تاریخچه کنترل کیفیت QC

تاریخچه کنترل کیفیت  QC

مرغوبیت و کیفیت کالا و خدمات نشان دهنده درجه شکوفایی و میزان بلوغ صنعتی می باشد و بدون شکوفایی و افزایش بلوغ و فهم و دانش صنعتی در نیروی انسانی و تکنولوژی و …. انتظار افزایش کیفیت و مرغوبیت کاری بیهوده می باشد و نمی توان با متولی خواندن یک نفر یا یک گروه، کیفیت را افزایش داد.در واقع کیفیت معیاریست که نشان می دهد تا چه اندازه کالا یا خدمتی با نیازها، خواسته ها و انتظارات مصرف کننده سازگاری و تطابق دارد و کنترل کیفیت استفاده از تمام روشها و سیستمهایی است که اطمینان می دهد محصول ارایه شده برای فروش با تمام مشخصات لازم کیفیت که توسط شرکت برای هر محصول تعیین شده و همچنین با استانداردهای کیفیت لازم از نظر قوانین مربوط برای ساخت داخل و مقررات کشور مقصد در مواردی که کالا صادر می گردد تطبیق نماید. بطور کلی می توان اهداف کنترل کیفیت را حفظ استانداردهای تعیین شده، کشف و تصحیح انحرافات در پروسه عمل، یافتن و اصلاح محصولات خارج از استاندارد، ارزیابی کارایی واحدها و افراد قلمداد کرد.
هر آنچه که توسط انسان پدید می آید دستخوش تغییر و تکامل است. استانداردها نیز بر اساس تکامل علم و حیطه تخصصی مرتبط، از این تکامل بی نصیب نمی ماند. رعایت و حفظ کیفیت به ۳۰۰۰ سال قبل از میلاد بر می گردد. در آن زمان بابلی ها از استانداردهایی برای توزیع و اندازه گیری استفاده می کردند. تاریخ کنترل کیفیت بدون شک به قدمت خود صنعت است بطوریکه در دوران قرون وسطی کنترل کیفیت به وسیله استادانی که از مهارت بالایی برخوردار بودند انجام می شد.سیر تحولات کیفیت به چهار دوره بازرسی، کنترل کیفیت آماری،تضمین کیفیت ومدیریت کیفیت فراگیر تقسیم می شودکه شرح آن در ذیل آمده است.
۱- دوره بازرسی (دهه ۱۹۴۰) : مساله کشف اشکال و خرابی و یا عدم انطباق با طراحی ها پس از وقوع مطرح بوده است و عموماً بصورت تفکیک محصول (خوب، بد، متوسط) توسط بازرسان آموزش دیده اجرا می شد.
بنابراین پس از کشف، هیچ اقدامی برای پیشگیری از خرابی مطرح نمی شد و تاکید عمده روی یکنواختی محصولات تولید شده بود. در چنین فعالیتهایی هزینه های کیفیت بسیار بالا بود و هیچگونه ارزش افزوده ای ایجاد نمی شد. در این دوره تمرکز روی محصول خروجی می باشد و به منابع خریداری شده و فرآیند تولید توجه نمی شود.
۲- دوره کنترل کیفیت آماری(SQC) (دهه ۱۹۵۰):  در این دوره مساله نه تنها کشف اشکال و خرابی و یا یافتن عدم انطباق با طراحی هاست بلکه موضوع ریشه یابی مشکلات و کنترل علل آن نیز مطرح می شود تا از این طریق نیاز به فعالیتهای بازرسی را کنترل و هزینه های کیفیت را کاهش دهد.در سال ۱۹۲۴ میلادی والتر شوارت برای کنترل متغیرهای محصول نمودار کنترل کیفیت را طراحی کرد. و در سال ۱۹۴۶ انجمن کنترل کیفیت در کشور آمریکا تشکیل شده تا از طریق انتشارات، کنفرانسها و همایش ها و نشست های علمی آموزشی که برای مدیران ترتیب می داد آنان را با فرهنگ کنترل کیفیت در سازمانهای خدماتی و صنعتی آشنا نماید.در سال ۱۹۵۰  ادوارد دمینگ سلسله سخنرانیهایی درباره روشهای آماری برای مهندسین ژاپنی ایراد نمود.
در سال ۱۹۵۱آرماند فیگن بوآم تحولی در نگرش به کیفیت بوجود آورد و کنترل کیفیت جامع فراگیر (TQC) را جایگزین کنترل کیفیت آماری نمود.
در طول جنگ جهانی دوم ارتش آمریکا به عنوان بزرگترین خریدار محصولات تولیدی کارخانه های صنعتی، مشخصات کیفی را تعیین می کرد و بر اساس استاندارد کنترل کیفیت آماری از طریق بازرسی و روش نمونه گیری،محصولات مورد نیاز خود را تحویل
می گرفت. بدینصورت روش کنترل کیفیت آماری را به بازرسی نهایی اضافه نمود.
۳- دوره تضمین کیفیت) (QA) دهه ۱۹۸۰( : در این دوره مساله کشف و کنترل اشکالات و خرابی جای خود را به هماهنگی می دهد. کل زنجیره تولید با مشارکت کلیه گروه های تخصصی مدنظر قرار می گیرد. در این دوره با استفاده از برنامه ها و سیستمها به جای استفاده صرف از ابزارها و روشهای آماری، سعی در ایجاد کیفیت می شود. همچنین کیفیت بعنوان مساله ای سازمان یافته تلقی شده و ایجاد ارتباط بین واحدهای تخصصی و همسویی آنها در ارتباط با کیفیت حفظ و تداوم می یابد. در این دوره سعی می شود کیفیت کل فرآیند تولید اعم از محصولات خریداری شده (Input) ، فرآیند تولید (Process)  و محصول تولید شده (Output)  تضمین گردد و در این دوره است که مباحث اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه در جهت کاهش هزینه های تولید و افزایش بهره وری مطرح می شود.
۴- دوره مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)( دهه ۱۹۹۰) :  نهایتاً در این دوره مساله هماهنگی و ایجاد کیفیت به برخورد استراتژیک با کیفیت و مدیریت آن با توجه به بازار رقابت مطرح می شود. در این مرحله وظیفه تک تک افراد سازمان مدنظر است و سعی در نهادینه کردن اصول کیفیت در نگرش و باور افراد می باشد. در واقع بحث بهره وری و کیفیت برای هر فرد از سازمان و برای انجام هر فعالیت با هم گره خورده است.
+ نوشته شده در  یکشنبه سی ام مهر ۱۳۸۵ساعت ۲۱:۸  توسط   |  نظر بدهید

Big Q, little Q:
Big Q, little Q:
A term used to contrast the difference between managing for quality in all business processes and products (big Q) and managing for quality in a limited capacity, traditionally in only factory products and processes (little q).
یک واژه بکاربرده شده برای سنجش تفاوتهای بین مدیریت برای کیفیت در تمام پروسه های ( فرآیندهای) تجاری و محصولات ( Big Q ) ودر مورد مدیریت برای کیفیت دریک حجم کم یا ظرفیت محدود بطور سنتی وفقط در پروسه ها و تولیدات کارخانه ای ( Little Q ) می باشد.
The goal of satisfying the customer can be furthered by employing the concept of horizontal integration which is the process of integrating all the vertical functions within an organization. Horizontal integration forms the basis for customer focus throughout the organization. It embodies the thinking that everyone has a customer. It introduces the concept of little q and Big Q, which are internal and external customers. The final or external customer, Big Q, cannot be served effectively until all of the little q”s are taken care of. In other words, as the functional divisions within the organization are linked horizontally and each views the next as its customer, the final customer will be ultimately served.
هدف راضی کردن مشتری می تواند با بکار گرفتن مفهوم یکپارچگی افقی که فرآیند ترکیب ادغام تمام وظایف عمودی داخل یک سازمان است ; ادامه پیدا کند. یکپارچگی افقی پایه های مشتری مداری رابطور کلی در سراسر سازمان شکل می دهد.این مساله این فکر را مجسم می کند که هر کس یک مشتری دارد.این مفهوم کلی (Little Q) و (Big Q) را معرفی می کند با توجه به اینکه مشتریها داخلی و خارجی هستند برای مشتری نهایی یا خارجی (Big Q) نمی تواند موثر باشد تا زمانیکه تمام (Little Q) ها تحت مراقبت هستند. به عبارت دیگر از آنجا که وظیفه های بخشها بطور افقی در سازمان بهم متصلند و هر کدام بعدی را مانند مشتری خود نشان می دهد بطور کلی به مشتری نهایی نیز سرویس و خدمات داده خواهد شد.

Little Q and Big Q

موضوع    Little Qمفاد
(نمای داخلی)    Big Q مفاد
(نمای خارجی)
تولیدات    کا لاهای تولیدی    تمام محصولات – کالاها و خدمات                 چه برای فروش باشد چه نباشد
فرآیندها    فرآیندهایی که بطور مستقیم با تولید کالاها مرتبط هستند    تمام فرایندهای تولیدی – پشتیبانی – خرید وفروش و غیره
صنایع    تولید کردن    تمام صنایع تولیدی – خدماتی – دولتی وغیره چه برای سود دهی باشد چه نباشد

Process and Product Quality Assurance
Solutions:
Have two levels of QA (Big “Q” and little “q”)
Use an objective, full or part-time QA group for formal process assurance (regularly scheduled and at management request)
Use change coordinators to verify product readiness and procedures followed
Use peer reviews for product quality checks

Problems:
Small “project” size precludes full-time QA
Staffing is insufficient for product or process assurance
Product quality is often poor and process often not followed
Product is delayed to wait for QA resources for review

فرآیند وایجاد تضمین کیفیت
راه حل :
داشتن دوگروه یا مرحله ازQA , BigQ & LittleQ.
بکار بردن یک هدف تمام وقت یا نیمه وقت QA برای تضمین فرایند .
نظم در زمانبندی و در درخواست مدیریت.
بکاربردن تغییر در هماهنگ کننده ها برای تحقیق (تایید) آمادگی محصول و تولید کننده.
بکار بردن همتای تجدیدنظر برای تطبیق کیفیت محصول.
              
 مشکلات :
پروژه های با اندازه کوچک مانع QA  تمام وقت هستند.
تجهیزات برای تضمین محصول یا فرایند نارسا بوده و کافی نیز نمی باشند.
کیفیت تولید اغلب ضعیف است و اکثراً دنبال نمی شود.
محصول اغلب در انتظار تجدید نظر منابع QA   به تاخیر می افتد.
 
رهبران نظریه کیفیت
مقدمه
مدیریت کیفیت یک دیدگاه فلسفی – مدیریتی است که هم اکنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می کند و توجه به نیازها و ابتکارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای کیفیت را اصل کار خود قرار می دهد. همین توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه کیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت کیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای کنترل کیفیت تکمیل با جایگزین گردیده اند تضمین کیفیت به وجود آمده و راه تکامل در پیش گرفته که هم اکنون ارتقای مستمر کیفیت با مدیریت جامع کیفیت (TQM) جای همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود کیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه کیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حرکت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به کیفیت برتر و روشهایی بوده است که مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی که بحث مدیریت کیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی کند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:

سیستم: مجموعه ای از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و کیفیت توجه کامل به سیستم و سازمان است.
مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن کارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.

کیفیت: درعین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود که لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از کیفیت برای افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعی در کتاب مبانی مدیریت کیفیت، کیفیت را این چنین تعریف می کند کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن.
مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت کیفیت در سالهای ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی کاربرد یافت. مبتکر واژه کنترل جامع کیفیت یعنی فایگنبام در سال ۱۹۵۱ کیفیت را این چنین تعریف می کند. کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه کیفیت که تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ،
فیلیپ کرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی کاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و کاستن تغییرات را در تعریف کیفیت گنجانده است و کرازبی کیفیت را مطابق یک محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می کند.

زنجیره واکنشی بهبود کیفیت
اساسی ترین روندی که به ابداع و گسترش برنامه های کیفیت کمک کرده است دوایر کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود که به عنوان روش ساده ای برای بهبود کیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به کار گرفته شد و بتدریج کاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یک راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز کرده است.
در سالهای دهه ۱۹۸۰ براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریکایی از ژاپن، پارادایم نوینی که کمی بعد به نام مدیریت کیفیت جامع شهرت یافت شکل گرفت. دکتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(TQM) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است:
بازرسی: شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛
کنترل کیفیت:روشهای اجرایی و فعالیتهایی که به منظـــور دستیابی به الزامات کیفیت انجام می گیرند؛
تضمین کیفیت: همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم که در چارچوب نظام کیفیت به اجرا درآمده و اطمینان کافی به وجود می آورند که محصول یا خدمت حائز الزامات کیفی است
ارتقای مستمر کیفیت: یک رویکرد مدیریتی است بر محور کیفیت و مبتنی بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق کسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر کیفیت (TQM) دربرگیرنده و کاربرد اصول مدیریت کیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است. یک رویکرد سازمان شمول است که هر فردی از اعضای سازمان در آن مشارکت دارد. یک جهت گیری کیفیتی – مدیریتی و فلسفی است که بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و کسب رضایت مشتریها تاکید دارد. به طور ساده مدیریت کیفیت جامع عبارت است از همکاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت که مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد
.
جایزه مالکولم بالدریج:
در سال ۱۹۸۷ آمریکا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالکوم بالدریج وزیر تجارت فقید این کشور در سالهای ۱۹۸۱ تا ۱۹۸۷ ایجاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضا کرد. این جایزه برای معرفی شرکتهایی که به بالاترین سطح کیفیت خود و اجرای(TQM) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق می گیرد. پایه های مدیریت جامع کیفیت در اصل از دو دهه ۱۹۵۰ پی ریزی شده است اما از اوایل ۱۹۸۰ نقش موثر خود را به عنوان یک شیوه جدید ایفا کرده است. در شکل گیری و روند تکاملی مدیریت جامع کیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترین آنها که پیش از دیگران در روند تکاملی موثر بوده اند می پردازیم.
دمینگ
پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی استدرسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.
دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از: – مدت زمانی که طول می کشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛
– مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
– تعداد خطا در پرداخت؛
– تعداد شکایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛
– تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛
– مدت انتظار مشتری در صف؛
– درصد قطارهایی که به موقع وارد می شوند؛
– امتیازها در بازنگری عملکرد مدیران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.
شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه ۱۴ نکته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. ۱۴ نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند:
۱- ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛
 2 – پذیرش فلسفه نوین؛
 3 – خودداری ازمتکی بودن به بازرسیهای گسترده؛
 4 – اجتناب از روشهای کسب و کار تنها برپایه عامل قیمت؛
 5 – بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛
 6 – نهادینه کردن آموزش
۷ – نهادینه کردن رهبری
۸ – برطرف کردن ترس در کارکنان؛
 9 – فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛
 10 – زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای کارکنان؛
 11 – زدودن سهمیه های کمکی؛
 12 – زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی کارکنان؛
 13 – نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛
 14 – اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان.
 این چهارده نکته، اساس کار دمینگ برای تغییر صنایع آمریکا در همه جا، در شرکتهای بزرگ و کوچک فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.
«بیماریهای مرگبار» کیفیت به تعبیری که دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاکید بر سود کوتاه مدت؛
سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه که به نتایج نهایی تاکید دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر …

منابع:

۱- ابوالحسنی – فرید، بهمن ۱۳۷۶ حل مساله به شیوه مدیریت کیفیت
۲- اسمیت – کیت، مدیریت کیفیت فراگیر در بخش دولتی، مجتبی رجب بیگی، نشریه مدیریت دولتی شماره ۲۶-۱۳۷۳.
۳- ادوارد – دمینگ، خروج از بحران، ویلیام ادوارد، ترجمه نوروز درداری موسسه خدمات فرهنگی رسا ۱۳۷۵
۴- امیران – حیدر، مدیریت مشارکتی از طریق کنترل کیفی، انتشارات امین آذین چاپ اول ۱۳۷۱
۵- زمردیان – اصغر، مدیریت کیفیت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی سازمان گسترش ۱۳۷۳
۶- لامعی – ابوالفتح، مبانی مدیریت کیفیت کمیته کشوری ارتقا کیفیت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی، چاپ دوم، آذر ۱۳۷۸
۷- رجب بیگی – مجتبی، سلیمی – محمدحسین، مدیریت فراگیر(TQM) ، مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول ۱۳۷۴
۸ – BIEH E. TQM FOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994
۹ – IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990