مقاله مهندسی مجدد رویکردی نوین در مدیریت هزینه برای بهبود سازمانها

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله مهندسی مجدد رویکردی نوین در مدیریت هزینه برای بهبود سازمانها دارای ۱۴ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مهندسی مجدد رویکردی نوین در مدیریت هزینه برای بهبود سازمانها  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله مهندسی مجدد رویکردی نوین در مدیریت هزینه برای بهبود سازمانها،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله مهندسی مجدد رویکردی نوین در مدیریت هزینه برای بهبود سازمانها :

مهندسی مجدد رویکردی نوین در مدیریت هزینه برای بهبود سازمانها

چکیده
یکی از ویژگیهای محیط امروزی افزایش سطوح رقابت است.مؤسساتی که خواهان افزایش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند باید خود را با تغییرات محیط موجود وفق دهند.ازاین رو تغییرات بسیاری در روشهای کسب و کار در حال شکل گیری است یکی از آنها فرآیند مهندسی مجدد کسب و کار است که به عنوان بازاندیشی و طراحی دوباره و بنیادی فرآیندهای کسب و کار به منظور بهبود چشمگیر معیارهای عملکرد امروزی تعریف شده است. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند،مهندسی مجدد (BPR) روندی است ک

ه در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرآیندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرآیند محوری حرکت می کند.همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی شدن سازمان می گردد .مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزئی و وصله کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می گذارد، نیست بلکه به معنای ترک کردن روشهای دیر پا و کهنه و دستیابی به روشهای تازه ای است که برای تولید کار و خدمات به مشتری لازم است.

واژگان کلیدی : مهندسی مجدد، مدیریت هزینه، طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار

مقدمه
اکثر کتابها و مقالات علمی،سابقه مهندسی مجدد را در دهه ۱۹۸۰ دانسته اند در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا یک نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از

فناوری اطلاعات حاکم شد.این شرکتها با اینکه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف کرده بودند اما این سرمایه گذاری تأثیر چندانی در افزایش بهره وری و عملکرد آنها نداشته است برای حل این مشکل نظریه های متفاوتی ارایه شده است که مهمترین آن مهندسی مجدد می باشد.مهندسی مجدد سازمانها از جهات مختلف محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی های کار بردی برخی از رویکردهای مدیریتی می باشد که تأثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد، تغییر هدفدار و برنامه‌ریزی شده است، یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بر سیستم تحمیل شود، سیستم خود را بهبود می‌بخشد و لایه‌های اضافی خود را حذف می‌کند.مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرآیندی،استراتژی رقابت سازمان را با پردازشهای درونی و کارکنان آن مرتبط می کند.

تاریخچه مهندسی مجدد

پیش زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انیستیتوی تکنولوژی ماساچوست بوده است.مایکل همر نخستین نظریه پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد او با مقاله اتوماسیون کار ساز نیست،فعالیتهای زاید را حذف کنید، در مجله Harvard Business Review در سال ۱۹۹۱،مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد،سپس کتاب مهندسی مجدد،منشور انقلاب سازمانی را با کمک جمیز چمپی در سال ۱۹۹۳ نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد.
به عقیده همرنظریه مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کاربه اندازه اندیشه های آدام اسمیت در زمان خودش،انقلابی و دور از دسترس می نماید، از طرف دیگر افرادی چون داونیورت،شورت،هارسیون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم می دانند و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد،ارائه طرحها و برنامه های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی اس

ت.

مفهوم مهندسی مجدد

مهندسی مجدد ، برای اولین بار توسط همر و چمپی چنین تعریف شد: بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرآیندها،برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی،همچون قیمت،کیفیت،خدمات و سرعت ،که چهار عنصر کلیدی این تعریف عبارتند از:
۱) تفکر بنیادین:یعنی ترک پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد کار،به فراموش سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی که شرکت «چه کاری»را باید انجام دهد و «چگونه».
۲) طراحی ریشه ای:طراحی ریشه ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن.
۳) نتایج شگفت انگیز:هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهش چشمگیر است.مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می کند و بهبودهای عظیم در ظرف کمتر از یکسال را باعث می شود.
۴) فرآیند:مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.
آقایان بپارد و رولاتد، مهندسی مجدد را یک فلسفه بهبود می دانند که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرآیندهاست و در این طراحی مجدد،سازمان می کوشد فعالیتهای ارزش افزا را به حداکثر و دیگر فعالیتها را به ح

داقل برساند.
و از دیدگاه آقای اُبُلنسکی ، مهندسی مجدد مجموعه کارهایی است که یک سازمان برای تغییر فرآیندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی،به ساختار افقی،میان فعالیتی،مبتنی بر تیم و سطح تبدیل شود که در آن همه پردازشها برای جلب مشتریان صورت میگیرد.
باتوجه به این تعاریف، مهندسی مجدد تحولات تدریجی را نمی پذیرد و با درنظر گرفتن دگرگونیهای پرشتاب فناوری بازار و اقتصاد، دگرگونیهای بنیادین و شدید را مدنظر قرار می دهد. این دانش تمام روشهای سازماندهی، مدیریت تحول و ابزارهای مهندسی صنایع را مورداستفاده قرار می دهد. تا بر ویرانــه ســازمــاندهی بوروکراتیک (دیوان سالاری)، سازمانهای نوین فرایندگرا و انعطاف پذیر را بسازد. مهندسی مجدد با دگرگون سازی و طراحی جدید، ‌تغییر ذهنیت، فرهنگ و نظام ارزشی در ساختار فرآیندها و روش استفاده از منابع و امکانات تحول بنیادی ایجاد می‌نماید.
بطور خلاصه مهندسی مجدد بر اصول زیر استوار می باشد:
الف) آرمان محوری
ب) تأکید بر فرآیندهای دارای ارزش افزوده
پ) تغییر ریشه‌ای فرآیند محوری
ت) رقابت پذیری

ث) بازنگری در نحوه مصرف منابع و هزینه‌ها
ج) تأکید بر گسترش کاربردهای تکنولوژی اطلاعات
چ) تأکید بر اصل بهبود مستمر فرآیندها
با وجود این اصول، مهندسی مجدد زمانی با معنی خواهد بود که بهبود فرآیند، سازگار و هماهنگ با رسالت و استراتژی‌های سازمان باشد.

مقایسه طراحی مجدد و مهندسی مجدد

واژه های طراحی مجدد و مهندسی مجدد گاهی اوقات به جای یکدیگر بکار می روند. اگرچه نتایج مورد نظر این دو ظاهراٌ یکسان به نظر می رسند. اما این دو واژه تفاوت زیادی با یکدیگر دارند؛ فرایند طراحی مجدد روش سیستماتیک که در صدد تسحیل و ساده کرده فرآیندهای فعلی شرکت است در حالیکه مهندس مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می نماید و باعث تغییرات ریشه ای و نوآورانه در شیوه های کسب و کار می گردد، کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرآیند هنگامی اتفاق افتاده است که ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده ا ست که هفتاد الی صددرصد فرآیندهای کار تغییر یافته است.

اهداف مهندسی مجدد
اهدافی که مهندسی مجدد به دنبال آنها است اهداف جهشی هستندیعنی رسیدن به این اهداف سبب بهبود و ارتقاء چشمگیر و اساسی در عملکرد سازمان می شود. هدف مهندسی مجدد، بازنگری دوباره فرایند کسب و کار بصورت جامع است یعنی نمی توان واحد یا بخشی از سازمان را مهندسی مجدد کرد، زیرا یک واحد سازمانی مسئول کل یک فرایند نیست، بلکه تنها وظایف محدودی را انجام می دهد. بدون توجه به فرایند کار و داشتن دیدگاه فرایند گرا، هرگونه کوششی برای بهسازی کسب و کار ناموفق بوده و این گونه اصلاحات سیستم را پیچیـــده تر می کند.بر اساس دگرگونی‌های که مهندسی مجدد دنبال می‌کند همه ابعاد سازمانی از استراتژی و برنامه‌ریزی گرفته تا سیستم‌های سازمانی و نیروی انسانی و تحول تکنولوژیکی و مهندسی تشکیلات و سازمان را بر پایه نیازهای مشتری و سازماندهی بر محور فرآیندها را در بر می‌گیرد.

مراحل مهندسی مجدد

معمولا فرایند مهندسی مجدد از طراحی تا اجرا شامل چهار مرحله اساسی می با

شد:
مرحله ۱- نیاز سنجی: اغلب ، فعالیتهای مهندسی مجدد زمانی شروع می‌شود که شرکتها ازوضعیت موجود ناراضی هستند یا از طرف فرایندها و سیستم های موجود جهت پاسخ به فرصتهای تجاری جدید یا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند ، در حقیقت مهندسی مجدد به عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می شود.

مرحله ۲- حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان: بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد ، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد .در مهندسی مجدد منابع انسانی مجریان رده بالای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازمان دارند.بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازمان معمولا در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به ماموریت فعالیت مهندسی مجدد ، حوزه کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کاراتخاذ می‌گردد.
مرحله ۳- تشکیل تیم راهبری: تیم راهبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران MIS ، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولا در این مرحله تشکیل می‌شود. در این مرحله تیم راهبری می‌تواند مسیر کلی مهندسی مجدد را تعیین کرده و مشاوران و فروشندگان درخواستهای سخت افزاری و نرم افزاری را انتخاب کند.
مرحله ۴- تشکیل تیم های اجرایی: تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هریک از فرایند های هدف گیری شده تشکیل می‌شوند. در این مرحله افراد تیم ، فرایند موجود را شناسایی کرده و راه حلهای چندگانه برای فرایند ایجاد می‌کنند، برای هر راه حل تحلیل سود- هزینه انجام می‌دهند و در نهایت ساختار ،‌نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرایندانتخاب شده راتعیین می‌کنند.طرحهای عملی برای تست آزمایشی، نصب تجهیزات ، تغییر ،‌آموزش و استخدام نیز در این مرحله فرمول بندی و اجرا می‌شود.
در نهایت فعالیتها و فرایند های اصلی باید پیاده سازی و اجرا شوند تا پیشرفت و اثر تجاری فعالیتهای مهندسی مجدد نمایان شود.

متدولوژی های مهندسی مجدد
۱-روش مهندسی مجدد کندور :گامهای این روش عبارتند از:
۱-۱-بهبود مستمر
۲-۱-درک فرایندهای موجود
۳-۱-ارزشیابی فرآیندهای مجدد
۴-۱-بکارگیری فرآیندهای مجدد
۲-روش مهندسی مجددجوهانسون ۱۹۹۳
این روش توسط جوهانسون در سال ۱۹۹۳ارائه شد که گامهای تشکیل دهنده این روش عبارتنداز :
۱-۲-کشف:تنظیم استراتژی ها وچشم انداز برای کسب وکار
۲-۲-طراحی مجدد:طراحی مجدد کلیه فعالیتها ،مهارتهاوفرآیندها
۳-روش مهندسی مجدد کوپرولیبرند ۱۹۹۴
۱-۳-تشخیص :فرایندهای فعلی مشخص می شوند

۲-۳-مدل کردن فرآیندهای جاری :باانجام این بخش ،نقاط قوت وضعف آنها مشخص می شود
۳-۳-اجرا:فرآیندهای طراحی شده به اجرا گذاشته می شوند
۴-متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استبر ۱۹۹۴
۱-۴- کشف: تشخیص مساله، تنظیم اهداف، تشخیص فرآیندها برای طراحی مجدد و شکل دادن تیم مهندسی مجدد
۲-۴- جستجو و جمع آوری: تجزیه و تحلیل فرآیند، مستندسازی، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فن آوری اطلاعات

۳-۴- نوآوری و ساخت: تفکر مجدد در خصوص فرآیندها
۴-۴- سازماندهی مجدد، آموزش مجدد و ابزار سازی مجدد: اجرای فرآیندهای جدید و آموزش فن آوری نوین

مزایای مهندسی مجدد
با توجه به نتایج حاصل از بکارگیری مهندسی مجدد در سازمانهای و شرکتهای مختلف مزایای ذیل برای این رویکرد حاصل شده است:
۱) کارمند محوری:شرکتهایی که مهندسی مجدد را بکار بسته اند فرآیندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده اند این فرآیند کار در دستیابی به تاخیر کمتر،هزینه کمتر،پاسخ گوئی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهایشان خلاصه می شود.
۲) جریان طبیعی فرآیندها:مهندسی مجدد موجب می شود تا روند طبیعی پیشرفت کار، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش نهاده شود.این امر موجب می گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند،همچنین زمانهای از دست رفته میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می گردد.
۳) افزایش رضایت مشتری:از طریق کاهش زمان فرآیند،بهبود کیفیت کالا،خدمات و کاهش قیمت محصول
۴) افزایش سودآوری:در نتیجه کاهش هزینه ها،افزایش کارایی منابع سازمان،بهبود روشها و فرآیندهای انجام کار و حذف راکد ماندن سرمایه
۵) کاهش موارد اختلاف:یکی دیگر از مزایای مهندسی مجدد کاستن از موارد حل اختلاف است،در این فرآیند،تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می شود.

نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد

فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد نقش عمده ای ایفا می کند،فناوری به تنهایی وبه صورت انتزاعی نمی تواند موجب تغییر و تحول باشد. با وجود این،فناوری می تواند تأثیر بسیار قوی و گسترده ای از خود بجا بگذارد،خصوصاً وقتی که به نحو صحیح و مطلوبی با یک برنامه مهندسی مجدد ریشه ای که قصد تبدیل سازمان سنتی مبتنی بر فعالیت به سازمان مبتنی بر تیم متمرکز،حول نیازهای مشتریان و تغییر نظام فعالیتی به نظام راهبری فرآیند را دارد،عجین شده باشد.مهندسی مجدد در پی نوآوری است.این فرآیند می خ

واهد با دستیابی به آخرین یافته های تکنولوژی به هدفهای کاملاً تازه ای برسد.یکی از دشوارترین بخشهای مهندسی مجدد،تشخیص توانمندیهای نو و بی سابقه تکنولوژی بجای بهره گیری از توانایی های شناخته شده آن است.خریداری تکنولوژی موجود کاری چندان برجسته نیست بلکه باید جنبه های نهفته و خلاقیت های تازه را کشف و استفاده کرد.پایگاههای اطلاعاتی نوین،امکان دسترسی به آگاهیهایی را که در گذشته ویژه مدیریت بود برای همه کارکنان فراهم کرده است.
فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها که آن هم عمدتاً تغییراتی در ماهیت کار،ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی است کمک می کند.فناوری اطلاعات می تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برساند و از این رو می توان آن را در حکم تسهیل کننده مهندسی مجدد تلقی کرد.لذا طراحی مجدد فرآیندها اغلب به وسیله کمک گرفتن از فناوری اطلاعات صورت می گیرد.در اغلب حالات،فناوری اطلاعات مهمترین عامل توانایی بخش مهندسی مجدد است. همواره پروژه مهندسی مجدد به نیازهای اطلاعاتی جدید نیازمند است و شاید لازم باشد که به منظور رفع این نیازمندیها فناوری جدید به کار گرفته شود.امروزه اجرای فرآیند مهندسی مجدد منابع انسانی با استفاده از فناوری اطلاعات در بخشهای مختلفی همچون حقوق و دستمزد،گزینش و استخدام،آموزشی،ارزیابی عملکرد، پاداش دهی و پیاده سازی فرهنگ سازمانی نقش عمده ای را در راستای دستیابی اهداف ایفا میکند.

عوامل موفقیت و شکست مهندسی مجدد
در رابطه با موفقیت مهندسی مجدد ۶ عامل کلیدی وجود دارد که به شرح زیر می باشد:
۱) همراهی و حمایت مدیران ارشد سازمان:پشتیبانی مدیر اجرایی

ارشد سازمان نقش اساسی در موفقیت مهندسی مجدد دارد.براین اساس لازم است جلسات پی در پی و منظم با حضور مدیریت ارشد در طول این فعالیت برگزار شود.
۲) چشم انداز و مدل واضح و روشن برای تغییرات در منابع انسانی:ارتباط روشن بین مدل کسب و کار و طراحی مجدد منابع انسانی ووضوح استراتژی های تجاری،ارزشها و موقعیت رقابتی سازمان نقش به سزایی در پیشرفت فرآیند مهندسی مجدد منابع انسانی دارد.
۳) ارتباطات شفاف،صادق و پیاپی:برای اینکه افراد مرتبط فعالیت مهندسی مجدد با ماهیت کار آشنا شد،و آن را به خوبی درک کنند لازم است تا در موفقیتهای مختلف و به صورت حضوری و رو در رو در مورد آن بشوند و اطلاعات کسب کنند.
۴) توانمند سازی کارمندان و مدیران:باید به مدیران و کارمندان اختیارات لازم داده شود تا مسئولیت نتایج کارهایشان و هدفهای مورد نظر را قبول کنند.
۵) تغییر در سیستم های حمایتی:باید مدیران به عواملی نظیرپاداشها،ارزیابی،طراحی مجدد شغل جهت حمایت از پرسنل توجه نمایند.
دررابطه با عوامل شکست،فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند در صورتیکه به آنها بها داده شود،زمینه ساز ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد،از جمله این عوامل می توان به موراد ذیل اشاره نمود:
۱) کوشش برای اصلاح یک فرآیند بجای دگرگون کردن آن : روشهای

توسعه ای همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه رو می شوند ولی از سوی دیگر مطمئن ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد هستند.
۲ ) بی توجهی به فرآیندها.
۳ ) بی اعتنایی به ارزشهاواعتقادات کارکنان.

۴ ) به نتایج مختصرراضی شدن : تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی دردراز مدت بی تاثیروحتی مخرب است .
۵ ) انتظار به راه افتادن مهندسی مجددازپائین سازمان : به دودلیل مهندسی مجدد از پائین سازمان انجام نمی شود، نخست اینکه فشارمورد نیاز مهندسی مجددباید ازبالای سازمان تامین شود چرا که کارکنان رده پائین دیدگاه گسترده ای درمورد سازمان ومشکلات فرآیندهای آن ندارند.دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطرافتادن توانایی هاونقوذ واختیارات کنونی ، دست به اینگونه دگرگونی ها نمی زنند.
۶ ) طولانی شدن برنامه : مهندسی مجدد برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است ،تجربه نشان می دهد که زمانی حدود ۱۲ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید وآغاز به پیاده سازی آن صرف نماید.
۷ ) تنگ نظری در تخصیص منابع : تخصیص منابع محدود این اندیشه رانیز در کارکنان تقویت می کند که مهندسی مجددمرحله ای گذراست.
با توجه به عوامل مختلف ذکر شده در بالا می توان گفت مهندسی مجدد یک شعار یا علامت مرغوبیت کالا و خدمات نیست،بلکه لباس مهندسی مجدد برای بنگاهایی برازنده خواهد بود که قابلیت پذیرش آن را داشته باشند در غیر اینصورت،علاوه بر اینکه مفید نمی باشد هزینه گزافی نیز بر بنگاه اقتصادی و یا نهاد اجتماعی تحمیل می شود.بنگاههای اقتصادی که انحصار کالا و خدماتی را داشته باشند و بازار آنها تضمین شده باشد و نخواهند وارد بازر جهانی شوند ، به هیچ وجه جائز نیست مهندسی مجدد کنند.البته به شرطی که پیش بینی برای ادامه انحصار وجود داشته باشد.
مهندسی مجدد شیوه ای از بهبود و اصلاح است که ایجاد

جهش می کند.بنابراین،بنگاههایی که نیاز به جهش ندارند می توانند از سایر روشهای بهبود و اصلاح بهره گیرند.بحث زمان در مهندسی مجدد بسیار حیاتی است و با توجه به شکل و موضوعهای مطرح،مدت زمان انجام اصلاحات به صورت جهنیاز دارد اگر در روش مهندسی مجدد در ۵ سال صورت گیرد جهش محسوب می گردد و همین طور فعالیتی که با سایر روشهای بهبود و اصلاح۵ سال زمان نیاز داشته باشد اگر در ۲ سال صورت گیرد جهش به شمار می رود.
سازمانهایی که مشکلی به نام زمان ندارند و یا احتیاج به اصلاحات جزئی دارند بهتر است از سایر روشها استفاده کنند و یقیناً اگر چنین سازمانهایی از مهندسی مجدد استفاده کنند موفق نخواهند بود،زیرا مهندسی مجدد برای ترمیم آنچه که از پیش وجود دارد نیست.عامل دیگر عدم موفقیت مهندسی مجدد،تلفیق آن با سایر روشهای بهبود و اصلاح است.برخی گمان برده اند آغاز راه اصلاحات با مهندسی مجدد و ادامه اصلاحات با TQMاست .

نتیجه گیری
امروزه موفقیت هر سازمانی تا حد زیادی بستگی به انطباق فرای

ندهای کسب و کار آن با استراتژی، مأموریت و اهدافش دارد که در اغلب موارد، این انطباق مستلزم ایجاد تغییر در فرایندهای سازمان و طراحی مجدد آنهاست.
مهندسی مجدد، تغییر هدفدار و برنامه‌ریزی شده است، یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بر سیستم تحمیل شود، سیستم خود را بهبود می‌بخشد و لایه‌های اضافی خود را حذف می‌کند.
لذا سازمانهای موفق به منظور فراهم آوردن شرایط ادامه حیات در محیط رقابتی امروز، به کمک مهندسی مجدد دست به دگرگونی و نوآوری می زنند که پیامدهای این اقدام ارائه خدمات و محصولات با کیفیت به مشتری‌، کاهش هزینه ،سرعت بخشیدن

به امور و در نهایت بهبود عملکرد سازمان است . بررسی ادبیات مرتبط با اجرای مهندسی مجدد مبین آن است که علی رغم تکامل مفاهیم و متدولوژی های مهندسی مجدد،بسیاری از سازمانها در اجرای موفق آن ناکام مانده اند.گوناگونی نتایج ناشی از اجرای مهندسی مجدد،این نکته را به ذهن متباور می کند که دلیل این شکستها چیست؟لذا زمینه سازی،توجه به چگونگی اجرا و شناخت مجموعه عواملی که اجرای مهندسی مجدد را تسهیل می کند از اهمیت خاص برخوردار است . به این ترتیب مهندسی مجدد تنها یک ضرورت برای بنگاههای اقتصادی نیست بلکه الزامی برای بقای هر نهاد اجتماعی است.

منابع

۱) پرخوان. مصطفی ،” مهندسی مجدد کسب و کار” ، سمینار مدیریت صنعتی ، تهران ۱۳۸۰
۲) چمپی . جیمز،۱۳۷۷ ،” طرح‌ریزی دوباره مدیریت . دستور کار رهبری نوین” ، ایرج پاد، تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی .
۳)عیسی خانی ،احمدومیرقادری ،سیدهادی”مهندسی مجددفرآیندهای کسب وکار:مدل تحلیلی اجرایی” مجله تدبیر،شماره ۱۶۵،بهمن ۸۴
۴) همر . مایکل،۱۳۷۵،” طرحی نو در مدیریت: مهندسی دوباره شرکتها، منشور انقلاب سازمانی”، عبدالرضا رضایی نژاد، چاپ اول ، تهران ، مؤسسه فرهنگی رسا .
۵) نوده فراهانی. محمد رضا ، پرخوان رازلیقی . مصطفی ،” نقش فن آور

ی اطلاعات در فرآیند مهندسی مجدد کسب و کار “، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۳۳، تهران ۱۳۸۲

Hammer, M :Champy , J,

Redesign of the Business , Barcelona , Spain1994:Parramon(6

۷) Kettinger, W. Teng, J. & Guha, S,.” Business Process Change, Mis Quarterly”, March 1997.
۸)Yeung, Arthur ,” Reengineering through information technology”, Human resources planning , June 1995.
http://www.reengineering.com/articl;manresource.htm(9