مقاله مقدمه‌ای بر ERP

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله مقدمه‌ای بر ERP دارای ۲۸ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مقدمه‌ای بر ERP  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله مقدمه‌ای بر ERP،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله مقدمه‌ای بر ERP :

مقدمه‌ای بر ERP
________________________________________
ERP چیست؟
ERP خلاصه‌ی عبارت Enterprise Resource Planing است، که در آن مهمترین کلمه Enterprise است. این گونه از نرم‌افزارها می‌کوشند تمام بخش‌ها و عملیات داخل یک موسسه را در یکی سیستم یکپارچه کامپیوتری بگنجانند. بخش‌های مختلف (مالی، انبار، فروش و 😉 ممکن است سیستم‌های کامپیوتری جداگانه خاص خودشان را داشته باشند، که برای انجام کارهای خاص آنها بهینه‌سازی شده‌اند. ولی ERP همه‌ی آنها را در قالب یک نرم‌افزار یکپارچه که از یک پایگاه داده واحد استفاده می‌کند، یکجا می‌نماید. اینطوری بخش‌های مختلف می‌توانند اطلاعات را به اشتراک بگذارند و با هم ارتباط داشته باشند.

چطور ERP باعث بهبود عملکرد موسسه می‌شود؟
مهمترین ارزشی که ERPها ایجاد می‌کنند، بهبود روشی است که موسسه سفارش‌های مشتری را دریافت کرده آنها را پردازش می‌نماید. ERP سفارش مشتری را می‌گیرد و مسیری نرم‌افزاری برای تکمیل این فرم سفارش و طی شدن مراحل مختلف آن به صورت اتوماتیک فراهم می‌کند. این رویای ERP است، ولی واقعیت کمی خشن‌تر است.

مشکل اصلی
مردم دوست ندارند تغییر کنند، و ERP از آنها می‌خواند روش کارشان را عوض کنند. این دلیل سخت بودن کسب مزایای ERP است. خود نرم‌افزار اهمیت بسیار کمتری از صورت گرفتن تغییرات در روند کار موسسه دارد. اگر نرم‌افزاری تهیه و نصب کنید، بدون آنکه تغییری در روند کار افراد موسسه خود ایجاد نمایید، ممکن است هیچ یک از مزایای ERP را بدست نیاورید، و حتی برعکس، ممکن است نرم‌افزار جدید باعث کندتر شدن کار آنها شود.

انجام یک پروژه ERP چقدر طول می‌کشد؟
نصب یک ERP کار چندان ساده‌ای نیست. اگر فروشنده نرم‌افزار ادعا ‌کند در مدت کوتاهی مثل سه یا شش ماه سیستم جدید را را راه‌اندازی خواهد کرد، نباید گول بخورید. کاری که در چنین زمان کوتاهی انجام شود حتما ناقص است: یا موسسه خیلی کوچک بوده، یا پیاده‌سازی ERP به بخش کوچکی از موسسه محدود شده، و یا آنکه موسسه فقط از امکانات مالی ERP استفاده می‌نماید (که در این صورت ERP چیزی بیشتر از یک برنامه حسابداری خیلی گران نیست). برای آنکه ERP درست بکار گرفته شود، حتما باید تغییراتی در وظایف و روند کار کارکنان موسسه ایجاد شود، و این کاری سخت است. در غیر این صورت، اگر روند کار تغییر نکند، به آن معنی است که روش‌های مورد استفاده در موسسه شما کاملا عالی بوده‌اند، که در این حالت شما دلیلی برای فکر کردن درباره‌ی ERP ندارید. انتقال به یک سیستم ERP به طور متوسط بین یک تا سه سال طول می‌کشد، ولی مهمترین مساله‌ای که باید مورد توجه قرار بگیرد این نیست. مساله اصلی این است که شما چرا به ERP احتیاج دارید و چطور از آن برای بهبود کارتان استفاده می‌کنید.

ERP چه چیزهایی را اصلاح می‌کند؟
پنج دلیل اصلی برای استفاده از ERP ها وجود دارد:
• یکپارچه کردن اطلاعات مالی
• یکپارچه کردن اطلاعات سفارش مشتری
• استاندارد کردن وسرعت دادن به فرآیند تولید
• کاهش اسناد کاغذی
• استاندارد کردن اطلاعات منابع انسانی

هزینه‌های پنهان ERP
اغلب موسساتی که نرم‌افزارهای ERP را بکار گرفته‌اند معترفند که هزینه‌های مهمی نادیده یا دست‌کم گرفته شده‌اند. مواردی که بیشتر باعث کسری بودجه در پروژه‌های ERP می‌شوند اینهایند:
(۱) آموزش
این مهمترین هزینه‌ای است که ناچیز انگاشته‌ می‌شود. هزینه‌ی آموزش از آن رو زیاد می‌شود که کارکنان مجبورند یک مجموعه فرآیند تازه را بیاموزند، نه یک نرم‌افزار جدید را. به همین دلیل هم موسسات آموزشی بیرونی نمی‌توانند کمکی به شما بکنند و باید برای ایجاد یک برنامه‌ی آموزشی اختصاصی برای کارکنان خود آماده باشید.
(۲) یکپارچه سازی و تست
تست و آزمایش اتصال بین ERP و ابزارها و برنامه‌های دیگری که به طور موردی در موسسات مختلف وجود دارند، ممکن است یکی دیگر از هزینه‌های دست‌کم گرفته شده باشد. این می‌تواند از موارد عمده (مثل سیستم‌های تجارت الکترونیک و یا زنجیره‌ی پشتیبانی) تا موارد جزیی (مانند ابزارهای خواندن بارکد و محاسبه‌ی مالیات) را شامل شود. همه‌ی این موارد باید با ERP ارتباط برقرار نمایند. اگر فروشنده‌ی ERP راه‌حل‌هایی برای این مشکلات ارائه نکند، ناچار می‌شوید خود ملحقاتی برای این موارد ایجاد نمایید. تست یکپارچه سازی ERP باید برپایه‌ی فرآیند باشد (Process-oriented). کهنه‌کارها توصیه می‌کنند به جای ایجاد داده‌های الکی و حرکت دادن آنها بین اجزای نرم‌افزار، یک سفارش واقعی را روی سیستم آزمایش کنید: از نقطه‌ی شروع سفارش تا ارسال آن و دریافت رسید، و ترجیحا هم با مشارکت خود کارکنان موسسه و ایفای وظایفشان در مراحل انجام این سفارش.
۳) )اهلی کردن (Customization)
ملحقاتی که درباره‌شان صحبت شد تنها شروع هزینه‌های یکپارچه سازی ERP هستند. چیز پرهزینه‌تر( که در صورت امکان باید از آن اجتناب هم کرد) اهلی کردن خود برنامه‌ی ERP و سازگار کردن آن با موسسه است. این اتفاق وقتی می‌افتد که برنامه‌ی ERP همه‌ی نیازهای تجارت شما را برآورده نسازد و شما تصمیم بگیرید نرم‌افزار را دستکاری کنید. در این صورت شما با آتش بازی می‌کنید! اهلی کردن ممکن است همه‌ی اجزای ERP را متاثر نماید، چون آنها با هم مرتبطند. در این صورت ارتقای ERP هم کابوس دیگری خواهد بود، چون باید همه‌ی مراحل اهلی سازی را برای نسخه‌ی جدید تکرار کنید. ممکن است کار کند، ممکن است کار نکند. به هر حال فروشنده نرم‌افزار به شما کمک نخواهد کرد. شما باید افرادی را برای اهلی سازی استخدام کنید و همیشه آنها را برای نگهداری سیستم حفظ کنید.
(۴) تبدیل داده‌ها
انتقال اطلاعاتی چون رکوردهای مشتریان و تهیه‌کنندگان، داده‌های طراحی محصول و مانند اینها از سیستم قدیمی به سیستم جدید کاری هزینه‌بر است. در بسیاری از سیستم‌های قدیمی اطلاعات بدرد نخور زیادی جمع شده است، که موقع انتقال به سیستم جدید دردسر ساز می‌شود. حتی داده‌های تمیز هم ممکن است برای هماهنگ شدن با تغییر فرآیند‌ها در ERP مشکلاتی داشته‌باشند.
(۵) تحلیل داده‌ها
خیلی وقت‌ها داده‌های ERP برای پردازش و تحلیل شدن باید با داده‌های سیستم‌های خارجی ترکیب شوند. کسانی که نیازهای تحلیلی زیادی دارند باید هزینه‌ی یک انباره‌ی داده‌ای (Data warehouse) را در بودجه‌ی ERP پیش‌بینی کنند. این امر دشواری‌های خاص خودش را دارد: به روز کردن همه‌ی اطلاعات ERP در انباره‌ی داده به طور روزانه کار سختی است و ERP ها برای مشخص کردن اینکه چه داده‌هایی در طول هر روز تغییر کرده کمک چندانی نمی‌کنند. نتیجه اینکه آدم‌های عاقل قبل از تنظیم بودجه همه‌ی نیازهای تحلیلی‌شان را می‌سنجند.

(۶) مشاوره تا بی‌نهایت
در مواقعی که تحویل سیستم ERP با موفقیت انجام نمی‌شود، هزینه‌های مشاوره سر به فلک می‌گذارند. برای پیش‌گیری از این مشکل باید در هنگام آموزش کارکنان اهدافی قابل اندازه‌گیری مشخص و به مشاور ابلاغ شود.

(۷)جایگزینی نیروها
موفقیت یک پروژه ERP به مقدار زیادی بستگی به نیروهای با تجربه‌ی آن دارد. از دست دادن این نیروها می‌تواند هزینه‌های جانبی برای پروژه ایجاد کند.
(۸) تیم پیاده‌سازی نمی‌تواند متوقف شود
خیلی از موسسات پیاده سازی یک ERP را با انجام پروژه‌های دیگر نرم‌افزاری مشابه می‌دانند. آنها انتظار دارند وقتی که نرم‌افزار نصب شد، کار تیم سازنده‌ی آن تمام شود. ولی این اتفاق درباره‌ی ERP نمی‌افتد. کسانی که ERP را پیاده‌سازی کرده‌اند برای موسسه بسیار با ارزش خواهند بود، چون آنها به دلیل درگیر بودن با ERP موسسه، درباره‌ی فرآیند‌های کارکنان بیشتر از خود آنها می‌دانند. موسسات نمی‌توانند تیم پروژه را مرخص کنند، چون پس از ساخت نرم‌افزار کارهای زیاد دیگری باقی‌می‌ماند. فقط نوشتن گزارش‌ها یکسالی طول می‌کشد. متاسفانه موسسات کمتر برای آشفتگی پس از ERP برنامه‌ریزی می‌کنند و آنرا در بودجه خود منظور نمی‌نمایند.
(۹) انتظار برگشت سرمایه (ROI)
از جمله اشتباهات بازمانده از روش‌های سنتی مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری این است که موسسه انتظار دارد به محض نصب نرم‌افزار، از ارزش افزوده‌ی ناشی از آن بهره‌مند شود، و تیم نرم‌افزار هم منتظر یک دوره استراحت و شاید هم تشویق است. هیچکدام از این انتظارات در ERP برآورده نمی‌شوند. اغلب سیستم‌ها تا زمانی که مدتی کار نکنند و اثر خود را بر فرآیند تجاری سیستم نگذارند، ارزش خود را نشان نمی‌دهند. و تیم نرم‌افزار هم تا وقتی که تلاش‌هایش به نتیجه نرسد پاداشی نمی‌گیرد.
(۱۰) دوره‌ی افسردگی پس از ERP
اغلب اوقات ERP ها پس از نصب باعث اختلالاتی در موسسه می‌شوند. نتایج یک بررسی نشان می‌دهد یک چهارم موسساتی که از ERP استفاده کرده بودند تصدیق می‌کنند که پس از شروع بکار ERP دچار کاهش کارایی شده‌اند. درصد حقیقی مسلما بیش از این است. دلیل اصلی کاهش کارایی این است که همه‌ی کارها به شکلی متفاوت با قبل انجام می‌شوند. وقتی افراد نمی‌توانند کارهایشان را با روش‌های متداول انجام دهند و هنوز هم به روش جدید تسلط ندارند، تجارت موسسه دچار تشنج می‌شود.

چرا پروژه‌های ERP اغلب شکست می‌خورند؟

مهمترین دلیلش همان است که پیش از این هم گفته شد. ERP روند کار افراد را در تمام موسسه دگرگون می‌کند. اگر کارکنان در هر یک از بخش‌ها با این امر که روش‌های جدید بهتر از روش‌های قبلی هستند موافق نباشند، در مقابل استفاده از نرم‌افزار مقاومت می‌کنند، یا از بخش IT می‌خواهند که نرم‌افزار را طوری تغییر دهد که با روش کار فعلی‌شان منطبق شود. این جایی است که پروژه ERP زمین می‌خورد. اینجاست که جنگی سیاسی بر سر اینکه نرم‌افزار چطور کار کند درمی‌گیرد. بخش IT بودجه بیشتری مصرف می‌کند تا خواسته‌های افراد صاحب نفوذ موسسه را تامین کند. این اهلی سازی نرم‌افزار را ناپایدار (Unstable) و نگهداری آن را سخت‌تر می‌کند. ریشه‌ی اغلب قصه‌های وحشتناکی که در مطبوعات درباره‌ی ERP ها می‌خوانید در تغییراتی است که موسسه در هسته‌ی اصلی ERP ایجاد کرده تا آن را منطبق بر روش‌های کاری خود کند. چون ERP بیشتر فعالیت‌های موسسه را پوشش می‌دهد، یک خرابی در نرم‌افزار می‌تواند کار کل موسسه را مختل کند.
ولی بخش IT می‌تواند در بیشتر موارد اشکالات را برطرف کند، و کمتر موسسه‌ی بزرگی می‌تواند از اهلی سازی اجتناب نماید. چون هر تجارتی ویژگی‌هایی دارد که سازنده نرم‌افزار در هنگام ساخت نمی‌توانسته آنها را پیش‌بینی کند. اشتباهی که موسسات مرتکب می‌شوند این است که تصور می‌کنند تغییر عادات کارکنان آسان‌تر از اهلی کردن نرم‌افزار است. این طور نیست. مقاومت درونی موسسه در برابر تغییر یکی از دلایل متداول شکست پروژه‌های ERP است.
اگر این مسائل هم حل شوند، باز هم نصب برنامه‌ای به پیچیدگی یک ERP دشواری‌های زیادی دارد. تنظیم سوییچ‌های ERP برای آنکه با نیازهای موسسه منطبق شود، نیاز به درک عمیقی از روند عملیات فعلی دارد؛ عملیاتی که پس از تنظیم ERP بازسازی خواهد شد.

روش‌های اجرای پروژه‌ی ERP
سه روش متداول برای نصب یک ERP وجود دارد:
انفجار بزرگ (The Big Bang)- این روش بلندپروازانه‌ترین و سخت‌ترین راه ایجاد یک ERP است. در این روش موسسه یکباره همه‌ی سیستم‌های قدیمی خود را کنار می‌گذارد و یک سیستم ERP واحد در تمام موسسه راه می‌اندازد. هرچند روزگاری این روش بر ایجاد ERP ها حکمفرما بود، امروز کمتر از آن استفاده می‌شود. واداشتن همه به پذیرش سیستم جدید به طور یکدفعه و همزمان کاری مهیب است، چون سیستم جدید هیچ مدافعی ندارد. هیچکس در موسسه تجربه‌ی کار با آن را ندارد، بنابراین هیچکس اطمینان ندارد که سیستم جدید کارش را درست انجام می‌دهد.
راهبرد انتخابی (Franchising Strategy)- این روش به شرکت‌های بزرگ توصیه می‌کند خیلی از فرآیندها را بین بخش‌های مختلف به اشتراک نگذارند، بلکه در هر بخش نسخه‌ی مجزایی از ERP نصب شود و تنها از طریق برخی فرآیندهای خاص (مانند نگهداری اطلاعات مالی) در همه‌ی موسسه مشترک باشند. این متداول‌ترین راه است. در این حالت هر بخش از موسسه نسخه‌ی خاص خودش از ERP را دارد که سیستمی جدا با پایگاه داده‌ای جداست. این سیستم‌ها تنها از طریق به اشتراک گذاشتن اطلاعات لازم برای بدست آوردن تصویری کلی از کار همه‌ی واحدهای موسسه (مثلا سود واحدهای مختلف) به هم مربوط می‌شوند، یا از طریق فرآیندهایی که در همه‌ی بخش‌ها تقریبا یکسان هستند (مثلا مدیریت منابع انسانی). در این روش ابتدا یکی از بخش‌ها که صبر و حوصله بیشتری دارد و درصورت پیش آمدن اشکل به اصل تجارت ضربه نمی‌زند، برای راه اندازی یک سیستم آزمایشی انتخاب می‌شود و پس از رفع نقایص ERP در این بخش، کار روی بخش های دیگر آغاز می‌شود. برنامه‌ریزی برای این روش بلند مدت است.
فروکوفتن (Slam Dunk)- در این روش ERP فرآیند طراحی را دیکته می‌کند، و تمرکز تنها روی تعداد کمی از فرآیندهای کلیدی (مانند آنهایی که در مدل مالی سیستم هستند) است. این روش بیشتر برای موسسات کوچکی مناسب است که می‌خواهند با ایجاد ERP رشد کنند. در این روش هدف راه‌اندازی سریع ERP است، و جدا شدن از روش‌های پیچیده ی مهندسی مجدد، با استفاده از فرآیندهای بقچه‌بندی (Canned) شده‌ی ERP. موسساتی که ERP را اینگونه به خدمت گرفته‌اند نمی‌توانند ادعا کنند برگشت سود زیادی از سیستم جدید برده‌اند. اغلب آنها از این سیستم به عنوان زیربنایی برای کوشش‌های بعدی استفاده می‌کنند. چنین سیستمی فقط کمی از سیستم‌های قدیمی بهتر است، چون کارکنان را وادار به تغییر هیچیک از عادات قدیمی‌شان نمی‌کند.

چطور ERP با تجارت الکترونیک سازگار می‌شود؟
همه برای حمله‌ی تجارت الکترونیک آماده نبودند. برنامه‌های ERP پیچیده‌اند و برای استفاده‌ی عمومی ساخته نشده‌اند. آنها فرض می‌کنند کسانی که سفارش‌ها را پیگیری می‌کنند فقط کارکنان موسسه شما هستند که برای استفاده از این سیستم آموزش دیده‌اند. اما اکنون مشتریان و کارپردازان شما هم خواستار دسترسی به همان اطلاعات از طریق وب سایت شما هستند (چیزهایی مثل وضعیت سفارش، فاکتور و ;). این یعنی بخش IT باید دو کانال جدید برای دسترسی به ERP ایجاد کند: Business-to-Consumer و Business-to-Business. فروشندگان سنتی ERP مشغول تلاشی سخت برای ایجاد ایین قابلیت‌ها در محصولاتشان هستند.
یکی از مهمترین مشکلات یکپارچه سازی ERP و تجارت الکترونیکی این است که اینترنت هیچوقت نمی‌ایستد. برنامه‌های ERP بزرگ و پیچیده هستند و به نگهداری احتیاج دارند. وصل کردن مستقیم سایت وب به ERP راه خوبی نیست، چون باعث می‌شود در مواقعی که ERP برای نگهداری و تعمیرات غیر فعال است، وب سایت هم کار نکند. اغلب کهنه‌کاران تجارت الکترونیک ارتباط بین ERP و تجارت الکترونیک را طوری می‌سازند که قابل انعطاف باشد و در مواقعی که ERP برای تعمیرات و نگهداری غیر فعال است، برنامه تجارت الکترونیک به کارش ادامه دهد.
برای حل مشکلات این ارتباط، نرم‌افزارهای میان‌افزار (Middleware) و EAI ایجاد شده‌اند. این ابزارها نقش مترجم را ایفا می‌کنند، یعنی اطلاعات را از ERP می‌گیرند و آن را به فرمتی تبدیل می‌کنند که نرم‌افزار تجارت الکترونیک بتواند از آن استفاده کند.
مفهوم ERP
________________________________________
پیشگفتار :
قبل از انقلاب صنعتی شرکتهای بسیار کمی بودند که بطور منظم و به سبک امروزی تجارت می کردند. این شرکتها کوچک بودند و در بیشتر موارد یک نفر مدیریت کلیه امور و وظایف مربوط به آن را بر عهده داشت. این تصمیمها بر مبنای منابع موجود و اهداف کل شرکت در ذهن شکل گرفته شده بود. کم کم تقاضای بازارومیزان ساخت وتولید شرکتها رو به رشد رفت و مدیریت کل عملیات، برای یک نفر غیر ممکن شد. در نتیجه افراد زیادی درگیر ( مشغول ) آن شدند و کارکردهای تجاری مختلفی جایگزین امور انفرادی گشت. در نتیجه در سازمانهای بزرگتر یک نفر بعنوان ارشد ( شخص مافوق ) در نظر گرفتند و افراد دیگری نیز از درجات و سطوح مختلف برای کمک به وی در نظر گرفته شدند و حوزه های مختلف کاری تکامل یافتند. حوزه های کاری وسیع تر شدند و بدین ترتیب به افراد زیادتری برای انجام امور نیازمند گشتند.
به طوری که مفهوم دپارتمان اعتباروشهرت یافته ووظایف مخصوصی برای آنها طراحی شدند. آن کارکردهای مخصوصی برای آنها طراحی شد. در نتیجه بخش حسابداری مسئول کلیه کارکردهای تجاری در امور مدیریت گردید. حال آنکه بخش خرید فقط مسئول تأمین کالاها و خدمات شد. در فرایند این ارزیابی، این بخشها ( حوزه های کاری ) توسعه وسیع پیدا کردند و اختصاصی شدند و عملکرد بدون نقص پیدا کردند و هر کدام روند کاری خاص خودشان را پیدا کردند. کارمندان رده بالای درون بخشها به جمع آوری اطلاعاتی که منجر به ترقی می شد پرداختند. در نتیجه اطلاعات فقط بین بخشها و فقط در سطوح بالا صورت می گرفت. همچنین عادی بود که اطلاعات ضروری برای یک بخش می توانست برای بخش دیگر ( حوزه کاری دیگر ) بی حاصل باشد. بعضی محیط های صنعتی در این امر برای ده ها سال موفق بودند.
امروزه زمانه از محیط های کاری اشتراکی با امنیت بالا بیشتر به آینده ای نامعین تغییر پیدا کرده است. اکنون اختلاف بین رهبران امور تجاری و مریدان آنها یا شرکتهای موفق و سایر شرکتها بدین صورت تعریف شده که شرکتها باید از اطلاعات طبقه بندی شده استفاده کنند.
در حقیقت این مورد بیانگر این است که شرکتها باید به مدیریت و اداره آینده با توجه به حفظ حال و بر اساس مدیریت اطلاعات تجاری حال و آینده بپردازند. ( باید به حفظ حال بپردازند و نگاهی نیز به آینده داشته باشند ). از حالا به بعد، امروزه ما تمایلی را که به طبقه بندی مقدار زیادی از اطلاعات می پردازد می یابیم نظیر: اسناد مالی – اسناد خریدار – اسناد تأمین کننده و خرید – اسناد و مدارک کارمندان و ;
سیستمی موفق خواهد بود که بتواند بهترین استفاده ممکن را از این اطلاعات داشته باشد، و به خوبی می تواند به نگهداری تجارت موجود در تقسیمات تجاری بپردازد.
این دقیقاٌ همان دلیلی است که در پس سرمایه گذاری عظیمی در کامپیوترها و نرم افزارهای ساخته شده به وسیله همه شرکتهای معروف و بنام در سراسر جهان وجود دارد.

این پدیده از سال ۱۹۷۰ شروع شد و امروزه به بالاترین حد توسعه خود در سیستم های پیشرفته برای حل مشکلات پیچیده IT رسیده است.

در شروع یک فرایند IT بوسیله ماشینیزه کردن، نقش نگهداری تجارت و تولیدات کاملاٌ مجزا دارای نتایج خوبی بوده است. اکثر اینها ( فرآیند IT ) به وسیله شروع یک میزانی از نرم افزار در بخشهای گوناگون وقوع یافته، اما بدون فعالیتهای کاملاٌ گروهی مربوط به آن با استراتژی سازمان .

بعضی از نمونه های سیستم IT عبارتند از:
MRPII – MRP – مدیریت مالی – سیستم های مدیریتی مواد یکپارچه –SCADA بر اساس ساخت وتولید مشکل مهمی که بعضی از کاربرهای بعضی سیستمها با آن روبرو بودند، جمع آوری اطلاعات موثر، خلاصه کردن آنها، نگهداری مقدار عظیمی از اطلاعات که یک کار ناامید کننده ای است.
افراد از حوزه های کاری مختلف دارای فایلهای شخصی ( پرونده های شخصی ) متفاوتی هستند و اهداف تنها نمی تواند استفاده از سیستمها در بالاترین حد باشد.

به عبارت دیگر اداره اطلاعات فرستاده شده با کیفیت های بالا در زمانهای آن، حامی تصمیم درست تجار در زمانهایی است که باید با ماشینیزه کردن روند جمع آوری اطلاعات و نگهداری اطلاعات و گرفتن اطلاعات درست برای شرکت صورت پذیرد.
برای رسیدن به این هدف باید تکنولوژی اطلاعات به یک اتفاق نظر برسد. و باید کنترل کننده توان طبیعی پیشرفتی آن باشد و در بهترین راه ممکن از آن استفاده کند. این دقیقاٌ همان دلیلی است که مفهوم ERP بر مبنای آن نظم داده شده است که بدین ترتیب اکثر شرکتها به سیستم ERP تغییر رویه دادند و آنرا به عنوان یک راه حل اختیار کردند.

برای طراحی مزیتهای واقعی یک تکنولوژی ERP باید یک دید کلی از سازمان داشته باشیم.