
- در صورتی که به هر دلیلی موفق به دانلود فایل مورد نظر نشدید با ما تماس بگیرید.
