مقاله عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکتهای مهندسی، تامین کالا، نصب

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 مقاله عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکتهای مهندسی، تامین کالا، نصب دارای ۲۱ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکتهای مهندسی، تامین کالا، نصب  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکتهای مهندسی، تامین کالا، نصب،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکتهای مهندسی، تامین کالا، نصب :

عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکتهای مهندسی، تامین کالا، نصب

چکیده :
کنترل استراتژیک مفهومی مستقل و وسیعتر از کنترلِ استراتژی ، کنترلِ برنامه ریزی استراتژیک و کنترلِ اجرای استراتژی است . یعنی کنترل استراتژیک بدون داشتن یک استراتژی مدون قابل انجام است. به بیان ساده کنترل استراتژیک ، کنترل مفهومی و/ یا ذهنی تمامی عناصر سازمانی در نگرش فرآیندی به مدیریت است.

دربین مدلهای مطرح در زمینه کنترل استراتژیک ، مدلهای مطرح شده توسط لورنژ و کوئین از اهمیت ویژه ای برخوردار است . در انجام این تحقیق از مدل کوئین کمک گرفته شد. درکنار این مدل از تقسیم بندی مینتزبرگ جهت تبیین نوع استراتژی شرکتهای EPC

فعال در صنعت پتروشیمی کشوربهره گرفته شد . ازاین طریق و با بررسی محیط پیرامونی این شرکتها و نوع سیستمهای داخلی آنها بدوا” معین گردید که میبایست در مکتب “محیطی” توجه مدیران این شرکتها بیشتر بر عوامل خارج از سازمان معطوف بوده و سپس اهمیت نسبی این عوامل درکنترل استراتژیک مشخص شد. از مدل کوئین جهت مشخص کردن میزان رسمیت فرآیند کنترل استراتژیک و بر

رسی تعداد این معیارها با توجه به رسمیت فرآیند کنترل استراژیک این شرکتها بهره گرفته شد و معین شد که کنترل استراتژیک این شرکتها از نوع غیر رسمی است.

Effective Factors in Strategic Control of Engineering, Procurement and Construction (EPC) Companies
Case of EPC companies operating in Petrochemical Industries of Iran
S.M.Aarabi (PHD)
S. Derayeh

Strategic control has a

meaning independent and wider than Control of Strategy, Control of Strategic planning and control of strategy execution/implementation. Therefore, Strategic Control could be used without having an implemented or written strategy. In simple word, Strategic control is the conceptual and/or subjective control of all organizational elements in procedural view of the organization.
Models suggested Lorang

e and Quinn elaborate the most important models between those for Strategic Control. In this research, Quinn’s model has been used. Correlation between the ten dominant strategic schools elaborated by Mintzberg has also been used to find out which school is more suitable for Iranian EPCs. For this reason the ‘External World’ and the ‘Internal Process’ of these compan

ies has been studied and find out that in an “Environmental” based strategy , the attention of managers of EPCs must be more focused on external factors (PEST). In the next step, the relative importance of these factors was found out. Quinn’s model was used to find out how much the process of Strategic Control of EPCs operating in the Petrochemical Industries in Iran must be( and is) informal and the number of factors should be ( and are) quite small number .

• مقدمه
در کشور ما کار “برنامه ریزی استراتژیک ” در فاز شکل گیری است، بسیاری از سازمانها، حتی اقدامات اولیه و مقدماتی را برای برنامه ریزی استراتژیک انجام نداده اند، اما با اینحال سیر صعودی و پیشرفت را طی مینمایند. در یک محیط با ثبات قرارگرفته باشد، همین سازمان نیز نیاز به انتخاب گزینه های مختلف موجود در یک فاصله زمان کوتاه را پیدا میکند. این گزینه ها میتواند در رابطه با تغییر هر یک از عناصر سازمان شامل : ماموریت (اهداف) و استراتژی ها ، تکنولوژی ، ساختار ، نیروی انسانی، محیط ، فرهنگ ، محصولات و سایر عناصر باشد .
آیا “کنترل استراتژیک” میتواند شرکت ها را در انتخاب درست یاری نماید؟ در این مقاله بد وا” سعی شده است تا ضمن ار ائه تعریف قابله با طیف خاصی از شرکت ها انجام گردد. الهام اصلی این پایان نامه از مدل کوئین گرفته شده است.
شرکت های مهندسی ، ساخت و نصب که در زمینه پتروشیمی کشور فعالیت مینمایند خود مولود یک استراتژی جدید در کشور هستند : یعنی “استراتژی ساخت داخل یا بکارگیری حداکثر از توان مهندسی و ساخت داخل کشور” . س

الهای اخیر و به طور دقیقتر دوران پس از پایان جنگ تحمیلی یا “دوران سازندگی” زمان تولد این شرکت ها بود. وجود منابع سرشار گاز طبیعی در منطقه پارس جنوبی و تصمیم دولت وقت به ایجاد ارزش افزوده از این نعمت خداوندی باعث ایجاد و تقویت این شرکت ها گردید به نحوی که این شرکت ها در طول چند سال، از شرکت های کوچک با ۴۰ تا ۵۰ نفر نیروی کار به شرکتهایی با ابعاد و اندازه های بزرگ و ۷۰۰ تا ۸۰۰ نفر پرسنل و میلیونها و گاهی میلیاردها دلار پروژه در دست تبدیل شدند;
اما این روزها که بیشتر پروژه های پترو

شیمی در حال پایان و رسیدن به بهره برداری است و نرخ تعریف پروژه های جدید کاهش یافته است و از طرف دیگر اقتصادی بودن این طرحها بیشتر از قبل زیر ذره بین و بررسی مجدد قرار دارد، تکلیف این توان انباشته مهندسی چه خواهد شد؟ نحوه کنترل (استراتژیک) این شرکت ها چگونه است و چگونه باید استراتژی قبلی “ساختکتها کدامند؟

• کنترل استراتژیک چیست؟
کنترل استراتژیک الزاما” به مقوله برنامه ریزی استراتژیک ارتباط ندارد. بلکه کنترل استراتژیک مفهومی وسیعتر، اما مستقل از کنترل استراتژی ، کنترل برنامه ریزی استراتژیک و کنترل اجرای استراتژی است .
به بیان ساده کنترل استراتژیک ، کنترل مفهومی و/ یا ذهنی تمامی عناصر سازمانی در نگرش فرآیندی به مدیریت است. گیبسون (۲۰۰۳) سه وظیفه اصلی مدیریت را برنامه ریزی ،اجرا و کنترل می داند. محصول چنین نگرشی ، مهارت های ادراکی مدیر است .
موضوع کنترل میتواند، جزئی از این نگرش باشد . بنابراین میتوان هریک از عناصر سازمان شامل : ماموریت (اهداف) و استراتژی ها ، تکنولوژی ، ساختار ، نیروی انسانی ( لـی وت) محیط (اسکات و بلو ) ، فرهنگ ، محصولات (دفت ) و سایر عناصر می باشد.

جدول۱ : مقایسه نگرشها و ارتباط آن با کنترل استراتژیک
محصول نگرش توجه به نوع نگرش
مهارتهای ادراکی برنامه ریزی ، اجرا، کنترل فرآیندی
مهارتهای انسانی رهبری و انسانها به عنوان عوامل اصلی تشکیل سازمانها ر

وابط انسانی
مهارتهای فنی روش انجام کار ها (بازاریابی، تولید ، مالی ; علمی (کمی)
مهارتهای سیستمی نگرش جامع به سه نگرش قبلی سیستمی
داشتن همه مهارتهای قبلی ، درک شرایط، انتخاب مناسب انتخاب تئوری مناسب بر اساس موقعیت یا مصلحت بین علم و عمل اقتضایی
توجه به موضوعات پیرامونی در سطح مفهومی و ذهنی بررسی موضوعات در دو سطح ذهنی و واقعی استراتژیک

شکل ۱ کنترل استراتژیک عناصر سازمانی

کنترل استراتژیک عناصر سازمانی اهداف اهداف عام افزایش بهره ور ی
خلاقیت
کیفیت زندگی
ماموریت

اهداف خاص
تکنولوژی
ساختار
نیروی انسانی
محیط

فرهنگ
محصولات

• کنترل استراتژیک در شرکتهای EPC
چگونه شرکت های موفقEPC ایرانی میتوانند وارد مباحثی مانند “کنترل استراتژیک” شوند و آیا به گونه ای غیر مدون یا به صورت ناخودآگاه “کنترل استراتژیک” در آنها انجام می

شود؟ و اگر “کنترل استراتژیک” در آنها انجام میشود ، این فرآیند کنترلی از چه عواملی متاثر میگردد؟
با توجه به تعریف کنترل استراتژیک ، تعیین عوامل موثر بر کنترل استراتژیک سازمان را میتوان در هر یک از حوزه های مطرح شده یعنی در ماموریت (اهداف) و استراتژی ها ، تکنولوژی ، ساختار ، نیروی انسانی ، محیط ، فرهنگ، محصولات جستجو کرد.
برای تعیین عوامل مذکور از تقسیم بندی مینتزبرگ بهره گرفته شد تا نوع استراتژی مدون یا غیرمدون و حتی نانوشته (احتمالی) شرکتهای EPC معین گردد .

• تقسیم بندی مکاتب ده گانه مینتزبرگ در رابطه با استراتژی
تقسیم بندی مکاتب ده گانه مینتزبرگ در مدل ارائه شده در شکل شماره ۲، مدل مناسبی در این زمینه است ، که یک بعد به مفروضات محیط و بعد دیگر به بعد مفروضات داخلی پرداخته شده است .
مینتزبرگ مکاتب فوق را به صورت زیر نام نهاده است :
• مکتب طراحی: شکل گیری استراتژی ناشی از یک فرآیند فکری
• مکتب برنامه ریزی: شکل گیری استراتژی ناشی از یک فرآیند رسمی
• مکتب جایگاه یابی: شکل گیری استراتژی ناشی از یک فرآیند تحلیلی
• مکتب کارآفرینی:شکل گیری استراتژی ناشی از یک فرآیند دیدگاهی
• مکتب ادارکی : استراتژی ناشی از یک فرآیند مغزی
• مکتب یادگیرنده : استراتژی ناشی از یک فرآیند تکوینی
• مکتب قدرت : استراتژی ناشی از مذاکره
• مکتب فرهنگی : استراتژی ناشی از یک فرآیند مشارکتی
• مکتب محیطی: استراتژی ناشی از یک فرآیند عکس العملی
• مکتب شکل (پیکره بندی) : استراتژی ناشی از یک فرآیند ی

شکل ۲ : تقسیم بندی مکاتب ده گانه مینتزبرگ

• چارچوب نظری تحقیق
چارچوب نظری در تحقیق به عمل آمده براساس تعریفها و برداشتهای محققین مختلف از کنترل استراتژیک استوار شده است . عمده ترین مباحث مطرح شده را میتوان موارد زیر دانست :
• کنترل تدریجی
• کنترل بنیادی

و از طرف دیگر :
• کنترل رسمی
• کنترل غیر رسمی

در میان محققین تحقیقات ، لورنژ و همکاران (۱۹۸۶) و کوئین ( ۱۹۹۳) به عنوان مهمترین منابع مدون و قابل استناد مطرح میباشد.
• عناصر تشکیل دهنده سازمان در نگرش فرآیندی و ارتباط آن با کنترل استراتژیک

همانطور که در مدل دیده می شود به هر اندازه محیط پیرامونی شرکت غیر قابل پیش بینی باشد، استراتژیها به سمت فرآیندهای عکس العملی سوق پیدا می کند و هر چقدر محیط با ثبات تر و قابل پیش بینی تر باشد آنگاه روشهای رسمی برنامه ریزی استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرد. همانطور که بعدا” نیز در مدل پیشنهادی بحث خواهد شد وجود محیط غیر قابل پیش بینی در کشور ما، اصولا” شرکتها را به واکنش در مقابل تغییرات وا می دارد بنابراین عدم استفاده از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک اصولا” باعث تعجب نمی شود.
• لورنژ و کنترل استراتژیک
طبق نظر و توضیح لورنژ و همکاران ، سیستم کنترل استراتژیک ، سیستمی است که حامی مدیران در ارزیابی رابطه استراتژی سازمان با پیشرفت آن در اجرای اهداف خویش بوده و هنگام بروز اختلاف برای زمینه هایی که نیازمند توجه است از مدیران حمایت می کند . از نظر آنها کنترل استراتژیک در واقع کنترل برنامه استراتژیک می باشد و بسته به نوع محیط خارجی سازمانها – پیوسته یا ناپیوسته- به دو دسته تقسیم می شود :
کنترل استراتژیک تدریجی(عادی) : که مناسب محیطهای پیوسته و خطی است .
کنترل استراتژیک بنیادی(جهشی) که مناسب محیطهای

• کنترل استراتژیک تدریجی
کنترل استراتژیک ، در صورتی که از عهده تلاطم و تغییرات محیطی برآید ، بر حفظ یک جهت استراتژی معین متمرکز است. جوهره این کنترل ، بر اعتبار فرضیات عمده محیطی (نهفته در ذات استراتژی معین) تاکید دارد. به عبارت دیگر سازمان هنوز هم از طریق پیوستگی فرضیات فوق اداره می شود. پیوستگی سازمان هنوز هم اعتبار دارد و بنابراین می توان از روش استقرا یا استفاده از استراتژی معین ، حتی علی رغم تغییرات عملیاتی زیاد، استفاده کرد. چالش واقعی حفظ استراتژی جاری سازمان است .
هنگامیکه نیروهای بیرونی و درونی سازمان نسبتاً به آرامی تغییر کنند این نوع کنترل مناسب است.
• کنترل استراتژیک بنیادی
کنترل استراتژیک بنیادی، وقتی مطرح میشود که تحت بعضی از شرایط نا پیوستگی، تداوم حرکت جاری سازمان نمی تواند به سادگی به موقعیتی مناسب، ختم گردد . بنابراین چالش اصلی اصلاح میسر استراتژی است . فرضیات اساسی که زیربنای استراتژی هستند ، برای مدت طولانی معتبر نمی مانند و قوانین (قواعد) حاکم بر استراتژی مجدداً باید تعریف شوند. این موقعیت یک جهش فکری (ذهنی) را برای تعریف قوانین جدید و برای مقابله با هر عامل جدید محیطی نیاز دارد. ارزشیابی مجدد استراتژی، نیازمند رهایی پرسنل از تفکر سنتی ، و کسب توانائی تغییر اولویت فردی و مواجهه با چالشها و خلق مزیت نسبی خارج از نا پیوستگی است . مرحله بعد تعیین اندازه جهش در یک استراتژی ، به منظور سرمایه گذاری صحیح و چیره شدن بر تلاطم محیطی است. بنابراین بیشتر باید سعی شود تا از طریق تعریف قوانین مجدد حرکت ادامه یابد. در بسیاری از روشها ، این شرایط می تواند بر پایه ذهنیت تقریبی زمان جنگ استوار گردد .به عبارت دیگر، در یک محیط رقابتی جهانی به آنهایی که نمی توانند

برای مطابقت با زمانها تغییر کنند . رحم نخواهد شد.

• انواع کنترل استراتژیک تدریجی و بنیادی
با توجه به منابع آکادمیک و عملی موجود در مو رد استراتژی و با توجه به رایزنی و تجارب تحقیق ، هفت رویکرد عملی به کنترل استراتژیک موجود است: در عمل هر سازمان ممکن است آمیخته ای از اینها و یا مجموعه این رویکردها را بکار ببرد (لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶ )

جدول۲ : مقایسه کنترل استراتژیک تدریجی و بنیادی

کنترل استراتژیک تدریجی کنترل استراتژی

کنترل کلاسیک مراکز مسوولیت مدیریت مقوله استراتژیک
کنترل فرضیات اصلی تحلیل میدان استراتژیک
کنترل استراتژی اصلی مدل بندی مبتنی بر رایانه
برنامه ریزی سناریو

انواع کنترل استراتژیک عادی در شرایطی که محیط تغییرات فاحشی ندارد ، اجرا می شوند . ممکن است فشارهای مخالف وجود داشته باشد ، ولی آنقدر نیست که فرضیه های بنیادین شرکت را تغییر دهد . به بیان دیگر تغییرات تا حدودی از طریق روندهای گذشته ( مثل تغییرات اقتصادی سیاسی ، اجتماعی و فناوری که بر متغیرهای مشتریان ، رقبا و مانند آنها اثر می گذارند) ، قابل پیش بینی هستند ( لورنژو همکاران – ۱۹۸۶ ) . کنترل مراکز مسوولیت شامل پنج فرم مراکز : هزینه ، درآمد ، سود ، سرمایه و مخارج احتیاطی است . همینطور آنتونی و دیردن ( ۲۷۷ : ۱۹۸۰ ) ، مرکز سرمایه را فرم غالب سازمانهای نا متمرکز عنوان می کنند.

جدول ۳ تعریف انواع کنترل استراتژیک با توجه به اجزا آن
تدریجی بنیادی کنترل استراتژیک

اجزا
پیوسته (خطی) ناپیوسته(غیر خطی) تغییرات محیطی
اطمینان کامل عدم اطمینان کامل تغییرات محیطی
مسائل رقابتی مسایل سیاسی ، اقتصادی، فرهنگی کانون توجه
ارزیابی با گذشته و استاندارد ارزیابی با دیگران روش کنترل
کمی کیفی نوع داده

• کوئِین و کنترل استراتژیک انتخاب فرآیند کنترل استراتژیک رسمی یا غیر رسمی
بسیاری از شرکت ها باید توجه خاصی به کنترل استراتژیک نشان بدهند، زیرا در صورت نادیده گرفته شدن آن، بسیاری از استراتژیهایی که روی کاغذ جذاب به نظر می رسند با موفقیت اجرا نمی شوند (گولد و کوئین : ۱۹۹۰). وجود کنترل استراتژیک برای شرکت هایی حیاتی است که فاصله زیادی بین تصمیمات آنها و نتایج حاصل از این تصمیمات بر سود آن مترتب می شود و همچنین مسئولیت پیشنهاد و پیاده سازی استراتژی آنها غیر متمرکز بوده و در همه واحدهای کاری است (گولد و کوئین: ۱۹۹۰) .
شرکت ها دو روش کلی برای انجام کنترل استراتژیک پیش رو دارند روش رسمی و روش غیر رسمی.
کنترل استراژیک رسمی فرآیندی است که درآن کار کنترل عینی و ذهنی براساس رویه های مشخص، افراد معین و در زمان خاص انجام میگردد. شرکت هایی نظیر بریتیش پترولیوم ، سیباگایگی ، جنرال الکتریک (در دهه ۱۹۷۰)، ایمپریال کمیکال اینداستریز (ICI)، شل ، زیراکس ، مدعی و معتقد هستند که دارای یک سیستم رسمی کنترل
در مقابل در کنترل استراتژیک غیر رسمی رویه خاص و اجباری جهت انجام فرآیند کنترل وجود ندارد، بنابراین گروه خاصی ماموریت انجام آن را در زمان خاص به عهده ندارد
شرکت های کمی از فرآیند کنترل استراتژیک رسمی استفاده می نمایند (گولد و کوئین : ۱۹۹۰ )، در عوض بسیاری از شرکت ها روش غیر رسمی کنترل استراتژیک را ترجیح می دهند زیرا :
تعیین معیار مشخص جهت اندازه گیری کاری واحدهای کاری در یک سازمان غیر متمرکز مشکل است.
محیط پیرامون شرکت ها بسیار متلاطم و در حال تغییر است. بنابراین معین کردن اهداف دقیق از پیش تعیین شده که مشروعیت خود را از دست ندهند بسیار مشکل است.
نیاز به تغییر سریع استراتژی وجود دارد، بنابراین فرض کارایی مناسب دائما” تغییر خواهد نمود.
• مدل پیشنهادی برای بررسی عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکت های EPC
در تلفیق مدلها و وصول به یک مدل نهایی در مورد کنترل استراتژیک تنها دو راه پیش رو میباشد :
• تناسب کنترل استراتژیک با استراتژی های سازمان
• تناسب کنترل استراتژیک با شیوه تدوین استراتژی
در روش اول که کنترل استراتژیک متناسب با استراتژی های سازمان مشخص میگردد ، به این معنا است که بر اساس مدل مایلز و اسنو ، هر استراتژی ، شیوه خاص کنترل را میطلبد .
همانطور که گفتیم ، لورنژ معتقد است که کنترل استراتژیک می بایست متناسب با شیوه تدوین استراتژی باشد . بنابراین میتوان ابتدا براساس تقسیم بندی مکاتب و شیوه های تدوین استراتژی نوع استراتژی را معین کرد (تقسیم بندی مینتزبرگ)، و سپس متناسب با آن روش یا مکتب ، شیوه های کنترل استراتژیک آن شیوه یا مکتب را بدست آورد .
مبحث مدیریت تغییر ، مقدم بر مدیریت استراتژیک می‌باشد طوری که هر سه مرحله اصلی فرآیند مدیریت (تدوین، اجرا و کنترل) در بستری از تغییر از وضعیت موجود به یک وضعیت مناسب و در جهت وضعیت مطلوب صورت می‌پذیرد.
موضوعات تغییر می‌توانند از داخل یا خارج سازمان باشند و هر یک از موضوعات انتخاب شده در دو سطح استراتژیک و عملیاتی قابل بررسی هستند. ضمنا” انواع تغییر را در یک طیف بنیادی ـ تدریجی قرار میگیرد.
از آنجا که سه مرحله اصلی فرآیند مدیریت (تدوین، اجرا

و کنترل) تقدم و تأخیری نسبت به یکدیگر ندارند و هر یک از آنها می‌توانند تابعی از دیگری باشند می‌توان برای تشریح هر یک، دو جزء دیگر را به عنوان نقاط مرجع استراتژیک در نظر گرفت و یک مدل کلی ارائه نمود. جمع‌بندی انواع کنترل بنیادی و تدریجی به همره انواع روشهای متداول برای مدیریت آنها را می‌توان به صورت شکل زیر نشان داد این جمع‌بندی برای حالتی است که کنترل (استراتژیک و عملیاتی) تابعی از تدوین (توجه به محیط داخل یا خارج) و اجراء (انواع تغییر) باشد.
با توجه به مطالب ذکر شده در رابطه با تبعیت نسبی

ساختار و استراتژی طبقه‌بندی‌ عمده‌ استراتژی‌ ـ ساختار در شکل زیر خلاصه‌ شده‌ است‌. شکل جدول گونه ‌، اهداف‌ هر استراتژی‌ ، نوع‌ محیطی‌ که‌ هر استراتژی‌ با آن‌ مواجه‌ می‌شود، مکانیزم‌های‌ ساختار که‌ مدیریت‌ می‌تواند برای‌ تحقق‌اهداف‌، آنها را انتخاب‌ کند، نشان‌ می‌دهد. استراتژی‌ انفعالی‌ به‌ علت‌ عدم‌ کارآیی‌ در عملکرد، حذف‌گردیده‌ است‌.

شکل ۳ کنترل (استراتژیک و عملیاتی) تابعی از تدوین و اجرا

• مدل کوئین در کنترل استراتژیک
کوئین مدلی دیگری پیشنهاد نموده است . در این مدل نقاط مرجع استراتژیک میزان نفوذ پذیری برنامه ریزی از یک طرف و میزان کنترل اعمال شده در سازمان از طرف دیگر مد نظر قرار میدهد. براساس دو متغیر مذکور ، کوئین سه نوع کنترل را پیشنهاد مینماید:
• کنترل براساس برنامه ریزی استراتژیک
• کنترل استراتژیک
• کنترل مالی که از نوع کنترلهای عملیاتی است
شکل ۴ : تعیین نوع مدیریت استراتژیک شرکت بر اساس مدل کوئین

کوئین معتقد است که رویکرد های استراتژیک دارای نقاط قوت و ضعف هستند. به عبارت دیگر فرآیند کنترل آنها زمانی می تواند به خوبی عمل کند که نقاط ضعف و قوتش با شرایط محیطی کسب و کار که باید کنترل شوند مطابقت داشته باشد.
در بررسی های کوئین عوامل زیادی شناسایی شدند که در انتخاب رویکرد کنترل برای هر کسب و کار می توانند تاثیرگذار باشند:
• فاصله زمانی بین اعمال و نتایج مالی حاصل از آنها
• ماهیت پورتفولیوی که این کسب و کار در آن قرار دارد، مخصوصا” امکان ارتباط با کسب و کارهای دیگر در آن پورتفولیو و تنوع پورتفولیو
• میزان ریسک ؛ مخصوصا” تفوق تصمیمات سرمایه گذاری در حد بودن و از بین رفتن شرکت (حیات و ممات ) و میزان اندازه عدم اطمینان، و سرعت تغییر در محیط کسب و کار.
• منابع مزیت های رقابتی در کسب و کار
فاصله زمانی تعیین کننده نیاز به کنترل استراتژیک یا کنترل مالی (سود) است. عوامل دیگر تعیین میکنند که اگر کنترل های استراتژیک انتخاب شوند باید رسمی یا غیر رسمی باشند و یا این عوامل باید در برگیرنده تعداد زیادی معیارهای عملکرد خوب با

شند یا تعداد کمی معیار؟
• خلاصه و جمع بندی نظریات کوئین
فرآیند های کنترل استراتژیک نسبتا” مدون (رسمی) معمولا” چنین شرکتهایی دیده شده و یا به عبارت برای چنین شرکتهایی مناسب است: در شره شود و یا در کسب و کارهایی که همراه با عدم اطمینان بالا و تغییرات سریع نیست و در کسب و کارهایی که مزیت رقابتی بستگی به تعداد نسبتا” کمی از متغیرهای قابل اندازه گیری و شناسایی دارد.
فرآیندهای کنترل استراتژیک غیر رسمی برای شرکتهایی مناسب است که:
تنوع کمتر کاری وجود دارد ، مخصوصا” اگر پیوندهای مهمی بین کسب و کارها در پورتفولیو وجود داشته باشد، در کسب و کارهایی که در محیط های غیر قابل پیش بینی و بسیار متغیر عمل می کنند و در کسب و کارهایی که شناسایی منابع منتج به مزیت رقابتی و اندازه گیری آنها مشکل و سخت می باشند.
فرآیندهای کنترل با تعداد کمی از معیارهای عملکرد خوب، برای شرکت هایی مناسب هستند که دارای کسب و کارهای خود اتکا باشند. در این کسب و کار ها با تصمیماتی برای حیات و ممات شرکت مواجه نمی شوند و می توانند مزیت رقابتی را در حول تعداد اندکی از عوامل کلیدی موفقیت ایجاد کنند. تعداد بیشتر معیارهای عملکرد هنگامی مناسب هستند که پیوندهای قوی بین کسب و کارها در پورتفولیو وجود داشته باشد و کسب و کارها با تصمیمات سرمایه گذاری پرخطر مواجه شوند و میزان تغییر در کسب و کارها بسیار سریع نباشد و منابع مزیت رقابتی پیچیده و پر تعداد نباشند.
شکل ۵ کنترل استراتژیک چه موقع مناسب است
سطح بالای ریسک
منابع کم و قابل اندازه گیری مزیتها وجود پیوندهای مهم بین کسب و کارها
سطح بالای ریسک
عدم اطمینان
منابع پیچیده و غیر قابل اندازه گیری مزیتها زیاد تعداد معیارهای عملکرد توجه به داخل

منابع کم و قابل اندازه گیری مزیتها عدم اطمینان
سرعت تغییر توجه به خارج

کم
بالا پایین
رسمیت فرآیند کنترل استراتژیک
تغییرات تدریجی تغییرات بنیادی
کنترل استراتژیک تدریجی کنترل استراتژیک بنیادی

کوئین در بررسی های خود از ماتریسی جهتدازه گیری شده ( اعم از کمی و کیفی) از طرف دیگر استفاده کرده است که در شکل بالا آورده شده است .

• تعریف پروژه‌های EPC
EPC سری نامی است از کلمات Engineering (مهندسی) ، Procurement (تجهیز) و Construction (ساخت).
(E): قسمت مهندسی امر طراحی را بعهده دارد و مشتمل است بر سه زیر بخش: طرح فرآیند (PFD) طرح کلی (FEED) طرح تفصیلی.
(P): قسمت تجهیز که مواد و ابزار مورد نیاز را تامین می‌کند
(C): قسمت ساخت با دو بخش مدیریت (Cm) مشاوره (Ca).
پیمانکار EPC پس از انعقاد قرارداد با شرکت صاحب پروژه، بر کلیه مراحل سه‌گانه فوق الذکر نظارت داشته با سایر شرکت ها ( داخلی یا خارجی) قرار داد ثانوی می‌بندند تا پروژه در زمان معین با کیفیت مطلوب تحویل گردد .گاهی EPC با بخش دیگری موسوم به آمادگی و آغاز به کار همراه می‌گردد که با K نشان داده می‌شود. در زیر نمایی از عملکرد یک پیمانکار EPC به دست داده‌ایم:
شکل ۶ ساختار شرکتهای EPC

• روند کلی و مدل تحقیق و فرضیات تحقیق
در این تحقیق از روند خاصی برای بررسی شرکت های EPC ایرانی استفاده گردید.
بد وا” طی مصاحبه با افراد خبره این صنعت موارد زیر مورد بررسی قرار گرفت و پرسشهای زیر مطرح شد :
• به نظر شما نوع تغییراتی که در محیط پیرامون سازمان در حال رخ دادن است از نوع تغییرات بنیادی است یا تدریجی؟
• توجه شما به عنوان مدیر به داخل سازمان بیشتر است یا به محیط پیرامون سازمان؟
• میزان درک شما از پیرامون سازمان تا چه حدی است و تا چه حد این تغییرات قابل کنترل است ؟
• نوع فرآیند های داخلی شرکت از چه نوعی است؟
با توجه به پرسشهای فوق ۴ فرض زیر مورد بررسی قرار گرفت:
H1: تغییرات از نوع بنیادی است H2: توجه مدیران به پیرامون سازمان بیشتر از داخل سازمان است
H3: میزان درک مدیران از خارج از سازمان کم و محیط غیر قابل کنترل است H4: نوع فرآیندهای داخلی شرکت از نوع منطقی است
• عوامل مورد بررسی
عوامل مورد بررسی عوامل معروف به STEEPLE یا PESTمیباشد. این عوامل عبارتند از :
عوامل سیاسی و قانونی عوامل اقتصادی عوامل اجتماعی عوامل تکنولوژیکی
مقررات زیست محیطی و محافظت از آن رشد اقتصادی توزیع درآمد میزان هزینه های دولتی برای تحقیقات
سیاستهای مالیاتی نرخ سود و سیاستهای پولی دولت نحوه توزیع هرم جمعیتی و توزیع جغرافیایی جمعیت میزان تمرکز صنعت در تلاشهای فنی
مقررات تجارت بین الملل و محدودیتها ( تحریمها) هزینه های دولتی میزان جابجایی نیروی کار اختراعات و بسط و گسترش
مقررات تحمیلی به قرارداد از قوانین کلی سیاستهای جهت کاستن از بیکاری تغییرات در شیوه زندگی نرخ انتقال تکنولوژی
مقررات حمایت از مصرف کننده نرخ ارز سطح س

واد میزان مصرف انرژی و هزینه های مربوطه
قانون کار نرخ تورم مد (تغییرات) در صنعت اطلاعات
سازمانهای دولتی و نگرش آنها مرحله دوران زندگی شرکت تامین اجتماعی اینترنت
مقررات مربوط به رقابت میزان اعتماد و اطمینان مشتری شرایط زندگی (تغییرات)تکنولوژی موبایل
ثبات سیاسی
مقررات مربوط تامین امنیت کارکنان و کار ( Safety Regulations)

• مدل پیشنهادی تحقیق

شکل ۷ مدل تحقیق

توضیح مدل پیشنهادی : چون تعداد شرکتهای EPC فعال در صنعت پتروشیمی کم است بنابراین ضمن مصاحبه تعیین میشود که نوع تغییرات چگونه است ( تدریجی یا بنیادی) و درک آنها از محیط چه اندازه است سپس با درک میزان توجه آنها به داخل یا خارج سازمان محل استقرار شرکت در مدل کوئین معیین میگردد. نوع فرآیندهای داخلی شرکت بیانگر نوع استراتژط آن در مدل مینتزبرگ است. این انتخاب ما را به بررسی عوامل خارجی هدایت میکند. با بررسی عوامل خارجی ، میزان اهمیت نسبی هر کدام معیین میشود.
• تجزیه و تحلیل داده ها
جهت تعیین عوامل موثر بر کنترل استراتژیک شرکتهای EPC فعال در صنعت پتروشیمی و با استفاده از مدل پیشنهادی میباست بدوا” معین گردد گه نگرش مدیران ارشد نسبت به نوع تغییرات پیرامونی ، محل توجه اصلی مدیران ( داخل و یا بیرون سازمان) ، میزان درک مدیران از بیرون سازمان و نوع تغییراتی که در بیرون سازمان در حال رخ دادن است مورد بررسی قرا گیرد . به همین منظور پرسشنامه اولیه با ۴ سوال اساسی زیر تهیه شد و طی مصاحبه هایی با ۱۳ نفر از مدیران ارشد شرکتهای EPC تکمیل گردید :
سئالات عبارت بودند از :
۱ به نظر شما نوع تغییراتی که در محیط پیرامون سازمان در حال رخ دادن است از نوع تغییرات بنیادی است یا تدریجی؟
۲ توجه شما به عنوان مدیر به داخل سازمان بیشتر است یا به محیط پیرامون سازمان؟
تحلیل این سوال نیز مانند سوال اول صورت می‌گیرد.
۳ میزان درک شما از پیرامون سازمان تا چه حدی است و تا چه حد این تغییرات قابل کنترل است ؟
۴ نوع فرایند های داخلی شرکت از چه نوعی است؟

با توجه به نتایج بدست آمده از مصاحبه و تحلیل آماری و براساس مدل مینتزبرگ نتیجه گیری گردید که میبایست توجه مدیران معطوف به عوامل خارجی باشد.
• پرسشنامه دوم
در پرسشنامه دوم عوامل خارجی مورد بررسی قرار میگیرد تا میزان اهمیت آنها برای کنترل استراتژیک معین گردد .
• امتیاز دهی متغیرها

برای امتیاز دهی متغیرها از میانگین ساده برای هر مت

غیر استفاده ‌شد. در هر قسمت از میانگین کل خصوصیات بعنوان معیاری برای پر اهمیت یا کم اهمیت بودن عامل استفاده ‌شد.
• نتیجه گیری
با توجه به محاسبات و تجزیه و تحلیل انجام شده در فصل چهارم میتوان عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکت های EPC به سه دسته مختلف( پر اهمیت، با اهمیت متوسط و کم اهمیت) تقسیم نمود
• دسته بندی عوامل از نظر میزان توجه مدیران

برای انجام این کار از روش طبقه بندی استفاده ‌شد. طبقه بندی از روش‌های مختلفی قابل انجام است که در این قسمت از روش K means برای انجام آن استفاده شد.
توسط این روش عوامل از نظر میزان توجه مدیران به سه گروه پر اهمیت، متوسط و کم اهمیت تقسیم می‌شوند که این سه گروه عبارتند از:
جدول ۴ : دسته بندی عوامل
عوامل پر اهمیت عوامل با میزان اهمیت متوسط عوامل کم اهمیت
سیاستهای مالیاتی مقررات حمایت از مصرف کننده مقررات زیست محیطی و محافظت از آن
مقررات تجارت بین الملل و محدودیتها ( تحریمها) مقررات مربوط به رقابت مقررات تحمیلی به قرارداد از قوانین کلی
ثبات سیاسی رشد اقتصادی قانون کار
مقررات مربوط تامین امنیت کارکنان و کار ( Safety Regulations) هزینه های دولتی سازمانهای دولتی و نگرش آنها
نرخ سود و سیاستهای پولی دولت سیاستهای جهت کاستن از بیکاری سطح سواد
نرخ ارز مرحله دوران زندگی شرکت تامین اجتماعی
نرخ تورم توزیع درآمد میزان مصرف انرژی و هزینه های مربوطه در طرح پروژه
میزان اعتماد و اطمینان مشتری نحوه توزیع هرم جمعیتی و توزیع جغرافیایی جمعیت (تغییرات) در صنعت اطلاعات
میزان جابجایی نیروی کار تغییرات در شیوه زندگی اینترنت
نرخ انتقال تکنولوژی شرایط زندگی
میزان هزینه های دولتی برای تحقیقات
میزان تمرکز صنعت در تلاشهای فنی
اختراعات و بسط و گسترش آنها
(تغییرات)تکنولوژی موبایل
• بررسی همبستگی عوامل پر اهمیت

در این بخش برای اینکه میزان و نحوه رابطه عوامل پر اهمیت را با یکدیگر بررسی کنیم. از ضریب همبستگی پیرسون ( ) و مقدار احتمال آن استفاده می‌کنیم. این ضریب معیاری جهت اندازه‌گیری جهت و بزرگی رابطه بین دو متغیر است که بصورت زیر تعریف می‌شود.

مقدار این ضریب همواره بین -۱ و ۱ است. مقدار بزرگ عددی آن (منفی یا مثبت) نشان دهنده همبستگی قوی بین دو متغیر است. مثبت با منفی بودن این ضریب نیز نشان دهنده وجود رابطه مستقیم یا عکس دو متغیر است. برای اطمینان از وجود همبستگی بین دو متغیر از آزمون زیر استفاده می‌شود.

مطابق گذشته چنانچه مقدار احتمال این آزمون کوچکتر از ۰

۱ شود فرض صفر رد خواهد شد و وجود همبستگی بین دو متغیر پذیرفته می‌شود.
در حالتهایی که مقدار احتمال کمتر از ۰۱ باشد وجود همبستگی را می‌پذیریم. برای نمایش همبستگی بین عوامل ابتدا عوامل پر اهمیت که در ابتدای گزارش قسمت کل افراد مشخص شده‌اند را با حروف اختصاری مشخص می‌کنیم.
عوامل با اهمییت جهت بررسی همبستگی بین آنها
حرف اختصاری نام عامل
F2 مقررات تجارت بین الملل و محدودیتها ( تحریمها)
F3 مقررات تحمیلی به قرارداد از قوانین کلی
F4 سازمانهای دولتی و نگرش آنها
F5 ثبات سیاسی
F6 مقررات مربوط تامین امنیت کارکنان و کار ( Safety Regulations)
F7 نرخ سود و سیاستهای پولی دولت
F8 نرخ ارز
F9 نرخ تورم
F10 میزان اعتماد و اطمینان مشتری
F11 میزان جابجایی نیروی کار
F12 سطح سواد
F13 نرخ انتقال تکنولوژی

متغیرهایی که همبستگی معنی دار از نظر آماری با یکدیگر دارند در جدول فوق مشخص شده‌اند. نحوه همبستگی نیز با مقدار ضریب همبستگی مشخص می‌شو

ند. اگر این ضریب مثبت باشد نشان‌دهنده رابطه مستقیم دو عامل و اگر منفی باشد نشان دهنده رابطه عکس بین دو عامل است.

جدول ۵-۵ محاسبه ضریب همبستگی
ضریب همبستگی
مقدار احتمال F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12
۰.۰۷
F3 0.2
۰.۵۱ -۰.۲۳
۰.۴۵
F4 0.04
۰.۸۷۵ ۰.۲۱
۰.۴۸ ۰.۰۸
۰.۸
F5 0.44
۰.۱۳ ۰.۰۳
۰.۹ -۰.۰۲
۰.۹۳ ۰.۱۸
۰.۵۵
F6 0.77
۰.۰۰۲ ۰.۵۵
۰.۰۵ -۰.۰۱
۰.۹۵ ۰.۲۱
۰.۴۹ ۰.۴۷
۰.۱
F7 0.44
۰.۱۳ ۰.۳۷
۰.۲۱ -۰.۲۵
۰.۳۹ -۰.۰۷
۰.۸ ۰.۳۱
۰.۲۹ ۰.۴۴
۰.۱۲
F8 -0.17
۰.۵۸ -۰.۱۸
۰.۵۶ -۰.۲۷
۰.۳۶ ۰.۲۰
۰.۵ ۰.۰۹
۰.۷۶ -۰.۰۹
۰.۷۵۲ -۰.۱۷
۰.۵۸

۰۶۳ ۰۰۲
۰۹۴ ۰۵
۰۰۸ -۰۰۵
۰۵۸ ۰۰۱
۰۹۵ ۰۱۷
۰۵۷ -۰۱۴
۰۶۳ -۰۲۴
۰۴۳
F10 -0.29
۰.۳۴ -۰.۰۵
۰.۸۵ ۰.۰۴
۰.۹ -۰.۲۷
۰.۳۶ -۰.۶۷
۰.۰۱ ۰.۴۳
۰.۱۴ -۰.۱
۰.۷۴ ۰.۲۲
۰.۴۶ -۰.۰۳
۰.۹۲
F11 0.12
۰.۷ -۰.۱۷
۰.۵۸ ۰.۱۲
۰.۷ ۰.۲۸
۰.۳۵ ۰.۴۸
۰.۰۹ -۰.۰۹
۰.۷۶ ۰.۲۶
۰.۳۵ ۰.۱۲
۰.۶۸ -۰.۲۳
۰.۴۵ -۰.۲۵
۰.۴۱
F12 -0.34
۰.۲۵ -۰.۰۱
۰.۹۷ ۰.۰۶
۰.۸۳ ۰.۱۶
۰.۵۸ -۰.۰۱
۰.۹۷ -۰.۰۹

۰۷۶ -۰۱
۰۷۴ -۰۳۴
۰۲۴ ۰۴۴
۰۱۳ -۰۳۹
۰۱۹ -۰۱
۰۷۳
F13 0.83
۰ ۰.۶۱
۰.۰۲ -۰.۱۶
۰.۶ ۰
۱ ۰.۵۲
۰.۰۶ ۰.۶۸
۰.۰۱ ۰.۵۹
۰.۰۳ -۰.۲۳
۰.۴۴ -۰.۲۴
۰.۴۳ -۰.۱۹
۰.۵۲ ۰.۱۴
۰.۶۲ -۰.۳۸
۰.۱۹

• نتیجه گیری

پس از بررسی نمونه آماری و براساس مدل پیشنهادی معین گردید که شرکتهای EPC به عوامل خارج از سازمان توجه بیشتری دارند. مهمترین عوامل مورد توجه عبارت بودند از :
• سیاستهای مالیاتی
• مقررات تجارت بین الملل و محدودیتها ( تحریمها)
• ثبات سیاسی
• مقررات مربوط تامین امنیت کارکنان و کار ( Safety Regulations)
• نرخ سود و سیاستهای پولی دولت
• نرخ ارز
• نرخ تورم
• میزان اعتماد و اطمینان مشتری
• میزان جابجایی نیروی کار
• نرخ انتقال تکنولوژی
در اینجا سعی میشود تا توضیحاتی در رابطه با هر یک از عوامل مذکور داده شود و به همین منظور از شکل ۸ را جهت نمایش نوع ارتباط اجزائ سازمان و نحوه ارتباط آنها با دنیای خارج استفاده میگردد .
همانطور که در شکل دیده میشود و به علت ساختار خاص پروژه های EPC در صنعت پتروشیمی علاوه بر عناصر تشکیل دهنده سازمان یعنی اهداف ( استراتژی ها) ، ساختار ، نیروی انسانی و تکنولوژی و محیط عوامل دیگری نیز وجود دارند که کل فرآیند پروژه ها را تحت تاثیر قرار میدهند. یکی از این موارد وجود یک شریک خارجی به عنوان دارنده تکنولوژی و گاهی نیز به عنوان سرمایه گزار است. وجود این شرکت خارج

ی باعث میشود تا اجزای معمول سازمان تحت تاثیر مضاعف قرار گیرند . تاثیرات مذکور میتواند به صورت زیر دیده شود:
• شریک خارجی هر پروژه تکنولوژی یا نحوه تولید هر محصول و یا هر فرآیند را در اختیار طرف ایرانی میگزارد.

• جهت امکان ارتباط با طرف خارجی نیروی انسانی با قابلیتهای ویژه تربیت شده و استفاده میگردد.
• ساختار شرکت ایرانی میلیدی به خارج از کشور صادر میگردد بنابراین نظارت کیفی خاصی بر انجام درست پروژه انجام میشود.

پس از میان عوامل مذکور بخشی از آنها بدلیل ارتباط تنگاتنگ با شریک خارجی اهمیت پیدا میکند :
• مقررات تجارت بین الملل و محدودیتها ( تحریمها)
• ثبات سیاسی
• مقررات مربوط تامین امنیت کارکنان و کار ( Safety Regulations)
• میزان جابجایی نیروی کار
• نرخ انتقال تکنولوژی

در توضیح این مطلب باید گفت :
شرکتهای خارجی که هنگام سرمایه گزاری ضمن بررسی مقررات تجارت بین الملل و محدودیتها (تحریمها) ، ثبات سیاسی کشور را نیز هنگام محاسبه ضریب ریسک سر مایگزاری در نظر میگیرند. این شرکتها بدلیل سهیم بودن در مسئولیت های پروژه بر تامین امنیت نیروی کار و همچنین میزان جابجایی نیروی کار متخصص که برای آموزش آنها هزینه شده است ، حساسیت به خرج میدهند.

عوامل دیگر کمتر به ارتباط با شریک خارجی ربط دارد :
• سیاستهای مالیاتی
• ثبات سیاسی
• نرخ سود و سیاستهای پولی دولت
• نرخ ارز
• نرخ تورم
• میزان اعتماد و اطمینان مشتری

شرکتهای EPC در صنعت پتروشیمی مانند هر شرکت انتفاعی دیگر توجه خاصی به عوامل تاثیر گزار بر بازگشت سرمایه شرکت دارند . عواملی نظیر نرخ ارز ، نرخ تورم و نرخ سود بانکی از جمله این عوامل هستند. عوامل دیگر نظیر ثبات سیاسی یا میزان اعتماد مشتریان که در تصمیمگیریهای کلان شرکت نقش دارند ، میتواتند در سروشت و به عبارت دیگر حیات و ممات سازمان نقش عمده ای داشته باشند.

شکل۸ اجزای سازمانهای EPC

• پیشنهاد

با استفاده از بررسی های انجام شده توسط کوئین پیشنهاد میگردد تا با توجه به عدم استفاده از کنترل استراتژیک رسمی ، صرفا” تعداد کمی از موارد ذکر شده فوق ، توسط شرکتها جهت بررسی غیر رسمی انتخاب شوند.
پیشنهاد فوق با توجه به موانع پیش رو در استفاده از یک سیستم کارآ کنترل استراتژیک و با توجه به پیشنهاد کوئین در استفاده بهینه از سیستم کنترل استراتژیک غیر رسمی و با توجه به نتایج بدست آمده از بررسی موردی شرک

تهای EPC فعال در صنعت پتروشیمی نیز انطباق پیدا میکند. در وضعیت فعلی که ناشی از تغییرات در ساختارهای فکری و سیاستهای کلان کشور شده است ، صرف هزینه و وقت زیاد برای ایجاد یک سیستم رسمی کنترل استراتژیک عملی به نظر نمیرسد .
براِی درک بهتر ازاین واقعیت میتوان از مدل کوئین استفاده کرد :

شکل ۳-۵ کنترل استراتژیک شرکتهای EPC فعال در صنعت پتروشیمی
زیاد تعداد معیارهای عملکرد توجه به داخل

عدم اطمینان
سرعت تغییر توجه به خارج

کم
بالا پایین
رسمیت فرآیند کنترل استراتژیک
تغییرات تدریجی تغییرات بنیادی
کنترل استراتژیک تدریجی کنترل استراتژیک بنیادی

• تحقیقات بعدی
با توجه به وسعت و امکان استفاده از کنترل استراتژیک در کنترل سایر اجزای سازمان به صورت عینی و ذهنی ، تحقیقات میتواند برای درک تاثیر این فرآیند بر سایر اجزای سازمان انجام شود.

منابع ،
• Ansoff, H. Igor (1918 -). و Corporate Strategy . NY Mc Graw-Hill 1965
• Chandler, A.D. (1962). Strategy and Structure. M.I.T. Press, Cambridge, MA.
• Daft Richard L., Management (third edition)”, Dryden Press, 1993
• Gibson, James L., John M. Ivancevich, and James H.Donnelly, Jr. Organizations: Behavior, Structure,Processes. Chicago, IL: Irwin, 2003
• John J Quinn : Strategic control , Establishing Milestones for long range planning : Michael Goold with John

J Quinn , Addison Wesley , 1993
• Kenneth Andrews The concept of corporate strategy, Homewood, Il: Dow Jones-Irwin 1971
• Luthans F., “The Contingency Theory of Management: A Path Out of the Jungle,” Business Horizons, June, 1973
• Hofer, Schendel, Strategy Formulation : Analytic Concept , St Paul: West, 1978
• Luthans, Fred. Organizational Behavior. Boston, MA: McGraw-Hill Irwin, 2005.
• Leavitt, Harold, “Applied Organizational

Change in Industry.” Handbook of Organizations. James G. March, ed. Chicago: Rand McNally, 1965.
• Lorange, P., Morton, M., & Ghoshal, S. (1986). Strategic Control. West Publishing: USA.
• Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., “Strategy, Blind Men and the Elephant”, Financial times, September 27,1998
• Mintzberg, H. (1987). Crafting strategy, Harvard Business Review, (July-August), 66-75.
• Mintzberg, H. (1988). Opening up the definition of strategy, in Quinn, J.B., Mintxberg, H., and James, R.M. (eds.). The Strategy Process. Prentice Hall, Englewood Cliffs, pp.13-20.
• Mintzberg, H. (1990). The design school: reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic Management Journal, 11, 171-195.
• Mintzberg, H. (1994). The rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall: USA.
• Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of unstructured decisions. Administrative Science Quarterly, 21, 246-275.
• Strategy and Structure : Chapter in the history of Industrial Enterprise ( Cambridge: MIT Press 1962)
• Porter Michael, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1998, Free press
• Peter M. Blau and W. Richard Scott , Formal Organizations , A Comparative Approach
Stanford University press , 2003
• Philip Selznick, LEADERSHIP IN ADMINISTRATION: A Sociological Interpretation Evanston, IL: Row, Peterson, 1957 ©۲۰۰۰ Edward G. Rozycki
• “Sloan Management Review”, 1999
• “Strategy Safari: A Guided Tour Trough the Wilds of Strategic Management”, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 1998
• “Strategy, Blind Men and the Elephan

t”, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 2003
• “Strategic Management – Competitiveness and Globalization”, M.A. Hint, R.D. Ireland, and R.E. Hoskisson, 2001
• “Strategy and the Delusion of Grand Designs”, John Kay, 2