مقاله بررسی ارتباط میان موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع


در حال بارگذاری
23 اکتبر 2022
فایل ورد و پاورپوینت
2120
1 بازدید
۷۹,۷۰۰ تومان
خرید

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله بررسی ارتباط میان موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع دارای ۳۸ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله بررسی ارتباط میان موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله بررسی ارتباط میان موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد


بخشی از متن مقاله بررسی ارتباط میان موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع :

چکیده:
امروزه مسئله کاهش صحیح هزینه ها در شرکتهای تولیدی از اهمیت بسزایی برخوردار است.یکی از روشهای کاهش هزینه،برنامه ریزی درست جهت منابع مورد استفاده در سیستم است.برهمین اساس میزان موجودی مواد اولیه و همچنین هزینه های حمل و نقل این مواد تا انبار کارخانجات بسیار مورد توجه قرار گرفته است.آنچه که اهمیت این موضوع را دوچندان میکند،هزینه های مازادی است که در هنگام بروز اختلال در جریان حمل ونقل خارجی بر سیستم تحمیل میگردد.

دراین تحقیق وجود ارتباط میان موجودی های مواد اولیه در شرکت ایران خودرو و بروز اختلال در جریان حمل ونقل و توزیع این موجودی ها مورد بررسی قرار گرفته است.تقسیم موجودی ها به دو موجودی داخلی و خارجی ازنکات قابل توجهی بود که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفت.

طرح این موضوع که آیا وجود ارتباط میان موجودی شرکت ها و بروز اختلال در جریان حمل ونقل میتواند از عوامل کاهنده هزینه ها باشد یا خیر،موضوعی است که می باید به تفصیل به آن پرداخته شود. نتایج بدست آمده در فصل چهارم مؤید این موضوع است که تقسیم بندی موجودی ها کمک شایانی در برنامه ریزی های ثانویه خواهد نمود.

مقدمه:
در بسیاری از کشورها شرکت ها در مجاورت یک محیط بسیار رقابتی قرار دارند. تولید کنندگان در صنعت خودرو و تأمین کنندگان آنها طی سالهای بسیاری سیستم تولید بهنگام ودیگر اصول ناب تولیدی را در جریانات حمل و نقل توزیع داخلی و خارجی خود برای رقابتی ماندن،به صرفه بودن وبدست آوردن سوددهی معقول پیاده کرده اند (سوگیمور،۱۹۹۷،۱۰) .
در جستجوی آنها برای کاهش ضایعات،بسیاری از تولید کنندگان به دنبال کاهش موجودی خود در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی بوده اند (کولمان و جنینگ،۱۹۹۸،۳) .
بعلاوه پیمانکاران میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند (ونسون،۲۰۰۱،۲۱) .
این فعالیت ها با عث شد که تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی به علت پیاده سازی زنجیره تأمین ناب با ریسک بیشتری روبرو شوند.
همچنین این زنجیره های تأمین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می گردد.

فصل اول
کلیات تحقیق

۱-۱ مقدمه
پیمانکاران میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند (ونسون،۲۰۰۱،۲۱) .این فعالیت ها با عث شد که تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی به علت پیاده سازی زنجیره تأمین ناب با ریسک بیشتری روبرو شوند.
همچنین این زنجیره های تأمین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می گردد.

۲-۱ تاریخچه مطالعاتی
طبق بررسی های انجام شده در منابع اینترنتی(سایت ها و کتابخانه های دیجیتالی و..)وکتابخانه ای در زمینه موجودی شرکت هاو جریان حمل و نقل و توزیع چه در داخل و چه در خارج کشور تحقیقات زیادی انجام شده است ولی تا کنون در زمینه ارتباط بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع در داخل کشور تحقیق خاصی انجام نشده است.بنابراین تحقیق حاضر از این جنبه نو آوری داشته و نتایج نو و تازه ای را که راهنمای مناسبی برای محققین در این زمینه باشد در آینده فراهم مینماید.

۳-۱ بیان مسئله
این تحقیق اهمیت حیاتی تعادل بین سیاست های اتخاذ شده شرکت ها در خصوص مدیریت موجودی و وقوع اختلال در جریان توزیع را نشان میدهد. تولید کنندگان در صنعت خودرو و تأمین کنندگان آنها طی سالهای بسیاری سیستم تولید بهنگام ودیگر اصول ناب تولیدی را در جریانات حمل و نقل توزیع داخلی و خارجی خود برای رقابتی ماندن،به صرفه بودن وبدست آوردن سوددهی معقول پیاده کرده اند.در جستجوی آنها برای کاهش ضایعات،بسیاری از تولید کنندگان به دنبال کاهش موجودی خود در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی بوده اند .

بعلاوه پیمانکاران بزرگ میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی داخلی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند. این فعالیت ها با عث شد که ریسک تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی آنها به علت پیاده سازی زنجیره تأمین ناب موجب بوجود آمدن ریسک های بیشتری بشود.

همچنین این زنجیره های تأمین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی میگردد.
به طور کلی ممکن است اینطور جا افتاده باشد که هنگامی که فعالیت های پیشگیرانه به صورت موفقیت آمیزی معرفی شوند،شرکت ها در کاهش اختلالات کم کردن موجودی شان در جریان حمل و نقل و توزیع موفق می شوند.موفقیت اقدامات پیش گیرانه درفرایند های تولیدی شرکت ها به توانایی آنها در مواجهه با تغییرات غیر مترقبه و مدیریت آنها در جریان حمل و نقل و توزیع بستگی دارد.توجه همزمان به موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع از اهمیت بسزایی در بسیاری از صنایع برخوردار است و این بدین علت است که خیلی از شرکت ها تلاش می کنند که در فعالیت تجاریشان ناب باشند.

لذا این تحقیق ضمن طرح این موضوع که آیا میان موجودی کالای شرکت ها و بروز اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی آنها رابطه مشخصی وجود دارد و آیا این رابطه به میزان موجودی کالاها نیز بستگی دارد یا خیر؟ بر آن است که آیتم های درگیر با فرآیند حمل و نقل و توزیع و همچنین عوامل مرتبط با موجودی های کالا ها را مشخص کرده و در رابطه با آنها به بحث بپردازد.ضمناً به انواع روابط و وابستگی میان شرکت ها نیز اشاره خواهد شد که این موضوع باید در برنامه ریزی استراتژیک در مدیریت زنجیره تأمین در نظر گرفته شود.

 

 

۴-۱ اهمیت تحقیق
مزایای مالی که ممکن است از طریق ناب بودن مدیریت موجودی بدست بیاید،ممکن است به علت وجود اختلالات زیاد در جریان توزیع اثر منفی روی هزینه های مالی بگذارد.بنابر این از لحاظ مدیریت خیلی حیاتی است که در صنعت خودرو بین موجودی و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل وتوزیع داخلی و خارجی تعادل مناسبی برقرار باشد.این تعادل است که بهترین خروجی مدیریتی را در یک محیط رقابتی ایجاد میکند.پس از انجام این تحقیق و مشخص شدن وجود رابطه یا عدم رابطه میان میزان موجودی و بروز اختلال ، کلیه شرکتهای خودروساز ایرانی میتوانند با مراجعه به این موضوع در جهت کاهش هزینه های خود برآیند.

 

۵-۱ فرضیات تحقیق
فرضیه اول: ارتباط معناداری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی وجود دارد.
فرضیه دوم: ارتباط معناداری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی وجود دارد.

 

۶-۱ اهداف تحقیق
۱) هدف این تحقیق توصیف موجودی و اختلالات شرکت ها در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می باشد. این تحقیق از این حقیقت ناشی شده است که در هر بازار رقابتی میان شرکت ها وابستگی هایی وجود دارد.

۲)هدف دیگر ارائه یک آگاهی نسبت به وقوع بالقوه اختلالات و منبع وقوع آنها در زنجیره تأمین است که ممکن است موجبات پیشرفت اساسی را در راه کنترل ویا پیشگیری از آنها بوجود بیاورد.اقدامات پیشگیرانه ممکن است شدیداً از تکرار اختلالات جلوگیری کرده و مقدار آنها را کاهش دهد ودر نتیجه می توانند برای مواجهه با اختلالات آماده شده و موجودی را کاهش دهند.

 

۷ -۱ حدود مطالعاتی تحقیق
۱-۷-۱ قلمرو مطالعاتی موضوع
بررسی ارتباط میان موجودی کالای شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع میباشد.
۲-۷-۱ قلمرو مکانی تحقیق
تحقیق حاضر در صنعت خودروسازی ایران انجام شده است.

۳-۷-۱ قلمرو زمانی تحقیق
تحقیق حاضر مربوط به فاصله زمانی ۱۳۸۹-۱۳۸۸ است.

۸-۱ تعریف واژه ها و اصطلاحات
• موجودی: نیازمندیهای موجودی یک شرکت به ساختار شبکه آن و سطح یا میزان علاقه برای ارائه خدمت به مشتری وابسته است.یک شرکت برای ارائه به مشتری تسهیلات و امکاناتی برای حفظ موجودی در نظر میگیرد تا در زمان تقاضای مشتری در دسترس باشد
• مدیریت موجودی: یک فرایند یک پارچه است که سیاست زنجیره های ارزش گذاری موجودی را در عمل مورد بهره برداری قرار می دهد(جوانمرد،۱۳۸۳،۲۳۴)۱
• حمل و نقل: حمل و نقل فضای عملیاتی لجستیک است که در موقعیت جغرافیایی استقرار موجودیهاو مبادی و مقاصد لجستیک قرار میگیرد(همان منبع،۲۶)۲
• عملیات توزیع: وظایف عملیات توزیع در سیستم اطلاعاتی لجستیک عبارت است از هماهنگ و هدایت کردن فعالیتهای فیزیکی مراکز یا مرکز توزیع(همان منبع،۱۶۲)۳

• اختلال در جریان حمل و نقل: کلیه عواملی که باعث بموقع نرسیدن یا تأخیردر رسیدن کالا و سایر محموله هایی که از نقطه الف به نقطه ب باید برسد،اما به دلیل بروز پاره ای از مشکلات(کم کاری های ارسال کننده،تصادفات جاده ای و ;.) این امر انجام نمیگیرد (شیرمحمدی،۷۵، ۱۳۸۱)۴

• توزیع داخلی: فرآیند ارائه مواد مورد نیاز از انبارهای درون شرکتی به واحد درخواست کننده توسط توزیع کننده های درون شرکتی را توزیع داخلی گویند.(اولین کنفرانس زنجیره تأمین،۱۳۸۵)۵

• توزیع خارجی: پخش و توزیع مواد اولیه درخواست شده، بوسیله توزیع کننده های فرعی خارجی زیر گروه یک مجموعه به مکان شرکت را توزیع خارجی گویند (همان منبع،۱۳۸۵)۶

فصل دوم
مروری بر ادبیات تحقیق

۱-۲ مقدمه
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تکنولوژی، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند. با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی، سازمان ها مجبور شدند که سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.
در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر کیفیت بالا و خدمت رسانى سریع، موجب افزایش فشارهایى شده است که قبلاً وجود نداشته است، در نتیجه شرکت‌ها بیش از این نمى‌توانند به تنهایى از عهده تمامى کارها برآیند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و تولیدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان، نیازمند، یافته‌اند. علت این امر در واقع دستیابى به مزیت یا مزایاى رقابتى با هدف کسب سهم بیشترى از بازار است. بر این اساس، فعالیت‌هاى نظیر برنامه ریزى عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزى محصول، خدمات نگهدارى کالا، کنترل موجودى، توزیع ، تحویل و خدمت به مشترى که قبلاً همگى در سطح شرکت انجام مى شده اینک به سطح زنجیره عرضه، انتقال پیدا کرده است. مسئله کلیدى در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامى این فعالیت‌ها است.

۲-۲- آغازی بر زنجیره تامین
لجستیک و مدیریت زنجیره تأمین ، امروزه در پشت صحنه مدیریت اغلب بنگاه¬های تولیدی قرار دارد و به عنوان ابزار استراتژیکی که موجب سودآوری در تولید کالاها و ارائه خدمات بهتر به مشتری می گردد، شناخته می¬شود. در حقیقت اغلب شرکت¬های بزرگ، اکثر موفقیت¬های خود را منوط به عملکرد کارای عملیات لجستیک خود می¬دانند. امروزه، لجستیک، دومین بخش مهم اشتغال در ایالات¬متحده (بنا به آمار اداره کار ایالات متحده) را تشکیل می¬دهد.

متخصصین مدیریت زنجیره تأمین و تولید، بر طراحی، و عملکرد کارای سازمان¬ها، تأثیرمی¬گذارند. قابلیت¬ آن ها برای درک و فرمول¬بندی استراتژی¬های کسب و کار، برای موفقیت سازمان ها ضروری است.

از آنجا که مدیریت تولید و زنجیره تأمین، تخصصی بین رشته¬ای است، محدوده آن در سازمان¬های مختلف متفاوت است. متخصصین این حوزه، مسئول عملکرد درونی سازمان خود هستند. این عملکرد، شامل طراحی محصولات و فرآیندها، انتخاب فن¬آوری مناسب، تهیه روش¬های کاری کارآ، برنامه¬ریزی (شامل مکان¬یابی و جایابی تسهیلات، همچنین برنامه ریزی فعالیت های روزمره از قبیل تولید، موجودی مواد و کالای در جریان ساخت و محصولات نهایی)، تسهیل جریان افراد و مواد و بهبود مستمر کیفیت محصول نهایی، می-شود. همچنین متخصصین تولید و زنجیره تأمین، مسئول ایجاد ارزش برای مشتریان داخلی و خارجی هستند. این عملکرد شامل فعالیت های خارج از حوزه بنگاه مانند ارتباط با مشتریان و فعالیت های بازاریابی، تبلیغات، توزیع و تامین نیز می گردد.

مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک موضوع بین رشته ای، متخصصین، با گرایش های مختلف مهندسی و مدیریت را در زیر یک چتر تخصصی برای انجام فعالیت های متنوع با هدف مشترک، گرد می آورد. از این رو آموزش انجام وظایف در چنین چارچوبی بیش از هر چیز نیازمند یک چارچوب سیستماتیک و یکپارچه است. چارچوبی که بتواند مباحث دقیق مدلسازی ریاضی را در کنار مباحث استراتژیک و کلان مدیریتی از یک سو و عدم قطعیت های بازار و تقاضا و نیز تحولات تکنولوژیک و نوسانات تامین از سوی دیگر، قرار دهد و همه این فعالیت ها را در جهت رشد و سودآوری بنگاه به کار گیرد.
مدیریت زنجیره تامین پدیده‌اى است که این کار را به طریقى انجام مى‌دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
در حالت کلى زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل مى‌شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان‌هاى مواد، اطلاعات و جریان‌هاى مالى به یکدیگر مربوط مى‌شوند. این سازمان‌ها مى‌توانند بنگاه‌هایى باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایى و یا خدماتى چون توزیع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى تولید مى‌کنند. حتى خود مصرف کننده نهایى را نیز مى‌توان یکى از این سازمان‌ها در نظر گرفت.

۳-۲- تاریخچه مدیریت زنجیره تامین
در دو دهه ۶۰ و ۷۰ میلادى، سازمان‌ها براى افزایش توان رقابتى خود تلاش مى‌کردند تا با استانداردسازى و بهبود فرایندهاى داخلى خود محصولى با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسى و طراحى قوى و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابى به خواسته‌هاى بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشترى است. به همین دلیل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایى معطوف مى‌کردند.

در دهه ۸۰ میلادى با افزایش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتریان، سازمان‌ها به طور فزاینده اى به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید براى ارضاى نیازهاى مشتریان، علاقمند شدند که این موضوع به نوبه خود، چالش های جدیدی را برای آن ها رقم زد.

در دهه ۹۰ میلادى، به همراه بهبود در فرایندهاى تولید و به کارگیرى الگوهاى مهندسى مجدد، مدیران بسیارى از صنایع دریافتند که براى ادامه حضور در بازار، تنها بهبود فرایندهاى داخلى و انعطاف پذیرى در توانایى‌هاى شـــــرکت کافى نیست، بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادى با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکى با سیاست‌هاى توسعه بازار تولید کننده، داشته باشند. با چنین نگرشى، رویکردهاى زنجیره تامین و مدیریت آن، پا به عرصه وجود نهاد. همچنین مدیران دریافتند که صرفاً تولید یک محصول کیفی، کافی نسبت، در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری (چه موقع، کجا، چگونه) و با کیفیت و هزینه موردنظر آن ها، چالش های جدیدی را به وجود آورد.

در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه گیری از تغییرات مذکور دریافتند که این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان کافی نیست. آن ها باید در مدیریت شبکه همه کارخانجات و شرکت هایی که ورودی های سازمان آن ها را به طور مستقیم و غیرمستقیم، تامین می کردند، همچنین شبکه شرکت های مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول، درگیر می شدند.

 

با چنین نگرشی رویکردهای «زنجیره تامین» و «مدیریت زنجیره تامین» پای به عرصه وجود نهادند. از طرف دیگر با توسعه سریع فناورى اطلاعات در سال‌هاى اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیارى از فعالیت‌هاى اساسى مدیریت زنجیره با روش‌هاى جدید درحال انجام است.

۴-۲- تعریف مدیریت زنجیره تامین
تعاریف مختصر و جامعى که مى توان از زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین ارایه داد، عبارت‌اند از:
زنجیره تامین: زنجیره تامین بر تمام فعالیت‌هاى مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایى و نیز جریان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن ها مشتمل مى‌شود. به طور کلى، زنجیره تامین زنجیره‌اى است که همه فعالیت‌هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف کننده را شامل مى شود. درباره‌ جریان کالا دو جریان دیگر که یکى جریان اطلاعات و دیگرى جریان منابع مالى و اعتبارات است نیز حضور دارد (لاودن، ۲۰۰۲، ۸۴) .

به بیان دیگر یک زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (امکانات)، وظایف و کارها و فعالیت هایی می شود که در تولید و تحویل یک کالا یا خدمت، از تامین کنندگان (تامین کنندگان و تامین کنندگان آنها) تا مشتریان (و مشتریان آنها) درگیر هستند و شامل برنامه ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد، تولید و برنامه زمانبندی محصول یا خدمت، انبارکردن، کنترل موجودی و توزیع، تحویل و خدمت به مشتری می شود.

تسهیلات در زنجیره تامیــن شامل کارخانه ها، انبارها، مراکز توزیع، مراکز خدمات و عملیات خرده فروشی می شود. کالاها و خدمات می توانند به وسیله راه آهن، کامیون، از طریق آب، هوا، خط لوله، کامپیوتر، پست، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند. کارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل پیش بینی تقاضای کالا یا خدمـت، انتخاب تامین کنندگان (تامین منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهیه و تدارک)، کنترل موجودی، برنامه ریزی تولید، ارسال و تحویل، مدیریت اطلاعات، مدیریت کیفیت و خدمت به مشتری می شود.هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یک زنجیره تامین است و خیلی از سازمان ها بخشی از چندین زنجیره تامین هستند.

تعداد و نوع سازمان ها در یک زنجیره تامین از این طریق که آیا زنجیره تامین تولیدگرا یا خدمت گرا است، تعیین می شود.
مدیریت زنجیره تامین: اکثر موسسه های تولیدی به صورت شبکه هایی از مکان های تولید و توزیع طرح ریزی شده اند. یکی از وظایف آن ها تهیه مواد خام و تبدیل آن ها به محصولات نهایی و واسطه ای و سپس تحویل آن ها به مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین، این شبکه ها را اداره می کند. هدف کوتاه مدت مدیریت زنجیره تامین مقدمتاً افزایش بهره وری، کاهش موجودی و زمان سیکل کل است. در حالی که هدف بلندمدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمان ها ی درگیر در زنجیره تامین است. یعنی تامین کنندگان، تولیدکنندگان، مراکز توزیع و مشتریان که البته برای رسیدن به این اهداف، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمان های درگیر در زنجیره تامین مورد نیاز است.

مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازى فعالیت‌هاى زنجیره تامین و نیز جریان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، براى دستیابى به مزیت رقابتى قابل اتکا و مستدام مشتمل مى‌شود. بنابراین، مدیریت زنجیره تامین، عبارت است از فرایند یکپارچه سازى فعالیت‌هاى زنجیره تامین و نیز جریان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ سازى فعالیت‌ها در زنجیره تامین تــــولید و عرضه محصول (لاودن، ۲۰۰۲، ۸۵) .

در حقیقت، مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیت ها را طوری هماهنگ می کند که مشتریان بتوانند محصولاتی با کیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می تواند به نوبه خود برای شرکت مزیت رقابتی فراهم کند. مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ کردن همه عملیات یک شرکت، با عملیات تامین کنندگان و مشتریان آن شرکت. مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تامین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکاء، تمرکز دارد.

بنابراین براى بررسى یک سازمان منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف، باید هر دو شبکه تامین کنندگان و کانال‌هاى توزیع در نظر گرفته شوند. تعریف ارایه شده براى زنجیره تامین، موضوعات مدیریت سیستم‌هاى اطلاعات، منبع‌یابى و تدارکات، زمان‌بندى تولید، پردازش سفارشات، مدیریت موجودى، انباردارى و خدمت به مشترى را در بر مى‌گیرد.

 

براى مدیریت موثر زنجیره تامین ضرورى است که تامین کنندگان و مشتریان با یکدیگر و در یک روش هماهنگ و با شراکت و ارتباطات اطلاعاتى و گفت و گو با یکدیگر کار کنند.

این امر یعنى جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه کنندگان، مراکز توزیع و سیستم‌هاى حمل و نقل که بعضى از شرکت‌‌ها را قادر مى سازد که زنجیره‌هاى عرضه بسیارکارایى را ایجاد کنند.عرضه‌کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان داشته باشند. عرضه‌کنندگان و مشتریان باید اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه کیفیت محصولات و خدمات به تامین‌کنندگان خود اعتماد مى‌کنند.علاوه بر آن عرضه‌کنندگان و مشتریان باید در طراحى زنجیره تامین براى دستیابى به اهداف مشترک‌ و تسهیل ارتباطات و جریان اطلاعات با یکدیگر شریک شوند. بعضى شرکت‌ها کوشش مى‌کنند تا کنترل زنجیره تامین خود را با کنترل عمومى عمودى، با استفاده از مالکیت و یکپارچگى تمام اجزاى مختلف در امتداد زنجیره تامین از تهیه مواد و خدمات تا تحویل محصول نهایى و خدمت به مشترى، به دست آورند. اما حتى با این نوع ساختار سازمانى، فعالیت‌هاى مختلف واحدهاى عملیاتى ممکن است، ناهماهنگ باشد. ساختار سازمانى شرکت باید بر هماهنگى فعالیت‌هاى مختلف براى دستیابى به اهداف کلى شرکت تمرکز کند.

۵-۲- طرح کلى یک زنجیره تامین
به طور کلى زنجیره ‌تامین، زنجیره‌اى است که همه فعالیت‌هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف کننده را شامل مى‌شود. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که یکى جریان اطلاعات و دیگرى جریان منابع مالى و اعتبارات است نیز حضور دارد.

محققان و نویسندگان مختلف، نگرش‌ها و تعاریف متفاوتى را از زنجیره تامین ارایه کرده اند. برخى زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند، که چنین نگرشى تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد. گروه دیگرى به زنجیره تامین دید وسیع‌ترى داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاى تامین (پایگاه‌هاى تامین) براى سازمان مى دانند. با این تعریف ، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول، دوم، سوم و ; خواهد بود. چنین نگرشى به زنجیره تامین ، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت.

 

دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر، است که در آن زنجیره تامین، شامل تمام فعالیت‌هاى مورد نیاز براى ارایه یک محصول یا خدمت به مشترى نهایى است. با نگرش یاد شده به زنجیره تامین، توابع ساخت و توزیع نیز به عنوان بخشى از جریان کالا و خدمات به زنجیره، اضافه مى‌شوند.

۶-۲- نیاز به مدیریت زنجیره تامین

در گذشته، اکثر سازمان ها کمتر زنجیره های تامین خود را مدیریت می کردند. در عوض تمایل داشتند که برروی عملیات خودشان و برروی تامین کنندگان بلافصل خودشان تمرکز کنند. هرچند که، چند عامل، مدیریت زنجیره تامین را برای سازمان های تجاری ای که زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می کنند، مطلوب می سازد. این عوامل عمده عبارتند از:
• نیاز به بهبود عملیات:

در طول دهه گذشته، بسیاری از سازمان ها فعالیت هایی مانند تولید ناب و مدیریت کیفیت جامع را انجام داده اند. در نتیجه آن ها قادر خواهند بود که کیفیت بهبود یافته ای را کسب کرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگرچه هنوز، جایی برای بهبود وجود دارد. هم اکنون این فرصت به طور عمده در تهیه و تدارک، توزیع و پشتیبانی زنجیره تامین موجود است.

• افزایش سطح منبع یابی از خارج :
سازمان ها در حال افزایش سطوح منبع یابی از بیرون خود هستند؛ یعنی خرید کالا و خدمات به جای تولید یا فراهم کردن آن ها توســط خود سازمان ها. همان طور کــه سطح منبع یــابی از خارج افزایش می یابد، بخش عمده ای از امور جاری سازمان ها به اداره و برنامه ریزی روابط تامین کنندگان، اختصاص می یابد. این وظیفه جهت کسب کالاها و یا خدمات برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریــــان سازمـان، عمل می کند. مدیریت خرید، تامین کنندگان را انتخاب می کند، در قراردادها مذاکره می کند، ائتلاف هایی را ایجاد و به عنوان رابط، بین تامین کنندگان و بخش های مختلف داخلی عمل می کند.

 

۷-۲- فرآیندهاى اصلى مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین داراى سه فرآیند عمده است که عبارت‌اند از:
۱) مدیریت اطلاعات
۲) مدیریت لجستیک
۳) مدیریت روابط

۱) مدیریت اطلاعات:
امروزه نقش، اهمیت و جایگاه اطلاعات براى همگان بدیهى است . گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث مى‌شود تا فرآیندها موثرتر و کاراترگشته و مدیریت آن ها آسان‌تر گردد. در بحث زنجیره تامین، اهمیت موضوع هماهنگى در فعالیت ها، بسیار حائز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره، مدیریت سیستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد.

مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده‌اى در سرعت، دقت، کیفیت و جنبه‌هاى دیگر وجود داشته باشد. مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگى بیشتر در زنجیره خواهد شد. به طور کلى در زنجیره تامین، مدیریت اطلاعات در بخش‌هاى مختلفى تاثیرگذار خواهد بود که برخى از آن هاعبارت‌اند از:

• مدیریت لجستیک (انتقال، جابجایى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستیکى براى یکپارچه سازى فرآیندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغییرات سفارش، زمان‌بندى تولید، برنامه هاى لجستیک و عملیات انباردارى).

• تبادل و پردازش داده‌ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات و;)
• جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحلیل فرآیند منبع یابى و ارزیابى، انتخاب و توسعه تامین کنندگان

• جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ; براى پیش بینى روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا
• ایجاد و بهبود روابط بین شرکا
چنانچه پیداست، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم هاى اطلاعاتى زنجیره تامین مى تواند برروى بسیارى از تصمیم‌گیرى‌هاى داخلى بخش‌هاى مختلف زنجیره تامین موثر باشد که این موضوع حاکى از اهمیت بالاى این مولفه در مدیریت زنجیره تامین است.
۲) مدیریت لجستیک: در تحلیل سیستم هاى تولیدى (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستیک بخش فیزیکى زنجیره تامین را در بر مى گیرد. این بخش که کلیه فعالیت‌هاى فیزیکى از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایى شامل فعالیت‌هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان‌بندى تولید و ; را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعالیت‌هاى زنجیره تامین را به خود اختصاص مى دهد. در واقع، محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور، فعالیت‌هاى زنجیره تامین است که روابط، اطلاعات و ابزارهاى پشتیبان آن براى بهبود در فعالیت‌ها هستند.
۳) مدیریت روابط: فاکتورى که ما را به سمت فرجام بحث راهنمایى مى کند و شاید مهم‌ترین بخش مدیریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره تامین است. مدیریت روابط، تاثیر شگرفى بر همه زمینه‌هاى زنجیره تامین و همچنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیارى از موارد، سیستم هاى اطلاعاتى و تکنولوژى مورد نیاز براى فعالیت‌هاى مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و مى توانند در یک دوره زمانى نسبتا کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند. اما بسیارى از شکست‌هاى آغازین در زنجیره تامین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایى است که بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع مى پیوندد. علاوه بر این، مهم‌ترین فاکتور براى مدیریت موفق زنجیره تامین، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است، به گونه اى که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت‌ها و عملیات یکدیگر داشته باشند. کوتاه سخن این که درتوسعه هر زنجیره تامین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان براى آن ها از عناصر بحرانى و مهم براى نیل به موفقیت است.

 

۸-۲- فازهاى اصلى مدیریت زنجیره تامین
فازهای اصلی که در مدیریت زنجیره تامین بایستی لحاظ گردند عبارتند از:
الف) طراحى مفهومى: نشان دهنده استراتژى ساخت است. در این فاز نحوه اداره سازمان با ایجاد یک تصویر براى آینده و ایجاد یک ساختار براى پیاده سازى تعیین مى‌شود. براى فرآیندهاى فاز اول، یک مدل ویژه سازمان لازم است که از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است. بحث اصلى در این فاز طراحى مفهومى است که مدرکى براى تصدیق و اجراى دو فاز دیگر است. هدف از اجراى این فاز درک جزییات مربوط به هزینه‌ها و شناخت سیستم و منافع پیاده‌سازى SCM است.

ب) طراحى جزییات و تست: این فاز مى تواند همزمان با فاز اول و سوم اجرا شود. یعنی جزییات طراحى مى‌شود و به طور هم‌زمان راه حل‌ها در دنیاى واقعى تست مى‌شوند. در این فاز ایجاد تغییرات در ساختار سازمان و در نظر گرفتن آن ها براى پیاده‌سازى در سیستم به منظور پشتیبانى طراحى زنجیره تامین جدید، توصیه مى‌شود.

ج) پیاده سازى: در این فاز در ادامه فاز دوم، زمان‌بندى پیاده سازى دوره هاى بلندمدت عملیات و تغییرات در سیستم به منظور ایجاد تسهیلات انجام مى‌گردد.

۹-۲- سطوح زنجیره تامین

ادغام برنامه ریزی و زمان بندی با بهینه سازی زنجیره تامین وظیفه ای دشوار است. ضرورت اجرای چنین وظیفه ای شامل موارد زیر است :
اهداف مدیریتی بلند مدت معمولا با اهداف عملیاتی در تعارض هستند. به عنوان مثال، عملیات تولیدی ممکن است در جهت حداکثر کردن میزان خروجی و کاهش هزینه گام بر دارد، در حالی که ممکن است مستقیما بر سطح موجودی تاثیر بگذارد و سطح موجودی عملیات را افزایش دهد. حداقل کردن میزان موجودی یک هدف مدیریتی بلند مدت است که با حداکثر کردن میزان خروجی تولید متعارض است. واحد های زنجیره تامین در گذشته به طور مستقل عمل می کردند، در حالی که امروزه بکارگیری یک مکانیزم برای ترویج ادغام و هماهنگی در سطح استراتژیک امری اجتناب ناپذیر است. ادغام و هماهنگی موثر در سطح عملیاتی به علت پیچیدگی ارتباطات، تسهیم و حفاظت اطلاعات و جستجو برای راه حل بهینه یا امکان پذیر جهانی بسیار دشوار است (لندرمن، ۲۰۰۷، ۶۴) .

نمودار۱-۲- سطوح متمایز زنجیره تامین (لندرمن، ۲۰۰۷، ۶۴) .

۱۰-۲- نقش اطلاعات در زنجیره تامین
اطلاعات به عنوان ابزاری کلیدی جهت تصمیم گیری در زنجیره تامین به کار می رود به طوری که ارتباط بین کلیه فعالیت ها و عملیات ها را در این زنجیره بر قرار می کند . با توسعه این ارتباطات (داده های کامل،دقیق و به موقع) شرکت های یک زنجیره تامین قادر خواهند بود تا تصمیمات مناسبی را برای عملیات های خود اتخاذ نمایند و این عامل به حداکثر سازی سود دهی زنجیره تامین به عنوان یک کل منجر خواهد شد.
اطلاعات معمولا به دو هدف زیر در زنجیره تامین مورد استفاده قرار می گیرد:
۱- هماهنگ سازی فعالیت های روزانه مرتبط با: تولید، انبار، مکان یابی و حمل و نقل.
شرکت ها در یک زنجیره تامین با استفاده از داده های عرضه و تقاضا، نسبت به تصمیم گیری در مورد زمانبندی هفتگی تولید، سطوح موجودی، مسیرهای حمل و نقل و مکان های انبارش اقدام می کنند.

۲- پیش بینی و برنامه ریزی به منظور تخمین تقاضای آتی و نحوه بر آورده ساختن این نیازها. اطلاعات در دسترس به برنامه ریزی و اتخاذ تاکتیک های مناسب که زمانبندی تولید را بطور ماهیانه یا فصلی تعیین می کنند منجر می شوند

.همچنین اطلاعات برای پیش بینی استراتژیک نیز بکار می روند که درآن ایجاد تسهیلات جدید، وارد شدن به یک بازار جدید و یا خارج شدن از بازارهای فعلی موجود مورد بررسی و تصمیم گیری قرار می گیرد. در یک شرکت (به طور مستقل) جایگزینی و انتخاب بین واکنش پذیری (پاسخگوئی) و کارآئی به مزایائی که از اطلاعات مناسب دریافت می شود در مقابل هزینه کسب این اطلاعات بستگی دارد. اطلاعات دقیق و فراوان می تواند تصمیم گیری های عملیاتی را تا حد بالائی کارا

نموده و تصمیمات بهتری را فراهم سازد اما هزینه ساخت و نصب سیستم های اطلاعاتی که این اطلاعات را فراهم نمایند بسیار سنگین است. اما در یک زنجیره تامین (به طور کلی) کارآئی یا پاسخگوئی شرکت ها به میزان اطلاعاتی وابسته است که شرکت ها قصد دارند به اشتراک

بگذارند. هر چه میزان اطلاعات مرتبط با تامین محصول، تقاضای مشتری، پیش بینی های بازار و زمانبندی تولید که شرکت ها به اشتراک می گذارند بیشتر باشد واکنش پذیری و پاسخگوئی سریع برای این شرکت ها بیشتر خواهد بود. البته این اشتراک گذاری باید متوازن و سنجیده باشد چرا که استفاده رقبا از این اطلاعات از جمله نگرانی های شرکت ها در این زمینه است (سمیع زاده، ۱۳۸۴، ۹) .

 

۱۱-۲- زنجیره تامین مجازی
زنجیره تامین مجازی، شرکای تجاری را از طریق تکنولوژی اطلاعات به همدیگر مرتبط می‌کند. و تبادل داده‌های الکترونیکی اعم از فروش، خرید، جابه جایی محصولات، خدمات و پول را امکان ‌پذیر می‌نماید. مدیریت زنجیره تامین عملیات تولید کنندگان را با تمام تامین کنندگان، مشتریان و واسطه‌ ها مرتبط می‌کند و همچنین محیط جدیدی را به منظور افزایش سرعت بازار و انعطاف‌پذیری در مقابل تقاضای مشتریان ایجاد می‌نماید. فن آوری اطلاعات می تواند عملیات داخلی شرکت ها و نیز همکاری (تشریک مساعی) بین آن ها را در زنجیره تامین پشتیبانی نماید با استفاده از شبکه ها و پایگاه داده های با سرعت بالا، شرکت ها می توانند جهت مدیریت بهتر زنجیره تامین به عنوان یک کل و نیز موقعیت های خود در این زنجیره، به اشتراک گذاری داده ها و اطلاعات اقدام نمایند. استفاده موثر از این فن آوری عامل کلیدی در موفقیت شرکت هاست.
دسترسی گسترده به اینترنت و استفاده از آن فرصت هایی را برای شرکت ها فراهم کرده است که تا قبل از این وجود نداشت. این فرصت ها با توجه به سهولت و ارزان بودن دسترسی و اتصال به شبکه جهانی روز به روز بیشتر می شود. با برقراری این اتصال شرکت ها می توانند داده ها را به کامپیوترهای شرکت های دیگر که درحال کسب و کار با آن ها می باشند ارسال کرده و دریافت نمایند و این تبادل داده و اطلاعات بدون توجه به نوع سیستم و نرم افزارهایی که هر شرکت برای انجام عملیات داخلی خود استفاده می کند میسر است. این نوع اشتراک گذاری داده ها، فرصت هایی را فراهم می کند که می توان بوسیله آن ها به اثربخشی چشمگیری در زنجیره تامین و نیز افزایش قابل ملاحظه ای در ارائه خدمات به مشتریان و پاسخگویی (واکنش پذیری سریع ) دست یافت که این موارد نتایج یک زنجیره تامین یکپارچه است (حسینی، ۱۳۸۴، ۶)۱
یکپارچگی کامل مدیریت زنجیره تامین به معنای شراکت با مشتریان و عرضه کنندگان با هدف حداکثر کردن پاسخگویی و انعطاف پذیری برای حذف کاغذ بازی ها، ضایعات و هزینه ها در کل زنجیره عرضه می باشد. عمدتاَ سازندگان راه حل های استراتژیکی و تاکتیکی تعادلی ایجاد می کنند تا آن که بتوانند تغییرات مداوم میان مشتریان و عرضه کنندگان را دنبال کرده و آن ها را با هم تلاقی دهند. این راه حل ها عبارتند از:

۱- تنظیم سطوح موجودی
۲- تنظیم ظرفیت
۳- بکارگیری منابع عرضه جایگزین
۴- تغییر مدت زمان تحویل به مشتری
۵- معرفی محصولات جدید
۶- سپردن برخی عملیات های معمول به عرضه کنندگان
۷- ترجیحاَ خرید محصولات خام نیمه کاره بجای انجام فرآیندهای اولیه توسط خود شرکت (نامدار زنگنه، ۱۳۸۴، ۱۰)۲
اهداف IT در SCM شامل موارد زیر است:
۱) فراهم کردن اطلاعات آشکارودردسترس
۲) میسر ساختن همکاری با شرکاء تجاری
۳) میسرساختن تصمیمات مبتنی بر اطلاعات جامع زنجیره تأمین
مهمترین نقش IT در SCM کاهش اختلاف در مبادلات میان شرکاء تجاری از طریق جریان اطلاعات سودمند است. IT نقش مهمی در پشتیبانی از یکپارچگی و همکاری زنجیره های تامین از طریق تسهیم و به اشترک گذاری اطلاعات دارد. برای مثال، IT یکی از عوامل بهبود اثر شلاق چرمی است (لی و وانگ، ۱۹۹۷، ۲۱) .
همچنین فناوری اطلاعات می تواند در پشتیبانی تصمیم گیری همچون قدرت تحلیلی کامپیوتر در DSS به کار رود (کااورما، ۲۰۰۵، ۱۹) .

۱۲-۲- طرح ریزی
در این مرحله از زنجیره تامین، داده‌های حاصل از سفارشات مشتریان و پیش‌بینی فروش فرایندهایی برای مدیریت و توسعه محصول هستند و مدیریت روابط مشتری و B2Cبرای پردازش اطلاعات و تصمیم‌گیری مورد استفاده قرار می‌گیرند. و همچنین B2B برای افزایش آگاهی بازار و کاهش میزان موجودی مورد توجه قرار می‌گیرد. اگر چه نباید از یاد برد که مهمترین وظیفه در این مرحله شامل برنامه‌ریزی شبکه‌ای، جستجوی داده ها و برنامه‌ریزی به منظور همکاری تامین کنندگان با مشتریان پیرامون بازار و منابع مورد نیاز می‌باشد. کارخانه‌ها در این مرحله بایستی بر روی تقاضا و رضایت مشتریان متمرکز شوند.

۱۳-۲- منبع یابی
در این مرحله از زنجیره تامین، پیش‌بینی محصول به منظور تصمیم‌گیری در مورد مواد خام، اجزا و بخش‌ها استفاده می‌شود. و همچنین تجارت الکترونیک و B2Bبه طور گسترده‌ای برای این منظور مورد توجه قرار می‌گیرد. B2B هزینه‌های خرید ناشی از مکان‌ یابی محصولات و تکمیل برگه ‌های کاری که از فرایندهای ضروری کارگرا-کارمدار هستند را کاهش می‌دهد.

تکنولوژی حراجی الکترونیکی و بازار الکترونیکی گزینه‌های جدید در توسعه و ایجاد استراتژی منابع کالا هستند و تکنولوژی استخراج داده ها روش مناسبی جهت شناسایی دلایل اصلی مشکلات گردش اطلاعات و مواد و همچنین بهبود فرایندها می‌باشد.علاوه بر آن تولید JIT را نیز امکان پذیر می‌نمایند (سروی، ۲۰۰۲، ۲۵) .

۱۴-۲- ساخت و تولید
در این مرحله مواد خام به محصول قابل قبول برای مشتری تبدیل می‌شود. این تبدیل در شبکه کارخانه‌ها صورت گرفته و سیستم برنامه‌ریزی تقاضای مواد خام ، محصولات مختلف و عملیات مونتاژ را در محیط و سیستم مجازی پیشرفته به همدیگر مرتبط می‌نماید. شرکت‌های B2B صورتحساب قیمت را از تامین کنندگان متفاوت به راحتی و با استفاده از اینترنت دریافت می‌نمایند. فرایند مهندسی مجدد کسب و کار نیز، فرصت‌های متعددی را برای کاربرد IT از جمله ERP, B2B را ایجاد نموده و به حذف فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند می‌پردازد.

۱۵-۲- تحویل
تحویل به فعالیت‌های حمل و نقل از جمله انبار، جابه جایی، مدیرت سفارش، نصب، صورتحساب و وصول پول مربوط شده و سیستم اطلاعات و بی مانند حمل و نقل الکترونیکی به منظور ارتباط فعالیت‌های حمل و نقل زنجیره ارزش با هدف تحویل کالا مورد استفاده قرار می‌گیرد. با استفاده از محیط مجازی اطلاعات در مورد ذی‌نفعان به طور محلی قابل دستیابی بوده و کاتالوگ سهام منجر به دستیابی سازمان یافته¬ای برای اطلاعات سهامی دور دست خواهد شد. اینترنت وسیله¬ای به منظور کنترل از راه دور سهام به طور کارا و همچنین دستیابی سازمان یافته به اجزای سهام که به طور جغرافیایی پراکنده شده‌اند، می‌باشد (گوناسکاران و ناگی، ۲۰۰۴، ۵۸۵) .

شکل ۱-۲ مدل مفهومی زنجیره تامین مجازی(گوناسکاران و ناگی، ۲۰۰۴، ۵۸۵) .

۱۶-۲- موارد استفاده فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین
اولین ساختار یا گونه مورد استفاده از فناوری اطلاعات در SCM حاکی از نحوه بکارگیری IT برای مقاصد SCM می‌باشد. بر مبنای تحقیقات اولیه که در قسمت فوق مورد بحث قرار گرفت، سه نوع فناوری اطلاعات که در SCM مورد استفاده قرار می‌گیرد شامل: فرایند سازی تبادل، طراحی و مشارکت زنجیره تامین و هماهنگی حمل و تحویل سفارشات، مورد شناسایی قرار گرفته است تا به عنوان اولین ساختار ارائه گردد.
اولین نوع بکارگیری فناوری اطلاعات “فرایند سازی تبادل” به معنای استفاده از IT برای افزایش کارآیی تبادل مکرر اطلاعات مابین مشترکین زنجیره تامین می‌باشد. در این نوع از بکارگیری IT معمولاً تبادل اطلاعات به اعمالی نظیر رسیدگی به سفارشات، صورتحساب ها، کنترل تحویل، توصیه‌های مرتبط با تولید و فرستادن مرسولات و ایجاد برآورد سفارش مرتبط می‌باشد. دومین گونه از بکارگیری IT “طراحی و مشارکت زنجیره‌ تامین”، بکارگیری IT در اطلاعات مشترک مرتبط با طراحی نظیر پیش‌بینی تقاضا و دیگر اطلاعات مربوط به تقاضا، اطلاعات صورت کالاها و اطلاعات مربوط به توان تولید را به منظور ارتقاء تاثیر زنجیره تامین در بر می‌گیرد. و در پایان سومین گونه از بکارگیری IT در (SCM)، “هماهنگی حمل و تحویل سفارش” حاکی از کنترل سفارش و یا حمل فردی که ممکن است از اجزا و تولید نهایی تشکیل گردیده باشد و با هدف یکپارچگی تحویل و یا انتقال به موقع اطلاعات در مورد موقعیتشان صورت گرفته، می‌باشد.

۱۷-۲- محرک های بکارگیری فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین
دومین ساختار، محرک ها برای بکارگیری IT در SCM در اینجا حاکی از دلایل استفاده از IT به شیوه‌ای خاص در SCMمی‌باشد. بر اساس پیشینه تحقیق‌ها چنین انتظار می‌رود که محرک های بعدی برای بکارگیری IT در فرایندسازی تبادل در شرکت های مورد نظر مشاهده شود: تقلیل هزینه‌های فرایند عملیاتی (کار دستی)، افزایش کیفیت اطلاعات بوسیله “حذف خطا‌های انسانی و سرعت بخشی به انتقال اطلاعات بین سازمانی”.
علاوه بر آن ما چنین مطرح می‌سازیم که میزان تبادل بعنوان محرکی برای بکارگیری IT در فرایند تبادل عمل می‌کند و همچنین چنین بر می‌آید که اطلاعات یکپارچه زنجیره تامین به ویژه در بی ثباتی و غیر قابل پیش‌بینی بودن و محیط شغلی مورد نیاز تدارکاتی سهیم هستند. در خاتمه، چنین انتظار می‌رود که فعالیت¬های مربوط به حمل و نقل و مشارکتی در تجارت های پروژه محور و موارد ادغام های تحویل در جریان حمل و نقل، اجرا می¬شود. ارتباط فرضی بین این محرک ها و ساختارهای اولیه در شکل ۲-۲ ارائه شده است (اورامو، ۲۰۰۵، ۹۴) .

نمودار ۲-۲ یک ساختار علت و معلولی و روابط فرضی میان آن ها (اورامو، ۲۰۰۵، ۹۴) .

۱۸-۲- مشکلات زنجیره تامین و منابع آن ها
در جهان تجارت مثال های بی شماری از شرکت هایی که قادر نیستند به سطح تقاضایشان برسند و در نتیجه موجودی های هزینه بر و زیادی پروژه ای را متحمل می شوند، وجود دارد. در این قسمت ما به تشریح این مشکلات و علل آن ها می پردازیم.
مشکلات طی زنجیره تامین به طورکلی از دو منبع ناشی می شوند:
۱ عدم اطمینان:
یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین، پیش بینی تقاضا است. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمت ها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان، تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین، زمان های تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین ها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تأخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.

۲ عدم هماهنگی:
این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخش ها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شرکاء تجاری غیرقابل فهم باشد و وقتی بخش های شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه موردنیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند.
همان طور که اشاره شد مشکلات بی شماری طی زنجیره تامین می تواند رخ دهد که در این قسمت به دو مورد از مزمن ترین مشکلات آن اشاره می شود.
اثر شلاق چرمی
اثر شلاقی به تغییرات نامنظم در سفارشات، طی زنجیره تامین اطلاق می شود. این اثر برای اولین بار به وسیله پراکتر اند گمبل (P&G) در ارتباط با یکی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. در این مشکل، گرچه فروش واقعی در فروشگاه ها نسبتاً ثابت و قابل پیش بینی بود، اما سفارشات عمده فروشان و توزیع کنندگان برای سازنده میدان نوسانات شدیدی داشته و مشکلات موجودی محصول ساخته شده را برای وی درپی داشت. یک تحقیق نشان داد که سفارشات توزیع کنندگان به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا و کمبود هماهنگی و اطمینان درمیان شرکاء زنجیره تامین، تغییرات نامنظمی داشت، به دلیل این که هر ماهیت مجزا، طی زنجیره تامین، سفارشات و تصمیمات موجودی را با یک دید، نسبت به منافع خود به طرف بالای زنجیره تامین انجام می داد که این منجر می شد که میزان پیش بینی ها به طرف بالای زنجیره، همچنان افزایش یافته و به موجودی های اضافه ای در تمام قسمت های زنجیره تامین، منجر شود.
ذخیره فریبنده:
این گونه مشکل، زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که در دسترس نیست اتفاق می افتد. گرچه درحقیقت وجود دارد، مثل وقتی که محصول در جایی نادرست قرار می گیرد یا این که مقدار ذخیره، ناصحیح است.

۱۹-۲- راه حل های مشکلات زنجیره تامین
هرساله سازمان ها راه حل های زیادی را برای مشکلات زنجیره تامین پیدا می کنند. در این قسمت سعی بر این است ابتدا راه حل ها مطرح و سپس در مورد پشتیبانی فنـــاوری اطلاعات در رابطه با راه حل های ارائه شده، بحث شود.
جهت رفع مشکلات در زنجیره تامین سه دسته فنون وجود دارد. دسته اول فنونی هستند که در ارتباط با طراحی و عرضه قطعات، عرضه کنندگان، مدیریت ارتباطات بین عرضه کنندگان و ارتبـــاط سازمان با عرضه کنندگان وجود دارد، دسته دوم فنونی هستند که در ارتباط با سیستم های تولیدی، مدیریت موجودی و مسائل داخلی سازمان جهت رفع مشکلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابیری هستند که درمورد توزیع کنندگان، خریداران، وفاداری خریداران و هماهنگی آن ها با سازمان باید لحاظ شود. در ذیل به بعضی موارد اشاره می شود:
۱) ادغام عمودی
۲) کنترل موجودی
۳) تکنیک های مناسب برای برنامه ریزی تولید
الف- تکنیک های تولیدی به موقع
ب- تکنیک های برنامه ریزی مواد مورد نیاز
ج- عملیات همزمان
۴) استراتژی های کاهش عدم اطمینان
اما در محیط تجاری رقابتی امروز، کارایی و ثمربخشی زنجیره تامین در بیشتر سازمان ها بحرانی هستند و به طور گسترده ای به هماهنگی اطلاعاتی بین بخش های مختلف سازمان، سیستم های پشتیبانی اطلاعات و یکپارچه کردن سیستم های مختلف وابسته است.
۲۰-۲- فنآورى اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر رویکردى مشترى محور استوار است. بر این اساس، ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره براى اطلاع از نیازهاى مشترى و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است.
براى تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بسترى مناسبى از نرم افزارها و سیستم هاى اطلاعاتى یکپارچه و شبکه هاى اکسترانت و اینترانت موردنیاز است. حقیقتاً مفهوم زنجیره تامین با رایانه ای شدن فعالیت های آن طی ۵۰ سال اخیر توسعه داده شده است.
به عنوان مثال، پشتیبانی فناوری اطلاعات از سیستم های برنامه ریزی و تولیدی را می توان با عنوان تولید رایانه ای یکپارچه نام برد که ازطریق انسجام سخت افزاری و نرم افزاری انواع تکنولوژی های JIT، MRP، CAD، CAM، GT و ; صورت می گیرد. به طور کلی می توان گفت که امروزه شرکت‌ها دریافته‌اند که بخش خرید آن ها مى تواند به طور فزاینده اى در افزایش کارآیى و اثربخشى آن ها موثر باشد و به همین دلیل شیوه هاى خریدشان را تغییر داده و سعى کرده اند تا براى کالاهاى خود شیوه خرید مناسب را بیابند، به طورى که بخش خرید بتواند به عنوان جزیى از شرکت ، اهداف استراتژیک خرید شرکت را برآورده سازد. براى تحقق این امر هر خرید استراتژیک نیازمند یک برنامه ریزى استراتژیک خرید براى کالاى مورد نظر است که معناى این سخن برقرارى یک رابطه استراتژیک با تامین کنندگان است .آشکار است که براى تحقق این امر باید با تامین کنندگان شایسته و منتخب روابط استراتژیک برقرار کرد تا در جوار همکارى استراتژیک با آن ها بتوان به مزایاى رقابتى مورد نظر دست یافت. براى رسیدن به اهداف توسعه فناورى اطلاعات و کسب و کار الکترونیک پیاده‌سازى راه‌حل‌هاى مدیریت زنجیره تامین در سازمان‌ها به عنوان ضرورت اساسى مطرح مى‌گردد. توصیه مى‌شود صنایعى نظیر صنعت خودرو، صنایع هوا فضا و پتروشیمى که تامین‌کنندگان زیادى دارند از این راه‌حل براى بهبود ارتباط با تامین‌کنندگان، بهره‌گیرند.

 

۲۱-۲- ارائه الگوی عرضه ناب و چابک برای کاهش اثر شلاق چرمی در زنجیره تأمین
با توجه به این‌که محصولات به شیوه‌های مختلف و در بازارهای متفاوت رقابت می‌کنند، سیستم‌های تحویل ‌باید با در نظر گرفتن کلیه جوانب، طراحی ‌شوند. عرضه در مناطق اقتصادی از نظر هزینه، امتیازات قابل توجهی دارد ولی مشکل برقراری تعادل بین سطوح بالای موجودی در مقابل توانایی پاسخگویی کمتر، در این مناطق شدیدتر جلوه‌گر می‌شود. زمانی که این شرایط با تقاضای ناپایدار و بازار غیر قابل اطمینان همراه باشد، برقراری تعادل به علت ریسک کهنگی (مازاد موجودی) یا کمبود، دشوارتر نیز می‌شود.

برای رفع و کاهش این مشکلات رویکرد عرضه ناب و چابک مد نظر است که در ذیل تشریح می‌شود.

۲۲-۲- عرضه های ناب و چابک
مبدأ و منشأ مدیریت “تولید به موقع” به “سیستم تولید تویوتا”‌ در جهت حذف ضایعات و ناهماهنگی‌ها در زنجیره عرضه، برمی‌گردد. می‌توان از تولید و تفکر ناب، برای حذف ضایعات در جهت بهبود عملکرد تجاری، به طریق سودمندی، بهره جست. تأکید بر حذف ضایعات و عوامل هدر رفتن منابع تا حد زیادی مرتبط با کاهش موجودی است که توسط تحلیل «سنگ و کشتی» نشان داده می‌شود. در این تحلیل همچنان که موجودی (سطح آب) کم می‌شود، منابع ایجاد ضایعات(سنگ‌ها) در قالب دیرکرد، تطابق کیفی ضعیف، آماده سازی‌های طولانی، فرایندهای غیرقابل اطمینان و ;، ظاهر می‌شوند. حذف این ضایعات باعث پایین آمدن سطح موجودی، بدون اثر منفی در جریان مواد، (کشتی‌ها) می‌شود. ثابت شده است که مدیریت تولید به موقع به صورت همزمان، خدمات مشتری و کارایی را با تمرکز بر حذف‌ها، بهبود می بخشد. به این صورت که از طریق، کاهش زمان‌های آماده سازی، کنترل آماری فرایند، تعمیرات و نگهداری جامع بهره ور و ;، منابع تغییر و عدم قطعیت در داخل زنجیره عرضه و متعاقباً نیاز به موجودی برای حفظ جریان، کاهش می‏یابد.

یک شیوه جایگزین برای تنظیم جریان مواد، سرمایه گذاری در ظرفیت‌های بالقوه است. این گزینه از دیدگاه سنّتی یا ناب به علت تضاد با مبانی تولید متمرکز رد می‌شود در حالی که با کمی دقت نظر متوجه می‌شویم ظرفیت بالقوه منابع، یک مشخصه ضمنی تولید سلولی و از ملزومات انعطاف پذیری است و در واقع استفاده از ظرفیت اطمینان به جای موجودی احتیاطی یک اصل در زمینه کارایی و

بهبود در بخش خدمات است. در واقع برای طراحی یک سیستم تحویل کامل علاوه بر موارد فوق، مقابله با ناپایداری تقاضا نیز ضروری است. عرضه چابک که بر پایه پاسخگویی سریع است، در این مورد اثربخش عمل می کند و به همین دلیل از آن به عنوان یک گزینه یا آلترناتیو در کنار عرضه ناب به منظور تقویت استراتژی های زنجیره عرضه یاد می‌شود. عرضه چابک با محصولات خاص، نو و تقاضای غیر پایدار شناخته می‌شود و بر تحویل دامنه وسیعی از محصولات با تقاضایی غیر مطمئن تمرکز می‌کند.

 

۲۳-۲- ارتباط عرضه های ناب و چابک
در گذشته نه چندان دور بسیاری از سازمان‌ها، تفکر ناب را برای مدیریت و بهبود جایگاه رقابتی خود برگزیده بودند.

بعد از آن نیز ایده تولیدی چابک به عنوان جایگزینی برای شیوه ناب، مورد توجه واقع شد. در بعضی از فازبندی‌ها چابکی را قدم بعد از ناب بودن معرفی می‌کردند. این موضوع را می‌توان چنین تعبیر کرد که به محض حصول خصوصیات ناب، یک نهاد می‌تواند برای چابکی، تلاش و برنامه‌ریزی کند. در ادامه این روند نیلور در سال ۱۹۹۹ تعاریف زیر را در ارتباط با عرضه چابک و ناب بیان کرد:
عرضه چابک، استفاده از دانش بازار و مفهوم شرکت مجازی در جهت بهره برداری مناسب از فرصت‌های پر سود در بازار پر نوسان است.
عرضه ناب، توسعه یک جریان ارزشی برای حذف کلیه ضایعات از جمله زمان و همچنین تضمین برنامه‌ریزی یکنواخت، می باشد.

لازم به ذکر است، چیزی که در تولید ناب به عنوان ضایعات انگاشته می‌شود ممکن است در تولید چابک عاملی مطلوب باشد. برای توضیح بهتر می‌توان به گفته «مک هاگ» در سال ۱۹۹۵ اشاره کرد که می‌گوید: در تولید ناب، مشتری محصولات خاصی را خریداری می‌کند، در حالی که در تولید چابک مشتری ظرفیتی را رزرو می‌کند که در صورت تقاضا می‌بایست در مدت زمان کوتاهی پاسخ داده شود.

با توجه به این توضیحات، محصولات بازاری، متناسب شرایط تولید و عرضه ناب هستند. زیرا تقاضا نسبتاً قابل پیش بینی و برنامه‌ریزی نیازمندی‌ها که از ملزومات این نوع زنجیره است، امکان پذیر می‌شود. از سوی دیگر، محصولات خاص، بیشتر، مناسب محیط چابک هستند که در آن تقاضای ناپایدار به عنوان یک ریسک تجاری، پذیرفته شده است. در چنین شرایطی یک رویکرد کلی و غیر تخصصی ممکن است، مناسب نباشد. برای حل چنین مشکلاتی مفاهیم ناب و چابک با استفاده استراتژیک از مفهوم نقطه جدایش می‌توانند در قالب یک سیاست واحد با یکدیگر ترکیب شوند.

۲۴-۲- ساختار زنجیره عرضه و نقطه جدایش

یکی از مواردی که در ترکیب و یکپارچه‌سازی عرضه ناب و چابک نقش اساسی دارد، نقطه جدایش است. نقطه جدایش بخشی از زنجیره عرضه را که درگیر با سفارش‌های مستقیم مشتری است از بخشی جدا می‌سازد که بر مبنای برنامه‌ریزی، فعالیت می‌کند. از منظری دیگر، نقطه جدایش، نقطه‌ای است که در آن موجودی استراتژیک به عنوان نقطه جدایش ذخیره، بین سفارش‌های نوسانی مشتری و تولید، تغییر می‌کند. درنظرگرفتن نقطه جدایش با بحث تأخیر نیز مرتبط است. یعنی نقطه جدایش به افزایش کارایی و اثربخشی در زنجیره عرضه، کمک می‌کند. میزان این کارایی و اثربخشی با نزدیک تر کردن نقطه جدایش به مشتری نهایی، بیشتر می‌شود. به تأخیر انداختن نقطه تغییر محصول، خطر مواجه شدن با کمبود و همچنین مازاد موجودی را کاهش می‌دهد.

۲۵-۲- کمینه کردن عدم اطمینان برای بیشینه کردن قدرت رقابت
به رغم وجود تفاوت در ماهیت سیستم های عرضه ناب ،چابک و ترکیبی، مکانیسم شلاق چرمی و نتایج نامطلوب حاصله، تقریباً برای کلیه رویکردها یکسان است. بنابراین بدون توجه به نوع سیستم، به کار گرفته شده است. عدم اطمینان، القایی از جانب سیستم است که به شدت به کارایی و اثربخشی استراتژی، آسیب می‌رساند. با این تفاسیر، کاهش عدم اطمینان القایی از جانب سیستم برای دریافت کامل منافع استراتژی، حیاتی و لازم است.
خوشبختانه حذف عدم اطمینان ناشی از سیستم ، تا حد زیادی از طریق مهندسی جریان مواد میّسر می‌شود. تاویل در سال ۱۹۹۹ یکسری قوانین اجرایی برای روان سازی جریان مواد به شرح زیر ارائه نمود:
۱ تنها محصولاتی را بسازید که می‌توانید آنها را به سرعت فاکتور و ارسال کنید.
۲ در یک دوره، تنها قطعات یا قسمت‌هایی را بسازید که برای تولید یا مونتاژ در مرحله بعد نیاز دارید.
۳ کمینه کردن زمان پردازش مواد در سیستم یعنی کاهش کلیه زمان‌های تحویل.
۴ استفاده از کوتاهترین دوره برنامه ریزی یعنی کمترین مقدار تولیدی که قابلیت مدیریت کارا را دارد.
۵ محموله‌های تأمین کنندگان را در مقادیر کوچک و تنها زمانی که نیاز به پردازش یا مونتاژ وجود دارد، دریافت کنید.
۶ تشکیل خانواده محصولات و طراحی فرایندها متناسب با هر جریان ارزشی
۷ حذف کلیه عدم اطمینان‌های فرایند.
۸ شناخت مستندات ، ساده سازی آنها و سپس بهینه سازی زنجیره عرضه.
۹ روان و شفاف کردن کلیه جریان های اطلاعات.
۱۰ استفاده از سیستم های حمایت تصمیم گیری منعطف، ساده ولی قابل اطمینان.
۱۱ فرایندهای تجاری زنجیره عرضه بایستی یکپارچه باشند، یعنی همه اعضای زنجیره به عنوان یک جزء از کل عمل کنند.
لازم به ذکر است که این مجموعه قوانین از یکسری مطالعات گسترده شبیه سازی، تجربیات و مشاهدات صنعتی حاصل شده است.

۲۶-۲- یکپارچگی عرضه های ناب و چابک از منظر اجرایی

یک روش شناسی برای بومی سازی این مفهوم، کاربرد قواعد تفکیک «آلشولر» است که متشکل از سیستم هایی بر پایه مفاهیم تجربی است. برای حل مسائل با این رویکرد، تناقضات و تضادها باید به صورت شفاف تعریف شوند. یعنی، قدم اول، شناسایی پارامترهایی است که در معرض نیازهای مخالف قرار دارند،.مانند: کلفت ولی نازک، بلند ولی کوتاه، گرم ولی سرد و ; او این موازنه را «تناقض‌های فیزیکی» نامگذاری و برای تسهیل این قسمت، تفکیک و بررسی را در چهار حوزه زیر، بخش بندی کرده است:
• تفکیک نیازمندی‌های فضایی مخالف یا متناقض.
• تفکیک در کل و زیربخش‌های جزئی.
• تفکیک نیازمندی‌های زمانی مخالف یا متناقض.

• تفکیک بر حسب شرایط.
نتایج و تاثیراتی که از عرضه ناب و چابک در زنجیره تأمین حاصل می شود عبارتند از:
• کاهش هزینه های تولیدی.
• کاهش هزینه های موجودی و انبار.
• کاهش زما‌ن‌های تحویل سفارش‌ها.

• کاهش هزینه های حمل و نقل.
• کاهش هزینه های نیروی انسانی دریافت و ارسال محصولات.
• افزایش سطح در دسترس بودن محصولات.
• افزایش روابط نزدیک بین اجزا در زنجیره تأمین.

به طور کلی می توان این گونه نتیجه گیری کرد که رویکرد عرضه ناب به ما اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را نشان می‌دهد. ولی با افزایش حساسیت بازار نسبت به مد و متعاقب آن عدم اطمینان تقاضا، زنجیره عرضه، نیازمند مکان یابی استراتژیک موجودی و ظرفیت برای بهبود جریان است. انجام چنین کاری نیازمند دیدی جامع و تخصصی است، به ویژه آن‌که تصمیمات داخلی، نوسان و ضایعات بیشتری را نسبت به سایر عوامل القا می‌کند.
سرمایه گذاری در ظرفیت به جای موجودی برای بهبود جریان مواد، در واقع همان رویکرد عرضه چابک است و در این حوزه، کاربرد قواعد جدایش، شیوه ای مؤثر برای کاهش اثر تضادها و تناقض‌هاست. در نهایت، ملزومات عرضه چابک و ناب اگرچه در تضاد با یکدیگر هستند ولی ترکیب این مفاهیم با اعمال برخی تعدیلات، امکان پذیر است و موجب از بین رفتن مشکلات زنجیره تأمین همانند اثر شلاق چرمی و ; خواهد شد.

  راهنمای خرید:
  • در صورتی که به هر دلیلی موفق به دانلود فایل مورد نظر نشدید با ما تماس بگیرید.