مقاله استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش تحقیق و توسعه

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

  مقاله استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش تحقیق و توسعه دارای ۱۹۵ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش تحقیق و توسعه  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش تحقیق و توسعه،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش تحقیق و توسعه :

استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش تحقیق و توسعه
(مطالعه موردی: پژوهشگاه نیرو)

L

چکیده
این پژوهش در راستای نیل به اهداف سند چشم انداز جمهوری اسلامی ایران برای کسب جایگاه مورد نظر علمی کشور تعریف گردیده‌است، و انجام آن با توجه به مفاد سند چشم انداز ضروری می‌نماید.
در سند «چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران درافق ۱۴۰۴ هجری شمسی» آمده‌است، جامعه‌ی ایرانی در افق این چشم‌انداز چنین ویژگی‌هایی خواهد داشت:
برخورد از دانش پیشرفته، توانا در تولید علم و فناوری متکی بر سهم برتر منابع انسانی و سرمایه اجتماعی در تولید ملی.

دست یافته به جایگاه اول اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه‌ی آسیای جنوب غربی ;
با توجه به اینکه در این سند مؤکدا بر پیشرفت و توسعه علمی تاکید گردیده است، و هدف نهایی، رسیدن به جایگاه اول علمی در سطح منطقه می‌باشد، این امر ضرورت توجه خاص بر مراکز علمی و تحقیق و توسعه را برای کشور مشخص می‌سازد و توج

ه خاصی را به محققین و متخصصین فعال در این ب

خش می طلبد.
از سوی دیگر نیز با توجه به هدف نیل به جایگاه اول اقتصادی کشور در منطقه در پایان دوره چشم‌انداز، باید توجه داشت که حضور سازمان‌ها در بازارهای به شدت رقابتی امروز کاملا وابسته به عملکرد مراکز تحقیق و توسعه می‌باشد، زیرا امروزه بیشترین مزیت رقابتی برای شرکتها بر پایه فعالیتهای تحقیق و توسعه بدست می‌آید.
از سوی دیگر مراکز تحقیق و توسعه به شدت به نیروی انسانی خود وابسته‌اند و عملکرد این نیروها نیز به جهت نیاز به خلاقیت و نوآوری، در صورت بکارگیری یک استراتژی صحیح در مدیریت و رهبری آنان می‌تواند کاملا بهبود یابد و موجب افزایش قابل توجهی در سرعت پیشرفت علمی گردد.
در این پژوهش ضمن بررسی فعالیتهای انجام شده در دنیا، به ویژگیهای بومی و شرایط محیط داخل کشور نیز توجه گردیده است تا نتایج حاصل با نیازها و توانمندیهای کشورمان بیشترین تطابق را داشته‌باشد.

هدف نهایی این تحقیق تعیین استراتژی مناسب بر

ای رهبری متخصصین شاغل در بخش تحقیق و توسعه‌ی پژوهشگاه نیرو می‌باشد.
پژوهش حاضر در ابتدا به شناسایی و بررسی ویژگی‌های خاص محیط‌های R&D می‌پردازد. در مرحله بعد ویژگی‌های خاص محققین و دانشمندان از نظر انتظارات، انگیزه‌ها و نگرش‌ها مورد توجه قرار گرفته است.
سپس با بررسی نظریه‌های مختلف و تحقیقات انجام پذیرفتهدر دنیا، به ارائه استراتژیهای مناسب رهبری متخصصین شاغل در مراکز تحقیق و توسعه پرداخته شده‌است. در قسمت بعد با بررسی تجربیات عملی در مراکز تحقیقاتی دنیا و در نظر داشتن تئوری‌های علمی موجود در این زمینه، راهکارهای عملی و اجرایی جهت پیاده‌سازی هر یک از استراتژی‌ها معرفی گردیده‌است.
در پایان این تحقیق با انجام بررسی موردی بر روی پژوهشگاه نیرو و با شناسایی موقعیت پژوهشگاه نیرو در الگوی بدست‌آمده، مناسب‌ترین استراتژی جهت رهبری متخصصین شاغل در این مرکز ارائه گردیده است.
در پایان نیز راهکارهای اجرایی پیشنهادی جهت پیاده‌سازی استراتژی مناسب رهبری متخصصین در پژوهشگاه نیرو ارائه گردیده‌است.

واژگان کلیدی: مراکز تحقیق و توسعه، R&D، رهبری، استراتژی‌های رهبری، مدیریت کارکنان، رهبری محققین

فهرست مطالب

۱-فصل اول: کلیات ۱

۱-۱-مقدمه ۱
۱-۲-موضوع پژوهش ۳
۱-۳-چارچوب نظری تحقیق ۴
۱-۴-پیشینه پژوهش ۴
۱-۵-اهمیت و ضرورت پژوهش ۵
۱-۶-اهداف پژوهش ۶
۱-۷-سؤال های پژوهش ۷
۱-۸-روش تحقیق ۷
۱-۹-قلمرو پژوهش ۷
۱-۱۰-روش نمونه گیری ۸
۱-۱۱-روش و ابزار گردآوری داده‌ها ۸
۱-۱۲-روش تجزیه و تحلیل داده‌ها ۸
۱-۱۳-محدودیت‌های پژوهش ۸
۱-۱۴-تعریف واژگان پژوهش ۹
۲-فصل دوم: مروری بر ادبیات تحقیق ۱۱
۲-۱-تعاریف رهبری و استراتژی ۱۱
۲-۱-۱-تعاریف رهبری ۱۱
۲-۱-۲-مفاهیم استراتژی ۱۳
۲-۲-تعریف مراکز R&D (تحقیق و توسعه): ۱۶
۲-۳-ویژگی‌های موثر محیط‌های کار تحقیق و توسعه (R&D) در مدیریت و رهبری آنها ۱۶
۲-۳-۱-عدم اطمینان موجود در فعالیت‌های تحقیقاتی و علمی ۱۶
۲-۳-۲-مشکل ارزیابی میزان کارآمدی یا ناکارآمدی نتایج تحقیقات ۱۷
۲-۳-۳-پیشرفت سریع علمی یا توسعه دانش فنی ۱۸
۲-۳-۴-مشخصه‌های خاص سازمان‌های دانش محور ۱۹

۲-۳-۴-۱-تکیه بر سبک مدیریت مشارکتی ۱۹
۲-۳-۴-۲-نگرش برنامه‌ریزی بلند مدت به جای برنامه‌ریزی‌های کوتاه مدت ۲۰
۲-۳-۴-۳-تأخیر در ورود به بازار کار و کوتاه بودن دوره خلاقیت ۲۰
۲-۳-۴-۴-حیاتی‌ بودن حفظ و نگهداری بهترین و شاخصترین مح

ققین ۲۱
۲-۳-۴-۵-مدیران سطوح پایین بخش تحقیق و توسعه همچنان فعالیت علمی نیز دارند ۲۱
۲-۳-۴-۶-سیستم ارتقاء دوگانه ۲۲
۲-۳-۵-تفاوت در انتظارات، ارزشها، نگرشها و انگیزش محققین و مهندسین نسبت به سایر کارکنان ۲۲
۲-۴-ویژگی‌های محققین و دانشمندان ۲۴
۲-۴-۱-تمایل به چیزها نه به افراد (مردم) ۲۴
۲-۴-۲-گرایش به حرفه(تخصص) و نه کارفرما ۲۴
۲-۴-۳-توقعات و ارزش‌ها ۲۵
۲-۴-۴-تفاوتها در انگیزش کادر علمی ۲۶
۲-۴-۴-۱-تئوری‌های انگیزش ۲۷
۲-۴-۴-۱-۱- تئوری سنتی انگیزش ۲۷
۲-۴-۴-۱-۲- هرم نیازها- مازلو ۲۷
۲-۴-۴-۱-۳- انگیزش هرز برگ- تئوری نگهداری- انگیزش ۲۸
۲-۴-۴-۱-۴- نیازهای اجتماعی مک کلند ۲۹

۲-۴-۴-۱-۵- تئوری انگیزش مبتنی بر هدف گذاری ۳۰
۲-۴-۴-۱-۶- تئوری انگیزش انتظار ۳۱
۲-۴-۴-۲-چگونگی انگیزش محققین ۳۱
۲-۵-نتیجه‌گیری ۳۲
۲-۵-۱-فعالیت‌های مدیریتی که باعث افزایش خلاقیت می‌گردند ۳۳
۲-۵-۱-۱-به کادر علمی آزادی و استقلال دهید تا در مورد کار خود تصمیم بگیرند. ۳۳
۲-۵-۱-۲-تخصیص پروژه ها، چالش انگیز و جذاب باشد ۳۴
۲-۵-۱-۳-تاکید بر برجسته بودن کار (اهمیت موضوع) ۳۵
۲-۵-۱-۴-تأمین منابع به اندازه کافی ۳۵
۲-۵-۱-۵-تشویق ریسک‌پذیری ۳۶
۲-۵-۱-۶-داشتن یک سیستم پاسخگو با پاداش‌های منص

فانه و قدردان ۳۷
۲-۵-۱-۶-۱- پاداش – قدردانی درون‌گرا، برون‌گرا ۳۷
۲-۵-۱-۶-۲- پاداش-قدردانی مادی – غیرمادی ۳۷
۲-۵-۱-۶-۳- پاداش-قدردانی فردی – تیمی ۳۸

۲-۵-۱-۷-تعامل بین همکاران را تشویق کنید ۴۰
۲-۵-۲-فعالیت‌های مدیریتی که مانع از ارضای نیازهای کارکنان می‌گردد ۴۰
۲-۵-۳-نتایج یک بررسی‌ ۴۱
۲-۶-استراتژی‌های رهبری کارکنان بخش R&D 44
۲-۶-۱-استراتژی رهبری برای بیشترین بازده ۴۵
۲-۶-۱-۱-تطبیق اهداف فردی و سازمانی ۴۶
۲-۶-۱-۲-مشارکت در هدف‌گذاری ۴۷
۲-۶-۱-۳– تخصیص مناسب پروژه‌ها ۴۷

۲-۶-۱-۴-سیستم مناسب حقوق و پاداش ۴۸
۲-۶-۱-۵-افزایش کارآیی افراد از طریق کار گروهی ۴۸
۲-۶-۱-۶-تحلیل بازدهی ۵۰
۲-۶-۱-۷-مدیریت تغییر ۵۰
۲-۶-۲-استراتژی رهبری برای عبور از موانع سازمانی ۵۱
۲-۶-۲-۱-تامین منابع ۵۱

۲-۶-۲-۲-توسعه فرهنگ سازمانی مناسب ۵۲
۲-۶-۲-۳-رفع تعارض ۵۳
۲-۶-۲-۴-مدیریت ارتباطات ۵۴
۲-۶-۳-استراتژی رهبری برای سامان دهی توسعه تخصصی ۵۴
۲-۶-۳-۱-آموزش مداوم ۵۵
۲-۶-۳-۲-سیستم ارتقاء دوگانه ۵۵
۲-۶-۳-۳-حضور در محافل علمی ۵۵
۲-۶-۳-۴-مشخص کردن چشم‌انداز کسب و کار ۵۵
۲-۶-۳-۵-کشف پرورش و حمایت از ایده‌های خلاق و جدید ۵۶
۲-۶-۳-۶-تسهیل توسعه شغلی ۵۶
۲-۶-۴-استراتژی رهبری برای تسهیل در خود مدیریتی ۵۶
۲-۶-۴-۱-به اشتراک گذاشتن اطلاعات ۵۷

۲-۶-۴-۲-سپردن مسئولیت ۵۷
۲-۶-۴-۳-ترغیب ارتباطات رو به بالا ۵۷
۲-۶-۴-۴-اصلاح ساختار سازمانی ۵۷
۲-۶-۴-۵-تشویق ریسک‌پذیری ۵۸
۲-۷-پارامترهای مؤثر در انتخاب استراتژی‌های مناسب ۵

۹
۲-۷-۱-میزان عدم اطمینان حاکم بر فعالیت‌ها ۵۹
۲-۷-۱-۱-موقعیت سازمان در بازه تحقیق و توسعه: ۵۹
۲-۷-۱-۲-سطح تخصصی فعالیت‌ها ۶۰
۲-۷-۱-۳-سابقه فعالیت سازمان ۶۰
۲-۷-۲-ویژگی‌های علمی ۶۰
۲-۷-۲-۱-سرعت رشد علم ۶۰
۲-۷-۲-۲-میزان دسترسی به علم و فن‌آوری ۶۱
۲-۷-۲-۳-دامنه فعالیت (زمینه‌های فعالیت) ۶۱
۲-۷-۲-۴-سطح تخصص حرفه‌ای کارکنان ۶۱
۲-۷-۲-۵-میزان تخصص مدیران R&D 61
۲-۷-۳-قابلیت ارزیابی نتایج ۶۲
۲-۷-۳-۱-نوع نتایج (کمی یا کیفی بودن) ۶۲
۲-۷-۳-۲-قابلیت کاربرد نتایج ۶۲
۲-۷-۳-۳-زمان برنامه‌ریزی ۶۲
۲-۷-۴-ویژگی‌های منابع انسانی و مالی ۶۳

۲-۷-۴-۱-میزان دسترسی به منابع انسانی ۶۳
۲-۷-۴-۲-میزان دسترسی به منابع مالی و تجهیزات

۶۳
۲-۷-۴-۳-میزان جابجایی نیروی انسانی ۶۴
۲-۷-۴-۴-سطح نیازهای کارکنان ۶۴
۲-۷-۴-۵-نوع تفکر و نگرش کارکنان ۶۴
۲-۷-۵-ویژگی‌های سازمانی ۶۴
۲-۷-۵-۱-ساختار سازمانی ۶۴
۲-۷-۵-۲-اندازه سازمان ۶۵
۲-۷-۵-۳-موقعیت سازمان در بازار ۶۵
۲-۷-۵-۴-ثبات محیط ۶۵
۲-۸-الگوی تعیین موقعیت استراتژیک ۶۷
۲-۸-۱-انتخاب و تعیین الگوی ۶۷
۲-۸-۲-همبستگی پارامترهای مؤثر با نقاط مرجع استراتژیک ۷۳
۲-۸-۳-روش تعیین استراتژی ۷۵
۳-فصل سوم: روش تحقیق ۷۷
۳-۱-مقدمه ۷۷
۳-۲-روش تحقیق ۷۷
۳-۳-۱-معرفی پژوهشگاه نیرو ۸۰
۳-۳-۲-اهداف و فعالیت‌های پژوهشگاه ۸۰
۳-۳-۳-مشخصات کارکنان پژوهشگاه نیرو ۸۲
۳-۴-روش نمونه‌گیری ۸۵
۳-۵-روش گردآوری اطلاعات ۸۵
۳-۶-ابزار گرد‌آوری اطلاعات ۸۶

۳-۶-۱-روش اجرا ۸۷
۳-۷-روایی و پایایی تحقیق ۸۷
۳-۷-۱-تعیین روایی تحقیق ۸۷
۳-۷-۲-تعیین پایایی تحقیق ۸۸
۳-۷-۳-روش تجزیه و تحلیل داده‌های پرسشنامه ۹۲
۴-فصل چهارم: جمع آوری و تجزیه و تحلیل نتایج ۹۴
۴-۱-مقدمه ۹۴
۴-۲-پرسشنامه شماره (۱)‌ ۹۴
۴-۳-پرسشنامه شماره(۲) ۹۷
۴-۴-پرسشنامه شماره (۳) ۹۹
۵-فصل پنجم: جمع بندی و نتیجه گیری ۱۰۵
۵-۱-مقدمه ۱۰۵
۵-۲-استراتژی‌های مناسب رهبری کارکنان بخش تحقیق و توسعه ۱۰۵
۵-۳-الگوی یکپارچه استراتژی‌های رهبری کارکنان R&D 106

۵-۴-راهکارهای اجرایی و عملی جهت پیاده‌سازی هریک از استراتژی‌ها ۱۰۷
۵-۵-پارامترهای موثر بر تعیین استراتژی‌های رهبری کارکنان R&D 108
۵-۶-تعیین استراتژی رهبری کارکنان R&D برای پژوهشگاه نیرو ۱۱۰
۵-۶-۱-پیشنهادات برای استراتژی رهبری کارکنان R&D در پژوهشگاه نیرو ۱۱۱
پیوست۱: نتایج تحلیل های آماری توسط نرم‌افزارSPSS 114
پیوست ۲: پرسشنامه‌ها ۱۴۵

فهرست اشکال

نمودار ۲-۱ هرم نیازهای مازلو ۲۷
نمودار ۲- ۲ – رهبران کارآمد بخش تحقیق و توسعه ۴۵
نمودار۲-۳ – چهار وضعیت مختلف در تطبیق اهداف فردی و سازمانی ۴۶
نمودار ۲-۴- تطبیق رفتار رهبر با وظایف گروه ۴۹
شکل ۲-۵- منابع تعارض افقی بین دوایر سازمانی ۵۳
نمودار ۲-۶- مدل هال ۷۰
. نمودار ۲-۷- مدل پیشنهادی برای انتخاب گزینه استراتژیک در رهبری کارکنان R&D 71
نمودار ۲-۸- نحوه همبستگی بین پارامترها و نقاط مرجع استراتژیک ۷۳
نمودار ۲-۹- نحوه همبستگی بین پارامترها و نقاط مرجع استراتژیک – ادامه – ۷۴
شکل ۳-۱ نمودار توزیع سطح تحصیلات جامعه آماری ۸۳
شکل ۳-۲ نمودار توزیع جنسیت جامعه آماری ۸۴

شکل ۳-۳ نمودار توزیع سنی جامعه آماری ۸۴
شکل ۳-۴ نمودار سابقه خدمت جامعه آماری ۸۵
نمودار ۴-۱ تعیین موقعیت استراتژی رهبری کارکنان در پژوهشگاه نیرو ۱۰۲
نمودار ۵-۱ مدل یکپارچه برای انتخاب گزینه استراتژیک در ر

هبری کارکنان R&D 106

فهرست جداول

جدول ۲-۱- نقاط مرجع استراتژیک در الگوهای مختلف ۶۸
جدول ۲-۲- تناظر یک به یک استراتژی‌های مدل هال با استراتژی‌های رهبری کارکنان R&D 71
جدول ۴-۱- تعیین پارامترها جهت انتقال به پرسشنامه شماره (۲) ۹۶
جدول ۴-۲- ضرایب اهمیت پارامترهای مؤثر در انتخاب استراتژی رهبری کارکنان R&D 98
جدول ۴-۳ شدت هر یک از پارامترهای مؤثر در انتخاب استراتژی رهبری کارکنان در پژوهشگاه نیرو ۹۹
جدول ۴-۴ – مقادیر نهایی برای کلیه پارامترهای مربوط بهSRP1 به همراه انحراف معیار ۱۰۰
جدول ۴-۵ -مقادیر نهایی برای کلیه پارامترهای مربوط بهSRP2 به همراه انحراف معیار ۱۰۱
جدول ۴-۶ درصد فضای اختصاص یافته از مربع موقعیت به هر یک از استراتژیها ۱۰۳
جدول ۵-۱ راهکارهای اجرایی و عملی جهت پیاده سازی استراتژیها ۱۰۷
جدول ۵-۲ ضرایب اهمیت پارامترهای مؤثر برانتخاب استراتژی رهبری کارکنان (به ترتیب اهمیت) ۱۰۹
جدول ۵-۳ درصد فضای اختصاص یافته از مربع موقعیت به هر یک از استراتژیها برای پژوهشگاه نیرو ۱۱۰

دیباچه
به نام یگانه دانای هستی

به نام آنکه بندگان ناچیز را به قدرت تفکر و تعقل توانا

نمود، و آنان را بدین موهبت در مسیر دانایی یاری گردانید. آنچه میدانیم به عنایت و لطف اوست، و آنچه نمیدانیم بسیار بیش از آنست که میدانیم.
آنچه در این مکتوب آورده شده است، تلاشی است برای بیشتر دانستن و حرکتی کوچک است برای رهایی از جهالت، و گامی در جهت ارتقاء دانش و مشخص نمودن نادانسته‌های پیش رو.
مطابق آنچه در سند چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایرن آورده‌ شده‌است، یکی از اهداف کشور کسب رتبه اول علمی در منطقه‌ است. در این راستا پروژه حاضر تلاشی‌است در جهت تسریع و تسهیل در نیل به این هدف. این مکتوب گردآوری است از دانش و تجربیات حاصل در دنیا، با نگاهی به شرایط خاص جامعه ما و در نظر گرفتن نیازها و مقتضیات بومی.
شایسته است که بنا بر کلام آسمانی و بلندمرتبه” من لم یشکر المخلوق لم یشکر الخالق” از زحمات و حمایت‌های بی‌دریغ استاد و سرور ارجمند جناب آقای دکتر اعرابی، که خالصانه در طی انجام این تحقیق این حقیر را راهنمایی و یاری نمودند، کمال سپاس و امتنان خود را ابراز دارم.

در پایان از صمیم جان آرزو دارم که حاصل این تلاش بتواند کشور اسلامی‌مان را در سایه توجهات خاص حضرت صاحب‌الامر(عج) در مسیر ارتقاء و دستیابی به جایگاه واقعی و بایسته خود در جهان، یاری نماید.

این ناچیز را تقدیم می‌دارم:
به اوکه تنها مسیر فیوضات الهی بر ما بندگان است و آنچه داریم به لطف حضور اوست،
تقدیم به پیشگاه مقدس حضرت بقیه‌الله الاعظم، ارواحنا فداه
و تقدیم می‌دارم به آنان که هستی خود را برای هستی من فدا کردند،
تقدیم به گران‌بهاترین موجوداتی که دارم،

تقدیم به پدر و مادر بزرگوارم
و تقدیم به همراه تمامی لحظه های زندگی‌ام،
به او که بدون همدلی، صبر و شکیبایی او این توفیق به انجام نمی‌رسید،
تقدیم به همسرم.

فصل اول
کلیات

۱- فصل اول: کلیات
۱-۱- مقدمه
در چند دهه اخیر با توجه به بازار رقابتی شدید در عرصه‌های تکنولوژی و خدمات و اهمیت بخش تحقیق و توسعه در ایجاد مزیّت رقابتی برای ارائه دهندگان کالا و خدمات و در نهایت ایجاد ارزش افزوده بسیار بالا، باعث گردیده است تا توجه خاصی به مراکز تحقیق و توسعه و روش‌های تقویت و ارتقاء سطح کیفی این مراکز شود.

از آنجا که مراکز تحقیق و توسعه دارای ویژگی‌هایی کاملاً متفاوت نسبت به مراکز صنعتی و تجاری میباشند و مراکزی هستند که به شدت بر محور منابع انسانی خود حرکت می‌کنند و از سویی دیگر نیروی انسانی شاغل در بخش تحقیق و توسعه دارای ویژگی‌های خاصی هستند که جایگاه آنان را در هرم معروف مازلو تاحدی متمایز از پرسنل دیگر قسمتها قرار

می‌دهد، لذا بحث مدیریت و رهبری متخصصین در مراکز R&D و تاکیدهای خاص در این نگرش بر منابع انسانی و رفتار سازمانی موضوع اصلی بحث اکثر مطالعات صورت پذیرفته در این زمینه می‌باشد.
متأسفانه با توجه به اینکه بحث مدیریت مراکز R&D و مدیریت دانش از مباحث جدید در حیطه علم مدیریت می‌باشند، تاکنون تئوری‌های مشخص و ثابتی در این زمین

ه ارائه نگردیده است و عمدتاً کار در حد مقالات و ژورنال‌های تخصصی ارائه شده است.
در این راه شرکت‌هایی که عمدتاً به دنبال ایجاد مزیت رقابتی در قسمتهای تکنولوژی‌بر بوده‌اند جلودار حرکت در بخش مدیریت R&D بوده‌اند از جمله شرکت آلستوم و ABB که در بخش تکنولوژی‌های جدید در صف اوّل چنین اقداماتی قرار دارند.
پایه های بحث مدیریت و رهبری R&D و کارکنان آن، قبل از هرگونه اظهار نظر در جنبه‌های مختلف آن نیازمند داشتن شناختی کامل از ویژگی‌های مراکز R&D و در مرحله بعد شناسایی ویژگی‌های متخصصین و محققین است، تا با داشتن این دریافت کامل از جنبه‌های مختلف، بتوان رویکرد و راهبرد مناسبی را اتخاذ نمود.
در مرحله بعد می‌توان به شناسایی و تعیین پارامترهای مختلفی که در مدیریت و رهبری کارکنان R&D تاثیر گذارند، پرداخت.
داشتن الگویی یکپارچه جهت انتخاب استراتژی‌های رهبری کارکنان R&D که بتوان از طریق آن با تعیین موقعیت یک مرکز تحقیق و توسعه، مناسبترین استراتژی را انتخاب نمود، می‌تواند این مراکز را در بهبود وضعیت منابع انسانی خود و در نتیجه

ارتقاء سازمان یاری دهد. معرفی ابزارهای عملی که می‌تواند سازمان‌ها را در پیاده‌سازی این استراتژی‌ها یاری دهد، آخریت گامی است که در تکمیل این الگو می‌تواند به دستیابی به دستورالعمل کاملی جهت اجرای استراتژی منجر شود.
ما عمدتاً تمرکز خود را بر تحقیقات انجام شده در درون یک مرکز تحقیق و توسعه (به عنوان زیر مجموعه‌ای از یک سازمان بزرگتر) قرار خواهیم داد

. در این قسمت محققین سعی در این داشته‌اند تا نگرش‌های استراتژیک به بحث تحقیق و توسعه را گسترش دهند و روش‌های تعیین استراتژی رهبری کارکنان بخش R&D را در درون سازمان‌های بزرگتر مشخص نمایند.
در بخش مدیریت R&D و ویژگی‌های خاص آن مطابق تحقیقات صورت گرفته توسط موسسات مختلفی از جمله دانشگاه کرین فیلد و تحقیقات صورت گرفته توسط آقای کلارک و موسسه مشاورین پاتئو مشخص گردیده است که به جهت وابستگی شدید مراکز R&D به نیروی انسانی متخصص و مجرب و از آنجا که خروجی این مراکز مستقیماً و به میزان بالایی به نیروی انسانی وابسته است و لذا نیازمند استراتژی‌های مناسبی جهت رهبری متخصصین شاغل در این قسمتها می‌باشد. به این منظور لازم است ابتدا ویژگی‌های سازمان‌های R&D و سپس ویژگی‌های محققین را از بعد رفتار بررسی نمود و با اتخاذ استراتژی‌های مناسب زمینه‌ مساعد جهت ارتقاء سطح عملکرد متخصصین را مطابق با استراتژی شرکت برای این افراد فراهم نمود.
مباحث عمده مورد بحث در این زمینه که بایستی مورد مطالعه قرار گیرند و می‌تواند به اتخاذ استراتژی‌های مناسب کمک نماید به شرح زیر هستند.

البته تاکید در این بخش بر مباحث رفتاری خواهد بود.
ویژگی‌های مؤثر محیط‌های تحقیق و توسعه در مدیریت و رهبری آنها
ویژگی‌های مهندسان و متخصصین در بخش R&D از بعد رفتاری
تفاوتها در انگیزش محقیقین

خلاقیت و نوآوری
;.
و مباحث دیگری از این دست که متأسفانه چون ادبیات این مبحث بسیار جدید و استراتژیک است چندان در دسترس نیست و عمدتاً شرکت‌ها و موسسات انجام دهنده این تحقیقات را به راحتی در اختیار نمی‌گذارند و باید طی انجام مراحل تحقیق به شناسایی کاملتری از آنها دست یافت.
متأسفانه تحقیقات موجود بسیار پراکنده‌اند و هر یک با تمرکز برجنبه‌های خاص مورد نظر خود به بحث مدیریت کارکنان R&D به انجام تحقیق پرداخته‌اند.
در اکثر این مطالعات انجام شده در مراکز R&D از تحقیقات پیمایشی جهت بررسی پارامترهای مؤثر بر رفتارهای فردی، تیمی و سازمانی استفاده شده است.
در این راه تحقیقاتی نیز توسط مؤسسه مشاورین استارگیت صورت پذیرفته است که چگونگی ارتباط بین تئوری‌های رفتار سازمانی و رهبری و مدیریت محققین را مورد بررسی قرار داده است.
در این کار هدف تحقیق ارائه استراتژی‌های مناسب جهت رهبری متخصصین بخش تحقیق و توسعه است. از آنجا که این افراد به جهت سطح علمی و نگرش‌ه

ای خاص آنها و فعالیت‌های کاری خاصی که در مراکز R&D انجام می‌دهند تاحدی متمایز از دیگر کارکنان سازمان‌ها می‌باشند، و از سوی دیگر شرایط فردی و تیمی آنها به شدت خروجی مراکز R&D را تحت تأثیر قرار می‌دهد، لذا بررسی این ویژگی‌ها و روش‌های انگیزشی و ارتقاء خلاقیت در آنها مهمترین دغدغه‌ این مراکز می‌باشد.

به جهت ویژگی‌های خاص فرهنگی در کشورمان (مانند ضعف عمومی در عملکرد گروهی و;) و نوپا بودن مراکز R&D در کشور و ضعف بارز مدیریت در این مراکز از یک سو و از سوی دیگر عدم وجود تحقیقات و دانش کافی در مدیریت کارکنان بخش‌های R&D باعث گردیده است که ضعف مدیریت و پایین بودن راندمان در این بخش‌ها به شدت احساس ‌شود.
در قسمت دوم این تحقیق با توجه به نتایج به دست آمده از بخش اول و مطالعات صورت پذیرفته در خصوص ویژگی‌های مراکز R&D و کارکنان آنها، ضمن تعیین پارامترهای مؤثر بر استراتژی‌های به دست آمده از طریق پیمایش، راهکارهای مناسبی که می‌تواند به بهترین نحو این استراتژی‌ها را در سیستم به اجرا در آورد را نیز مشخص می‌نماییم.

۱-۲- موضوع پژوهش
موضوع این پژوهش شناسایی و ارائه استراتژی‌های مناسب جهت رهبری متخصصین بخش تحقیق و توسعه در موسسه پژوهشگاه نیرو می‌باشد که در سال ۱۳۸۴ انجام پذیرفته است.
این پژوهش به دنبال آنست که با بررسی و مطالعه‌ی پژوهش‌

های انجام شده در زمینه مدیریت و رهبری مراکز تحقیق و توسعه به شناسایی ویژگی‌های خاص این مراکز و کارکنان شاغل در بخش تحقیق و توسعه بپردازد. سپس با در نظر گرفتن شرایط و ویژگی‌های خاص کشور و به خصوص پژوهشگاه نیرو به ارائه استراتژی‌های مناسب برای رهبری این مراکز بپردازد در این راه با بکارگیری پرسشنامه و روش‌های آماری نسبت به اولویت بندی و استخراج میزان اهمیت موضوع از دید مدیران ارشد، مدیران میانی بپردازد، تا نهایتاً بتواند یک الگوی یکپارچه از استراتژی‌های مناسب برای رهبری کارکنان مراکز تحقیق و تو

سعه ارائه نماید.

۱-۳- چارچوب نظری تحقیق
زمینه اصلی این تحقیق مدیریت استراتژیک است. این پژوهش پس از مروری گذرا بر مباحث مدیریت استراتژیک، به بررسی و تجزیه و تحلیل دو موضوع می‌پردازد:
مدیریت و رهبری کارکنان بخش تحقیق و توسعه
استراتژی‌های رهبری

۱-۴- پیشینه پژوهش
اگر چه بحث مدیریت تحقیق و توسعه نزدیک به ۵۰ سال است که در جهان شکل‌گرفته و مطالب زیادی در این خصوص ارائه گردیده است، ولیکن به دلیل محدود و سرّی بودن بسیاری از این اطلاعات، مطالب چندانی در قالب متون مدون و تئوریهای مشخص در دست نیست. ولی به جهت اهمیت مراکز تحقیق و توسعه در پیشبرد سازمان‌ها در نیل به اهداف و ایجاد مزیت رقابتی و همچنین به دلیل اهمیت نقش محققین و متخصصین فعال در این بخش در بازده آن فعالیت‌های فراوانی در سراسر دنیا در این خصوص صورت گرفته و در حال انجام است. همانطور که اشاره شد برخی موسسات و محققین در این زمینه فعالیت‌هایی را انجام داده‌اند که مهمترین آنها به این شرح است:
در خصوص قسمت اول یعنی مدیریت کارکنان بخش R&D می‌توان به مطالعات زیر اشاره نمود.
– تحقیقات فالکینگهام (شرکت آلستوم)
– مطالعات موسسه مشاور استارگیت (تحقیقات آقای کلارک)- این مؤسسه از قدیمی‌ترین مشاورین در مورد مدیریت بخش تحقیق و توسعه است.
– مطالعات دانشگاه کرن‌فیلد
– مطالعات موسسه مشاور پاتئو
اگرچه در مورد این بحث امروزه مقالات و ژورنالهای تخ

صصی فراوانی وجود دارد.
نکته مهم آنکه در مورد بحث رهبری و مدیریت کارکنان بخش تحقیق و توسعه مطالب انتشار یافته بسیار معدود و اندک است و لذا بیشتر مطالب از جمع آوری تئوری‌های موجود و مطالب در دسترس استخراج و ارائه می‌گردد.
در خصوص بخش دوم نیز که به بررسی استراتژی‌های رهبری خواهد پرداخت، متأسفانه محدودیت منابع بسیار مشهودتر است. عمده‌ترین نتایج در دسترس مربوط به نتایج تحقیقات یک موسسه تحقیقاتی در آمریکا می‌باشد، که در این خصوص تحقیقات جامعی را به انجام رسانده است.

۱-۵- اهمیت و ضرورت پژوهش
این پژوهش در راستای نیل به اهداف سند چشم انداز جمهوری اسلامی ایران برای کسب جایگاه مورد نظر علمی کشور تعریف گردیده‌است، و انجام آن با توجه به مفاد سند چشم انداز ضروری می‌نماید.
در سند «چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران درافق ۱۴۰۴ هجری شمسی» آمده‌است:
با اتکال به قدرت لایزال الهی و در پرتو ایمان و عزم ملی و کوشش برنامه‌ریزی شده و مدیرانه‌ی جمعی و در مسیر تحقق آرمانها و اصول قانون اساسی، در چشم‌انداز بیست ساله:

ایران کشوری است توسعه یافته با جایگاه اول اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه، با هویت اسلامی و انقلابی، الهام‌بخش در جهان اسلام و با تعامل سازنده و مؤثر در روابط بین‌الملل

ضمنا در ادامه در طی دو بند اساسی به تشریح چشم انداز کشور در خصوص علم و فن آوری اشاره شده‌است و آمده است:
جامعه‌ی ایرانی در افق این چشم‌انداز چنین ویژگی‌هایی خواهد داشت:
برخورد از دانش پیشرفته، توانا در تولید علم و فناوری متکی بر سهم برتر منابع انسانی و سرمایه اجتماعی در تولید ملی.
دست یافته به جایگاه اول اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه‌ی آسیای جنوب غربی (شامل آسیای میانه، قفقاز، خاورمیانه و کشورهای همسایه) با تأکید بر جنبش نرم‌افزاری و تولید علم، رشد پرشتاب و مستمر اقتصادی، ارتقاء نسبی درآمد سرانه و رسیدن به اشتغال کامل
با توجه به اینکه در این سند مؤکدا بر پیشرفت و توسعه علمی تاکید گردیده است، و هدف نهایی رسیدن به جایگاه اول علمی در سطح منطقه می‌باشد، این امر ضرورت توجه خاص بر مراکز علمی و تحقیق و توسعه را برای کشور مشخص می‌سازد و توجه خاصی را به محققین و متخصصین فعال در این بخش می طلبد.

از سوی دیگر نیز با توجه به هدف نیل به جایگاه اول اقتصادی کشور در منطقه در پایان دوره چشم‌انداز، باید توجه داشت که حضور سازمان‌ها در بازارهای به شدت رقابتی امروز کاملا وابسته به عملکرد مراکز تحقیق و توسعه می‌باشد، زیرا امروزه بیشترین مزیت رقابتی برای شرکتها بر پایه فعالیتهای تحقیق و توسعه بدست می‌آید.
در این پژوهش ضمن بررسی فعالیتهای انجام شده در دنیا، به ویژگیهای بومی و شرایط محیط داخل کشور نیز توجه گردیده است تا نتایج حاصل با نیازها و توانمندیهای کشورمان بیشترین تطابق را داشته‌باشد.
مراکز تحقیق و توسعه به شدت به نیروی انسانی خود وابسته‌اند و عملکرد این نیروها نیز به جهت نیاز به خلاقیت و نوآوری، در صورت بکارگیری یک استراتژی صحیح در مدیریت و رهبری آنان می‌تواند کاملا بهبود یابد و موجب افزایش قابل توجهی در سرعت پیشرفت علمی گردد.

متاسفانه بحث رهبری متخصصین و محققین شاغل در مراکز تحقیق و توسعه که سالهاست در جهان به صورت ویژه مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته است، در کشور ما هنوز ناآشنا و نوپا است و فعالیت چشمگیری در این خصوص صورت نگرفته است. لذا پرداختن به این مقوله به صورت خاص جهت ارائه راهکار مناسب جهت بهبود عملکرد مراکز تحقیق و توسعه بسیار ضروری به نظر می‌رسد.

۱-۶- اهداف پژوهش
با عنایت به مطالب ذکر شده اهداف مورد نظر این تحیق عبارتند از:
اهداف اصلی
• شناسایی استراتژی‌های رهبری کارکنان در بخش‌های تحقیق و توسعه
• ارائه الگویی یکپارچه جهت تعیین موقعیت و انتخاب مناسبترین استراتژی رهبری کارکنان در مراکز تحقیق و توسعه
• تعیین استراتژی مناسب رهبری کارکنان R&D برای پژوهشگاه نیرو

اهداف فرعی

• شناسایی ویژگی‌های خاص محیط‌های R&D
• شناسایی ویژگی‌های رفتاری دانشمندان و محققین و دست اندرکاران علم و دانش
• شناسایی و تعیین ضرایب اهمیت پارامترهای موثر بر انتخاب استراتژی‌های رهبری کارکنان بخش R&D
• ارائه راهکارهای اجرایی و عملی جهت پیاده‌سازی هریک از استراتژی‌ها

۱-۷- سؤال های پژوهش
سوال این پژوهش عبارتست از اینکه: «مناسبترین استراتژی‌های رهبری متخصصین در بخش‌ R&D چیست؟»، روش انتخاب استراتژی مناسب برای یک مرکز R&D چگونه است و چه راهکارهایی برای پیاده‌سازی آن وجود دارد.

۱-۸- روش تحقیق
روش تحقیق بکار گرفته شده از حیث هدف از نوع کاربردی و توسعه‌ایست، و از حیث روش از نوع توصیفی _ پیمایشی است. از آنجا که این تحقیق تلاش دارد تا با مطالعه بر ادبیات موضوع و اطلاعات بدست آمده از مراکز تحقیق و توسعه به تبیین استراتژی‌های رهبری متخصصین بپردازد، میتوان آنرا تحقیق توصیفی دانست، و از آنجا که نتایج بدست آمده از طریق پیمایش مورد آزمون قرار خواهند گرفت، آنرا پیمایشی می‌دانیم.

۱-۹- قلمرو پژوهش
قلمرو موضوعی: با توجه به اهمیت و تاثیر مراکز تحقی

ق و توسعه در کسب موقعیت مناسب در بازار کسب و کار رقابتی امروز، کارکنان این بخش که بیشترین تاثیر را بر کارایی آن دارند از اهمیت بالایی برخوردارند. و چگونگی رهبری این کارکنان در جهت افزایش کارایی سازمان از اهمیت بسزایی برخوردار است، لذا موضوع استراتژی‌های رهبری کارکنان به عنوان موضوع این پژوهش در نظر گر

فته شده است.
قلمرو مکانی: قلمرو جغرافیایی تحقیق، موسسه پژوهشگاه نیرو وابسته به وزارت نیرو، واقع در کشور جمهوری اسلامی ایران، و در شهر تهران می‌باشد.
قلمرو زمانی: بازه زمانی انجام پژوهش از ابتدای تیر ماه ۱۳۸۴ تا پایان دی ماه ۱۳۸۴ بوده است.

۱-۱۰- روش نمونه گیری
جامعه آماری: خبرگان موجود در بین مدیران ارشد و میانی پژوهشگاه نیرو
روش نمونه گیری: بصورت ۱۰۰ درصد (همه شماری) و از طریق مصاحبه

۱-۱۱- روش و ابزار گردآوری داده‌ها
در این تحقیق با توجه به توضیحات ارائه شده مطالعات بصورت ذیل خواهد بود:
۱- مطالعات کتابخانه ای : جهت بررسی و تهیه ادبیات موضوع
۲- خبرگان : به منظور شناسایی پارامترهای مؤثر و ارتباط آنها با استراتژی‌های رهبری کارکنان
۳- بررسی نمونه: به جهت شناسایی عوامل فرهنگی و بومی موثر در ارتباط بین پارامتر ها

۱-۱۲- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها
در این پژوهش از اولویت بندی پارامترها بر اساس پیمایش استفاده گردیده است.

۱-۱۳- محدودیت‌های پژوهش
۱- در دسترس نبودن اطلاعات علمی منتشر شده مرتبط با موضوع
۲- تضاد نظرات مختلف در زمینه موضوع تحقیق به علت جدید بودن بحث مدیریت مراکز تحقیق و توسعه
۳- به علت اینکه اکثر فعالیت‌های صورت گرفته در این خصوص به سفارش کمپانی‌های بزرگ صورت پذیرفته است دسترسی به نتایج این تحقیقات بسیار دشوار بود

۱-۱۴- تعریف واژگان پژوهش
• مراکز تحقیق و توسعه: مراکزی هستند که دانش جدیدی را درباره کالاها فرآیندها و خدمات می‌یابند و سپس آنرا برای ایجاد و یا بهبود کالاها ف

رآیندها و خدمات جدید در جهت برآورده کردن نیازهای بازار بکار می‌گیرند. (ژورنالInvestor Words (

فصل دوم
مروری بر
ادبیات تحقیق

۲- فصل دوم: مروری بر ادبیات تحقیق
۲-۱- تعاریف رهبری و استراتژی
۲-۱-۱- تعاریف رهبری
در این قسمت مجموعه‌‌ای از تعاریف مراجع مختلف از رهبری گردآوری شده‌است:
الف- رهبری عبارتست از ترکیب صفات و ویژگی‌های خاص یا شخصیت‌هایی که افراد از آن برخوردارند و آنها را قادر می‌سازد که دیگران را تشویق به انجام کار کنند یا کار را از طریق دیگران انجام دهند. ( Traits)
ب- رهبری عمل یا رفتاری‌ است که موجب تغییر در گروه می‌شود
ج- رهبران می‌توانند از قدرت خود برای ایجاد تغییر در دیگران استفاده کنند.
هنوز برخی دیدگاه‌ها به رهبری به عنوان ابزار دستیاب

ی به هدف و برای کمک به اعضای گروه جهت تحقق هدف‌های خود نگاه می‌کند این دیدگاه، شامل رهبری که پیروان را از طریق دیدگاه‌ها، الگوها و توجه فردی تغییر می‌دهد می‌شود. به رغم تعاریف مختلفی که از رهبری ارائه می شود همه آنها در چ

ند مورد با هم مشترکند که عبارتند از:
الف- رهبری یک فرآیند است
ب- رهبری با تغییر آمیخته است
ج- رهبری در داخل یک گروه اتفاق می‌افتد
د- رهبری هدفمند است
اثری که یک فرد بر گروهی از افراد برای دستیابی به هدف مشترک عمومی می‌گذارد. تعریف رهبری به عنوان یک فرآیند بدین معناست که این ویژگی‌های شخص یا شخصیتی نیست که در رهبران وجود دارد و بر پیروان اثر می‌گذارد بلکه مذاکرات و مراودات اتفاقی که بین رهبر و پیرو می‌‌گذرد باعث این تغییر و تاثیر در پیروان می‌شود فرآیند رهبری اقتضا می‌کند که رهبر هم تاثیرگذار بر پیروان و هم تاثیرپذیر از آنها باشد. فرآیند رهبری تاکید می‌کند که رهبری یک خط طولی و اتفاقی یک جانبه نیست بلکه به نسبت، یک حادثه دو جانبه است زمانی که رهبری بدین ترتیب تعریف می‌شود برای همه قابل دسترسی است و فقط محدود به رهبر رسمی تعیین شده در گروه نمی‌شود. رهبری شامل تغییر و تاثیر می‌شود، و این بدان معناست که چگونه رهبران بر پیروان اثر می‌گذارند. تاثیر شرط حتمی رهبری است و بدون آن رهبری وجود ندارد رهبری در گروه اتفاق می‌افتد. گروه‌ها ظرفی هستند که رهبری در آن جای می‌گیرد. رهبری شامل تاثیر گذاردن و تغییر دادن گروهی از افراد که هدف عمومی مشترکی دارند می‌شود. این گروه می‌تواند یک گروه کوچک کاری باشد، یا یک گروه اجتماعی و یک گروه بزرگ شامل همه اعضای سازمان. رهبری هنر اداره کردن خود و دیگران است. رهبری شامل توجه به هدفهاست که پیش‌بینی شده است. رهبران انرژی خود را به افرادی که با هم مامور پیمودن راه و رسیدن به هدفند منتقل می‌کنند، بنابراین رهبری زمانی محتوا می‌یابد که افراد در صدد رسیدن به هدفی هستند. (افجه، ۱۳۸۰، ص۳۶۷-۳۶۹ )

«رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدف‌های سازمانی طلب می‌کند. (شریزهایم و دیگران، ۱۹۷۸، ص ۳۵) در اینجا واژه «داوطلبانه» واژه‌ای عملیاتی است رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هرگونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی‌های شخصی خود و مهارت‌های اجتماعی تکمیل می‌کنند (کرتنیر، ۱۹۹۸، ص ۴۵۲، رضائیان، ۱۳۸۰، ص۳۷۵)

رهبری عبارتست از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به هدفهای مورد نظر. منبع این قدرت یا اعمال نفوذ جنبه رسمی دارد، همانند تکیه‌‌زدن بر مسند مدیریت. در یک سازمان از آنجا که مقام مدیریت جنبه رسمی دارد و اختیارات به صورت رسمی به وی داده می‌شود امکان دارد یک نفر در نتیجه گرفتن یک پست در یک سازمان نقش رهبری بپذیرد، ولی بحث در این است که همه رهبران مدیر نیستند و همچنین همه مدیران هم رهبر نیستند. از آنجا که سازمان حق و حقوق خاصی به مدیر می‌دهد این نمی‌تواند بدان معنی باشد یا تضمین نماید که وی بتواند سازمان را به صورتی اثر بخش هدایت و رهبری کند. رهبری غیر سازمانی یا غیر اداری (یعنی فرد قدرت اعمال نفوذی را که به دست می‌آورد از منابع خارجی از ساختار رسمی سازمان است) می‌تواند از قدرت یا اعمال نفوذی رسمی اهمیت بیشتری داشته باشد به بیان دیگر رهبر می‌تواند از درون گروه به وجود آید همانند رهبری که به صورت رسمی منسوب می‌گردد. (استیفن پی رابینز، ۱۳۸۳، ص ۲۱۸)

زالزنیک: رهبر نسبت به هدف نگرش شخصی و فعال دارد. رهبر خطرپذیر است و خطر را به جان می‌خرد و به ویژه زمانی که میزان پاداش و فرصتی که در انتظار اوست زیاد باشد.
جان کاتر: رهبر با پدیده تغییر سر و کار دارد رهبر با ارائه تصویری از آینده مسیر را مشخص می‌کند سپس با توجه به این دیدگاه و ارتباطی که با آن برقرار می‌کند افراد را هماهنگ می‌نماید و به آنها الهام می‌بخشد تا هر مشکل یا معمایی را که بر سر راهشان قرار دارد حل کنند یا از میان بردارند رهبر با قدرت و مدیریت قوی ناگزیر در صدد اثر بخش نمودن سازمان است.
– رهبری را به عنوان توانایی در اعمال نفوذ بر گروه در جهت تامین هدف بیان می‌کنیم منبع اعمال نفوذ احتمالاً دارا بودن پایگاه رسمی است. (استیفن پی رابینز، ۱۳۸۳، ص ۶۴۱)
افراد از روی میل و رغبت، ویا به جهت عوامل مثبتی از جمله امید به موفقیت، اعتماد به رهبر، هیجان برای انجام یک پروژه و یا ماموریت از رهبر پیروی می کنند. (Maccoby, 2000)

با توجه به مطالب فوق، آنچه که ما از رهبری در این تحقیق مد نظر داریم عبارتست از:
فرآیندی که در آن رهبر با تاثیرگذاری بر گروه (یا افراد سازمان)، مشارکت و همراهی آنان را برای تغییر در جهت نیل به اهداف مورد نظر کسب می کند.

۲-۱-۲- مفاهیم استراتژی
در این قسمت مجموعه‌‌ای از تعاریف و مفاهیم ارائه شده در مراجع مختلف از استراتژی گردآوری شده‌است:
استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمان‌های بلند مدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه‌‌ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول

به این اهداف و آرمانها.
استراتژی مجموعه‌ای از انتخاب های بنیادی یا حساس است درباره نتایج یک فعالیت و ابزار انجام فعالیت. استراتژی به حرکت و مسیر حرکت بلند مدت و همچنین گستره فعالیت‌های یک سازمان اطلاق می‌شود، همچنین به این مهم می‌پردازد که چگنه سازمان جایگاه خود را با توجه به محیط و به ویژه با توجه به رقبایش تثبیت می‌کند. استراتژی به چگونگی ایجاد مزیت رقابتی، که در طول زمان و به شکلی ایده‌آل پایدار بماند و با کمک حرکت حرکت‌های تکنیکی و توجه به اهداف بلند مدت می‌پردازد (فارلکنر و جانسون ۱۹۹۲).
جهت حرکت و گستره فعالیت‌های یک سازمان در بلند مدت با توجه به منابع موجود و محیط در حال تغییر سازمان و به ویژه با توجه به بازارها، مشتریان و کارفرمایشان با توجه به انتظارات گروه‌های ذی‌نفع (جانسون و شولز ۱۹۹۳). استراتژی کسب و کار به هماهنگی بین قابلیت‌های نهفته و درونی شرکت با محیط بیرونی‌اش می‌پردازد (کی ۱۹۹۹). یک استراتژی چه استراتژی منابع انسانی باشد یا نوع دیگری از استراتژی مدیریت باید دارای دو عنصر کلیدی باشد باید اهداف استراتژیک وجود داشته باشد (یعنی آن چیزهایی که استراتژی قرار است به دست آورد) و باید یک طرح عملی وجود داشته باشد یعنی ابزاری که به وسیله آنها می‌توان اهداف مشخص شده را به دست آورد (ریچاردسون و تامپسون ۱۹۹۹)
آنچه که سازمان می‌خواهد بشود (مقصود سازمان) آنجا که سازمان می‌خواهد برود (مقصد سازمان) و بطور کلی آن طوری که سازمان می‌خواهد به مقصود و مقصد خود برسد (روش کار سازمان). در ابتدایی‌ترین شکل خود استراتژی در یک

شرکت تجاری به پرسش‌های زیر پاسخ می‌دهد ما داریم چه می‌کنیم؟ و چطور می‌خواهیم از راه انجام این کار پول بدست بیاوریم؟ استراتژی جهتی را که شرکت دارد به آن طرف و با توجه به محیطش حرکت می‌کند تا به برتری رقابتی پایدار دست یابد نشان می‌دهد استراتژی بر اقدامات و اعمالی تاکید می‌کند که شرکت را از رقبایش متمای

ز می‌سازد. استراتژی اظهار رسمی قصد شرکت است که ابزار رسیدن به نتایج را تعیین می‌کند و به تخصیص بلند مدت منابع شرکت و تطبیق آن منابع و قابلیت‌ها با محیط بیرونی مربوط می‌‌شود استراتژی چشم‌انداز آینده شرکت است که با توجه به آن می‌توان به مسایل اساسی یا عوامل موفقیت پرداخت و هدف از تصمیم‌های استراتژیک تاثیرگذاری بلند مدت بر رفتارها و موفقیت سازمان است. (مایکل آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص۴۸ )

تعاریف کوتاه استراتژی: خط تولید و خدماتی را که به توسعه موسسه ارائه می‌شود یا طرح‌ریزی می‌شود. بازارها و پاره بازارهایی را که برایشان تولیدات و خدمات کنونی و آینده برنامه‌ریزی می‌شود و سرانجام مسیرهایی را که از طریق آنها به این بازارهای کار وارد می‌شود مشخص می‌کند این تعریف ابزاری که به کمک آنها باید برای عملیات تامین مالی صورت گیرد و همچنین هدف‌های مربوط به کسب سود و تاکیدی که باید بر امنیت سرمایه در مقابل میزان بازگشت سرمایه شود معین خواهد کرد. سیاست عمده وظایف اساسی مانند بازاریابی ساخت و تولید، تامین مواد خام، پژوهش و گسترش، روابط کار، و امور کارکنان نیز ذکر می‌شود چرا که اینها گاهی وجود تمایز یک موسسه از دیگر موسسه‌ها هستند و سرانجام وسعت، شکل و محیط سازمان نیز معمولا به این تعریف کوتاه اضافه می‌شود اگر موسسه بخواهد خلاصه‌ای از استراتژی خود را در مورد درکی که از آن دارد تنظیم کند تعریفی متفاوت از دیگران را همراه با سلسله مختلفی از تصمیمات برای تعیین مسیر خواسته‌هایش ارائه خواهد کرد. (کویین، مینتزبرگ، ۱۹۹۸)

استراتژی: مهارت رهبری و هدایت یک جنگ، مدیریت یک ارتش یا چند ارتش در یک عملیات، هنر اعزام یا استقرار نیروهای پیاده، کشتی‌ها یا هواپیماها برای دست یافتن به برتری مکانی در زمانی بر دشمن و شرایط جنگیدن به طور دلخواه (concise oxford english dictionony, 1974)
به نظر می‌رسد استراتژی از آن کلماتی است که مردم آن را یک جور تعریف و جور دیگری از آن استفاده می‌کنند، بدون اینکه تفاوت بین حرف و عمل خود را درک کنند. (استیو کلارک،۱۳۸۲، ص۴۸ )

آنچه که ما به عنوان استراتژی مد نظر داریم، همان است که مینتزبرگ عنوان می دارد یعنی استراتژی به عنوان یک برنامه یا به عنوان یک الگو:
استراتژی نوعی برنامه و رهنمودی است مشخص

برای رفتار آتی،
– یک الگوی عملی طی یک دوره زمانی- (mintzberg, 1987)
و البته با این توجه که یک استراتژی چه استراتژی منابع انسانی باشد یا نوع دیگری از استراتژی مدیریت باید دارای دو عنصر کلیدی باشد، باید اهداف استراتژیک وجود داشته باشد (یعنی آن چیزهایی که استراتژی قرار است به دست آورد)، و باید یک طرح عملی وجود داشته باشد یعنی ابزاری که به وسیله آنها می‌توان اهداف مشخص شده را به دست آورد (ریچاردسون و تامپسون ۱۹۹۹)

۲-۲- تعریف مراکز R&D (تحقیق و توسعه):
مراکز تحقیق و توسعه: مراکزی هستند که دانش جدیدی را درباره کالاها، فرآیندها و خدمات می‌یابند و سپس آنرا برای ایجاد و یا بهبود کالاها، فرآیندها و خدمات جدید در جهت برآورده کردن نیازهای بازار بکار می‌گیرند. (R&D Management,2002, p.28)

۲-۳- ویژگی‌های موثر محیط‌های کار تحقیق و توسعه (R&D) در مدیریت و رهبری آنها
تحقیقات صورت گرفته در خصوص مراکز R&D چندین ویژگی یکسان در این محیط‌ها را نشان می‌دهد که باید در فرآیند مدیریت این مرکز آنها را به شمار آورد. در این زمینه مطالعات فراوانی صورت پذیرفته است که نتایج این مطالعات پنج مورد اصلی را به عنوان ویژگی‌های این مراکز عنوان می‌نماید.

۲-۳-۱- عدم اطمینان موجود در فعالیت‌های تحقیقاتی و علمی
اولین ویژگی این مراکز آنست که، R&D ذاتاً فعالیتی معطوف به تولید دانش با آزمایش فرضیه‌هایی در مورد کنش یا واکنش امور در دنیای فیزیکی یا اجت

ماعی است و بطور کلی R&D تامین کننده دانشی است از چگونگی‌ها، که جهت خلق و اصلاح فعالیت‌ها یا سیستم‌هایی که در زندگی ما حضور دارند بکارمی‌رود. (Salasin & Hattery, 1977,p.10)
یک جنبه بارز R&D که آن را از سایر امور یک سازمان متمایز می‌کند، میزان عدم اطمینان مربوط به آن است عدم اطمینان در R&D نه تنها در زمان و هزینه مربوطه که در طبیعت نتایج حاصله نیز مستتر است. این موضوع در مورد طیف فعالیت‌های R&D از مطالعات علمی پایه تا مطالعات تجربی صادق است.
یک محقق کارآمد ممکن است انجام یک پروژه تحقیقاتی را بعهده گرفته و آن را به معقول‌ترین روش هدایت کند، اما به نتیجه نرسیده یا مسئله مورد نظر را حل نکند. در اغلب سازمان‌ها، این نتیجه یک شکست تلقی شده و انعکاس بدی بر محقق دارد. معذالک در یک بخش R&D، با مدیریت درست، نتیجه فوق دارای این ارزش است که نشان دهنده نادرست بودن یک روش و لزوم انتخاب روشی دیگر است، لذا محقق نباید بدلیل این «شکست» سرزنش شود.
تحت شرایطی دیگر، نتایج کاملا پیش‌بینی نشده‌ای می‌توانند بدست آیند و حتی به نتایج قابل توجهی منجر شود. آیا عدم وصول به اهداف از پیش تعیین شده به معنای شکست پروژه است؟ به لحاظ فنی بله ولی تنها ذهن‌های دیوان سالار و کوته‌نظر بر شکست خورده بودن چنین پروژه‌ای تاکید دارند. مشکل چسب‌های ۳M که به هیچ چیز به طور ثابت نمی‌چسبید، مشخصاً یک ایراد فنی بود ولی همین ایراد موجب استفاده فراگیر و متنوع آن گردید.
عدم اطمینان مترتب بر فعالیت‌های علمی و تحقیقاتی می‌تواند نتایج فرعی قابل توجهی داشته باشد. چنان که می‌دانیم پنی‌سیلین یک کشف برنام

ه‌ریزی شده نبود بلکه نتیجه نکته‌سنجی الکساندر فلمینگ بود دریافتن چیزی غیر معمول در ظرف آزمایشگاهی.
بیشتر دیگر متخصصین مانند پزشکان و وکلا معمولا با پایه دانش موجود (مانند بیماری‌های کاملا شناخته شده یا تجربه قبل یک دادگاه) و دانش فنی

شناخته شده سر و کار دارند. این در مورد محققین و دان

شمندان صادق نیست زیر آنها یا در حال ایجاد شناخت جدیدی از یک پدیده طبیعی و یا یافتن روش‌های تحلیل جدید و یا حل مسئله‌ای هستند که راه حلی برای آن موجود نبوده است، در برخی موارد آنها ناچار به رها کردن یک اندیشه و کار در یک قلمرو کاملا متفاوت هستند. هیچ حرفه‌ای در گسترش مرزهای دانش فعال نیست و هیچ شغلی هدف خود را به رفتن به جایی که دیگران نرفته‌اند قرار نمی‌دهد. (Clarke, 1996, p.2)

۲-۳-۲- مشکل ارزیابی میزان کارآمدی یا ناکارآمدی نتایج تحقیقات
خروجی حاصل از تحقیقات، دانش است و پیش‌بینی کمیت، کیفیت و کارآیی دانش ایجاد شده از یک پروژه تحقیقاتی با هر میزان دقتی مشکل است. در حالیکه حسابدارها، کارشناسان مالی، کارشناسان امور اداری و سیاستگذاران علاقمند به نشان دادن قطعیت آثار مطلوب و نامطلوب نتایج تحقیقات بگونه‌ای کمی می‌باشند، تا اثرات و خروجی منابع سرمایه‌گذاری شده در بخش تحقیق را به صورت ملموس درآورند.
بسیاری از محققین امور مدیریتی متوجه شده‌اند که حتی اگر نتایج پروژه‌ای تحقیقاتی قابل اندازه‌گیری باشد و در صورتیکه پروژه منجر به حصول به اهداف مطلوب گردیده باشد و یا نتایج ملموسی تولید کرده باشد، تاخیر زمانی بین اخذ نتایج و کاربرد احتمالی آن در یک محصول یا روش شناسی خاص می‌تواند آنچنان بزرگ باشد که کاربرد نتایج تحقیقات در برنامه‌ریزی‌های آتی را مشکل سازد. بدین لحاظ پیش‌بینی دانش فنی یک علم معطوف به دقت و تعین نیست.
در بسیاری موارد نتایج تحقیقات در یک قلمرو قبل از کاربرد در قلمرو خود باید منتظر توسعه و پیشرفت در سایر زمینه‌ها باشد.
تکنولوژی لیزر قبل از بوجود آمدن کاربردهای علمی وسیع خود همچون دستگاه‌های ضبط صوت و عمل جراحی چشم تا مدت‌ها بلااستفاده بود.
ارزیابی نتایج مکاشفات علمی یک محقق در زمینه‌ای خاص و یا تاثیر نهایی آن نتایج در آینده می‌تواند بحث برانگیز باشد. برخی مواقع مدیران مربوطه ممکن است به جهت عدم شناخت از دانش بوجود آمده و اثرات آن و تخصصی بودن آن دانش، دچار ضعف سازماندهی جهت ارزیابی نتایج فعالیت‌های علمی یک محقق باشند. موارد متعددی از ا

هدای جایزه نوبل سال‌ها پس از کشف علمی به عمل آمده وجود دارد، زیرا در زمان کشف علمی مزبور ارزش یا اهمیت آن کشف، دست کم گرفته شده بوده است.
این نامعلومات و عدم تعین‌ها موجبات دشواری تعیین شایستگی محققین توسط مدیران ایشان و اهدای مزایا و امتیازات حقوقی ایشان را فراهم می‌ساز

د. (Wolf. 1991, pp.10-12)

۲-۳-۳- پیشرفت سریع علمی یا توسعه دانش فنی
در هیچ زمینه‌ای به اندازه فعالیت‌های علمی و دانش فنی، کوشش و تلاش آدمی به تغییرات فراگیر منتهی نمی‌شود. روند پیشرفت در هیچ حرفه‌ای چنین سریع نیست. تغییر در دانش پزشکی نسبتا آرام است، تغییر در دانش مدیریت سال‌ها به طول می‌انجامد، تغییرات در حقوق و قانون و قضا دهه‌ها به طول می‌انجامد. برعکس برآورد شده است که نیمه عمر آموزش مهندسی ۵ سال است.
روند کهنه شدن دانش فنی دغدغه دائمی محققین و مهندسین است زیرا ممکن است براحتی از آن عقب بمانند. اگر محقق به دلیلی به مدت ۶ ماه، از کار خود عقب بماند بسته به زمینه مورد مطالعه ممکن است نیازمند یکسال برای مطالعه جهت رسیدن به همکاران باشد. این اتفاق در سایر مشاغل نمی‌افتد، کهنگی دانش فنی ممکن است در مورد تجهیزات و روندهای تحلیل نیز مصداق داشته باشد. تجهیزات کهنه یا روش‌های قدیمی قابلیت تحقیق در لبه مرزهای R&D را محدود می‌سازد و همچنین قابلیت آزمایشگاه‌ها جهت ارائه سرویس به مشتریان را نیز محدود می‌نماید.
ناتوانی در پرهیز از پیری دانش فنی در عرصه نیروی انسانی و یا تجهیزات به راه‌حل‌های نامناسب یا گران برای مسائل یا مسائل حل نشده و ضعف کلی در قابلیت سازمان‌ها به انجام وظایف و حتی ادامه حیات منجر خواهد گردید. بنابراین نیاز به پرهیز از پیری دانش فنی در مواجه با رشد سریع و توسعه علم و دانش فنی از دیگر مشخصات یگانه محیط‌های R&D می‌باشد.(Clarke, 1996, p.3)

۲-۳-۴- مشخصه‌های خاص سازمان‌های دانش محور
سازمان‌هایی که بر پایه نتایج حاصل از فعالیت‌های علمی و تحقیقی بنا شده‌اند و حیات آنها وابسته به این نتایج است دارای تفاوتهای عمده‌ای نسبت به سازمان‌های دیگر هستند:

۲-۳-۴-۱- تکیه بر سبک مدیریت مشارکتی
در کلیه متونی که در خصوص مدیریت کارکنان R&D به بحث پرداخته‌اند، به این نکته مهم تکیه شده است که برای سازمان‌های مبتنی بر دانش بایستی به شدت بر سبک مدیریت مشارکتی تکیه نمود. این سبک به خوبی موجب افزایش خلاقیت و کارایی کارکنان این بخش می‌شود.
Carroli & Martel (1995) اشاره نمودند که روشهای سنتی مدیریت منابع انسانی در سازمان‌هایی که بر نوآوریهای تکنولوژیک تکیه دارند نتیجه مطلوب را به ه

مراه نخواهد داشت و اکثر مدیران جهت افزایش خلاقیت به دنبال روش‌های نوینی از مدیریت منابع انسانی هستند. مهمترین عامل کلیدی در پیاده‌سازی سبک مشارکتی، استفاده و دخالت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها است.
در سازمان‌های معمول، عموماً مدیران ارشد، هم دارای قدرت و هم دانش کافی جهت اخذ تصمیمات مؤثر هستند. در سازمان‌های مبتنی بر دانش اگرچه قدرت در تصمیم‌گیری هنوز در رده‌های بالای سلسله مراتب سازمانی قرار دارد، ولیکن توانایی اخذ تصمیمات مناسب با توجه به اینکه پایه‌ی دانش سازمان، در رده‌های پایین سلسله مراتبی قرار گرفته‌است، در دست محققین و مهندسین می‌باشد. لذا برای اخذ تصمیمات مناسب، صاحبان قدرت در سازمان باید با دارندگان دانش و علم (یعنی مهندسین و محققین) مشورت نمایند و اطلاعات لازم را از آنان دریافت کنند تا اطمینان حاصل نمایند که تصمیم آنها تصمیم مناسبی خواهد بود. علت دیگری که می‌تواند مورد توجه قرار گیرد، این نکته است که مدیران این بخش نمی‌توانند در همه زمینه‌ها (حتی زمینه تخصصی خودشان) خود را به روز نگاه دارند، زیرا اولاً آنها تنها در یک زمینه خاص تخصص دارند و ثانیاً به علت مشغله و دور بودن از جزئیات فعالیت‌ها و پیشرفت‌های علمی، همواره کارشناسان از بعد علمی یک قدم از آنها جلوترند. لذا برای نیل به اهداف پروژه‌ها و سازمان و بهبود پیشرفت پروژه‌ها بایستی با کارشناسان خود مشاوره و تبادل نظر نمایند زیرا آنان بهترین کسانی هستند که می‌توانند در مورد این امر تصمیم بگیرند. (Salasin & Hattery, 1977, p. 5)

۲-۳-۴-۲- نگرش برنامه‌ریزی بلند مدت به جای برنام

ه‌ریزی‌های کوتاه مدت
یکی از مشخصه‌های بارز سازمان‌های R&D موفق، نگرش بلند مدت آنان در خصوص فعالیت‌های تحقیقاتی است. معمولاً فاصله و زمان زیادی بین سرمایه‌گذاری (اعم از مالی و منابع انسانی) در پروژه‌های تحقیقاتی، تاحصول به نتیجه ملموس (

به صورت محصول یا فرآیند) وجود دارد. حتی در سازمان‌هایی که بیشتر در بخش تحقیق طیف تحقیق و توسعه فعالیت می‌کنند گاه این زمان بسیار بیشتر از حدود برنامه‌ریزی‌های معمول پنج‌ساله است و عموماً خارج از قالب زمانی بودجه سالانه. این امر بخصوص برای مدیرانی که پیشینه فنی ندارند باعث گردیده که آنان به «کوته‌بینی» در فعالیت‌ها دچار شوند تا بتوانند در پایان هر دوره نتایج ملموسی را جهت ارزیابی کارشان ارائه نمایند. زیرا عموما ارزیابی‌ها بصورت اندازه‌گیری‌های با شاخص مالی و کوتاه مدت انجام می‌پذیرند.
این امر محیطی را ایجاد می‌کند که کارکنان حس می‌کنند: «که هیچ جایی برای تجربه کردن شکست یا حتی خطای کوچک وجود ندارد» در حالی که تحقیق در ذات خود این مفهوم را به همراه دارد که گاه دچار شکست می‌گردد و گاه زمان بسیار زیادی را جهت کسب نتایج لازم خواهد داشت. در صورت بروز این ارزیابی‌ها عموماً افراد سعی در انجام پروژه‌های کوتاه مدت، کم ریسک و بالطبع کمتر نوآورانه خواهند نمود. تحقیقات زیادی در آمریکا (Baldwin 1991, NSB Committee 1991, Heininger 1998 Steele 1988) نشان می‌دهد که تمرکز بر شاخصهای مالی مانند، تحلیل کاهش جریان نقدی، هزینه فایده و ; جهت انتخاب و گزینش پروژه‌ها و تاکید بر نتایج کوتاه مدت برای سرمایه‌گذاریها موجب گردید آمریکا موقعیت «رهبر تکنولوژی» در جهان را اندک‌اندک از دست بدهد. بنابراین مدیران R&D باید سعی نمایند تا نگرش بلند مدت به سرمایه‌گذاری در این بخش را به عنوان یک عامل حیاتی برای سازمان تقویت نمایند و مدیران عامل را قانع کنند تا خارج از چارچوب معمول زمانی برای بودجه‌بندی، سرمایه‌گذاریهایی را به این بخش اختصاص دهند. (Leet, 1991,pp.15-17)

۲-۳-۴-۳- تأخیر در ورود به بازار کار و کوتاه بودن دوره خلاقیت
به عکس بسیاری از متخصصین، محققین معمولاً تمایل دارند تا مقطع دکتری یا حداقل کارشناسی ارشد ادامه تحصیل دهند، این امر باعث می‌شود که عموماً این افراد دیرتر جذب محیطهای کار گردند. عموماً محققین بین سنین ۲۸ تا ۴۰ سال به اوج خلاقیت خود می‌رسند. پس از این مرحله اگرچه ممکن است کارایی خود را همچنان حفظ نمایند ولی نمی‌‌توانند خلاقیت خود را نیز در همان سطح قبلی نگاه دارند. لذا سازمان‌های تحقیقاتی که یک دامنه ۱۰ تا ۱۲ سال دارند که در آن بازه می‌توانند محیطی خلاق از مهندسین و محققین خود بوجود آورند. (Clarke, 1996, p. 8)

۲-۳-۴-۴- حیاتی‌ بودن حفظ و نگهداری بهترین و شاخصترین محققین
در سازمان‌های دانش محور، حفظ متخصصین از اهمیت حیاتی برخوردار است. معمولاً زمان زیادی به طول می‌انجامد تا یک مهندس یا محقق درک ک

افی از موقعیت خاص خود را در سازمان بدست آورد تا به عنوان یک عامل ایجاد ارزش، و فردی خلاق و کارآ درآید.
لذا چنانچه محقق سازمان را ترک نماید، توان کارآیی و خلاقیت سازمان به سرعت کاهش می‌یابد. ممکن است جایگزینی این فرد به نحوی که پروژه در

زمان مقرر خود خاتمه یابد میسر نباشد. حتی چنانچه به سرعت بتوان فرد جایگزینی را پیدا کرد، ممکن است ماه‌ها به طول بیانجامد تا فرد جایگزین همان بازده قبلی را بیابد (زمانی که صرف تسلط وی به کار می‌شود، زیرا کارها کاملاً تخصصی و جدید هستند.) در حالیکه در دراز مدت معمولاً افراد، دیگر به ندرت قابل جایگزینی هستند، چنانچه یک محقق کلیدی، مسئولیت‌پذیر و پر مسئولیت و با سطح علمی بالا سازمان را ترک نماید، ممکن است سازمان در اثر این امر هزینه زیادی را محتمل شود.
حتی گاه جایگزینی یک فرد به قیمت جستجو در تمام مجامع علمی دنیا تمام می‌‌شود. هزینه‌های این امر را می‌توان با پروژه‌های از دست رفته یا متوقف شده برآورد نمود. حتی این امر که یک سازمان نمی‌تواند نیروهای با استعداد و کارآمد را حفظ نماید می‌تواند به قیمت بی‌اعتباری آن سازمان تمام شود و خود این امر باعث عدم توانایی سازمان در جهت جذب نیروهای جایگزین گردد. (Clarke, 1996, p. 9)

۲-۳-۴-۵- مدیران سطوح پایین بخش تحقیق و توسعه همچنان فعالیت علمی نیز دارند
ویژگی دیگر محیط‌های R&D که آنان را از دیگر فعالیت‌های حرفه‌ای متمایز می‌‌سازد، آنست که مدیران سطوح پایین در این سازمان‌ها دوش‌به‌دوش زیردستان خود برروی پروژه‌های تحقیقاتی مربوط به زمینه تخصصی خود کار می‌کنند. عملاً آنها، هم مسئولیت مدیریت پروژه را به عهده دارند و هم در اجرای پروژه مشارکت می‌نمایند. در مشاغل تخصصی دیگر، احراز پست مدیریت به معنی رها کردن فعالیت‌های تخصصی و نظارت بر کار دیگران است. (Clarke, 1996, p. 9)

۲-۳-۴-۶- سیستم ارتقاء دوگانه
یکی دیگر از ویژگی‌های سازمان‌های تحقیقاتی وجود «سیستم ارتقاء دوگانه است». محققین عموماً چندان رقبتی به ارتقاء در هرم سلسله مراتبی مد

یریت ندارند و این امر برای سازمان‌های مربوطه مشکلی ایجاد می‌کند و آن این است که نمی‌دانند چگونه از محققین کارآمد خود قدردانی کنند و چه جایگزینی بجای این ارتقاء بیاورند.
برای رفع این مشکل این سازمان‌ها یک سیستم ارتقاء موازی بنا نهاده‌اند. به این شرح که محققین و مهندسین می‌توانند «در سیستم ارتقاء علمی و فنی»

مورد تقدیر قرار گیرند و «ارتقاء» یابند.
این سیستم ارتقاء علمی نیز مانند سیستم ارتقاء مدیریتی نردبان ترقی مشخصی دارد ولی در عوض شخص را مجبور به حرکت در سیستم سلسله مراتبی مدیریت و انجام وظایف مدیریتی نمی‌نماید.
هر پله در این سیستم ارتقاء عنوان مخصوص به خود را دارد مانند: محقق ارشد، مربی و ; و حقوق و مزایای هر سطح از این سیستم مشابه سطح نظیر در سیستم ارتقاء مدیریتی است. عموماً محققین سطوح بالای سیستم ارتقاء علمی، به میزان قابل ملاحظه‌ای جهت‌گیری‌ها و خط مشی علمی سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهند.
از مزایای سیستم ارتقاء دو (یا چند) گانه آنست که یک محقق خلاق و کارآ را مجبور به ترک تحقیق با هدف پیشرفت در سازمان و کسب حقوق و مزایا و قدرت بیشتر در سازمان نمی‌کند. در بسیاری اوقات، زمانیکه یک محقق به سمت رده‌های مدیریتی برای کسب امکانات مالی بیشتر حرکت می‌کند، سازمان یک محقق بسیار با انگیزه و خلاق را از دست می‌دهد و در عوض یک مدیر ناکارآمد و متوسط بدست می‌آورد. تقریباً در هیچ نوع ساختار سازمانی دیگری، «سیستم ارتقاء دوگانه» چنین نقش حیاتی در جهت حفظ خلاقیت و کارآیی سازمان ایفا نمی‌‌کند. (Clarke, 1996, p. 10)

۲-۳-۵- تفاوت در انتظارات، ارزشها، نگرشها و انگیزش محققین و مهندسین نسبت به سایر کارکنان
مهندسین و دانشمندان شاغل در بخش تحقیق و توسعه دارای ویژگی‌های شخصیتی و رفتاری متفاوتی نسبت به سایر کارکنان هستند. به همین جهت رهبری و مدیریت این افراد دارای ویژگی‌های خاص و متفاوتی نسبت به سایر کارکنان شاغل در دیگر قسمتهاست.(Badway, 1983, p. 28) به جهت اهمیت این بحث و با توجه به اینکه موضوع این تحقیق رهبری کارکنان است، لازم است به صورت مفصل‌تر در این خصوص بحث شود. لذا جهت شناسایی بهتر ویژگی‌های محققین و دانشمندان در قسمت بعد به صورت یک بخش جداگانه و به تفصیل به این مو ضوع می‌پردازیم.

۲-۴- ویژگی‌های محققین و دانشمندان
مهندسین و متخصصین فعال در حوزه تحقیق با آنکه دارای مشخصاتی مشترک با شاغلین کار آزموده و متخصص در سایر مشاغل هستند، لیکن دارای

ویژگی‌هایی مخصوص به خود نیز هستند، که آنها را از سایرین متمایز مینماید.

۲-۴-۱- تمایل به چیزها نه به افراد (مردم)
معمولاً کسانی که به حرفه علوم پایه و مهندسی روی می‌آورند به چیزها و پدیده‌های طبیعی بیشتر از مردم تمایل دارند. بسیاری از آنها دارای ضعف درک اجتماعی بوده و نمی‌توانند براحتی دوست پیدا کنند.
آنهاراحت‌تر با چیزهایی که قابل اندازه‌گیری و کنترل هستند ارتباط برقرار می‌کنند (Badawy,1983, p. 29) بعلاوه متخصصین علوم پایه بیش از مهندسین درون‌گرا بوده، همراهی معدودی از دوستان و آشنایان را به احاطه شدن توسط عده‌ای غریبه در یک میهمانی ترجیح می‌دهند.
یک نتیجه این تمایل بی‌میلی محققین به مشاغل مدیریتی است، برعکس دیگر مشاغل، محققین علوم پایه و مهندسین تمایل چندانی به اشغال پست‌های مدیریتی ندارند زیرا این اشتغالات مستلزم تعامل بیشتر آنها با سایر مردم و عدم تمرکز بر حرفه خود است. آنها هیچ رضایتی از پست‌های مدیریتی بدست نمی‌آورند.
در مطالعاتی که روی متخصصین علوم پایه و مهندسین در کانادا جهت روشن نمودن دیدگاه‌های ایشان راجع به پست‌های مدیریتی چندین سال پیش صورت گرفت. وقتی از یکی از ایشان سؤال شد که آیا تمایل به ریاست دارد یا خیر جواب داد: «نه بابا، راننده تاکسی بشم بهتره» ضمنا مشکلاتی نیز در مراکز تحقیقی و آزمایشگاه‌های دولتی جهت تشویق کادر علمی با کفایت برای تصدی مشاغل مدیریتی وجود دارد.

۲-۴-۲- گرایش به حرفه(تخصص) و نه کارفرما
محققین علوم پایه و تا حدی مهندسین بیشتر از آنکه به نظر کارفرمای خود راجع به خود توجه داشته باشند به نظر همکاران خود در اقصی نقاط معطوف هستند.
متخصصین علوم پایه و مهندسینی که دارای تفکر جهانی هستند دارای مشخصه‌های ذیل می‌باشند:
– آنها چندان به سازمان خود وفادار نیستند.
– آنها به شدت به افزایش دانش حرفه‌ای خود معتقد و متعهدند.
– آنها بدنبال پاداش یا تقدیر از سوی همکاران خود در مجامع تخصصی هستند.
(Badway,1971, p.449- 451)، در مطالعه تمایلات جاه‌طلبانه محققین به این نتیجه رسید که اهداف محققین، با گرایش جهانی معطوف به موارد ذیل بود:
– پیشرفت در علم به خاطر علم
– کسب شهرت بوسیله‌ی نشر مقاله
– پیشرفت‌های تحقیقاتی برجسته و موفقیت‌هایی که تحسین متخصصین را به ارمغان بیاورد.
– پیشرفت و حرکت در حرفه خود به عنوان متخصص
این تمایل ممکن است ناشی از فرآیند اجتماعی ش

دن و معاشرت ایشان در هنگام تحصیل و کسب درجات علمی باشد. سایر شاغلین از جمله برخی از متخصصین علوم پایه و مهندسین دارای تمایلات موضعی (محلی) هستند که با مشخصات دیگر توصیف می‌شود:
– وفادار به کارفرمای خود
– بی‌میل به افزایش دانش حرفه‌ای خود
– چشم‌داشت به پاداش و قدردانی از طرف کارفرمای خود
این تفاوت بین مشرب جهانی و موضعی چیزی است که یک مدیر باید برای انگیزش کارشناسان خود در نظر داشته باشد.

۲-۴-۳- توقعات و ارزش‌ها
از آنجا که متخصصین، وقت و انرژی بیشتری را صرف آموزش می‌کنند، لذا توقعات خاص، بالا و منحصر به فردی را در کار ایجاد می‌کنند. (Miller,1988, p. 42)
(Miller,1988, p.42-46) ارزش‌های کاری و سازمانی منظور نظرمتخصصینی را که دارای چشم‌اندازی جهانی می‌باشد چنین ارائه داد:
– متخصصین احساس می‌کنند که دارای حق اخلاقی و معنوی عدول از خواست‌های مدیریت، در صورت تباین آنها با اصول و ارزش‌های خود می‌باشند.
– منتقد مدیریت بودن یک رسالت حرفه‌ای و اغلب لذت بخش است.
– فردیت لذت‌بخش است و حتی احتمالا یکی از حقوق یک متخصص
– در پیش چشم یک متخصص، هدف «دانش بهتر برای محقق» و یا «یک برنامه موثرتر برای یک برنامه‌نویس» معمولا ارزشمند‌تر از اهداف متعالی سازمانی است.
– هنگامی که متخصصین با تمام توان و خلاقیت همه سعی خود را در جهت بهبود کار بکار می‌برند یک رابطه احساسی (حس مالکیت) با نتایج پروژه خود ایجاد می‌کنند که این ممکن است خوب یابد باشد. خوب بدلیل ایجاد انگیزه برای بهبود کار و بد به این دلیل که اغلب این تعلق موجب بروز مشکل در انجام تعهدات سازمان در انجام و اتمام به موقع پروژه‌ها و انجام فاز بعدی میشود.
همچنین متخصصین علوم پایه و مهندسین انتظار مهم دیگری نیز دارند که مدیران مستقیم R&D آنها خود دارای زمینه علمی و مهندسی باشند. اسطوره «یک مدیر فقط و فقط یک مدیر است» در یک بخش R&D خیلی زود کنار گذاشته می‌شود. در این قسمتها انتظار می‌رود که مدیر قادر به ارائه راهکارهای اساسی بوده و به عنوان یک بانک از ایده‌ها و توصیه‌ها عمل نماید و این کار نمی‌تواند بوسیله کسی که آموزش علمی و فنی زمینه مورد نظر را ندارد انجام پذیرد.
مطالعات متعدد نشان داده‌اند که اعتبار اولیه یک مدیر R&D برآمده از کارآیی علمی و مهندسی وی و در در مرحله بعد ناشی از توانایی مدیریتی وی است.

۲-۴-۴- تفاوتها در انگیزش کادر علمی
مدیران، مهندسین و متخصصین تحت مدیریت خود را با محیط کاری که بوجود می‌آورند برمی‌انگیزند
(Koning,jr,1993,p.20) وقتی از انگیزش صح

بت می‌شود در عمل چه منظوری داریم؟
معمولاً منظورمان چگونگی تشویق کارکنان به کار با بیشترین کارآیی بر روی پروژه‌های ارزشمند برای سازمان مربوطه است.
اما چگونه این کار را انجام دهیم؟
انگیزش کارکنان عبارت است از تعیین نیازهای

روانشناختی تک تک کارکنان و مدیریت کار در جهت ارضای این نیازها. [آنچه که من جهت ارضای خود انجام می‌دهم همان است که کمپانی من می‌خواهد به خاطر نفع خود انجام شود]. (Clarke, 2001, p.7)
این به این معنی است که باید هر کدام از کارکنان را شناخت تا آنچه آنها را در کار خود ارضا می‌کند بشناسیم و آنچه را موجب غرور آنها در پایان کار می‌شود بدانیم.

۲-۴-۴-۱- تئوری‌های انگیزش
تئوری‌های مختلفی در مورد انگیزش با محاسن و معایب مختلف وجود دارد. جهت روشن شدن دلایل برخی رفتارهای افراد، به ویژه متخصصین شاغل در بخش تحقیق و توسعه، چند تئوری شناخته شده «انگیزش» را که در منابع معتبر عنوان گردیده است، توضیح می‌دهیم.

۲-۴-۴-۱-۱- تئوری سنتی انگیزش
)پول) f =انگیزش

این تئوری مبتنی بر این استدلال است که هر چه به افراد بیشتر پرداخت شود. بیشتر کار می‌کنند. فروشندگان حق‌العمل کار یا کارگران قطعه‌ساز که براساس تعداد قطعات ساخته شده حقوق دریافت می‌کنند بر این اساس انگیزش می‌شوند. (Clarke, 2001, p.7)

۲-۴-۴-۱-۲- هرم نیازها- مازلو

نمودار ۲-۱ هرم نیازهای مازلو

براساس این تئوری هر کدام از ما ۵ سطح مختلف نیاز داریم و اعمال تحت‌الشعاع این نیازها است که سعی داریم آنها را ارضا کنیم.
ترازهای نیاز به قرار ذیل می‌باشند:
نیاز ابتدایی-فیزیولوژیک جهت تغذیه، داشتن سرپناه، خواب، هوا و غیره
نیاز به ایمنی و اطمینان که به حفاظت در مقابل خطرات، تهدیدات و محدودیت‌ها مربوط می‌شود.
نیاز تعلق و فعالیت‌های اجتماعی نیاز به تعلق، پذیرش توسط دیگران، عشق، همزیستی و همکاری و تبادل احساسات و دوستی
نیاز به احترام و منزلت برای احساس با ارزش بودن، داشتن عزت نفس،حس با ارزش بودن از دید دیگران، جلب احترام و قدردانی دیگران
خودشکوفایی و کامیابی نیاز به نایل شدن به آنچه که یک نفر میتواند توان آنرا داشته باشد، توانایی بالفعل نمودن حداکثر توان بالقوه

به محض آنکه نیاز شخص در هر تراز به اندازه کافی ارضا گردد، حرکت جهت ارضای نیازهای تراز بالاتر شروع می‌شود. معمولا کادر و پرسنل علمی ارضای سه نیاز تراز فوقانی خود را مد نظر دارند و تمایل دارند فعالیت‌ها و وظایف محوله به ایشان در جهت ارض

ای آنهاباشد. (Herrington, 1992, pp. 2-8)

۲-۴-۴-۱-۳- انگیزش هرز برگ- تئوری نگهداری- انگیزش
فردریک هرز برگ و همکاران (۱۹۵۹)، استدلال می‌کنند که شرایط کاری‌ای وجود دارد که دارای قدرت انگیزش بسیار بالاست اما فقدان آنها چندان موجب عدم رضایت نمی‌شود و او این عوامل و شرایط را «انگیزه» یا «انگیزاننده» نامید.
آنها عبارتند از:
– شرایط (در طول مدت اثر)
– کسب تجربه (کوتاه مدت)
– کسب اعتبار برای برخی فعالیت‌ها (کوتاه مدت)
– کیفیت کار به خودی خود (جذابیت و چالش انگیز بودن) (طولانی مدت)
– داشتن مسئولیت هدایت کار (طولانی‌ترین مدت)
– امکان ارتقای حرفه‌ای (مدت میانگین)
– امکان پیشرفت (مدت میانگین)
هرز برگ شرایط کاری دیگری را یافت که دارای قدرت ایجاد نارضایتی بودند ولی وقتی این شرایط نباشد، انگیزه قوی در کارکنان بوجود نمی‌آید.
این عوامل ناراضی کننده عبارتند از:
– قوانین شرکت و دیوان سالاری حاکم بر آن
– کیفیت نظارت فنی بر کار
– رابطه کارکنان با ناظر
– شرایط عمومی کار
– حقوق
– رابطه با همکاران و افراد زیردست
– امنیت شغلی
عوامل فوق در صورت ارضا شدن به بهترین نحو، ممکن است اثر ناراضی کننده نداشته باشند و گرنه بعنوان عوامل انگیزش مطرح نیستند.
این تئوری عامل انگیزش را خود فرد و کاری که برای خود انجام می‌دهد می‌داند. مدیریت تامین کننده منابع و شرایط محیطی و پشتبانی جهت ارضای

کارکنان می‌باشد. بنابراین انتساب و کاری که در صورت اتمام به کارکنان امکان تجربه احساس موفقیت، کسب اعتبار و حق‌شناسی، کسب دانش و مهارت و احساس مسئولیت نسبت به درستی نتایج بدهد دارای قدرت انگیزش بالایی است.
بنابراین تئوری پرداخت حقوق مکفی به کارکنان می‌توان

د باعث حذف منشاء نارضایتی‌ها گردد، ولی حقوق بالا نمی‌تواند منشاء انگیزش مهمی تلقی گردد. کیفیت کار دارای اهمیت بیشتری است.
(Clarke, 2001, p.9)

۲-۴-۴-۱-۴- نیازهای اجتماعی مک کلند
مک‌کلند معتقد است که همه ما سه نیاز روانی داریم که میزان نیاز ما به ارضای هریک از این نیازها در کودکی آموخته می‌شود.
این نیازها عبارتند از:
نیاز به موفقیت: نیاز تجربه کردن موفقیت و فائق آمدن بر مشکلات و چالش‌ها در حل مسائل
نیاز به ارتباط: نیاز به تجربه رابطه فردی خوب با دیگران
نیاز به قدرت: نیاز به تاثیرگذاری بر کارهای دیگران
هر کدام از ما دارای این نیازها با شدت‌های مختلف هستیم. این نیاز (نیازهای) با شدت بیشتر است که نحوه رفتار مارا تعیین کرده و میزان رضایت، از کارمان را مشخص می‌کند. به عنوان مثال افرادی که دارای نیاز به کسب موفقیت هستند به مشاغلی متمایل هستند که در آن مسئولیت حل مسائل مختلف و یا کار در یک منصب چالش‌انگیز به آنها واگذار می‍شود.
اشخاص دیگری که دارای نیاز به ارتباط هستند از کارهایی که مستلزم تماس با دیگران و ایفای نقش مرتبط و واسطه بین افراد می‌باشد، لذت می‌برند.
یک فرد زمانی موثرتر است که نوع کاری را که بر انجام آن گمارده شده‌است، با قوی‌ترین نیاز او تطابق داشته باشد. (Clarke, 2001, p.10)

۲-۴-۴-۱-۵- تئوری انگیزش مبتنی بر هدف گذاری
این تئوری می‌گوید افراد مؤثرتر و کاراتر عمل خواهند نمود اگر دارای اهداف مشخص و مقصد معینی برای رسیدن باشند، این تئوری اهداف خود را تحت عنوان خلاصه شده SMART چنین توصیف می‌کند.
S: مشخص
M: قابل اندازه‌گیری
A: پذیرفته شده توسط کارشناس
R: واقعی و دست یافتنی

T: دارای زمان پایان مشخص
براساس این تئوری رفتار شخص در صورتی بهبود می‌یابد که:
– دارای اهداف مشخص منطبق بر بهبود و گسترش عملکرد آنان باشد
– در هدف‌گذاری مشارکت کنند (این می‌تواند میزان پذیرش اهداف را افزایش دهد).
– از وضعیت عملکرد خود در جهت نیل به اهداف، بازخورد مناسب دریافت کنند..
– بداند که عملکردش با توجه به اهداف مصوب سنجش می‌شود. (Clarke,2001,pp.10-11)

۲-۴-۴-۱-۶- تئوری انگیزش انتظار
این تئوری می‌گوید افراد بدلیل باور به دریافت پاداش در ازای یک کار، آن کار را انجام می‌دهند. این پاداش می‌تواند مادی یا معنوی (روانی) باشد.
شوق به دریافت پاداش به هر حال برای کار کردن افراد کافی نیست. آنها باید به دو موضوع باور داشته باشند.
۱- تلاشهای آنان در جهت انجام هرکار موفق خواهد بود. «خواستن توانستن است.»
۲- عملکرد موفق منجر به دریافت پاداش مطلوب می‌شود.
به عنوان مثال اگر کارشناسی به توانایی انجام یک پروژه مشکل ایمان نداشته باشد، دارای انگیزه کافی برای انجام و دریافت پاداش نخواهد بود. جهت انگیزش کارشناس، مدیر باید اعتقاد وی را به توانایی وی برای انجام کار تحریک کند و در صورت انجام پاداش را بدهد ۲۲-۲۷) ..(Bucher and Reece, 1972, p

۲-۴-۴-۲- چگونگی انگیزش محققین
کادر علمی زمانی دارای انگیزه بالایی خواهند بود که بتوانند نیازهای روانی زیر را در خود ارضا کنند:
– موفقیت
– اعتبار
– خود شکوفایی و تعالی(کامیابی)
– پیشرفت و ترقی حرفه‌ای
– انجام پروژه‌های چالش انگیز و جذاب
حتی در موقعیت‌های مبهم و بی‌ثبات اقتصادی و کاری، فرصت انجام کارهای چالش انگیز و جذاب برای کسب اعتبار قدرتمندترین انگیزه‌های متخصصین است. (Bucher & Reece, 1972,pp.27-32)
با نگاهی به ادبیات «مدیریت R&D» در خصوص سیستمهای انگیزش و پاداش کارکنان R&D جهت افزایش خلاقیت، کلارک ۱۹۹۶ چنین بیان می‌نماید که اکثر متون عمدتا بر استفاده از پاداشهای درونی و غیر مادی بجای استفاده از پاداشهای مستقیم مادی تاکید دارند.
متخصصین و مهندسین بخش تحقیق عموما به پاداش‌هایی درونی عکس‌العمل بهتری نشان می‌دهند مانند:
– تقدیر و تجلیل از سوی همکاران و همتایان خود در درون یا خارج از سازمان
– آزادی عمل در پیاده سازی و توسعه‌ی ایده‌های خود (اختیارعمل)
– تخصیص فعالیت‌های مهم به آنها
– افزایش میزان اختیار در انتخاب پروژه تحقیقاتی خود با آزادی عمل بالا
– واگذاری پروژه‌های جذاب و چالش انگیز به آنها
– مشارکت دادن آنها در اخذ تصمیماتی ک

ه آنان و کارشان را تحت تاثیر قرار می‌دهد
نکته مهم آنکه در مورد محققین و مهندسین، تا زمانی که ایشان انتظار دارند که حقوق پایه آنها منصفانه و کافی باشد، پاداشهای مرسوم مانند افزایش حقوق، سهام، جوایز نقدی، یا ارتقاء مدیریتی نمی‌تواند چندان مؤثر واقع شود.
نکته‌ی دیگر آنکه رهبران نباید تصور کنند آنچه آنانرا برمی‌انگیزد کارشناس آنان را نیز برمی‌انگیزد، انگیزش شخصی است. یک رهبر ممکن است با انجام یک فعالیت خاص بسیار ارضا شود و‌لی کارمند وی یا حتی یک مدیر دیگر نه!

دوم آنکه اگر کاری نمی‌تواند نیازهای روانی کارکنان را برآورد و رهبر نیز نمی‌توانید آن کار را به هیچ وجه تغییر دهید، در این صورت هیچ کاری از وی برای انگیزش کارشناسان برنمی‌آید. بهترین کاری که می‌تواند جهت افزایش روحیه کارکنان انجام دهد آن است که عوامل کاهش انگیزه مثل قوانین دست و پاگیر را کاهش دهد.
مخلص کلام آنکه کارشناسی دارای شوق برای انجام کار و کارایی بالا خواهد بود که رضایت شغلی داشته باشد و بتواند از کاری که می‌کند احساس غرور نماید. (Clarke, 2001, p.12)

۲-۵- نتیجه‌گیری
مطالعات فراوان در زمینه های مدیریت و رهبری ضرورت مدیریت مشارکتی – مشورتی را برای مدیریت تحقیقاتی نشان داده‌اند. یک مدیر مشارکتی می‌داند که وظیفه او ایجاد یک محیط کاری با قابلیت افزایش خلاقیت و کارایی با به مشارکت گذاشتن تصمیم‌گیری و قدرت با کارکنان است. این موضوع نافی نیاز به جهت‌دهی توسط مدیر در صورت ضرورت نیست بلکه بیان کننده نیاز به مشورت در شرایط عادی است.
یک مهارت مهم مدیر گوش دادن درست است. هر گوش دادن موثر برای مدیری که واقعاً می‌خواهد بداند چه به او گفته می‌شود، ضروری است.

۲-۵-۱- فعالیت‌های مدیریتی که باعث افزایش خلاقیت می‌گردند
از آنچه در مورد ویژگی‌های محیط کار و شخصیت کارکنان در مراکز R&D گفته شد، می‌توان نتیجه گرفت که فعالیت‌های ذیل باعث افزایش خلاقیت در کارکنان R&D می‌گردند:
۲-۵-۱-۱- به کادر علمی آزادی و استقلال دهید تا در مورد کار خود تصمیم بگیرند.
این فاکتور مهمترین عامل مؤثر بر خلاقیت کادر علمی ومهندسان محقق است. این موضوع نیاز به موفقیت رادر کادر علمی ارضا می‌کند زیرا در عمل ایشان مسئول نتایج پروژه‌ها می‌شوند. شکل اصلی آزادی و اختیار بیان شده در نوشته‌ها آزادی تعیین چگونگی نیل به هدف در یک پروژه است (اختیار عملیاتی)
این شکل از آزادی عمل در راستای بهترین روش‌های مدیریتی است که معتقد است اختیار و مسئولیت باید به پایین‌ترین ترازهای مدیریتی انتقال یابد.
اختیار عملیاتی به کارکنان اجازه می‌دهد که احساس کنند در خدمت پروژه هستند و احساس کنند که کنترل کار را در اختیار دارند.
سایر شکل‌های آزادی بیان شده در نوشته‌ها عبارتند از: آزادی دنبال نمودن ایده‌ها و آزادی تغییر مسیر تحقیقات در صورت نیاز، آزادی کار در موضوع‌های مورد علاقه آزادی دنبال کردن پروژه‌ها از ایده تا محصول نهایی و آزادی دنبال نمودن ایده‌هایی که رسماً تأیید نشده‌‍‌اند. بدون متحمل شدن عواقب آن مثل جریمه یا غیره

(Kaplan, 1960,pp.24-30; Steiner, 1965; Gerstenfeld, 1970, pp.55-67; Osbaldeston et al, 1978, pp. 165-175; Shapero, 1985, pp. 23-28; EIRMA Workshop, 1994, p. 13).
برخی سازمان‌ها تا آنجایی پیش می‌روند که به محققین اختیار استراتژیک انتخاب برخی پروژه‌های مورد نظر خود را می‌دهند. (مثلاً در ۳M 15% منابع و زمان صرف پروژه‌های شخصی کادر علمی می‌شود).
آزادی کامل در عین حال به خلاقیت موثر منجر نمیشود. برخی از نویس

ندگان توصیه کرده‌اند که آزادی و اختیار محدود به تعیین راه‌های حل مسئله باشد تا اختیار استراتژیک تعیین راه‌کارها و خط‌مشی‌هایی R&D (Amabile and Gryskiewicz, 1987; Pelz and Andrews, 1976,pp.8-34)

۲-۵-۱-۲- تخصیص پروژه ها، چالش انگیز و جذاب باشد
تخصیص پروژه‌های فنی به پرسنل ابزار مدیریتی قدرتمندی جهت انگیزش کادر علمی است برای کار خلاق و مولد نویسندگان بسیاری، چالش انگیز و جذاب بودن تخصیص کار را فاکتور کلیدی جهت پشتیبانی و تأمین خلاقیت و مولد بودن در یک مرکز R&D عنوان نموده‌اند.
(Vincent and Mirakhor, 1972,pp.45-53; Osbaldeston et al, 1978, pp. 165-175; IRI Study Group, 1969,pp.169-171; Gerstenfeld, 1970, pp.55-67; Wolff, 1979,pp. 43-45; Ranftl, 1986,p. 11-18; Bean, 1995,pp. 25-29)
به همین دلیل کادر خلاق علاقمند به آزادی جهت انتخاب پروژه‌های مورد نظر خود هستند.
تخصیص‌‌های چالش انگیز و جذاب در صورت انجام موفق به محققین اجازه کسب احترام و اعتبار از سوی همکاران خود داده و موجبات ارضای حس موفقیت‌طلبی در کار و خودشکوفایی آنها را فراهم می‌آورد. انتساب غیر جذاب و چالش‌انگیز اجازه ارضای نیاز‌ها را نداده، منشاء مهمی از نارضایتی خواهد شد.
انتساب چالش‌انگیز همچنین می‌تواند نقش اساسی در جلوگیری از فسیل شدن محققین ایفا کند، پروژه‌های چالش‌انگیزی که محققین را وادار به فراگرفتن فنون و یا دانش جدید میکند، موجبات رشد و توسعه شخصی آنها را فراهم می‌کند.
نویسندگان بسیاری نیز اشاره نموده‌اند که داشتن اهداف مشخص در تخصیص کارها جهت خلاقیت و مولد بودن کار ضروری است.
(IRI Study Group, 1969,pp.169-171; Gerstenfeld, 1970, pp.55-67; Zachary and Krone, 1984; Westwood and Sekine, 1988, pp. 16-20; EIRMA Workshop, 1994, p. 13).
در شرایط واقعی و عملی، همیشه میسر نیست که پروژه‌ها چالش‌انگیز و جذاب باشند. اهمیت پروژه از نظر کارفرما به معنی چالش انگیز و جذاب بودن آن از دید محقق نیست. از دیدگاه عملی، یک مدیر خوب باید مطمئن شود که کارهای غیر چالش‌انگیز در میان پروژه های چالش انگیز و جذاب (از دید کارکنان) به نحو مناسبی با پراکندگی زمانی مطلوب توزیع شده باشد، تا افراد خلاقیت و انگیزه‌های خود را از دست ندهند.

۲-۵-۱-۳- تاکید بر برجسته بودن کار (اهمیت موضوع)

هیچگاه فرض نکنید که محققین اهمیت یک کار برای یک سازمان یا مشتری را می‌دانند. در این مورد مطمئن شوید. اهمیت پروژه برای سازمان یا در جهت پیشبرد علم و مهندسی یک فاکتور برجسته در کسب اطمینان از درگیری کادر علمی با پروژه است. (Kaplan,1960,pp. 24-30) و این به نوبه خود به عنوان یک فاکتور مؤثر در کارآیی سازمان‌های R&D مطرح است (Bean 1995, pp. 25-29). دادن پروژه کم اهمیت به فرد خلاق نه به خلاقیت نه به کارایی (مولد بودن) ختم می‌گردد.
یک راه مؤثر برای نیل به این هدف برقراری ملاقات مستقیم کارشناس با مشتری برای مذاکره در مورد کار است. حتی بهتر است کارشناس جزو تیمی باشد که پروژه را پیشنهاد می‌دهند. آنها بدین ترتیب بهتر می‌فهمند که چرا پروژه ضروری است و چگونه بوسیله مشتری مورد استفاده قرار خواهد گرفت. همواره برای افراد آسانتر است که فردی را که ملاقات نکرده‌اند کنار بگذارند تا فردی را که ملاقات کرده‌اند.
در مورد کار در یک آزمایشگاه بهتر است که کارشناس یکی از اعضای تیم مشتری باشد تا داده‌ها و نمونه‌گیری‌ها آنگونه که آزمایشگاه نیاز دارد ارائه گردند. تیم مشتری بهترن منبع بازخورد برای کارشناس از نحوه عملکرد وی در انجام امور محوله به اوست.

۲-۵-۱-۴- تأمین منابع به اندازه کافی
جهت تشویق خلاقیت و کارآیی، محققین باید از منابع کافی از بعد منابع انسانی، تجهیزات، امکانات و غیره برخوردار باشند.
برای کادر علمی بسیار ناامید کننده است که پروژه‌های با اهمیت و چالش‌انگیز به آنها واگذار شود ولیکن حمایت و تخصیص منابع به صورت موثر و کافی انجام نگردد. در شرایط عدم وجود منابع کافی چنانچه محقق را مجبور به کاری کنند که آنرا پایین‌تر از حد استاندارد بداند دیگر هیچ رضایتی از انجام و اتمام پروژه بدست نمی‌آورد. برای محققینی که انتظار تقدیر و شهرت در میان همکاران و همتایان خود را دارند، کارکردن با تجهیزاتی که چند مدل پایین‌تر از تجهیزات مورد استفاده توسط همکارانشان است، معمولا منجر به نتیجه کار قابل ارائه در کنفرانس یا بعنوان مقاله نخواهد بود.
حمایت پایدار مالی فاکتور اساسی در حفظ همکاری محقق و اشتیاق او برای انجام پروژه و تشویق خلاقیت اوست. (Sharwell, 1981,pp. 6-7; Westwood and Sekine, 1988, pp. 16-20).
حتی منابع مالی باید جهت پیگیری افکار و ایده‌های برنامه‌ریزی نشده در دسترس باشد.
(Shapero, 1985, pp. 23-28; Lewis and DeLaney, 1991, pp. 2 1-25).
کارکنان خلاق باید وقت کافی برای مطالعه، بحث، تفکر و بروز خلاقیت خود داشته باشند. (Osbaldeston et al, 1978, pp. 165-175; EIRMA, 1994, p. 13) اگر فشار بصورت زمان پایان به عنوان عامل افزایش خلاقیت فرض شود این زمان پایان باید با مشورت با کادر علمی در نظر گرفته شود، در غیر اینصورت باعث پایین آمدن کارآیی م

ی‌شود.
(Osbaldeston et al, 1978, pp. 165-175; Amabile and Gryskiewicz, 1987; Wolff, 1979,pp. 43-45) مهم است که مدیری داشته باشیم که در مورد زمان پایان و اهداف پروژه با کادر علمی خود مشورت کند، (مدیریت مشارکتی روش عادی آنها در

مدیریت است)
در مورد افراد خلاق در صورت کاهش بار اداری، صرفه‌جویی در زمان بوجود خواهد آمد.
(Lewis and Delaney, 1991, p. 23)
متأسفانه کم نیستند مدیران تحقیقاتی تراز نخس
انجام کارهای اداری روزمره توسط مدیران تحقیقاتی عملا در بسیاری موارد آنانرا به یک دفتردار تبدیل کرده است.

۲-۵-۱-۵- تشویق ریسک‌پذیری
یک وظیفه اساسی مدیر تحقیقاتی کاهش ترس از کارهای نو و دارای خطر بالقوه (ریسک) است. ریسک زمانی توسط کارکنان پذیرفته می‌شود که پذیرفتن آن برای آنها خطری نداشته باشد. اگر یک سازمان کارکنان خود را بدلیل پذیرفتن کارهای پر خطر و شکست در آن تنبیه کند، دیگر هیچ ریسکی پذیرفته نخواهد شد. اگر تلاش در بکارگیری روشهای نویی که منجر به موفقیت شود تشویق نگردد، کارکنان هیچ حرکتی از خود نشان نمی‌دهند و سعی در حفظ وضع موجود می‌کنند. این موضوع مبتل به سازمان‌های دولتی است که در آنها ریسک پذیری و دستیابی به موفقیت چندان مورد تشویق قرار نمی‌گیرد. اما کارهای شکست خورده به شدت تنبیه می‌شوند و مورد مؤاخذه قرار می‌گیرند.
تشویق کار نو و چالش‌انگیز در راستای « تئوری انگیزش انتظار» ‌است در صورتی که مدیران اعتماد به کارکنان خود را در انجام کارهای نو به ایشان ابراز دارند.
تشویق پذیرش ریسک و انجام کارهای نو و پذیرش ایده‌های نو همچنین یک فاکتور مهم در تشویق خلاقیت است.
(Steiner, 1965; IRI Study Group, 1969,pp.169-171; Gerstenfeld, 1970, pp.55-67; Shapero, 1985, pp. 23-28; EIRMA, 1994, p. 13; Amabile and Gryskiewicz, 1987; Ranftl, 1978; Lewis and Delaney, 1991, pp. 2 1-25; Johnson, 1996,pp. 9-11)

۲-۵-۱-۶- داشتن یک سیستم پاسخگو با پاداش‌های منصفانه و قدردان
مدیران چه یک سیستم انسانی و یا مالی را مورد ا

ستفاده قرار دهند، میزان کاربرد یک مدیریت تشویقی بستگی به میزان اثر آن دارد.) (L. W. Ellis and S. Honig-Haftel, 1992
هر چند که کادر علمی خلاق معمولاً خودانگیخته هستند (در بالاترین سطوح هرم مازلو کار می‌کنند و دارای نیاز زیاد به موفقیت هستند)، مهم است که یک سازمان یک سیستم تشویق و تقدیر جهت تحکیم رفتار خلاق و کار برای کادرعلمی خود داشته باشد.
حس موفقیت و تقدیر پس از آن می‌تواند توسط فرآیند تشویق و قدردانی در جای خود تحت تأثیر قرار بگیرد. اشکال تشویق و قدردانی می‌تواند در سطوح مختلف طبقه‌بندی شود، بدون آنکه ترکیب آنها با یکدیگر غیر ممکن باشد.

۲-۵-۱-۶-۱- پاداش – قدردانی درون‌گرا، برون‌گرا
پاداش درون‌گرا: تجربه‌ای درونی توسط فرد که حاصل از انجام مناسب یک کار است ( مانند احساس موفقیت، غرور و رقابت)
پاداش برون‌گرا: تشویق انجام گرفته توسط کارفرما به علت انجام مناسب کار (مانند ارتقا، افزایش حقوق، جایزه، استقبال عمومی، مراسم قدردانی عمومی در شرکت)

۲-۵-۱-۶-۲- پاداش-قدردانی مادی – غیرمادی

پاداش مادی
پاداش مادی(مالی) شامل تشویق‌هایی که دارای ارزش نقدی قابل توجهی هستند مانند افزایش حقوق، پاداش، امتیازسهام و غیره است

پاداش غیر مادی
این تشویق‌ها معمولاً به هر حال اندکی مادی است ولی در اصل طبیعت سمبلیک دارند و جهت ارضای نیازهای روانی بکار می‌روند. (مثل هدایای کوچک، محفل شام، بلیط مسافرت و غیره) معمولاً اختیار اینگونه تشویق‌ها به مدیر مستقیم سپرده می‌شود.

۲-۵-۱-۶-۳- پاداش-قدردانی فردی – تیمی
پاداش فردی
پاداش فردی شامل تشویق‌هایی می‌شود که برای فردی به تنهایی که کار خاصی و یا کار برجسته‌ای نسبت به همکارانش انجام داده باشد که می‌تواند مادی یا غیر مادی باشد.

پاداش جمعی
تشویقی است که شامل کل تیم یا گروهی می‌شود که کار برجسته‌ای را در جهت نیل به اهداف گروه به انجام رسانده‌اند که می‌تواند مادی یا غیرمادی، درون‌گر یا برون‌گرا باشد.
تشویق درون‌گرا (ارضای نیازهای روانی) در اکثر موارد مشاهده م

ی‌شود که بیشتر به خلاقیت دامن می‌زند تا تشویق برون‌گرا (مانند حقوق یا ارتقا). بنابراین مدیریت باید اطمینان حاصل کند که روش او بیشتر به تشویق درون‌گرا دامن بزند.
پاداش‌های درون‌گرایی که بیشتر مورد انتظار کادر علمی هستند عبارتند از:
• احساس خودشکوفایی ناشی از انجام و اتمام یک فعالیت دشوار
• قدردانی به خاطر تلاش زیاد و نتیجه خوب توسط رئیس، همکاران و همتایان خود
• احساس موفقیت ناشی از انجام خوب یک کار
• اظهار علاقه صادقانه مدیریت ارشد سازمان به کار آنها
• امکان پیشرفت و ترقی به عنوان یک متخصص
• داشتن قدرت تصمیم‌گیری روی کار خود (آزادی عملیاتی)
• قدردانی از مشارکت خلاق و ایده‌های آنها
• دریافت بازخورد سازنده از پیشرفت‌های خود
پاداش‌های برون‌گرا از قبیل قدردانی و پاداش که کادر علمی از کارفرمای خود انتظار آنرا دارد، باید بصورت منصفانه، و عادلانه فراهم شود وگرنه موجب انگیزه‌زدایی و ایجاد برخورد خواهد گردید.

پاداش‌های برون‌گرا شامل:
– افزایش حقوق
– جایزه نقدی، سهام، شراکت در سود
– دفتر بزرگ
– ارتقاء
– پرداخت‌های ناشی از امتیاز حقوق معنوی
برای اطمینان از اثر پاداش و تقدیر کارکنان، در جهت خلاقیت، کارایی و انگیزش آنان، مدیر باید بداند که کارکنان بیشتر دارای تفکر جهانی هستند یا محلی. اگر فرد دارای تفکر جهانی باشد از تشویق مدیر خود چندان که از تشویق همگانی خود در داخل و خصوصاً خارج از سازمان ارضا می‌شود، ارضا نمی‌شود. به همین دلیل فرستادن فرد برای شرکت و ارائه مقاله در یک کنفرانس بسیار مؤثر‌تر است. در حالی که یک فرد با تفکر محلی و موضعی از ملاقات با مدیریت بالای سازمان و تشویق در حضور مدیران ارشد و کارمندان دیگر خوشحال می‌شود.
دادن پست دوگانه به افراد متخصص به عنوان قدردانی و پاداش، نتایج مثبتی داشته است و در بسیاری سازمان‌ها با موفقیت به کار گرفته شده است. عدم امکان تشویق با پست دوگانه برای محققین موجب کاهش خلاقیت در این گروه شده است (Wolff 1992,pp. 12-14). پست دوگانه بیشترین تأثیر مثبت را بر محققین با تفکر جهانی دارد.
هنگام بیان توانمندی‌های یک آزمایشگاه، یک مدیر کارآمد باید به یاد داشته باشد که نخست کیفیت کار بالای افرادی که به کار در آنجا مشغولند را بیان نماید، نه اینکه تنها به تجهیزات گران قیمت اشاره نماید و آنرا شرح دهد. این موضوع بخصوص هنگامی که مشتری از آزمایشگاه بازدید می‌کند باید بیان شود زیرا افراد کاملا این مکالمات رامی‌شنوند.

استفاده از حرکتی ساده مانند «زدن به پشت» افراد برای کسانی که کاری را به خوبی انجام داده‌اند می‌تواند به شدت مشوق باشد. ترس از اینکه چنین قدردانی باعث بالا رفتن انتظارات مادی افراد می‌شود نباید مانع از تشکر کردن از آنها بابت انجام مناسب کارها گردد.

۲-۵-۱-۷- تعامل بین همکاران را تشویق کنید
تشویق از سوی همکاران انگیزه قوی و خوبی برای برخی از متخصصین است. محیط کاری و در صورت امکان چیدمان و فیزیک محل کار باید مشوق ارتباط بین افراد و کادر علمی با دیگر افراد سازمان گردد، همانطور که باعث ارتباط با کادر علمی در جاهای دیگر می‌گردد.
شرکت در کنفرانس‌های علمی و تخصصی، نباید یک کار لوکس و تجملی محسوب شود. زیرا حضور در این محافل، علاوه بر تبادل اطلاعات و تأمین فرصت‌های جدید تجارت و کار می‌تواند شرایط مناسبی را برای ارضای نیازهای روانی کارکنان نیز فراهم سازد.
تعامل با دنیای خارج از سازمان با تشویق محققین به دستیاری و همکاری در دانشگاه‌های معتبر می‌تواند تشویق شود (یا حضور به عنوان هیئت علمی). ضمنا در معرض اندیشه‌های جدید قرار گرفتن نیز راه خوبی برای جلوگیری از کهنگی دانش افراد و سازمان است. (Clarke, 2001, pp.17-19)

۲-۵-۲- فعالیت‌های مدیریتی که مانع از ارضای نیازهای کارکنان می‌گردد
مدیران تحقیق، برخی اوقات ممکن است کارهایی را انجام دهند یا تصمیماتی را بگیرند که به طور ناخواسته باعث سرکوب و عدم ارضای نیازهای روانی یک کارمند گردد.
در موارد نادری که پیش‌مشورت با جمع امکان‌پذیر نیست (یا مجاز نیست)، مدیران خوب، قبل از تصمیم‌گیری یا انجام آن کار از خود می‌پرسند «این تصمیم یا عمل چگونه بر توانایی کارکنان من در ارضای نیازهای روانی خود و یا جلب رضایت شغلی تأثیر می‌گذارد؟» آنها خود را به جای کارمندان خود می‌گذارند به نحویکه می‌توانند عکس‌العمل و احساسات آنان را پیش‌بینی کرده و خود را برای آن آماده کنند. چنانچه عکس‌العمل آنها تأثیر منفی بر خلاقیت و کارآیی داشته باشد، آنگاه مدیر این امکان را دارد تا در تصمیم / کار خود بازبینی نماید و یا به نحوی آنرا ارائه نماید که کمترین عواقب منفی را به دنبال داشته باشد.
در مواردی که عدم انجام مقدمات و پیش‌بینی‌های فوق موجب ایجاد فضایی کم‌انگیزه در محیط کار می‌گردد، کارهای زیر اثری مستقیم بر کاهش انگیزه و رضایت شغلی کارکنان خواهد داشت:
قوانین محدود کننده صحب در مورد کار
تغییر در برنامه کاری که گروه‌های کاری و برنامه مأموریت‌های داخلی افراد را به هم بزند.
– باعث کاهش امکان ارضای نیازهای اجتماعی و تعلق می‌گردد
انتقاد از عملکرد فرد در میان جمع
– کاهش امکان ارضای نیاز به اعتماد به نفس و جلب احترام دیگران
اصرار بر اینکه همه تصمیمات باید از طریق مدیر تایید گردد.
– کاهش احساس موفقیت و مسئولیت پذیری حتی در صورت پایان

موفقیت‌آمیز پروژه
قراردادن زمان پایان پروژه به دلخواه مدیر و بدون مشورت با کارکنان
– کاهش احساس احترام برای نظرات کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها، حمله به اعتماد به نفس آنها
سعی در حل مسائل به جای کمک به افراد در حل آنها
– کاهش قابلیت ارضای نیازهای موفقیت، احساس مسئولیت و رشد حرفه‌ای
تغییر ارتباط گزارش‌دهی
اگر از کارمندان خواسته شود به فردی پایین‌تر در رده مدیریتی گزارش دهند. اعتماد به نفس و شان آنها را مورد حمله قرار داده‌ایم. (Clarke, 2001, p.19)

۲-۵-۳- نتایج یک بررسی‌
در پایان این قسمت به ارائه نتایج یک بررسی کوتاه مدت که توسط موسسه مشاورین استارگیت بر روی محققین و متخصصین برای تعیین مشخصات یا رفتارهای بهترین مدیر R&D که داشته‌اند و بهترین تأثیر را برآنها داشته است و بهترین کارها را از آنها بیرون کشیده، می‌پردازیم. (Clarke, 2001, p.22)
بر اساس این مطالعه کارکنان اظهار داشته‌اند:
چنین مدیری
• به آنها اعتماد و به قابلیت ایشان ایمان داشته است
• بازخوردهای مثبت ارائه کرده است
• یک برنامه‌ریز خوب بوده‌است و یک روش مورد توافق جمع را در پیش گرفته بوده.
• به ایشان اجازه می‌داده که روش‌های تحقیقاتی را خودشان انتخاب کنند.
• انتقاد را بدون ترشرویی می‌پذیرفته است.
• پرطاقت، پیگیر و منصف بوده است.
• کمتر عصبانی می‌شده ولی در صورت عصبانیت کنترل خود را از دست نمی‌داده است.
• قدردان و پاداش دهنده موفقیت‌ها بوده است.
• عملکرد شبکه‌ای را تسهیل می‌کرده است.
• ریسک‌پذیری و خلاقیت را تشویق می‌کرده است.
• صادق و قابل دسترسی بوده است
• نسبت به کار و سازمان خود نگرش مثبتی داشته است.
• مربی خوبی بوده است و استاندارد بالایی در کار داشته.
• توان اخذ تصمیمات قاطع را در صورت لزوم داشته است.
• از تیم در مقابل مدیریت بالا حمایت می‌کرده است.
• اهمیت کار را بالا می‌برده است.
• یک رابط خوب دوطرفه بوده است.

در همین تحقیق، بر عکس، محققین بدترین مدیرانی را که ایشان ت

جربه کرده بودند چنین توصیف کرده‌اند:
• به اطلاعات پایین‌دست اعتماد نداشت و آنرا نامربوط می‌دانست.
• قابلیت انعطاف نداشت و راه خود را بهترین راه می‌دانست و به دیگران گوش نمی‌سپرد.
• جزییات را نیز مدیریت می‌کرد.
• به دیگران احترام نمی‌گذاشت و تحقیر می‌کرد.
• وقتی اوضاع خوب نبود تظاهر می‌کرد که هست.
• رابط بدی بود، افراد را در مورد تصمیمات به روز نگه نمی‌داشت.
• در مقابل مدیریت بالا از گروه حمایت نمی‌کرد. (پشتیبان بدی بود)
• در مقابل خطاها تحمل نداشت و سریعاً به دیگران می‌پرید.
• رفتار غیر اخلاقی و ناصادقانه داشت و خود بزرگ بین بود.
• مردد بود و قادر به تصمیم‌گیری نبود و قادر به ارتباط با دیگران نبود.
• در حل مسائل به صورت مستقیم و با درست کردن کمیته‌هایی جهت بررسی آنها دخالت می‌کرد.
• همواره قبل از اتمام کاری، کار جدیدی را آغاز می‌کرد.
• وقتی جواب یک سؤال را نمی‌دانست بلوف می‌زد و بعد جوری وانمود می‌کرد که طرف مقابل که جواب سؤال را نمی‌داند احمق است.
• پروژه خود را در استفاده از منابع در اولویت قرار می‌داد.

این تحقیق را با هدف بدست آوردن الگویی مناسب جهت تعیین استراتژی‌های رهبری کارکنان R&D آغاز نمودیم. جهت نیل به این مقصود لازم بود شناختی کامل از ابعاد گوناگون مسئله بدست آوریم، لذا با نگرش اصولی به موضوع دو گام اساسی برداشته شد:
• شناخت محیط‌های R&D و ویژگی‌های آنها
• شناخت ویژگی‌های کارکنان R&D
در طی این دو گام و با اطلاعات بدست آمده و بررسی‌های صورت گرفته عملاً چند نتیجه عمده حاصل شد:
• جهت‌گیری ها و رویکردهای مناسب مدیریتی و رهبری در R&D
• عوامل مؤثر در تعیین این جهت‌گیری‌ها
• راهکارهای اجرایی در جهت انجام و پیاده‌سازی آنها

در مجموع مهمترین نتیجه‌ای که در این قسمت بدست آمده تعیین موقعیت دقیق مراکز R&D و کارکنان آنها بود و به دنبال آن بدست آمدن دریافتی کامل‌تر و دقیق‌تر از نیازهای رهبری در این موقعیت. در حقیقت توانستیم فضای حاکم بر محیط‌های تحقیق و توسعه و روابط درون سازمانی آنها را ترسیم کنیم و جهت‌گیری‌های کلی را در این بخش معین نماییم.
در بخش بعد با تکیه بر این نتایج و همچنین نتایج حاصل از تحقیقا

ت گسترده‌ای که توسط یکی از مشاورین معتبر آمریکایی در استانفورد صورت گرفته است، به تعیین استراتژی‌های رهبری کارکنان R&D خواهیم پرداخت.

۲-۶- استراتژی‌های رهبری کارکنان بخش R&D
با بررسی های به عمل آمده و جستجو برای منابع معتبر در خصوص استراتژی‌های رهبری کارکنان R&D، به کمک آقای کلارک از متخصصین مدیریت R&D و مدیر ژورنال مدیریت علم وتکنولوزی در کانادا، و با راهنمایی ایشان دسترسی به نتایج تحقیقات یکی از مشاورین معتبر در زمینه مدیریت R&D در آمریکا میسر گردید. این مستندات مربوط به یک تحقیق بسیار گسترده سه ساله در زمینه رهبری کارکنان R&D می‌باشد. شرکت MOHR در استانفورد در طی سه سال، تحقیق بسیار گسترده‌ای را در میان ۱۹ شرکت تحقیقاتی و فناوری انجام داد. در طی این تحقیق بیش از ۳۰۰ رهبر و محقق مورد مصاحبه و بررسی قرار گرفتند. هدف این تحقیق شناسایی استراتژی‌های بکارگرفته‌شده توسط رهبران موفقی بود، که توانسته بودند نوآوری و خلاقیت، افزایش تعهد کارکنان و تقویت کار گروهی را در سازمان خود بوجود آورند.
جمعیت مورد بررسی شامل محققین، مهندسین و متخصصین پردازش اطلاعات فعال در زمینه های سخت افزار و نرم افزار کامپیوتر، دارویی، شیمی، الکترونیک، هوافضا، تولیدی و کالاهای مصرفی بوده‌است.
در نتیجه‌ی این تحقیق، نگرشهای رهبری موثر در بخش تحقیق و توسعه بدست آمد. اگرچه این استراتژی‌ها و تاکتیکهای موفق رهبری در سازمان‌های مختلف دارای تفاوتهایی بودند ولیکن فارغ از نوع سازمان‌ها، بیشتر آنها دارای تشابه، مشترکات اساسی و همسویی قابل توجهی بودند.
آقای برنارد رزنبام به عنوان مدیر این تحقیق در پایان کار خود چهار رویکرد استراتژیک را برای رهبری موثر کارکنان در بخش تحقیق و توسعه بیان میکند، و چنین اظهار می‌دارد که میزان موفقیت یک رهبر در نائل شدن به اهداف فردی و سازمانی در قالب پروژه‌های مختلف، به توانایی او در پیاده سازی چهار استراتژی رهبری زیر دارد:
۱- استراتژی رهبری برای بیشترین بازده
۲- استراتژی رهبری برای گذر از موانع سازمانی
۳- استراتژی رهبری برای ساماندهی رشد متخصصین
۴- استراتژی رهبری برای تسهیل در خود مدیریتی

تحقیقات وی نشان می‌دهد که نمی‌توان گفت کدامیک از این استراتژی‌ها از اهمیت بیشتری برخوردار است بلکه آمیخته‌ای از تفکر استراتژیک و رفتار ترکیبی از این نگرشها بسیار کارآمدتر خواهد بود.
البته سازمان‌های R&D با توجه به نوع فعالیت و ویژگی‌های فردی و سازمانی‌شان به سمت یک یا چند استراتژی متمایل‌تر و در انجام و پیاده‌سازی آن موفق‌ترند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۱- استراتژی رهبری برای بیشترین بازده

از آنجا که متخصصین و محققین عمدتاً خود محور تر از سایر گروه‌های شغلی هستند، نگرش مدیریت سنتی که به مدیر به عنوان یک کنترل کننده‌کار نگاه می‌کند، ضد انگیزش خواهد بود. رهبران مناسب، سرپرستانی هستند که گوش می‌دهند، می‌پرسند، تسهیل می‌کنند، یکپارچه می‌نمایند و پشتیبانی لازم را می‌نمایند. یک طیف پیوسته رهبری ا زحد فاصل رهبر و رئیس وجود دارد (نمودار ۲-۲) رهبران کارآمد به خوبی می‌توانند تصمیم بگیرند که در کجای این طیف باید عمل نمایند با در نظر گرفتن این نکته که حالت رهبر را به عنوان نقطه آغاز بکار می‌گیرند. (Rosenbaum, 1991)

نمودار ۲- ۲ – رهبران کارآمد بخش تحقیق و توسعه ضمن در نظر گرفتن حالت رهبر به عنوان اصل، به خوبی تصمیم میگیرند که در کجای این طیف رهبری باید عمل کنند.
رهبر
رئیس
همکاری می‌کند تمام کننده است
رشد و توسعه می‌دهد ریاست می‌کند
سیستم شبکه‌ای را ترغیب می‌کند سیستم سلسله مراتبی را ترغیب می‌کند
اطلاعات را در اختیار می‌گذارد اطلاعات را محبوس می‌کند
خود مدیریتی را تشویق می‌کند وابستگی را تشویق می‌کند

عملکرد یک رهبر کاملاً متفاوت از یک سرپرست است. یک رهبر همواره جواب صحیح یک مسئله را به متخصصین نمی‌دهد. در واقع جواب صحیح ممکن است اصلا مشخص نباشد. یک رهبر بیشتر به صورت یک بلندگو برای ایده‌های متخصصین عمل می‌کند و به عنوان یک منتقد و پشتیبان (در صورت نیاز) برای آن ایده‌ها و به عنوان یک منبع از اطلاعات و ایده‌های منبعث از پایه تجربی وسیعتر و گاه به عنوان یک منتقد قوی جهت امتحان کردن برنامه‌های متخصصین قبل از اجرای عملی آنها. در حقیقت یک رهبر کاملاً متعهد است که متخصصین را در جهت موفقیت هر چه بیشتر یاری نماید.
استراتژی‌های رهبری و مهارتهای همیاری در سه موقعیت رهبری از حساسیت بیشتری برخوردارند.

۲-۶-۱-۱- تطبیق اهداف فردی و سازمانی
تحقیقات چهار وضعیت مختلف را در خصوص تطبیق اهداف نشان می‌دهد. (نمودار ۲-۳)

نمودار۲-۳ – چهار وضعیت مختلف در تطبیق اهداف فردی و سازمانی(Rosenbaum, 1991)
اهداف سازمانی تامین شده رهبری یک سویه
۳
دستیابی به اهداف کوتاه مدت پروژه

سرخوردگی افراد و دلسردی رهبری متعادل
۴
نیازهای فردی و سازمانی
همزمان تامین می‌شوند
تامین نشده عدم رهبری
۱
ناکامی دو سویه (فردی و سازمانی) رهبری آزاد
۲
رضایت کارکنان
و ناکامی و افت سازمان
تامین نشده تامین شده
اهداف فردی

رهبرانی که عمدتاً بر اهداف سازمانی و بخشی تمرکز نموده‌اند و کمتر به نیازهای فردی توجه داشته‌اند (وضعیت ۳). این رهبران بیشتر تمایل به دستیابی به اهداف کوتاه مدت پروژه داشته‌اند. ناکامی‌های فردی، عدم رضایت، سرخوردگی و بی‌علاقه‌گی افراد از نتایج این گونه عملکرد است.
وضعیت دوم رهبرانی مشابه وضعیت ۲ هستند. در اینجا توجه بیشتر معطوف به متخصصین است و کمترین توجه به نیازها و اهداف سازمانی می‌گردد. این رهبران بسیار مورد علاقه کارکنان و اعضای پروژه است و لیکن به جهت بدتر شدن موقعیت رقابتی سازمان، نوآوری نقصان می‌یابد.
بعضی رهبران نیز وجود دارند که آنچنان با نیازهای شخصی خود مشغولند که کمترین توجهی به افراد و پروژه‌ها ندارند. وضعیت ۱ منجر به بروز مشکلات فاحش و سرانجام تغییر رهبر می‌شود.
رهبران کارآمد حساسیت مناسبی از طریق یک رویکرد متعادل رهبری به اهداف فردی و سازمانی نشان می‌دهند. که عمدتاً مبتنی بر نگرش «رهبری» است (وضعیت‌ها) آنها این توانایی را دارند که ضمن استفاده از تکنولوژی جهت رفع نیازهای بازار، حساسیتی لازم را نسبت به نیازهای روانی افرادی خود و متخصصین حفظ نمایند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۱-۲- مشارکت در هدف‌گذاری
همانگونه که در قسمت ۲-۳-۴-۱ اشاره شد، از آنجا که پایه دانش در سازمان‌های دانش محور در رده‌های پایین سلسله مراتب قرار دارد، لذا اخذ تصمیمات مناسب برای دستیابی به بیشترین بازده باید با کسب نظر و مشورت با محققین صورت پذیرد. اینکار علاوه بر منجر شدن به اخذ تصمیمات مناسب که موجب افزایش بازده خواهد شد، موجب می‌گردد که افراد در پذیرش و پیاده‌سازی تصمیمات بسیار مناسبتر عمل نمایند، زیرا خودشان در اخذ تصمیمات مشارکت داشته‌اند و این امر پذیرش اهداف را افزایش می‌دهد. همچنین اینکار به ارضای نیاز به احترام و تقویت حس مالکیت افراد نیز کمک می‌نماید.

۲-۶-۱-۳- – تخصیص مناسب پروژه‌ها
همانور که قبلا در بخش ۲-۵-۱-۲ گفته شد یکی از عوامل مهم انگیزش کارکنان بخش تحقیق و توسعه، که به شدت بر بازده آنان نیز اثر می‌گذارد، نوع تخصیص پروژه‌‌ها به افراد است.

در جذب و تخصیص پروژ‌ه‌ها باید سه عامل اساسی را مد نظر داشت:
۱- چالش انگیز بودن پروژه‌ها

۲- جذاب بودن پروژه (برای تیم پروژه)
۳- تأکید مدیران بر اهمیت و برجسته بودن پروژه
لذا مدیران در مراحل جذب پروژه باید سعی در جذب چنین پروژه‌هایی از کافرما نمایند، و سپس در مرحله تخصیص پروژه‌ها نیز با توجه به علاقه و تخصص افراد نسبت به تخصیص پروژه‌ها اقدام نمایند.
چنانچه در شرایط عملی، فراهم آوردن همیشگی پروژه‌های چالش انگیز و جذاب میسر نباشد، رهبر باید سعی نماید که پروژه‌های غیر چالش انگیز در میان پروژه‌های چالش انگیز و جذاب(از دید کارکنان) به نحو مناسبی و با پراکندگی زمانی مطلوب توزیع گردد تا افراد خلاقیت و انگیزه‌های خود را از دست ندهند.

۲-۶-۱-۴- سیستم مناسب حقوق و پاداش
رهبران بایستی برای افزایش بازده کارکنان و نیل به خلاقیت و نوآوری در نظر داشته باشند که در اولین قدم باید با راهکارهای مناسب و به هر نحو ممکن حتی‌الامکان حقوق پایه‌ی منصفانه و درخوری را به محققین بپردازند، زیرا این قسمت از دریافتی‌های مادی محققین در صورتی که به نظر آنها ناعادلانه و غیر منصفانه به نظر بیاید به شدت می‌تواند ضد انگیزش باشد.
در مرحله بعد نیز با توجه به مطالب ذکر شده در بخش ۲-۵-۱-۶ نسبت به پیاده‌سازی سیستم پاداش مناسب اقدام نمایند. این سیستم پاداش باید با توجه به نوع نگرش محقق یعنی نگرش «محلی» یا «جهانی» و در ابعاد مختلف مادی، غیر مادی، فردی، گروهی و ;. طراحی و اجرا گردد.

۲-۶-۱-۵- افزایش کارآیی افراد از طریق کار گروهی
یکی از ملزومات اساسی برای افزایش نوآوری استفاده از کار گروهی است. امروزه علم و تکنولوژی به قدری پیچیده شده است که اکثر متخصصین و محققین نمی‌توانند به تنهایی کاری را به نحو مناسب انجام دهند. لذا اکثر نوآوری‌ها و ایده‌های‌نو از همکاری‌های گروهی بدست می‌آیند. هنگامی که متخصصین به نحو مناسبی همکاری داشته باشند، چرخه توسعه محصول کوتاه شده، نوآوری به اوج می‌رسد و پاسخ به نیازهای بازار به شدت بهبود می‌یابد.
رهبران کارآمد در گروهها و کار تیمی به دنبال این مواردند:
– تعیین اهداف شفاف، دست یافتنی، مورد توافق و معقول
– تعیین شرح وظایف
– شناسایی و تأمین منابع
– پیاده‌سازی سیستم‌های تبادل اطلاعات
تحقیقات دو عامل را که به نحو بسیار غیر منتظره و موثری بر میزان دستاوردهای کار تیمی اثر می‌گذارند را نشان می‌دهد:
۱- تمایل اولیه یک تیم برای یک پروژه
۲- نشست‌های گروهی برای حل مشکلات پروژه
در حقیقت در این وضعیت‌هاست که توانایی رهبر برای «گروه محور» بودن یا «مدیر محور» بودن برای دستیابی به تیمی کارآ حیاتی است.
نشستهای با هدف اطلاع‌رسانی شفاف در حالت «مدیر محور» بودن بسیار مفید خواهد بود. هنگامی که رهبر نقش تسهیل‌کننده را در حالت «گروه محور» دارد، مستلزم آن است که نشستها با هدف برنامه‌ریزی دقیق کارها و حل مسائل تشکیل گردد.

این طیف از سبک رهبری در «شبکه رهبری تیمی» بیان گردیده است (نمودار ۲-۴)
رهبرانی که از وضعیت قطری مشخص شده در شکل منحرف می‌شوند، گروه را به بحث‌های غیر ضروری و اتلاف کننده‌ی وقت هدایت می‌کنند و باعث سرکوب انگیزه‌ها و خلاقیت می‌گردند. (Rosenbaum, 1991)

نمودار ۲-۴- تطبیق رفتار رهبر با وظایف گروه

برای تقویت کار گروهی و تشویق محققین به این امر دو فعالیت عمده قابل اشاره است:

الف) تشویق تعامل بین همکاران
در همه ابعاد و جنبه‌ها رهبران باید سعی در تشویق تعامل بین افراد همکار نمایند. حتی این امر در فیزیک محیط کار نیز باید رعایت شود. سعی در ارتباط افراد با یکدیگر در فعالیت‌های علمی، تشویق فرد از سوی گروه، و حضور فرد در محافل علمی به عنوان ارتقاء توان تعامل افراد با سازمان و خارج از سازمان می‌تواند موثر باشد. زیرا همانطور که گفته شد محققین بیشتر تمایل به اشیا دارند تا به افراد و لذا برای تقویت کارهای گروهی باید سعی در رفع این نقطه ضعف نمود.

ب) سعی در نگرش گروه محور
چنانچه رهبر سعی نماید به فعالیت‌ها به صورت گروهی توجه نماید و این نوع نگرش را در ارزیابی فعالیت‌ها به صورت گروهی و بکار بردن تشویق‌های گروهی بکار بندد، در تقویت تشکل‌های گروهی بسیار موثر خواهد بود.
همکاری رهبر با گروه در فعالیت‌های تخصصی نیز می‌تواند علاوه بر تقویت انسجام گروه، به تقویت ارتباطات سلسله مراتبی کمک نماید.

۲-۶-۱-۶- تحلیل بازدهی

رهبران کارآمد سعی می‌نمایند تا فکر و ذهن خود را معطوف تحلیل مشکلات بازدهی نمایند مانند قصور از زمان‌های اتمام و ; آنها در تشخیص علت ناهمخوانی بازده مهارت بالایی دارند، که آیا این ناهمخوانی ناشی از ضعف مهارت است (که ندرتاً چنین است) یا نتیجه بازدهی نامناسب سیستم (که عموماً چنین است). به هر حال این انحراف بازده به سرعت شناسایی و اصلاح می‌گردد. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۱-۷- مدیریت تغییر
پیش‌بینی و ایجاد ارتباط با تغییر یکی دیگر از نشانه‌های رهبران است. تغییر یکی از اجزاء لاینفک سازمان‌های دانش محور است که عموماً تنها رهبران هستند که می‌توانند تشخیص دهند که با مقاومت روبرو خواهد شد یا استقبال.
بسیاری از محققین در مقابل تغییرات و چالش‌ها مقاومت می‌کنند. هر چند رهبران زیادی نیز مشاهده می‌شوند که بخوبی و با اطلاع رسانی مناسب به کارکنان در خصوص علل تغییر آنان را به خوبی در پیاده‌سازی تغییرات به مشارکت می‌گیرند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۲- استراتژی رهبری برای عبور از موانع سازمانی
رهبران موفق تمایل دارند تا به زیردستان نشان دهند که چگونه از فرصت‌های سازمانی بهره ببرند. آنها در برطرف نمودن موانع سازمانی در جهت نوآوری بسیار توانمندند.
فعالیت‌های آنها مشتمل است بر:
• تأمین منابع لازم برای حمایت از تلاش‌های خلاقانه
• جلوگیری از نفوذ بروکراسی در کارهای محققین
• گام برداشتن جهت جلب حمایت مدیریت برای ایده‌ها و پیشنهادات زیر دستان
اینگونه رهبران توسط زیردستان خود به جهت توانمندی و علاقه‌شان در موارد ذیل ستایش می‌شوند:
• حامی ارزشمندی هستند زیرا اخبار خوب را پخش می‌کنند و لغزش‌ها را تشریح می‌نمایند.
• خطوط قرمز را تسهیل می‌کنند تا متخصصین بتوانند فکر خود را براهداف پروژه متمرکز کنند، بجای آنکه با خرده فرمایش‌های مدیریتی گیج شوند.
• رهبران کارها را در ساختار موجود به انجام می‌رسانند با این توجه که می‌دانند: چه کسی باید مطلع شود، با چه کسی باید کنترل شود، چگونه زمان مشخص نمایند و چگونه شبکه‌ای از همکاری دوجانبه شکل دهند
• وقت کارکنان خود را به عنوان یک محافظ حفظ می‌کنند به این صورت که به آنان اجازه می‌دهند تا براهداف مهمتر تمرکز کنند بجای آنکه به کارهای غیر ضروری بپردازند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۲-۱- تامین منابع
مطابق آنچه در بخش ۲-۵-۱-۴ آوردیم، جهت تشویق خلاقیت در محققان و مهندسان، آنان باید در حین انجام پروژه‌ها از منابع کافی برخوردار باشند. در صورت عدم تامین منابع و تجهیزات کافی برای پروژه‌ها، محققین به شدت دچار سرخوردگی و ناامیدی می‌شوند. ای

ن تامین منابع حتی باید در جهت پرورش ایده‌های برنامه‌ریزی نشده کارکنان نیز صورت پذیرد. این امر خود موجب بروز شکوفایی و نوآوری آنان در جهت خلق ایده‌های جدید می‌گردد.
در صورت محدودیت منابع، رهبران باید پروژه‌هایی را پیاده نمایند که توان کافی جهت تامین منابع آن را دارند.
۲-۶-۲-۲- توسعه فرهنگ سازمانی مناسب
توسعه فرهنگ سازمانی در راستای اهداف و استراتژی‌های سازمان به عنوان دیدگاهی معنوی، می‌تواند به شدت در رفع موانع سازمانی به کار آید. سازمانی که دارای فرهنگ ساختار یافته و منسجم باشد به شدت می‌تواند حرکت‌های قسمت‌های مختلف را همسو نماید و با این کار بسیاری از موانع و تعارضات مرتفع خواهند گردید.
فرهنگ عبارت است از مجموعه‌ای از ارزش‌های کلیدی، باورهای مشترک، و درکی که اعضا و کارکنان از سازمان دارند. می‌توان از زاویه آداب و رسوم، جشن‌ها، داستان‌ها، حکایت‌ها، نقل قول‌ها و وجود قهرمانان، علائم، نشانه‌ها و زبان خاص، فرهنگ سازمانی را مشاهده کرد یا آن را تفسیر نمود. معمولاً فرهنگ سازمانی با محیط و استراتژی سروکار دارد. با توجه به استراتژی سازمان، چهار نوع فرهنگ که امکان دارد در یک سازمان وجود داشته باشند عبارت‌اند از: فرهنگ انعطاف‌پذیری، فرهنگ مأموریتی، فرهنگ مشارکتی و فرهنگ مبتنی بر تداوم رویه (دفت، ۱۳۸۰، ص ۶۶۶).
رعایت اصول اخلاقی به وسیله مدیریت (معنویت مدیریت) یکی از ارزش‌های مهم سازمانی است که می‌تواند به صورت مجموعه‌ای از ارزش‌ها بر رفتار مدیریت حاکم گردد (البته از این دیدگاه که چه چیز درست یا نادرست است). مدیری که در سازمان به هنگام تصمیم‌گیری، اصول اخلاقی و شئونات معنوی را رعایت می‌کند، یکی از این چند عامل را رعایت خواهد کرد:
۱- داشتن ویژگی‌های شخصی که شامل باورهای شخصی، پیشرفت از نظر معنوی و رعایت چارچوبی (به هنگام تصمیم‌گیری) می‌شود که مبتنی بر اصول اخلاقی باشد.
۲- فرهنگ سازمانی که عبارت است از حدود یا میزانی که سنت‌ها، ارزش‌ها، قهرمانان و نشانه‌ها یا علائم خاص توانسته‌اند معنویت تصمیم‌گیری‌ها را تقویت کنند.
۳- سیستم‌های سازمانی که مربوط به ساختار رسمی، سیاست‌ها، شئونات معنوی و سیستم پاداش می‌شود. سازمان بدین وسیله به اقدامات خود جنبه اخلاقی یا غیر اخلاقی می‌دهد. (دفت، ۱۳۸۰، ص ۶۶۶)
یکی از مناسبترین فرهنگ‌ها برای اداره سازمان‌های مبتنی بر دانش فرهنگ مشارکتی است. در فرهنگ مشارکتی از اعضای سازمان خواسته می‌شود که در امور مشارکت کنند تا شرکت بتواند از عهده انتظارات عوامل محیطی در حال تغییر برآید. در این فرهنگ به نیازهای کارکنان توجه می‌شود و همین امر موجب عملکرد عالی سازمان خواهد شد. مشارکت در امور موجب میشود که فرد در شرکت احساس مسئولیت و مالکیت بنماید و از این رو نسبت به سازمان تعهد بیشتری پیدا کند و لذا تصمیمات و تغییرات با کمترین موانع و با توان جمعی به پیش برود. (Clarke, 1996, p.7)
رهبران باید اطمینان حاصل کنند که فرهنگ سازمانی با استراتژی

و محیط شرکت سازگار است. فرهنگ می‌تواند به گونه‌ای شکل ‌بگیرد که نیازهای هر دو را تأمین کند. (دفت، ۱۳۸۰، ص ۶۶۶)

۲-۶-۲-۳- رفع تعارض
عمده تعارضاتی که در سازمان‌های R&D باعث بروز موانع بر سر راه فعالیت‌های علمی می‌شود، تعارضات بین گروهی است. می‌توان تعارض بین گروه‌ها را به این صورت تعریف کرد: نوع رفتار بین گروه‌های سازمانی، البته هنگامی که عده‌ای خود را متعلق به یک گروه می‌دانند و چنین می‌پندارند که سایر گروه‌ها مانع ار رسیدن آنها به هدف و مقصودشان می‌شوند.
تعارض به این معنی است که گروهها به صورت مستقیم رو در روی هم قرار می‌گیرند، با هم برخورد می‌کنند و تضاد و اختلاف نظر پیدا می‌کنند و در دو موضع مخالف قرار می‌گیرند.
تعارض می‌تواند در دو سطح افقی و عمودی در سازمان اتفاق بیفتد. که این امر بستگی به جایگاه گروه‌ها در سلسله مراتب سازمانی دارد. (دفت، ۱۳۸۱، ص ۵۲۲)
در شکل ۲-۵ نمودار منابع تعارض افقی بین دوایر سازمانی آورده شده است. در متون مربوط به مباحث رفتار سازمانی و ساختار سازمانی استراتژی‌ها و راهکارهایی برای رفع تعارض ارائه گردیده است. رهبران باید با اتخاذ سیاست‌ها و استراتژی‌های مناسب در سازمان در رفع این تعارضات تلاش نمایند.

شکل ۲-۵- منابع تعارض افقی بین دوایر سازمانی
عوامل سازمانی و محتوایی ویژگی‌های‌روابط بین گروه‌ها
محیط ناسازگاری هدف‌های عملیاتی
اندازه یا بزرگی تفکیک واحدها و دوایر تعارض بین گروه‌ها
تکنولوژی وابستگی کاری

هدف‌ها کمیابی منابع
ساختار توزیع قدرت
عدم اطمینان
سیستم پاداش

در خصوص علل تعارضات عمودی نیز دفت در کتاب «تئوری و طراحی سازمان» خود به چند مورد اصلی شاره نموده است. (دفت، ۱۳۸۰، ص ۸۶۹-۸۷۱)
۱- اختلاف از نظر روانی (ناشی احساس عدم تعلق به سازمان و عدم تأمین نیازهای روانی کارکنان از طرف مدیران)
۲- قدرت و مقام
۳- ارزش‌ها
۴- کمیابی منابع

۲-۶-۲-۴- مدیریت ارتباطات
بیشتر سوء تفاهم‌هایی که بین مدیر و کارکنان پیش می‌آید، از عدم شناخت شخصیت مدیر و درک نشدن پیام‌های او ناشی می‌شود. شخصیت هر فرد عبارت از تعبیر و تفسیر دیگران از رفتارهای نسبتاً پایدار وی است.

هنر رهبران در برقراری ارتباطات مناسب با کارکنان و همچنین پیاده‌سازی ‌سیستم ارتباطی کارآمد در سطوح افقی و عمودی سازمان یکی از روش‌های مهم جهت تسهیل در انجام فعالیت‌ها در سازمان و رفع موانع سازمانی است. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۳- استراتژی رهبری برای سامان دهی توسعه تخصصی
متخصصین نیازی قوی به کسب موفقیت دارند و از طریق این موفقیت به ارتقاء تخصصی و روانی خواهند رسید. موفقیت، تقدیر به جهت موفقیت، کار (به خودی خود)، و مسئولیت‌پذیری، جنبه‌های مختلف و مهم رضایت شغلی و در نتیجه انگیزش هستند. اغنای کار یکی از استراتژی‌های مهم در زمینه انگیزش کارکنان می‌تواند باشد. تنوع، بازده فرآیند‌ها، و چالش انگیز بودن از لازمه‌های کارهای تحقیقی است. کارهایی که چنین ویژگی‌های ی را نداشته باشند، خسته کننده و نامطلوب خواهند بود. رهبران کارآمد به سه جزء اساسی توسعه تخصصی توجه دارند:

۲-۶-۳-۱- آموزش مداوم
مطابق نتایج قسمت ۲-۴-۴-۲، یکی از پارامترهای مهم در افزایش انگیزه و خلاقیت متخصصین و حفظ آنها ارتقا دائمی تخصصی آنان است، و در بخش تحقیق و توسعه آموزش مداوم یکی از بهترین راهکارها برای نیل به این مقصود است.
اینگونه آموزشها می‌تواند حس ارضای نیازهای دو رده فوقانی هرم مازلو را در افراد تامین نماید، و همچنین براساس تئوری انگیزش هرزبرگ، امکان ارتقای حرفه‌ای را برای ایشان فراهم آورد.

۲-۶-۳-۲- سیستم ارتقاء دوگانه
در جهت فراهم آوردن سیستم ارتقاء شغلی مناسب برای محققین، با در نظر گرفتن این نکته که این سیستم علاوه بر نیل به این هدف باید همچنین بتواند بازده و راندمان افراد را حفظ نماید، یکی از بهترین راهکارها استفاده از سیستم‌های ارتقاء دو (یا چند) گانه است. (به بخش ۲-۳-۴-۶ مراجعه گردد).

۲-۶-۳-۳- حضور در محافل علمی
این روش بویژه برای محققینی که دارای نگرش جهانی هستند، بسیار موثر است. به افراد حس خوشایندی در اثر تشویق و تقدیر از سوی همتایان خود دست می‌دهد، به شدت احساس می‌کنند که کسب اعتبار نموده‌اند و حس نیاز به خود شکوفایی و کامیابی را در آنان برآورده می‌نماید. (بخش ۲-۴-۲)

۲-۶-۳-۴- مشخص کردن چشم‌انداز کسب و کار
تحقیقات به وضوح نشان می‌دهد که در بسیاری مواقع متخصصین ایده‌های جدیدی خلق می‌کنند، در پروژه‌ها جذب می‌شوند و در جهاتی حرکت می‌نمایند که ارتباطی با اهداف استراتژیک سازمان ندارد. در حقیقت این وظیفه رهبران است که چشم‌اندازی از موقعیت فعلی سازمان و جهت حرکت آن برای محققین ارائه نمایند.
ارائه یک چشم‌انداز صحیح مستلزم داشتن دانش کافی از بازار است، همچنین وضعیت رقابتی و حساسیت به شرایط کسب و کار. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۳-۵- کشف پرورش و حمایت از ایده‌های خلاق و جدید
صاحب ایده‌های خلاق بودن یکی از بهترین تجربه‌های توسعه تخصصی است. این مسئولیت رهبر است که ایده‌های جدید را پرورش داده، تسهیل نماید و مانع از آن شود که در سیر بروکراسی و یا به دست افراد دیگر محو و نابود گردد.
برخورد مناسب با کارکنان در صورت مواجهه با شکست در پروژه‌های تحقیقاتی (که لازمه تحقیق است) در صورتی که شکست ناشی از عملکرد نامناسب کارکنان نباشد، مشوق مهمی در جهت نوآوری سازمان و افراد است زیرا آنان را به تلاش‌های نوآورانه ترغیب می‌نماید. (Rosenbaum, 1991)
در سازمان‌های خلاق رهبران به عنوان کاتالیزور در جهت تبدیل ایده‌ها به واقعیت عمل می‌کنند. توانایی تشخیص و پرورش نوآوری‌های مناسب یکی از ضروریات رهبری سازمان‌های تحقیقاتی است.

۲-۶-۳-۶- تسهیل توسعه شغلی
اگر چه توسعه شغلی در درجه اول جزو مسئولیت‌های محقق به شمار می‌رود، ولیکن نقش رهبران در حمایت، رهبری و تشویق توسعه شغلی غیر قابل انکار است.
اگر چه برنامه‌ریزی کار عموماً به عهده متخصص است ولیکن رهبران وارد میدان شده و در مورد برنامه‌ریزی و روش‌های اجرای کار به بحث و کنکاش می‌پردازند.
فراهم کردن فضای تخصیص مناسب کار به نحوی که چالش‌انگیز باشد می‌تواند به ارضای نیاز به رشد و حفظ تعهد افراد کمک نماید. منظور از این کار، سپردن مسئولیت‌هایی به افراد است که کمی فراتر از آنچه که حس می‌کنند آمادگی آنرا دارند باشد. اگر این کار کاملاً تدریجی صورت پذیرد، سرخوردگی‌های احتمالی ناشی از عدم توان انجام کار به حداقل می‌رسد و رشد رقابتی و تخصصی افراد به سرعت تسریع می‌یابد. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۴- استراتژی رهبری برای تسهیل در خود مدیریتی
نیاز متخصصین به آزادی عمل، موفقیت، رشد تخصصی و چالش

هنگامی به بهترین نحو پاسخ داده می‌شود که ساختار شغل و ارتباط با مدیر به سیسم خود – مدیریتی ارتقاء یابد. لایه‌های میانی مدیریت حذف و سلسله مراتب مسطح‌تر ‌‌شوند. در حالی که رهبران بخش تحقیق و توسعه باید وظیفه راهنمایی، هدایت و زیر نظر داشتن خروجی‌ها را بعهده داشته باشند، توانایی و علاقه آنان به افزایش توان و قدرت بخشیدن به متخصصان، عاملی حیاتی جهت کسب موفقیت در پیاده‌سازی، کوچک سازی سازمانی است.
تحقیقات نشان می‌دهد که سه فعالیت اصلی در رهبری برای اینکار ضروریست.

۲-۶-۴-۱- به اشتراک گذاشتن اطلاعات
اطلاعات باعث ایجاد حسی از قدرت می‌شود. هگامی که با حداقل اطلاعات کار صورت می‌پذیرد، متخصصان چنین می‌انگارند که ملعبه دست دیگران قرار گرفته‌اند و به تعبیری آنان را گول می‌زنند.
متخصصینی که می‌توانند تا حد امکان در مورد پروژه اطلاعات کسب کنند در مقایسه با کسانی که تنها در حد ضرورت در معرض اطلاعات قرار می‌گیرند، به مراتب در رده انگیزش بالاتری قرار دارند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۴-۲- سپردن مسئولیت
سپردن وظایف واقعی و مسئولیت‌ها به نوعی قدرتمند کردن و توانمند کردن افراد است. گاهی اینکار باعث به وجود آمدن تصویری بزرگتر و نگرشی بهتر می‌شود، به نحوی که وابستگی را کاهش و نیاز به موفقیت را در افراد ارضا می‌کند.
رهبرانی که به دنبال فرصت‌هایی برای واگذاری اختیار و برقراری ارتباط و سپردن مسئولیت‌ها هستند تیم‌های پروژه‌ها را در سطح انگیزش بالایی قرار می‌دهند. (Clarke, 2001, p. 11)

۲-۶-۴-۳- ترغیب ارتباطات رو به بالا
تأیید وترغیب به ایجاد ارتباطات دو سویه، نقش اساسی را در تسهیل «خودمدیریتی» ایفا می‌کند. توانمند کردن محققین به تبادل اطلاعات با سطوح بالایی مدیریت، ضمن ایجاد اعتماد، باعث بروز حس مالکیت و تعلق نسبت به پروژه و اهداف سازمانی می‌گردد. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۴-۴- اصلاح ساختار سازمانی
چنانچه سازمان بتواند با اصلاح و بازنگری ساختار سازمانی خود، میزان اختیارات را در سطوح پایینی سلسله مراتب خود افزایش دهد اینکار به فرد توان پیاده‌سازی مدیریتی را می‌دهد.
ساختارهای مسطح‌تر عملا دارای قابلیت بیشتری برای پیاده‌سازی خود مدیریتی در افراد هستند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۴-۵- تشویق ریسک‌پذیری
با توجه به اهمیت فعالیت‌های R&D، چنانچه افراد احساس کنند در اثر مواجهه با شکست مورد بازخواست و تنبیه قرار خواهند گرفت، سعی خواهند نمود که مسئولیتها را از دوش خود برداشته و تصمیم‌‌گیری‌ها را به سطوح بالاتر واگذار نمایند.
لذا با توجه به آنچه در بخش ۲-۳-۱ و همچنین بخش ۲-۵-۱-۵ آورده شد، رهبران باید سعی نمایند که جهت حفظ خلاقیت، اعتماد به نفس و تشویق خود مدیریتی در افراد، آنان را به ریسک‌پذیری در حد معقول در سازمان ترغیب نمایند.

۲-۷- پارامترهای مؤثر در انتخاب استراتژی‌های مناسب
اگر چه تحقیقات موسسه MOHR چنین نشان می‌دهد که هر چهار استراتژی ذکر شده عملاً بطور همزمان استفاده می‌گردد و در بهترین حالت ترکیبی مناسب از آنها می‌تواند بکار گرفته شود، لیکن همین تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌ها بنا به موقعیت خود در بخش R&D و شرایط خاص خود، به سمت برخی استراتژی‌ها تمایل بیشتری خواهند داشت. (Rosenbaum, 1991)
چنانچه در خصوص بحث رهبری کارکنان R&D با توجه به آنچه در بخش ۲-۳ و ۲-۴ آورده شد به بررسی عوامل داخلی و خارجی موثر در انتخاب استراتژی مناسب بپردازیم می‌توان چندین گروه پارامتر اصلی را به عنوان عوامل مؤثر برانتخاب استراتژی برشمرد:

۲-۷-۱- میزان عدم اطمینان حاکم بر فعالیت‌ها
همانطور که در بخش ۲-۳-۱ گفته شد، یکی از ویژگی‌های محیط‌های R&D، عدم اطمینان موجود در فعالیت‌های تحقیقاتی است. حال بنا به نوع سازمان و تخصص آن و سایر متغیرهایی که آورده شد، میزان این عدم اطمینان متغیر است، و بنابر میزان عدم اطمینان حاکم بر فعالیت‌های تحقیق و توسعه در سازمان گرایش به استراتژی‌ها مشخص می‌گردد. عمده ترین پارامترهای این بخش به شرح زیر می باشد:

۲-۷-۱-۱- موقعیت سازمان در بازه تحقیق و توسعه:
مطابق آنچه در بخش ۲-۳ آورده شد، فعالیت‌های تحقیق و توسعه بازه بسیار وسیعی را از بخش «تحقیق» تا بخش «توسعه» پوشش می‌دهد. بخش تحقیق عمدتاً به مطالعات بنیادین و پایه و فعالیت‌های علمی محض، اختراعات و اکتشافات می‌پردازد، در حالی که بخش توسعه، با هدف بهبود و ارتقاء دانش یا محصول موجود حرکت می‌کند، این تفاوت در رویکرد این دو بخش می‌تواند از عوامل مؤثر بر تعیین استراتژی رهبری باشد، بنا به اینکه سازمان بیشتر در کدام قسمت طیف متمرکز گردیده است.
هرچه سازمان نزدیکتر به طیف تحقیق باشد، عملا عدم اطمینا

ن بیشتری را پیش روی فعالیت‌های خود دارد، به بیان دیگرکنترل پذیری کمتری خواهد داشت.

۲-۷-۱-۲- سطح تخصصی فعالیت‌ها
هر چه فعالیت های سازمان در سطح تخصص بالاتری از نظر علم و فن آوری قرار داشته باشد، عملاً امکان اعمال کنترل بر آنها کمتر خواهد بود و هر چه این سطح تخصصی سازمان کمتر باشد امکان کنترل بیشتر بر فعالیت‌ها، برای مدیران سازمان میسر می‌باشد.(Clarke, 2001, p.3)

۲-۷-۱-۳- سابقه فعالیت سازمان
سازمان‌های R&D با افزایش سوابق فعالیت‌هایشان، ضمن کسب تجربه، عملا مستندات و سوابق زیادی نیز از فعالیت‌های گذشته خود خواهند داشت. این امر به دو جهت باعث میشود که عملا سازمان‌ها از حاشیه اطمینان بیشتری در کسب نتایج مطلوب برخوردار باشند، اولا با انجام پروژه های مختلف و آزمودن راههای گوناگون، گزینه های زیادی از راههای خطا حذف میشوند، ثانیا با توجه به ارتقاء دانش درون سازمانی و کسب تجربیات بیشتر توسط کارکنان، سطح اطمینان بالاتری در نیل به موفقیت به دست می آید. در این موقعیت سازمان با تکیه بر دانش و تجربه بدست آمده میتواند کنترل بیشتری بر نتایج داشته باشد.

۲-۷-۲- ویژگی‌های علمی
سازمان‌های R&D سازمان‌هایی مبتنی بر دانشند، لذا از عمده ترین پارامترهای تاثیرگذار بر انتخاب استراتژی رهبری کارکنان در این مراکز، ویژگی‌های علمی آنان است، و عمده‌ترین این ویژگیها بدین شرح می‌باشد:

۲-۷-۲-۱- سرعت رشد علم
پارامتر مهم دیگرجهت تعیین استراتژی، سرعت رشد علم در زمی

نه فعالیت‌های R&D سازمان است. سرعت رشد علم تعیین می‌کند که محیط تا چه حد در حال تغییر است و این تغییر محیط خارجی الزاماتی را جهت حفظ موقعیت سازمان ایجاب می‌کند. (مطابق بخش ۲-۳-۳)
رهبران R&D جهت حفظ موقعیت و ارتقا دانش و فن‌آوری باید استراتژی‌های مناسبی را بنا به این تغییرات علمی انتخاب نمایند. هر چه سرعت رشد علم بیشتر باشد، ناخودآگاه سازمان نیازمند توجه بیشتر به محیط خارج است.

۲-۷-۲-۲- میزان دسترسی به علم و فن‌آوری
ارتباطات سازمان با مراکز علم و فن‌آوری و دسترسی به دانش و فن‌آوری روز دنیا به جهت وابستگی بالای مرکز R&D به دانش و فن‌آوری در تعیین استراتژی‌های این نوع سازمان‌ها بسیار مؤثر است. هر چه دسترسی به علم و فن‌آوری بیشتر باشد سازمان توجه خود را معطوف به داخل سازمان می‌نماید.
و هر چه سازمان کمتر به دانش و فن‌آوری دسترسی داشته باشد توجه خود را معطوف خارج از سازمان خواهد نمود.

۲-۷-۲-۳- دامنه فعالیت (زمینه‌های فعالیت)
یکی دیگر از پارامترهای تاثیرگذار بر انتخاب استراتژی دامنه فعالیت‌های R&D است، هر چه گستره فعالیت‌های سازمان بیشتر باشد و سازمان در زمینه‌های متنوع‌تری فعالیت نماید عملاً به جهت تخصصی بودن هر یک از این زمینه‌ها قابلیت کنترل بر روند کار دشوارتر و امکان ارزیابی مناسب نتایج کمتر می‌شود (McPherson, 1963, p.13). لذا نوع استراتژی مناسب برای سازمان در گستره‌های مختلف فعالیت متفاوت است.

۲-۷-۲-۴- سطح تخصص حرفه‌ای کارکنان
هر چقدر که سطح تخصص حرفه ای کارکنان در رشته خود بالاتر باشد و آنها دارای تجربه حرفه‌ای بالاتری باشند عملاً سازمان کمتر نیاز به کنترل خواهد داشت و بیشتر بر تعیین خط مشی‌‌های خود تأکید می‌نماید (Gupta, Ashok, 1993, p.41). ولی هر چه نیروی انسانی سازمان تازه کارتر و دارای تجربه و تخصص کمتر باشد بایستی فرآیند تحقیق را بیشتر مورد دقت و کنترل قرار داد.

۲-۷-۲-۵- میزان تخصص مدیران R&D
همانگونه که در بخش ۲-۳-۴-۵ عنوان شد مدیران بخش تحقیقو توسعه عموماً خود نیز فعالیت علمی دارند. قابلیت کنترل نتایج به پارامتر دیگری نیز وابسته است و آن تسلط و تخصص مدیران در کار و داشتن دانش کافی جهت کنترل فعالیت‌هاست. لذا در صورتیکه مدیران دارای تخصص بالایی باشند می‌توان کنترل را افزایش داد و در غیر اینصورت باید اختیار عمل بیشتری به افراد سپرد، و عمده توجه را بر فرآیندها و روشهای غیر مستقیم صرف نمود.

۲-۷-۳- قابلیت ارزیابی نتایج
در فعالیت‌های تحقیقاتی مطابق مندرجات بخش ۲-۳-۲، یکی از ویژگی‌ها مشکل ارزیابی میزان کارآمدی نتایج تحقیقات است. عملاً این مشکل بطور ملموسی در بحث کنترل خود را نشان می‌دهد، رهبران در جایی که عملاً ارزیابی نتایج دشوار است باید سعی نمایند ساختار و ورودی‌ها را هدایت نمایند و در جایی که این ارزیابی امکان پذیر باشد، می‌توانند بیشتر بر خروجی‌ها تکیه نمایند. که هریک از این دو رویکرد ما را به سمت استراتژی خاصی هدایت می‌کند. این قابلیت ارزیابی به پارامترهای ذیل وابسته است:
۲-۷-۳-۱- نوع نتایج (کمی یا کیفی بودن)
منظور از نوع نتایج، این نکته است که نتایج تا چه حد کمی یا کیفی است در برخی موارد نتایج حاصل از یک پروه تحقیقاتی کاملاً مشخص، قابل درک و کمی است، اما در بسیاری از موارد نیز این نتایج چندان نمود فیزیکی و عینی ندارند و یا کاربرد نتایج آن مشخص و قابل اندازه گیری نیست، مانند آنچه در تحقیقات علوم پایه بدست می‌آید (Mccoby, 1990). این پارامتر مشخصاً بر میزان کنترل اثر گذار است.

۲-۷-۳-۲- قابلیت کاربرد نتایج
۲-۷-۳-۳- زمان برنامه‌ریزی
در بخش ۲-۳-۴-۲ به اهمیت موضوع برنامه‌ریزی بلند مدت اشاره گردید. این مطلب به ویژه در سازمان‌هایی که بیشتر در بخش تحقیق طیف تحقیق و توسعه فعالیت دارند اهمیت بیشتری می‌یابد. هر چه زمان برنامه‌ریزی بلند مدت‌تر باشد عملاً کنترل کمتری قابل انجام است و هر چه این زمان کمتر باشد می‌توان کنترل بیشتری را اعمال نمود و نتایج را با شاخص‌های کمی ارزیابی کرد.

۲-۷-۴- ویژگی‌های منابع انسانی و مالی
در بخش ۲-۵-۱-۴ عنوان گردید که ویژگی‌های منابع انسانی و مالی سازمان تا چه حد می تواند جهت پیشبرد هر چه مناسب‌تر پروژه‌های تحقیقاتی مؤثر باشد.
این منابع شامل منابع انسانی و مالی می‌گردد. در مواردی که مؤسسات R&D با محدودیت‌های بارز در منابع مواجه باشند رویکردی متفاوت نسبت به زمان داشتن منابع کافی در پیش خواهند گرفت. اگر چه همواره توصیه می‌گردد که رهبران سازمان‌ها هیچگونه خساستی در تأمین منابع بخش R&D به خرج ندهند.
موقعیت سازمان در دسترسی به منابع، و همچنین ویژگی‌های منابع انسانی و مالی سازمان نیز می‌تواند به عنوان پارامتری مؤثر در تعیین استراتژی به شمار آید.
در ذیل این عوامل را بر خواهیم شمرد:

۲-۷-۴-۱- میزان دسترسی به منابع انسانی
سازمان‌های R&D همانطور که در قسمت‌های قبل آورده شد به شدت بر پایه نیروی انسانی متخصص عمل می‌کنند. لذا میزان دسترسی به منابع انسانی متخصص می‌تواند استراتژی‌های سازمان را تحت تأثیر خود قرار دهد. در جایی که سازمان دسترسی مناسبی به منابع انسانی دارد به شدت تمرکز خود را به خارج از سازمان سوق می‌دهد و به عوامل محیطی توجه بیشتری می‌نماید، در حالی که در شرایط کمبود منابع انسانی سازمان‌های R&D بایستی توجه بیشتری به داخل سازمان معطوف نمایند و در حفظ منابع تلاش بیشتری نمایند.

۲-۷-۴-۲- میزان دسترسی به منابع مالی و تجهیزات
در بخش ۲-۵-۱-۴ عنوان نمودیم که دستیابی به نتیجه مطلوب در فرآیندهای تحقیق و توسعه و افزایش خلاقیت کارکنان R&D به میزان زیادی وابسته به تأمین منابع کافی در جهت انجام پروژه‌هاست.
برآورده نمودن نیازهای مالی، تهیه تجهیزات و امکانات لازم می‌تواند دغدغه سازمان را از درون سازمان به محیط بیرونی سوق دهد. در این حالت سازمان با اطمینان از وضعیت داخلی خود توجه خود را به خارج از سازمان معطوف خواهد داشت.

۲-۷-۴-۳- میزان جابجایی نیروی انسانی
در مراکز R&D به جهت اهمیت نیروی انسانی متخصص، بحث حفظ و نگهداری این نیروها عامل مهمی در جهت ارتقاء پیشرفت این مراکز و افزایش بازده می‌باشد. چنانچه حجم جابجایی نیروی انسانی در این مراکز بالا باشد. این سازمان‌ها باید توجه بیشتری به داخل سازمان‌ معطوف نمایند و هر چه این مقدار کمتر باشد، توجه خود را بیشتر به خارج از سا

زمان سوق می‌دهند. مطابق آنچه رابینز بیان می‌دارد (ترجمه اعرابی صفحه ۳۶۶) در خصوص جابجایی نیروی انسانی نظریه انتظار بالاترین رتبه را در تشریح و توجیه این مسئله دارد، و لذا در جهت رفع این مشکل، توجه خاصی به داخل سازمان نیاز است.

۲-۷-۴-۴- سطح نیازهای کارکنان
همانطور که در بخش ۲-۴-۴ آوردیم کادر علمی بخش تحقیق و توسعه تمایل دارند که به رفع نیازهای سه تراز فوقانی خود در هرم مازلو بپردازند و همچنین، در سایر تئوری‌های انگیزش نیز مشخص گردید که کارکنان R&D بایستی جهت افزایش خلاقیت به نیازهای سطوح بالاتر سوق یابند و این امر تنها با ارضای نیازهای سطوح قبلی قابل انجام است. لذا در شرایطی که کارکنان در سطوح پایینی نیازها همچنان دچار مشکل هستند سازمان باید به شدت به داخل توجه نماید و در صدد رفع این نیازها برآید.

۲-۷-۴-۵- نوع تفکر و نگرش کارکنان
از مجموع آنچه در بخش ۲-۴ آورده شد، چنین برآورد می‌گردد که محققین در نوع توقعات و خواسته‌ها به دو گروه اصلی تقسیم می‌شوند، محققین با تفکر محلی و محققین با تفکر جهانی. چهار استراتژی ذکر شده در بخش ۲-۶ اگر چه براساس ویژگی‌ها و انتظارات مشترک محققین ارائه گردیده است، براساس نوع تفکر و نگرش آنها می‌توان گرایش به استراتژی‌های متفاوتی را مد نظر داشت.

۲-۷-۵- ویژگی‌های سازمانی
پاره ای از پارامترهای کلی سازمانی نیز در انتخاب استراتژی تاثیر گذارند.

۲-۷-۵-۱- ساختار سازمانی
نوآوری، ذاتاً فرآیندی سازماندهی نشده است. همانطور که در بخش ۲-۳ آورده شد، ریسک‌پذیری، عدم اطمینان و ; از مشخصه‌های سازمان‌های تحقیق و توسعه هستند. این ویژگی‌ها نیازمند وجود مشارکت بیشتر کارکنان در اخذ تصمیمات است. اما چنانچه ساختار سازمانی (به هر دلیل) به سمت دیوان سالاری سوق نماید، باید برای جبران این نقصیه باید استراتژی مناسبی را استفاده نمود و در صورت وجود سبک و سیستم مشارکتی، از این سیستم با اتخاذ استراتژی مناسب بهترین بهره‌برداری را داشت. دست و پاگیر بودن قوانین و کنترل‌

های زیاد می‌تواند مانع مهمی در حرکت رو به جلو تحقیقات باشد. لذا این عامل را می‌توان به عنوان یکی از پارامترهای مهم در انتخاب استراتژی برشمرد.
این عامل به طور جامع در این قسمت آورده شد تا کلیه سازمان‌های خصوصی و دولتی را با هر شکلی در بربگیرد. داشتن ساختاری دیوان سالار به معنی کنترل زیاد است و ساختار مشارکتی به معنی کنترل کمتر.

۲-۷-۵-۲- اندازه سازمان
در سازمان‌های R&D نیز مانند سایر سازمان‌ها اندازه سازمان نقش بسیار مهمی را ایفا می‌کند. در یک سازمان کوچک در بخش R&D می‌توان کنترل‌های کمتری اعمال کرده و ساختارهای ارگانیک را بکار برد ولی وقتی سازمان بزرگ می‌شود نیاز است که روش‌های کنترلی بیشتری اعمال نمود تا بتوان هدایت کار را به سمت اهداف سازمانی در دست داشت (پارسائیان، اعرابی، ۱۳۸۳، ص۸۸۷)

۲-۷-۵-۳- موقعیت سازمان در بازار
آیا سازمان شما یک پیشرو است یا یک دنباله‌رو، این نکته یکی از کلیدی‌ترین عوامل در تعیین استراتژی‌های سازمان به شمار می‌رود، اگر سازمان پیشرو باشد، تمرکز بر داخل خواهد داشت و چنانچه سازمان در واقع دنباله‌رو فعالیت‌های پیشروان صنعت و دانش است به شدت متوجه خارج از سازمان و تغییرات آن خواهد بود. روند حرکتش متأثر از روند جریانات خارج از سازمان خواهد بود (Clarke,Reavley, 1988)

۲-۷-۵-۴- ثبات محیط
محیط از دیگر پارامتر‌هایی است که بر سازمان تأثیر بالایی دارد و همچنین استراتژی‌های سازمان و زیر بخش‌های آنرا تحت تأثیر قرار می‌دهد. هر چه محیط با ثبات باشد، عملاً تمرکز و توجه بیشتری به داخل سازمان خواهد شد و بالطبع به کارکنان و در صورت تغییرات بالای محیط مطمئناً توجه بیشتری معطوف محیط و خارج سازمان خواهد گردید. با توجه به اینکه بحث ما در خصوص استراتژی‌های رهبری کارکنان بخش تحقیق و توسعه است، این محیط میتواند محیط خارج از سازمان و حتی قسمتی از محیط داخل سازمان که خارج از بخش تحقیق و توسعه است باشد.

این نکته مهم در این قسمت قابل ذکر است که، پارامترهای فوق عمده عواملی است که در منابع مربوط به مدیریت R&D که دراختیار بودند، به آنها اشاره شده است، ولی به هیچ عنوان نمی‌توان گفت تنها پارامترهای مؤثر در انتخاب استراتژی های رهبری کارکنان R&D محدود به موارد فوق می‌گردد. لذا هر R&D بایستی برای بررسی موردی خود به بازبینی این پارامترها بپردازد، و حتی در صورت لزوم بنا به ویژگی‌های خاص سازمان خود، مواردی را از آن حذف و یا به آن اضافه نماید.
ضمنا نحوه همبستگی این پارامترها با نقاط مرجع استراتژیک نیز می‌تواند از موردی به مورد دیگر تغییر یابد.
از آنجا که این تحقیق بصورت موردی برروی پژوهشگاه نیرو صورت گرفته است، این عوامل با توجه به ویژگی‌های این موسسه ارزیابی و صحت آنها نیز توسط پیمایش مورد آزمون قرار گرفته و تایید گردیده است.

۲-۸- الگوی تعیین موقعیت استراتژیک
در این قسمت با جمع بندی آنچه در این بخش آورده شد به ارائ

ه الگویی یکپارچه جهت تعیین موقعیت استراتژیک و انتخاب استراتژی مناسب رهبری کارکنان R&D می پردازیم.

۲-۸-۱- انتخاب و تعیین الگوی
به جهت اینکه بتوانیم الگوی یکنواختی جهت تعیین موقعیت و انتخاب استراتژی مناسب برای سازمان‌های R&D ارائه نماییم با توجه به آنچه در بخش‌های قبلی آورده شد به بررسی الگوی مختلف قابل کاربرد در این بخش می‌پردازیم.
مطابق آنچه در قسمت‌های قبل آوردیم یکی از مباحث بسیار مهم و قابل تأمل و یکی از مشکلات اساسی در سازمان‌های R&D بحث کنترل است. مطابق آنچه در بخش ۲-۳-۲ آوردیم، از جمله ویژگی‌های خاص سازمان‌های R&D مشکل ارزیابی نتایج حاصل از فعالیت کارکنان است.
از سوی دیگر الگوهای استراتژی بسیار متفاوتی در بخش مدیریت استراتژیک و بویژه بخش منابع انسانی وجود دارد، که هر یک مبتنی بر نگرشی خاص و تمرکز بر جنبه‌ای ویژه شکل گرفته است.
الگوهای مبتنی بر منابع، کنترل کارکنان، داده‌ها و ; از جمله عمده این الگوهاست
(پیتر بامبرگر، ۲۰۰۰، ص۶۳-۸۷). دیوید در کتاب خود در بخش «چارچوبی برای تدوین استراتژی» ماتریس‌های SPACE, SWOT را ارائه نموده است. هال نیز در کتاب سازمان خود در فصل سیزدهم الگویی را به نقل از کوین و رورباخ ارائه داده است، بامبرگر نیز الگویی را تحت عنوان نگرش یکپارچه ارائه داده است که بسیار شبیه به مدل ارائه شده توسط کوین می‌باشد.
پس از انجام مشورت با اساتید و خبرگان و همچنین آقای کلارک از متخصصین بخش R&D جهت ارائه بهترین راه برای تعیین موقعیت و انتخاب استراتژی مناسب، پیشنهاد گردید تا برای اینکه بتوان تفاوت‌های ماهیتی پارامترهای مختلف را به نحو مشخص عنوان نمود و در ضمن بتوان آنها را در قالب الگویی واحد، یکپارچه نمود، الگویی ارائه گردد که به صورت دو بعدی باشد و در هر بعد SRP مناسبی را در برگیرد. در حقیقت این دو SRP به عنوان دو بعد یک مربع از استراتژی رهبری کارکنان R&D باشد.
با ترکیب این دو بعد ما می‌توانیم به چهارگونه از استراتژی‌های اصلی رهبری که در بخش قبل عنوان نمودیم برسیم و به این ترتیب با برقراری ارتباطی مناسب بین عوامل تأثیر گذار در انتخاب استراتژی و SRP ها به تعیین موقعیت استراتژیک و گزینش استراتژی مناسب بپردازیم.
در این قسمت می‌خواهیم ضمن بررسی الگوهای مختلف به پیشنهاد و تعیین الگویی بپردازیم که به کمک آن بتوانیم ضمن تعیین موقعیت R&D استراتژی مناسب را برگزینیم.
برای این کار لازم بود تا به بررسی الگوهای مختلف ارائه شده در این زمینه پرداخته شود و الگویی بکار گرفته شود که مناسبترین نقاط مرجع استراتژیک را که با ویژگی‌های R&D تناسب داشته باشد در خود جای داده باشد. الگویی که در آن از SRP هایی استفاده شده باشد که بیشترین نزدیکی و هماهنگی و قابلیت تطابق را با پارامترهای موثر در محیط‌های R&D داشته باشد. در جدول ۲-۱ چند نمونه از ‌SRP ‌های مختلفی که در الگوهای گوناگون بکار گرفته شده اند، آورده شده است.

جدول ۲-۱- نقاط مرجع استراتژیک در الگوهای مختلف
ردیف نام مدل نقاط مرجع استراتژیک
۱ SWOT نقاط قوت و ضعف- فرصت‌ها و تهدیدها
۲ SPACE توان مالی و مزیت رقابتی- ثبات محیط و قدرت صنعتی
۳ هال کنترل کم و زیاد- توجه به داخل و خارج
۴ بامبرگر کنترل محصول و کنترل فرآیند – بازار کار داخلی و خارجی

مطابق آنچه در قسمت قبل آورده شد، و با توجه به SRP های

مختلفی که در جدول فوق بیان گردید، باید مدلی انتخاب گردد که بیشترین تطابق را با ویژگی‌های مراکز R&D داشته باشد، به نحوی که بتوان بیشترین همبستگی، بین پارامترهای موثر در انتخاب استراتژی کارکنان در این سازمان‌ها را با نقاط مرجع استراتژیک مدل مزبور برقرار نمود.

ازمیان الگوهای مختلف از جمله SWOT، SPACE، مدل مورگان، مدل اسکات، مدل دیوید و مدل هال، با مشورت و راهنمایی اساتید و خبرگان، مناسبترین گزینه مدل هال شناخته شد، زیرا SRP های انتخاب شده در این مدل مطابقت بسیار مناسبی با پارامترهای مؤثر در انتخاب استراتژی رهبری کارکنان R&D دارد.
این مدل که Rohrbaugh , Quinn (1988) اولین بار آنرا ارائه نمودند، در یک محور خود کنترل و در محور دیگر خود توجه به عوامل داخلی و خارجی را دربردارد.
باتوجه به اینکه در مراکز R&D عمده پارامترهای موثر در انتخاب استراتژی به نوعی به این دو عامل ارتباط می‌یابند، این مدل مدل بسیار مناسبی شناخته شد که تطابق قابل قبولی با ویژگی‌های R&D دارد.
عملاً نیز مشاهده می‌گردد، که میزان کنترل در R&D با توجه به نوع فعالیت‌های آن و همچنین میزان توجه به داخل یا خارج از سازمان دو نکته اساسی و تعیین کننده در انتخاب استراتژی است و سایر عوامل عملاً به نوعی وابسته به این نقاط مرجع استراتژیک هستند.

در نمودار ۲-۶ مدل هال نمایش داده شده است. این مدل شباهت زیادی به مدل ارائه شده توسط بامبرگر، تحت عنوان نگرش یکپارچه دارد. در این مدل همانگونه که مشاهده می گردد، چهار استراتژی مختلف در چهار موقعیت استراتژیک پیشنهاد گردیده است.

نمودار ۲-۶- مدل هال

الگوی روابط انسانی الگوی سیستم باز
الگوی مبتنی بر فرآیند داخلی الگوی بخردانه در تعیین هدف

بامبرگر نیز در کتاب استراتژی منابع انسانی خود، مدلی را تحت عنوان نگرش یکپارچه بیان نموده است. در این مدل نیز در محور افقی تمرکز بر داخل و یا خارج و در محور قائم کنترل قرار دارد، این مدل نیز شباهت زیادی به مدل ارائه شده توسط هال دارد.
جهت تطبیق این استراتژی‌های چهارگانه با چهار استراتژی معرفی شده در بخش قبل و مربوط به رهبری کارکنان R&D، ضمن بررسی ویژگی‌های توصیفی این استراتژی‌ها، با اساتید محترم مشورت‌هایی صورت پذیرفت. ضمنا با بررسی استراتژی‌های بدست آمده از قسمت قبل و همچنین مقایسه آنها با مدل ارائه شده توسط هال، کاملا تناظر یک ب

ه یکی بین آنها قابل مشاهده است. مطابق آنچه که هال از مشخصات وسیله و هدف هر یک ازالگوهای خود بیان می‌دارد، میتوان دریافت که استراتژی مناسب رهبری کارکنان R&D در هر موقعیت کدام است.
در جدول ۲-۲ تناظر یک به یک این الگو با استراتژی‌های ما مشخص شده است.

جدول ۲-۲- تناظر یک به یک استراتژی‌های مدل هال با استراتژی‌های رهبری کارکنان R&D
استراتژی متناظر در رهبری کارکنان R&D استراتژی درمدل هال ردیف
استراتژی رهبری برای گذر از موانع الگوی مبتنی بر فرآیند داخلی ۱
استراتژی رهبری برای بیشترین بازده الگوی بخردانه در تعیین هدف ۲
استراتژی رهبری برای ساماندهی رشد متخصصین الگوی روابط انسانی ۳
استراتژی رهبری برای تسهیل در خود مدیریتی الگوی سیستم باز ۴

استفاده از این مدل و جایگزینی استراتژی‌های متناظر، منجر به ارائه الگویی یکپارچه به شکل ذیل گردید. نمودار ۲-۷ مدل پیشنهادی برای انتخاب گزینه استراتژیک در رهبری کارکنان R&D را ارائه می‌دهد. در این مدل چهار استراتژی معرفی شده جهت رهبری کارکنان در بخش R&D در چهار موقعیت استراتژیک مختلف قرار دارند.
در این مدل وضعیت کنترل روی محور عمودی و وضعیت توجه به داخل یا خارج روی محور افقی به نمایش گذاشته شده است.

. نمودار ۲-۷- مدل پیشنهادی برای انتخاب گزینه استراتژیک در رهبری کارکنان R&D

به جهت استفاده از این مدل باید پارامترهای مختلفی که در انتخاب استراتژی رهبری کارکنان R&D مؤثر می‌باشد را در قالب یکی از این SRP ها بیان نمود. پارامترهای ذکر شده در بخش قبل و یا هر پارامتر دیگری که از دید یک R&D بتواند در انتخاب استراتژی آن موثر باشد عملاً در قالب یکی از این SRP ها قابل بیان خواهد بود، و به این طریق یک الگوی یکسان و عمومی برای کلیه R&D ها جهت تعیین استراتژی مناسب، قابل بیان و استفاده می‌باشد.

۲-۸-۲- همبستگی پارامترهای مؤثر با نقاط مرجع استراتژیک
در فرآیند تعیین موقعیت استراتژیک در یک مرکز R&D، پس از تعیین پارامترهای مؤثر بر انتخاب استراتژی، جهت استفاده از الگوی ارائه شده در این قسمت لازم است که همبستگی بین این پارامترها و نقاط مرجع استراتژیک که در الگوی فوق ارائه شده اند را مشخص نماییم.
با توجه به توضیحات ارائه شده در بخش ۲-۷ در خصوص هر یک از پارامترهای ذکر شده، در نمودارهای(۲-۸) و(۲-۹) نحوه همبستگی بین هر یک از این پ

ارامترها و نقاط مرجع استراتژیک مشخص گردیده است.

نمودار ۲-۸- نحوه همبستگی بین پارامترها و نقاط مرجع استراتژیک

نمودار ۲-۹- نحوه همبستگی بین پارامترها و نقاط مرجع استراتژیک – ادامه –

۲-۸-۳- روش تعیین استراتژی
با توجه به الگوی فوق و آنچه که در قسمت‌های قبلی این بخش ارائه گردید، چنانچه بخواهیم بطور خلاصه بیان داریم که هر سازمان R&D جهت استفاده از الگوی فوق چه مراحلی را بایستی بصورت گام به گام انجام دهد، تا استراتژی مناسب را جهت رهبری کارکنان خود انتخاب نماید، می‌توان گفت که این کار در هفت گام اصلی زیر قابل بیان است:
• تعیین پارامترهای موثر در تعیین استراتژی رهبری کارکنان R&D
• تعیین میزان اهمیت نسبی هریک از این پارامترهای در تعیین استراتژی
• تطبیق پارامترها با نقاط مرجع استراتژیک و تعیین نحوه همبستگی آنها
• اندازه گیری شدت هر پارامتر در سازمان
• تعیین موقعیت استراتژیک سازمان در الگوی یکپارچه ارائه شده
• تعیین استراتژی مناسب
• پیاده سازی راهکارهای اجرایی استراتژی منتخب

فصل سوم
روش تحقیق

۳- فصل سوم: روش تحقیق
۳-۱- مقدمه
به منظور این که نتایج حاصل از تحقیق از اعتبار مناسبی برخوردار باشد، بایستی روش مناسبی انتخاب گردد. با توجه به اهمیت این موضوع و در نظر گرفتن این مطلب که روش‌های نامناسب از اعتبار و دقت نتایج می‌کاهد و تصمیم‌گیری را با مشکل مواجه می‌سازد، لذا در این بخش، ابتدا روش تحقیق، جامعه‌ آماری و جامعه نمونه، مورد بررسی قرار گرفته و سپس ابزارهای سنجش روائی و پایایی تحقیق عنوان گردیده و نهایتاً روش آماری تحلیل داده‌ها مطرح می‌شوند.

۳-۲- روش تحقیق
تحقیقات را می‌توان براساس شاخص‌‌های زیر تقسیم‌بندی کرد:
• طبقه‌بندی تحقیق بر مبنای هدف
• طبقه‌بندی تحقیق برمبنای روش
• طبقه‌بندی تحقیق برمبنای نوع داده‌ها
با توجه به این که پرسش‌ها و مسائل، ماهیت‌های گوناگونی دارند؛ می‌توان برپایه چگونگی این پرسش‌ها و مسائل تحقیقات را طبقه‌بندی نمود. بنابراین در این نوع طبقه‌بندی، قبل از هر چیز به «میزان کاربرد مستقیم یافته‌ها و درجه تعمیم‌پذیری آنها در شرایط دیگر» توجه می‌شود.(خاکی،۱۳۷۸، ص۲۰۱)

الف) تحقیقات بر مبنای هدف شامل انواع زیر می‌باشد(خاکی، ۱۳۷۸):
۱- تحقیقات بنیادی (پایه)
۲- تحقیقات کاربردی

۳- تحقیقات ارزیابی
۴- تحقیقات توسعه‌ای
۵- تحقیقات عملی
روش تحقیق در این پژوهش از حیث هدف، کاربردی می‌باشد.

ب) تحقیقات بر مبنای روش
غالب مطالعات تحقیقی یک روش یا استراتژی را نشان می‌دهند که به سادگی قابل تشخیص است و شامل رویه‌های مشترک خاص مانند بیان مسئله، جمع‌آوری اطلاعات و نتیجه‌گیری‌اند. با توجه به این که هر یک از این روش‌ها برای پاسخگوئی به یک نوع مساله متفاوت هستند؛ لذا مفیدترین طرح طبقه‌بندی، طری است‌که درآن دسته‌‍‌بندی‌ها به حداقل و تفاوت‌ها به حداکثر برسد. (خاکی، ۱۳۷۸، ص ۲۰۸)
تحقیقات بر مبنای روش چند گونه‌اند:
۱- تحقیقات تاریخی
۲- تحقیق توصیفی
۳- تحقیق پیمایشی (زمینه‌یابی)
۴- تحلیل محتوا
۵- مطالعه میدانی
۶- مورد کاوی
۷- تحقیق همبستگی
۸- تحقیق علی
۹- تحقیقات علی – تطبیقی
روش تحقیق در این پژوهش از حیث روش، به صورت توصیفی – پیمایشی است. هدف برخی از تحقیق‌ها توصیف جزء به جزء یک موقعیت یا یک رشته شرایط است. تحقیق توصیفی شامل جمع‌‌آوری اطلاعات برای آزمون فرضیه یا پاسخ به سؤالات مربوط به وضعیت فعلی موضوع مطالعه می‌باشد.
در حقیقت تحقیق توصیفی آنچه را هست، توصیف و تفسیر می‌کند و به شرایط یا روابط موجود، عقاید متداول، فرآیندهای جاری، آثار مشهود یا روندهای در حال گسترش توجه دارد و هر چند غالبا رویدادها و آثار گذشته را نیز که به شرایط موجود مربوط می‌شوند، مورد بررسی قرار می‌دهد، لیکن توجه آن بیشتر به زمان حال است. از نمونه‌های تحقیقات توصیفی می‌توان به ارزیابی نگرش‌ها یا عقاید نسبت به افراد، سازمان‌ها، رویدادها و نیز نظرسنجی‌های سیاسی پیش از انتخابات و تحقیقات بازار، اشاره نمود.
پیمایش، روشی در تحقیق اجتماعی است که فراتر از یک تکنیک خاص در گردآو

ری اطلاعات عمل می‌کند در این نوع تحقیق از گروههای معینی از افراد خواسته می‌شود به تعدادی پرسش مشخص (که برای همه افراد یکسان است) پاسخ دهند. این پاسخ‌ها مجموعه اطلاعات تحقیق را تشکیل می‌دهند (نایبی، ۱۳۷۷، ص ۱۹۶)
درحقیقت، مشخصه پیمایش، مجموعه ساختمند یا منطقی از داده‌هاست که آن را ماتریس متغیر برحسب داد‌ه‌های موردی می‌نامند. از آنجا که پرسشنامه ساده‌ترین راه تهیه این ماتریس داده‌های ساختمند است، رایج ترین تکنیک مورد استفاده در تحقیق پیمایشی است.

ج) تحقیقات بر مبنای نوع داده شامل دو نوع زیر می‌باشد:
تحقیق کمی
تحقیق کیفی
که با توجه به اینکه نوع داده‌های ورودی به تحقیق از نوع کیفی است و نه کمی ، این تحقیق از حیث نوع داده‌ها یک تحقیق کیفی به شمار می‌رود.

۳-۳- جامعه و نمونه آماری
۳-۳-۱- معرفی پژوهشگاه نیرو
به‎منظور تحقق بخشی از وظایف پژوهشی وزارت نیرو و نیز ارتقاء کیفی امور آن وزارتخانه، پژوهشگاه نیرو وابسته‎به وزارت نیرو تاسیس گردید.
در ابتدا مجوز تاسیس ۳ پژوهشکده برق، تولید نیرو و انتقال و توزیع نیرو صادر شد و پژوهشگاه رسماً کار خود را از سال ۱۳۷۶ آغاز نمود.
در سال ۱۳۷۷ مجوز تاسیس ۲ پژوهشکده انرژی و محیط زیست و کنترل و مدیریت شبکه نیز اخذ شد. و در حال حاضر قریب به ۲ سال است که پژوهشکده شیمی و مواد نیز فعالیت خود را آغاز نموده است.
در حال حاضر، ۹۱ پروژه تحقیقاتی در پژوهشگاه نیرو در حال انجام می‎باشد. پژوهشگاه نیرو علاوه ‎بر پروژه‎های ‎داخلی در چندین پروژه بین‎المللی با مشارکت کشورهای پیشرفته صنعتی نیز حضور داشته و سعی دارد حضور خود را در این قبیل پروژه‎ها توسعه دهد.
پژوهشکده‌های فعال عبارتند از:
۱- پژوهشکده برق
۲- پژوهشکده تولید نیرو
۳- پژوهشکده کنترل و مدیریت شبکه
۴- پژوهشکده انتقال و توزیع نیرو

۵- پژوهشکده انرژی و محیط زیست
۶- پژوهشکده شیمی و مواد

۳-۳-۲- اهداف و فعالیت‌های پژوهشگاه
اهداف
• کمک به حل مسائل و مشکلات و تنگناهای کشور در زمینه‎های مرتبط با وظایف وزارت نیرو در قالب پروژه‌های تحقیقاتی
• همکاری با مراکز آموزش عالی، موسسات پژوهشی و سازمان‌های اجرایی در زمینه‎های پژوهشی،
• توسعه دانش و فن‎آوری مرتبط با تخصص‎های موجود در وزارت نیرو
• انتقال تجارب سایر کشورها در زمینه فن‎آوری و دستیابی به دانش فنی با هدف خودکفایی در ارتباط با وظایف و نیازهای وزارت نیرو،
• انتشار انواع کتب علمی و نتایج تحقیقات و استفاده از فن‎آوری ارتباطات با ایجاد شبکه‎های وسیع کامپیوتری به‎منظور دستیابی به آخرین اطلاعات فنی در جهان،
فعالیت‌ها
• انجام طرح‌های پژوهشی بنیادی، کاربردی و توسعه‎ای با هدف دستیابی به دانش فنی و مورد نیاز وزارت نیرو در داخل کشور با توجه ‎به اصل توسعه پایدار.
• بررسی و شناسایی نیازهای گوناگون برنامه‎های تحقیقاتی موردنظر در زمینه‎های مختلف علمی، تحقیقاتی و بهره‎گیری مطلوب از امکانات در جهت برنامه‎ریزی طرح‌های تحقیقاتی مرتبط و متناسب با نیازهای وزارت‎نیرو.
• انجام فعالیت‌های ضروری در جهت بکارگیری نتایج تحقیقات.
• فراهم آوردن امکانات لازم و متناسب با برنامه‎ها و طرح‌های تحقیقاتی مربوط.
• بررسی و شناسایی و رفع نیازهای تحقیقاتی مورد نیاز وزارت نیرو.
• ایجاد ارتباط فعال و سازنده با سایر موسسات و جوامع علمی و پژوهشی در داخل و خارج کشور از طریق برگزاری گردهمایی‎های علمی، مبادله محقق و یا اجرای پروژه‎های تحقیقاتی مشترک جهت دستیابی هرچه بیشتر به علوم و فن‎آوری جدید در زمینه‎های مرتبط با اهداف و سیاستهای پژوهشگاه.
• ایجاد ارتباط مطلوب با نیروهای متخصص و مبتکر در مراکز علمی و پژوهشی کشور و فراهم نمودن امکانات لازم برای آنها در جهت یاری رس

اندن به اهداف پژوهشگاه.
• بهره‎گیری از آخرین نتایج تحقیقات و پیشرفتهای علمی به‎منظور توسعه علمی، اقتصادی و اجتماعی در جهت توسعه اهداف برنامه‎های تحقیقاتی پژوهشگاه.
• مطالعه و تحقیق در مورد ساخت و تامین نیازهای بنیادی و فنی انواع نیروگاه‌ها، پست‌ها، خطوط انتقال نیرو و سایر مسائل مرتبط با وزارت نیرو و کارخانجات وابسته به آن.

۳-۳-۳- مشخصات کارکنان پژوهشگاه نیرو
تعداد پرسنل پژوهشگاه نیرو در حال حاضر عبارت است از ۲۶۰ نفر. از این تعداد پرسنل ۱۸۶ نفر یعنی ۷۱ % در بخش پژوهشی و ۷۴ نفر

یعنی ۲۸% در بخش پشتیبانی و اداری مشغول به فعالیت می‌باشند.
ترکیب سطح تحصیلی پرسنل نیز به شرح ذیل می‌باشد:

زیر دیپلم ۴ نفر
دیپلم ۱۸ نفر
فوق دیپلم ۹ نفر
لیسانس ۱۲۴ نفر
فوق لیسانس ۱۰۵ نفر

سطح تحصیلات شاغلین در بخش پژوهشی نیز به شرح ذیل می‌باشد
لیسانس ۸۵ نفر
فوق لیسانس ۱۰۱ نفر

جامعه آماری مورد نظر در این تحقیق خبرگان بخش پژوهشی پژوهشگاه نیرو می‌باشند. در این تحقیق خبرگان به کسانی گفته می شود که دارای دانش و تجربه کافی در زمینه مدیریت کارکنان بخش R&D باشند و بتوانند در این زمینه اظهار نظر

نمایند. برای شناسایی راحت تر این افراد شرایط ذیل در نظر گرفته شده است:

• حداقل تحصیلات لیسانس
• حداقل ۳ سال سابقه مدیریت
• بودن در رده مدیریت میانی و بالاتر
• داشتن مسئولیت در مدیریت کارکنان بخش پژوهشی

جهت نهایی نمودن پارامترهای استخراج شده این عوامل در بین ۸ نفر از خبرگان شامل آقای کلارک از صاحبنظران بخش مدیریت R&D در کانادا، اساتید دانشکده حسابداری و مدیریت علامه طباطبایی و ۵ نفر از مدیران بخش پژوهشی پژوهشگاه نیرو به بحث گذاشته شد و مورد تأیید قرار گرفت.
این پژوهش در نهایت بر روی ۳۱ نفر از مدیران ارشد و میانی و پژوهشگاه نیرو شامل معاونت پژوهشی رؤسای پژوهشکده‌ها و مدیران گروه‌های پژوهشی صورت گرفت.
در نمودارهای زیر، سطح تحصیلات، سابقه خدمت، سن، جنسیت و رده مدیریتی این افراد به تفکیک آورده شده است.

شکل ۳-۱ نمودار توزیع سطح تحصیلات جامعه آماری

شکل ۳-۲ نمودار توزیع جنسیت جامعه آماری

شکل ۳-۳ نمودار توزیع سنی جامعه آماری

شکل ۳-۴ نمودار سابقه خدمت جامعه آماری

۳-۴- روش نمونه‌گیری
با توجه به اینکه در این تحقیق تعداد کل خبرگان که جامعه آماری را تشکیل میدهند از ۲۰۰ نفر کمتر می باشند بنابراین کل جامعه باید مورد پایش قرار گیرد . بعبارت دیگر تعداد نمونه با تعداد جامعه برابر می باشد. (ادوارز،۱۳۷۹، ص۹۷)
لذا پیمایش برروی مدیران ارشد و میانی به صورت ۱۰۰% و از طریق مصاحبه انجام می پذیرد.

۳-۵- روش گردآوری اطلاعات
جهت گردآوری اطلاعات و داده های مورد نیاز در این تحقیق از دو روش زیر استفاده شده است.
• روش کتابخانه ای: در این تحقیق جهت جمع‌آوری اطلاعات مربوط به فصل دوم و همچنین پارامترهای مؤثر بر انتخاب استراتژی از مطالعات کتابخانه‌ای، استفاده از اینترنت، مقالات منتشر شده در ژورنالهای معتبر و مشاوره با خبرگان استفاده شده است.
در این قسمت هدف عمدتاً آشنایی بیشتر با موضوع تحقیق و گردآوری اطلاعات پایه، در خصوص کلیات موضوع تحقیق، سؤالات و نهایتاً ادبیات موضوع و پژوهش‌های انجام شده مرتبط با موضوع می‌باشد. برای انجام این بخش ابتدا موضوع تحقیق در

چند بخش مختلف بررسی گردید:
الف) ویژگیهای موثر محیطهای کار تحقیق و توسعه (R&D) در مدیریت و رهبری آنها
ب) ویژگیهای محققین و دانشمندان
ج) استراتژی‌های رهبری کارکنان بخش تحقیق و توسعه